15 søjler til god ledelse Skab forretning med stærke relationer

Transkript

1 15 søjler til god ledelse Skab forretning med stærke relationer e-bog til selvstudium For ledere af mindre virksomheder Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 1

2 Indhold: INDLEDNING... 3 God ledelse... 3 DIG SELV OG PERSONALET... 5 Søjle 1: Tillid... 6 Søjle 2: Personlige drivkræfter / personprofil Søjle 3: Rekruttering Søjle 4: Motivation Søjle 5: Målstyring Søjle 6: Coaching Søjle 7: Feedback Søjle 8: Situationsbestemt ledelse Søjle 9: Kommunikation DIG SELV OG ORGANISATIONEN Byg et sundt grundlag for din virksomhed Søjle 10: Formål Søjle 11: Langsigtede mål Søjle 12: Strategien - vores vej mod de langsigtede mål Søjle 13: Organisering (Roller) Søjle 14: Politikker (leveregner for adfærd, konflikter, feedback, videndeling) Søjle 15: Samarbejde OPSUMMERING AF BOGEN: SÅDAN ARBEJDER DU MED MATERIALET Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 2

3 INDLEDNING I denne e-bog om god personaleledelse finder du mine nøje udvalgte nedslag i det omfattende materiale, jeg har arbejdet med gennem årene som ledertræner og konsulent. Det har naturligvis været nødvendig at skære i det mægtige stofområde, og kun de allervigtigste temaer er taget med. Personligt har jeg gennemført mere 1000 sparringsmøder i virksomhederne i forbindelse med længerevarende lederuddannelsesforløb. e-bogen er lavet med henblik på selvstudium, så du selv kan forbedre din ledelse. Den er også velegnet som afsæt for personlig sparring, hvis du har behov for ekstra støtte og vejledning. Hvert ledelsestema præsenteres kort og præcist, og jeg har tilknyttet konkrete værktøjer, som du selv kan arbejde med samt stillet spørgsmål, så du kan reflektere og finde nye ideer til din ledelse. Materialet henvender sig primært til ledere af mindre virksomheder. Du er måske indehaver eller leder af et autoværksted, en tømrer- og snedkervirksomhed, en it-virksomhed, en murervirksomhed, et bådværft, et bageri, en el- og vvs virksomhed, et produktionsvirksomhed, en servicevirksomhed, et gartneri, en butik eller en anden af de andre mange tusinde små og mellemstore virksomheder i Danmark. E-bogen indeholder 15 søjler til god ledelse, der hver især tjener bogens formål: At skabe forretning med stærke relationer Download af e-bogen er gratis. Lidt om mig selv: Jeg er medstifter af Knudsen Syd, et konsulentfirma der arbejder med strategi, samarbejdsprocesser og ledelse. Oprindeligt uddannet lærer og marketingagent fra IBM Danmark A/S, senere lederuddannet fra Leadership Management International. Jeg har over 30 års erhvervserfaring primært med pædagogik, salg og ledelse, og var i 2008 blandt de ti bedst sælgende LMI sparringspartnere i verden. Du kan se mere om Erik Ryberg her: God ledelse God ledelse handler om, hvordan du omgås mennesker, og hvor dygtig, du er til at styrke relationerne til alle dem, du samarbejder med i hverdagen. Det er både dine medarbejdere, dine kunder, dine samarbejdspartnere og alle dine andre interessenter. Mange bliver ledere fordi de er dygtige til deres fag, men uden nødvendigvis at have lært ret meget om god ledelse. Springet til leder sker ofte i forbindelse med en forfremmelse, eller fordi du bliver selvstændig. At deltage i langvarige, tidskrævende og dyre lederkurser kan være vanskeligt for travle ledere. Denne e-bog kan være en god hjælp til at komme godt i gang. Godt begyndt er som bekendt halvt fuldendt. Og hvis du arbejder målrettet og vedholdende, kan du nå rigtig langt. Du bestemmer selv hvor langt. Når du er leder, skal du på en gang være fagperson og leder af organisationen i virksomheden. Du skal tage ansvar for begge dele. De 15 søjler til god ledelse giver dig inspiration til at lede din organisation. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 3

4 De overordnede mål for ledere er i bund og grund de samme. Ledere skal: formidle virksomhedens formål - også kaldet mission sætte langsigtede mål - også kaldet vision udarbejde og gennemføre strategien gøre det klart hvilke roller de enkelte medarbejdere har - også kaldet organisering udarbejde politikker for samarbejde, service og omgangsformer lede relationerne mellem både dine medarbejdere, dine samarbejdspartnere, dine kunder, dine leverandører, dine ejere, dit bagland m.v. Det allervigtigste for en god personaleleder er, at du kan lide mennesker og interesserer dig ærligt for deres ve og vel både på arbejdet og i deres fritid. Du skal kunne lide at omgås mennesker. Du må ikke synes, at det er spild af tid, og at det forstyrrer at blive involveret i hverken personlige forhold eller eventuelle konflikter o. lign. Det er også lederens opgave. Hvis du helst vil fordybe dig i fred og ro i dine egne opgaver, vil du sikkert trives bedst som faglig specialist eller ekspert. Dem er der også i høj grad brug for i virksomhederne. For at fungere effektivt i lederrollen skal du som fagperson foretage nogle valg angående dine roller i virksomheden, dine prioriteringer som leder og de værdier, du vil leve efter. Du skal vide, hvem du selv er, og hvad du vil både personligt og som en del af organisationen. Uden denne selverkendelse er det svært at få tingene til at fungere effektivt. Succesfuld ledelse bygger på en konsekvent og konstruktiv holdning til dig selv og andre mennesker, og til hvordan de skal behandles. God ledelse handler om stærke relationer mellem mennesker. Det er derfor vigtigt, at du kender dine egene styrker og svagheder i forhold til den opgave, du skal løse som leder. Hvad er du god til? Hvad skal du blive bedre til? Hvad skal du uddelegere eller outsource til andre? Effektive ledere beskæftiger sig med at udvikle, strukturere og forbedre forholdene i og for virksomheden snarere end med de daglige rutiner, når opgaven er vundet. De tager beslutninger, uddelegerer ansvar og opmuntrer andre ved at støtte dem og skaber fælles motivation og ansvarsfølelse. Evnen til at skabe motiverende rammer og godt samarbejde en vigtig kompetence som leder. Din rolle som leder er at lede og fordele arbejdet ikke nødvendigvis at udføre det og samtidig at respektere, at opgaverne kan løses på andre måder, end du selv ville have gjort - i det mindste så længe de bliver udført kvalitetsmæssigt i orden og til tiden. Det er sjældent et enmandsjob at drive en virksomhed. En succesfuld leder er ikke noget, man er, men noget, man bliver. Hvordan kan det være, at nogle mennesker opnår bedre resultater og tjener flere penge - uden nødvendigvis at arbejde mere, måske endda mindre? En fordobling af din viden eller dine personlige kvalifikationer vil ikke nødvendigvis fordoble din effektivitet og din værdiskabelse for virksomheden. Det er tit små justeringer i viden og kunnen, der gør hele forskellen. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 4

5 Et eksempel fra sportens verden viser noget om det. En ishockeymålmand, der har en redningsprocent på 95 får ofte en meget højere løn, end en med en redningsprocent på 85, selvom forskellen reelt kun er et reddet skud ud af 10. Selv en lille forbedring af din præstation som leder kan således forøge din effektivitet og værdi for firmaet mange gange. Derfor er det altid en god investering at bruge tid på forbedring af din ledelse. Brug denne e-bog til dette vigtige arbejde. Hvor meget af din arbejdstid skal du bruge på ledelse? Du kan bruge illustrationen om ideel tidsstruktur til at vurdere, hvor meget af din tid, du skal og vil bruge på ledelse og udvikling af din ledelse i forhold til driften. Øverste ansvarlige ledelse 90% 10% Adm. Leder Ledelse Mellemleder Drift Gruppeleder 30% 70% Et par postulater: Det er en almindelig norm, at det kræver ti tusind timers træning at udvikle en færdighed til ekspert eller mesterniveau. Dette gælder for både fagpersonen og lederen. Det er en almindelig norm, at det kræver minimum 21 gentagelser at ændre en vane. Talent kan defineres som evnen til at træne intensivt og lære af sine fejl. Tag en tænkepause og tænk over det, du lige har læst og lav notater: Tænkeboksen: Hvad gør du i praksis? Overvej følgende spørgsmål: Hvad er dine vigtigste ledelsesopgaver? Hvordan leder du arbejdet? Giv eksempler Hvornår er du leder? Hvornår er du kollega? Hvad er årsagen til, at det er skruet sådan sammen? Hvilke forventninger har du til dig selv som leder? Hvilke forventninger har medarbejderne til dig som leder? Hvordan ved du det? Hvordan kan du leve op til både medarbejdernes og dine egne forventninger? DIG Hvordan SELV OG er PERSONALET din tidsfordeling mellem ledelse og drift nu? Hvad skal den optimalt være? (Brug skemaet ovenfor) Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 5

6 Alle ledere med personaleansvar har det tilfælles, at de arbejder gennem mennesker for at opnå ønskede resultater. En leder skal med andre ord skabe resultater sammen med andre. Det kræver stærke relationer mellem lederen og menneskene i og omkring virksomheden. Jo stærkere, jo bedre. Indgående kendskab til og respekt for de mennesker, du laver forretning med er afgørende for succes. Hvert af de 15 søjler til god ledelse anviser veje til at styrke relationerne. Søjle 1: Tillid Generelt motiveres de fleste mennesker af tillid. Det er naturligvis et værdibaseret synspunkt. Der er således også nogle, der hylder andre principper, som fx at tillid er godt, men kontrol bedre. (Citatet tillægges Lenin). Min erfaring viser tydeligt, at et grundelement i god ledelse er tillid. De ledere, der viser tillid til deres ansatte og deres omverden er dem, der opnår størst opbakning og bedste resultater. Hvorfor er tillid så interessant at fokusere på? En del af svaret ligger i, at man i langt højere grad i dag er afhængig af den enkelte medarbejders selvstændige ageren og brug af viden. Vi ved fra forskning, at den selvstændige ageren fremmes af tillid og ikke af kontrol. En anden del af svaret er medarbejdernes stigende efterspørgsel på fleksibilitet og individuel tilpasning. Det har resulteret i, at ledere har set en mulighed i tilpasse arbejdsrammer og lederstil til nutidens medarbejdere. Derfor er løsninger, der både fastholder styringen, og som samtidig motiverer og involverer medarbejderne sat i højsædet. Disse udfordringer har ført til en øget interesse for brugen af tillid som organisatorisk og ledelsesmæssig værdi. Og med rette, for tillid har bevist at have en lang række organisatoriske fordele: Mindsker behovet for kontrol (uden at det går ud over kvalitet og produktivitet) Kitter medarbejderne sammen og styrker dialogen og samarbejdet Giver større handlefrihed og derved øget fleksibilitet og tilfredshed Forfatteren til selvledelsesbestselleren 7 gode vaner Stephen R. Covey hævder, at tillid er menneskets største motivationsfaktor. Mennesker er forskellige. Vi ser ikke verden, som den er, men som vi er. Vi ser altså verden forskelligt, fordi vi hver især ser og opfatter gennem vores helt eget, unikke verdensbillede, som er dannet af vores forskellige baggrunde og erfaringer. De værdier og holdninger, der styrer din adfærd, er helt dine egne. Vi kan kalde det dit indre kompas, som sætter retning for dig i din adfærd og dine beslutninger. Dette kompas sammen med dine antagelser om menneskers natur, dit menneskesyn, påvirker i meget høj grad den måde, du er leder på. Det er meget vigtigt at være bevidst om denne sammenhæng. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 6

7 Dit menneskesyn danner baggrund for din ledelsesstil, og din ledelsesstil indikerer, hvor meget styring og kontrol du bruger i din ledelse. Douglas McGregor har opstillet en teori, der omhandler dette. Den går ud på, at du får, hvad du forventer. Hvis du fx forventer, at dine medarbejdere er dovne og kun gør det, de bliver betalt for, ja så er der også stor sandsynlighed for, at du også får netop den type medarbejdere. Hvis du derimod forventer, at dine medarbejdere gør deres bedste uden at skulle presses og kontrolleres, ja så får du også den type medarbejdere. McGregor opdeler menneskesynet i X og Y således: X menneskesyn Y - menneskesyn Lederen opfatter sine medarbejdere som Lederen tror på medarbejderens virkelyst og dovne ansvarlighed Lederen tror ikke på medarbejderens ansvarligheder, hvis arbejdet er stimulerende Lederen tror, at medarbejderne gerne arbej- Lederen tror, at medarbejderne er uvillige Lederen tror, at medarbejderne søger selvstændighed og ansvar til at tage initiativ Lederen ønsker at kontrollere sine medarbejderver og er ideskabende Lederen tror, at medarbejderen tager initiati- Lederen foretager selv planlægning, koordinering og kontrol problemløsende Lederen tror, at medarbejderen er kreativt Lederen påtaler ofte fejl Lederen forklarer, motiverer og uddelegerer Lederen tror, at medarbejderen udelukkende går på arbejde for at tjene penge Lederen roser og giver konstruktiv kritik Lederen følger konstruktivt op Lederen inddrager medarbejderne i beslutninger Begge menneskesyn og holdninger bliver meget let til selvopfyldende profetier. Hvis vi accepterer teori X, vil den logiske ledelsesstil være: En vejs kommunikation Strategisk planlægning alene fra ledelsen Beslutninger træffes udelukkende på topniveau Instruktioner gå nedad til medarbejderne (kun rapportering går opad) Hvis vi accepterer teori Y, vil den logiske ledelsesstil være: To vejs kommunikation Opmuntrer medarbejderne på alle niveauer, så de får lejlighed til at fastsætte mål, planlægge og tage beslutninger Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 7

8 Lars Kolind. Tidligere direktør for Oticon, bestyrelsesformand, forfatter, iværksættermæcen m.v. siger: For mig at se, er der utrolig meget pladder, når folk taler om værdibaseret ledelse. Der er ti begreber, der kan dække værdibaseret ledelse i stort set alle virksomheder, og efter min mening er det altså det værste pladder. Derfor vil jeg godt komme med et bidrag til, hvordan man kan lave værdibaseret ledelse, der flytter noget, og som betyder noget for både virksomheden, for ledelsen og for medarbejderne. Det gør man ved at skelne mellem tre forskellige ting, antagelser, normer og forventninger. Antagelserne er ledelsens og dermed virksomhedens menneskesyn. Det er altså de antagelser, de gør om medarbejderen; fx antager ledelsen, at medarbejderne gør deres bedste, det bedste, de kan? eller antager de, at medarbejderne gør det minimum, de er betalt for i henhold til overenskomsten. Det er meget, meget vigtigt, om man antager det ene eller det andet. Og man kan også sige, at antager man at medarbejderne i virkeligheden ikke ønsker forandringer eller er imod forandringer eller antager man, at medarbejderne i virkeligheden godt forstår, at forandringer simpelthen er nødvendige i en moderne virksomhed, at der skal ske ændringer hele tiden, fordi der er ændringen i markedet, teknologi og opgaver og alt muligt, der ændrer sig, og derfor skal der forandringer til, og at medarbejderne ønsker aktivt at deltage. Og der er det meget vigtigt, at ledelsen gør op med sig selv, hvad man i virkeligheden har af antagelser. Og antagelser kan være sande eller falske, og de er selvfølgelig til diskussion, det siger sig selv. Men lad det lige ligge et øjeblik. Det næste er så, at ledelsen må gøre sig klart, hvad er det for en dagligdag, hvad er det for nogle normer, som afspejler de der antagelser. Hvis man fx siger, at ens menneskesyn er, at man antager, at medarbejderne møder på arbejdet for at gøre deres bedste, så vil man jo ikke indføre alle mulige kontrolmekanismer, som skal sikre, at de gør det minimum, de er betalt for. Nej, så skal man tvært imod friste dem på alle mulige måder ved at give dem frihed og spændende opgaver og retning og frugt kl. tre osv., sådan at de faktisk KAN gøre deres bedste. Og på samme måde de normer, der hører til de antagelser om, at forandringer er nødvendige, og at de gerne vil være med til dem, det er jo også en norm om, at man inddrager medarbejderne i forandringerne, man tager dem aktivt med, forklarer dem, hvorfor vi skal gøre det og diskuterer med dem, hvorfor det er nødvendigt, og hvordan vi skal løse det. Det er den norm, der er nødvendig, når man så at sige skal leve op til den antagelse, det menneskesyn, man selv har anlagt. Når så ledelsen har bragt overensstemmelse mellem det menneskesyn, den har, og den virkelighed, den dagligdag, de normer, som afspejler det, så kan ledelsen med en vis rimelighed sige, at så er der også noget, vi forventer af medarbejderne, og det, vi forventer, det er, hvis man har antagelsen om, at man yder sit bedste, og man frister medarbejderne på alle måder til at gøre det, så kan man også forvente af medarbejderne, at rent faktisk også gør det. Og hvis der altså er nogen, der har den holdning, at det ikke gælder om at yde sit bedste, at man bare skal lave så lidt som muligt og se at komme så hurtigt hjem som muligt osv. osv.; jamen så skal ledelsen simpelthen sige til dem: Ved I hvad? Så skal I simpelthen finde en anden virksomhed at arbejde i. Fordi der er masser af virksomheder, der er indrettet på den måde. Så hvis medarbejderne ikke går aktivt og positivt ind i de der forandringer, så må ledelsen altså sige til dem: Ved I hvad? Så skal I altså finde et andet sted at arbejde. Fordi her prøver vi at arbejde aktivt og at gøre forandringer til en styrke for os osv. Se det, der er ledelsens opgave, det er, at formulere det her og indføre det. Men det er også at skabe konsensus om det. Og der kan man ikke regne med, at medarbejderne altid er 100 % enige med ledelsen. Og der må ledelsen også give sig, og man må finde den konsensus, så man kan sige: Nu er det ikke bare ledelsens menneskesyn, det er ikke bare ledelsens antagelser, normer og forventninger. Det er Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 8

9 faktisk hele virksomhedens. Og dermed opstår der faktisk en psykologisk kontrakt mellem ledere og medarbejdere, hvor lederen leverer, sådan at virksomheden fungerer sådan, og medarbejderne lever op til de forventninger, de antagelser, der nu er. Her er min påstand, at hvis man kan det, så kan man faktisk undvære 80 % af al traditionel ledelse. Folk kan simpelthen godt finde ud af det selv. Og lederne, de kan så blive frigjort fra at piske medarbejderne til at lave det, de er gode til. De er nemlig typisk blevet forfremmet til leder, fordi de er gode specialister, og det kan de så gøre igen. Og det, der er mit råd til dig og din organisation er, at prøve at snakke med dine kollegaer om det, snakke med din leder om det, og hvis du er leder, så snakke med dine medarbejdere om det. Det er fantastisk spændende både at arbejde i og lede en værdibaseret organisation. Rigtig god fornøjelse. Erik Ryberg: Da jeg på et tidspunkt underviste en 7. klasse i forskellige styreformer, havde jeg tre kvikke fyre fra seminariet i praktik. De ville gerne afprøve en ide om at illustrere forskellige styreformer - demokrati, teokrati, diktatur m.v. - ved at praktisere disse i klasseværelset. Jeg indvilligede i eksperimentet. De forskellige styreformer blev praktiseret, som de ville fungere i et klasseværelse, og diktatur blev selvfølgelig illustreret med klare ordrer med belønning og straf. Til min store overraskelse var der to piger, der efterfølgende ytrede, at de da egentlig synes, diktatur var det bedste. Her fik de at vide, hvad de skulle gøre, og de var ikke tvunget til at tage stilling til, hvad der var rigtigt og forkert. Det fik de klart at vide. Altså her kunne de læne sig tilbage og gøre, hvad de fik besked på og være fri for andet ansvar end at parere ordrer. Det er ikke alle mennesker, der trives med ansvar og frihed. Men langt de fleste gør! En tømrermester, der har foretaget nogle skift i retning af mere tillid og selvstændighed, siger: Hver svend er nu sin egen selvstyrende gruppe. Jeg er den, der får opgaverne i hus og laver aftaler med kunderne og så tager svendene over. Jeg uddelegerer opgaverne hver morgen og hører så ikke noget, før opgaven er løst, med mindre der opstår problemer. De har hele ansvaret for opgaven og bestiller selv alle materialer, ligesom de på mobile enheder kan styre arbejdssedler, kvalitetssikring og materialeforbruget digitalt, direkte fra arbejdspladsen. Tidligere var der utroligt meget papirarbejde; det kører via vores it og kommunikationssystem i dag. Jeg ved, at det, vi gør, er enestående i vores branche. Og jeg har også haft svende til ansættelsessamtale, som sagde nej tak til at være så selvkørende. Så det kræver nogle specielle og engagerede medarbejdere at lægge så meget ansvar ud til dem. Til gengæld har jeg fået nogle medarbejdere, der virkelig føler sig som en del af virksomheden, og nyder det lige så meget, som jeg gør. Det er naturligvis afgørende, at medarbejderne vil det og gør sig fortjent til tillid og selvstændighed både fagligt og personligt. Det kan der arbejdes målrettet med i fx Situationsbestemt Ledelse (Se Søjle 8) Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 9

10 Test dit menneskesyn og din ledelsesstil. Hvad gør du i praksis? De følgende udsagn repræsenterer de oftest forekommende måder at se på andre mennesker på vore arbejdspladser. Overvej hver påstand og marker derefter med et kryds på skalaen, hvad der svarer bedst til din egen opfattelse. X Mennesker er i bund og grund dovne Mennesker er kun interesserede i det, der er til deres egen fordel Afstraffelse giver resultat Mennesker er ikke interesseret i deres arbejde Mennesker er uærlige Y Mennesker synes om at arbejde og glædes over fremtiden Mennesker er interesserede i firmaet og andre mennesker Afstraffelse virker oftest modsat dets formål Mennesker interesserer sig for deres arbejde Mennesker er ærlige Mennesker er selviske Disciplin og kontrol giver de bedste resultater Mennesker er ligeglade med, hvordan det går med virksomheden Mennesker vil ikke tage et ansvar Mennesker er åbne ved kontakt med andre Mennesker fungerer bedst under fuld frihed Mennesker bekymrer sig om, hvordan det går med virksomheden Mennesker tager gerne et ansvar Tænkeboksen - Dit menneskesyn og din ledelsesstil Tag en tænkepause og tænk over det, du har lært og lav notater. Er dit menneskesyn overvejende X eller Y? Hvilken indflydelse har det på din ledelsesstil fx dikterende, delegerende, støttende eller konsulterende? Hvilken indflydelse har det på dine beslutninger? Hvilken indflydelse har det på behandlingen af dine medarbejdere? Hvad kan du med fordel arbejde på at udvikle/ændre? Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 10

11 Søjle 2: Personlige drivkræfter / personprofil Din personlighed med de opgaver og roller, du foretrækker i dagligdagen, er skabt gennem dine arveanlæg og dine erfaringer. På arbejdspladsen er nogle roller defineret på forhånd gennem vores jobfunktion og faglighed. Disse roller er som regel synlige, kendte og accepterede. Andre roller er mere afhængige af vores personlige egenskaber og interesser. Vi kan sige, at vores personprofil styrer, hvilke opgavetyper, funktioner og roller vi foretrækker og mere eller mindre ubevidst vælger at udføre. Et eksempel kan være rollen som administratoren, der er fortaler for systemer, regler og stabilitet, arbejdshesten, der altid går forrest for at skabe resultater og aldrig giver op, idemageren, der ønsker konstant forandring og tilpasning i forhold til kunderne, hyggeonklen, der er god til sociale sammenhænge og ønsker en god stemning. Disse roller er ikke nødvendigvis tydelige, men vi bruger dem alligevel i dagligdagen. Konflikter kan opstå, når de forskellige personprofilers drivkræfter kolliderer. Fx når idemageren er utålmodig over for den mere forsigtige administrator, og arbejdshesten er utålmodig over for den meget talende hyggeonkel. Idemageren synes måske, at administratoren stopper kreativiteten. Arbejdshesten synes måske, at den sociale spilder tiden med for megen udenomssnak. Dette er kun et par få eksempler af uendeligt mange. Der kan ligge megen forståelse af forskelligheder og konflikter i at øge bevidstheden om personprofiler. Det kan være en genvej til forståelse af den nødvendige forskellighed at arbejde med profilanalyser. Øget kendskab til hinanden styrker relationerne og samarbejdet. Formålet med at analysere personprofiler er at beskrive nogle typiske træk ved mennesker, som påvirker hvordan de motiveres, trives, arbejder, præsterer og fungerer sammen med andre mennesker. Ikke at putte dem i kasser, da alle personer er unikke, forskellige og komplekse. Der er udviklet et utal af test, der kan medvirke til at analysere og beskrive profiler. Du kan bruge den opnåede viden til at forstå forskellighed og vende den til noget positivt og til bedre at forstå og håndtere konflikter. De mange psykologiske test, der efterhånden er på markedet, henter alle deres begrebsapparat og udspringer fra det samme sted. De er alle funderet i primært adfærdspsykologien, der i mere end hundrede år har forsøgt at beskrive personligheden ud fra nogle fælles træk, der er nedlagt i os alle. Her kan du få en lille smagsprøve på Adizes minitest: Dr. Ichak Adizes, Ph.D arbejder med fire forskellige foretrukne roller, der selvfølgelig findes i et utal af personlige kombinationer. Disse beskrives her kort: Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 11

12 A-rollen Administratoren/Bureaukraten Drivkraft: Metode Administratoren baserer sine handlinger på at være kortsigtet effektiv og står for, at der skabes stabilitet, struktur og kontrol. En administrator er fortaler for systemer af enhver slags. Arbejdet handler mest om indføring af regler og paragraffer, der desværre kan virke meget dæmpende på alle tegn på nytænkning. Administratoren elsker hierarki i organisationen, og går ind for en klar kommandovej og vil gerne have alt på skrift. P-rollen Producenten/Arbejdshesten Drivkraft: Motor Producenten er kortsigtet effektiv. Energien er synlig og rettes konstant mod målet. En producent er ekspert på sit arbejdsområde - meget engageret, men er ikke så god til at lade sin begejstring smitte af på andre. Han eller hun lægger uanede timer på arbejdet, og er den første til at komme og den sidste til at gå. En producent træder altid til, hvis nogen har problemer med at nå sine opgaver, men er dårlig til at uddelegere sit eget arbejde. I-rollen Integratoren/Hyggeonklen m/k Drivkraft: Relationer Integratoren ønsker en god stemning, hvor alle høres. Processen og det langsigtede perspektiv er vigtig. Integratoren er rigtig god til sociale sammenhænge, hvor der er konflikter at undgå. Han eller hun har politisk sans og er god til at se samarbejdsmuligheder og parter med fælles interesser, der kan bringes sammen. Integratoren kan desværre være en "pleaser", der ændrer mening midt i en sætning, hvis han eller hun undervejs fornemmer, at stemningen er imod. E-rollen Entreprenøren/Brandstifteren Drivkraft: Udvikling Entreprenøren ønsker konstant forandring og tilpasning i forhold til kunderne, således at der kan leveres optimal service. En entreprenør er iværksættende og visionær, og stiller konstant spørgsmål til arbejdsgangen og hvilke projekter, der arbejdes med, og hvordan de løses. Han eller hun holder sig ikke nødvendigvis inden for arbejdspladsens fastlagte rammer, men udfordrer dem, og har mange ideer og visioner om de opgaver, arbejdspladsen bør lave, og de metoder, den bør anvende. På næste side kan du prøve en lille gratis Adizestest. Advarsel: Testen er kun en lille smagsprøve, der naturligvis ikke giver et nært så dækkende og nuanceret billede, som en professionel, it-baseret test med professionel tilbagemelding gør. Pas derfor på ikke at konkludere alt for kategorisk på dette spinkle grundlag! En af de bedste professionelle profilanalyser er fra Incondia. Knudsen Syd bruger disse i personlig udvikling, teamudvikling og rekruttering. Her betaler du for materialet, it behandlingen og en personlig tilbagemelding fra en autoriseret sparringspartner. Dette er vigtigt for tolkningen af testen, og gør den mere anvendelig og udviklingsorienteret for dig. Adizes minitest: Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 12

13 Påstand: Hvis fx spørgsmål 1 Stemmer i høj grad, skriver du 4 i søjlen ud for spørgsmålet. Pointværdi: 1. Jeg kommer hurtigt i gang med opgaver og bliver utålmodig, hvis diskussionerne bliver for lange 2. Jeg strukturerer og planlægger omhyggeligt mit arbejde og bliver irriteret, hvis planer og skemaer overskrides 3. Jeg stimuleres af forandring og bevægelse og taber interessen, hvis dynamikken ikke holdes i live 4. Jeg er lydhør over for andres tanker og følelser og lægger vægt på at lade andre komme til orde, før beslutninger tages 5. Jeg satser hårdt på at gøre opgaver færdige og opnår hurtige, konkrete resultater 6. Jeg systematiserer mit arbejde og lægger vægt på at opstille faste regler og rutiner 7. Jeg tager ofte initiativ til nye måder at gøre arbejdet på og kan lide at søge efter nye muligheder 8. Jeg løser op for modsætninger, udreder begreber og klarlægger det, vi kan enes om i mit team 9. Jeg lægger stor vægt på at kunne måle mine resultater og irriteres, når jeg ikke ved, hvad jeg præsterer 10. Jeg er omhyggelig med detaljer og med at størsteparten gøres korrekt Stemmer i høj grad 4 Stemmer i ret høj grad 3 Stemmer til en vis grad 2 Stemmer temmelig dårligt Jeg løber gerne en risiko for at sætte spørgsmål ved ting og prøver nye måder at gribe opgaverne an på 12. Jeg gør mig umage for at lære mine medarbejdere at kende og med anerkendelse, udfordringer og støtte få dem til at føle, de er vigtige for teamet 13. Jeg er ivrig efter at bruge min tid på at præstere og spekulerer ofte på, hvordan jeg skal få min tid til at slå til 14. Jeg reagerer stærkt, når folk bryder regler og rutiner og irriteres over den usikkerhed, som så opstår 15. Jeg spekulerer ofte på, hvad vi kan gøre for at imødegå forandringer udefra og hvad, der kan udvikles hos os 16. Jeg betoner vi-følelsen hos mine medarbejdere og alle de muligheder, som vi har Når du har besvaret spørgsmålene, skal du tælle talværdierne sammen i 4 grupper således: Spørgsmål Spørgsmål Spørgsmål Spørgsmål Talværdier: Total: Talværdier: Total: Talværdier: Total: Talværdier: Total: Talværdierne omsættes til STORT BOGSTAV, lille bogstav eller intet bogstav point giver et stort bogstav (P, A, E, I). Indikerer at du i høj grad er dette point giver et lille bogstav (p, a, e, i). Indikerer at du i nogen grad er dette. 4-7 point giver ingenting. Producent (Skriv P - p eller ingenting) Administrator (Skriv A a eller ingenting) Entreprenør (Skriv E e eller ingenting) Integrator (Skriv I i eller ingenting) Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 13

14 Tag en tænkepause og tænk over det, du har lært og lav notater: Tænkeboksen: Hvad gør du i praksis? Overvej følgende spørgsmål: Hvilken af rollerne har du mest fokus på? Kan du genkende dine foretrukne roller i testresultatet? Hvor er du stærk i forhold til din rolle? Hvor kan du udvikle dig som menneske og leder? Skriv hvordan Hvor ser du dine potentielle konflikter i forhold til andre? Kan du bruge testresultatet til personlig udvikling og til skabelse af motiverende rammer for medarbejderne? Vil det forbedre dine muligheder for at tilpasse din ledelsesstil til den enkelte? Søjle 3: Rekruttering De bedste medarbejdere og det bedste team er helt afgørende for virksomhedens præstationer og succes. Derfor er udvælgelse af medarbejdere en vigtig kompetence og opgave for lederen. I dag bruges mere og mere netværk, når der skal ansættes nye folk. Nogen du kender, og nogen der kender nogen osv. Også sociale netværk som LinkedIn o. lign. bruges. Det er en rigtig god måde at rekruttere på, men der er en risiko for, at der går vane i den, og at du fokuserer for snævert på personens kompetencer. Derved risikerer du, at dine medarbejdere ligner for meget hinanden. Her er nogle områder, du kan tage med i dine overvejelser, når du skal rekruttere folk: 1. Personprofil Hvis dit team fx mangler Producenter (arbejdshesten der skaber målbare resultater) kan det betyde, at I ikke udnytter jeres potentiale for at skabe resultater tilstrækkeligt. Hvis I fx mangler Integratorer (den sociale der skaber den gode stemning og de gode relationer) kan det gå ud over sammenholdet, respekten for forskellighed og trivslen. (Se Søjle 2). 2. Virksomhedens formål Tag også virksomhedens formål med i dine overvejelser. Hvilke faglige og personlige kompetencer skal medarbejderne have for at leve op til det, I lover i formålsbeskrivelsen? Hvilket billede af virksomheden skal medarbejderen kunne tegne overfor kunder og samarbejdspartnerne? 3. Langsigtede mål Spørg: Hvilke markeder er vi på vej ind i? Hvor vil vi have, at vores forretning skal bevæge sig hen? Er der udsigt til et retningsskifte? Skal du have en helt ny og anderledes profil for at nå de langsigtede mål? Hvis målet fx er vækst, har du måske brug for flere administrative muskler for at strukturere og styre i mål. Hvis du skal ind i nye fagområder, har du måske brug for en ny faglighed. Hvis du vil organisere mere i selvstyrende teams, har du måske brug for en teamlederprofil osv. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 14

15 4. Politikker Overvej endelig om medarbejderen kan matche jeres leveregler for adfærd, samarbejde, videndeling m.v. Men snup endelig ikke den første, den bedste. Det er frygtelig dyrt og tidskrævende at tage fejl! Det har du måske allerede erfaring med? Det er lige så vigtigt at investere tid og ressourcer i af finde den rigtige medarbejder, som det er i det rigtige værktøj og produktionsudstyr. Søjle 4: Motivation Nyere forskning indenfor motivation viser, at tre faktorer er afgørende for motivationen hos medarbejderne: 1 - Autonomi forstået som den frie vilje og indflydelse på egen dagligdag, følelsen af frivillighed i forhold til trufne afgørelser og ønsket om et personligt råderum. 2 - Mestring forstået som behovet for at være god til noget, at være kompetent og fagligt respekteret. 3 - Gode relationer behovet for at have gode arbejdskammerater, ledere, kunder m.v. Den gode leder forstår at understøtte disse behov hos hver enkelt medarbejder. Det skaber engagement og resultater. Motivation skal fremelskes hos medarbejderen selv, og kan kun i begrænset omfang komme udefra i form af fx belønning og straf. Godt arbejde og god service opstår, når folk er tilfredse. Og folk er tilfredse, når de får vide rammer for at udføre deres arbejde, er fagligt respekterede og fungerer godt sammen med andre mennesker. Motivation og drivkraft har altid interesseret mennesker, og der er lavet undersøgelser og formuleret teorier siden antikken flere hundrede år før vores tidsregning. Motivationsforskningen fokuserede i mange år på at finde og isolere de ydre faktorer, der påvirker mennesker til at yde en ekstra indsats. Princippet med gulerod og pisk belønning og straf - har været en populær teori og praksis gennem århundreder. Det er først med den psykologiske forskning i forrige århundrede, at man begynder at genoverveje synet på menneskers lyst til og behov for at arbejde. I 1923 gennemfører psykolog, sociolog og professor i industriel forskning Elton Mayo nogle undersøgelser på en tekstilfabrik i Philadelphia USA. Han vil finde ud af, hvordan man kan få arbejderne til at producere noget mere. Det viser sig hurtigt, at en gulerod i form af lønforhøjelse ingen effekt har, og Mayo foreslår fabrikkens ejer, at arbejderne får mulighed for at sludre sammen i løbet af arbejdsdagen. Ejeren indfører to pauser á ti minutter i løbet af dagen, og det har betydelig effekt! Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 15

16 Mayo konkluderer, at arbejdernes tilfredshed og trivsel har stor betydning for deres produktivitet og det var starten på psykologiens bidrag til forståelsen af sammenhængen mellem medarbejdernes trivsel og effektivitet. Siden de første undersøgelser på tekstilfabrikken er der kommet en meget lang række motivationsteorier til. Disse kan op deles i to hovedkategorier. 1. Behovsteorierne de kaldes også tilfredsheds- eller indholdsteorier. 2. Procesteorierne, som forsøger at forklare, hvorfor mennesket opfører sig, som det gør, og hvordan mennesker opfatter og sanser forskelligt. Et eksempel er målstyringsteorien, der omtales senere. Den første kategori, behovsteorierne, forsøger at identificere og kortlægge de indre behov, som mennesket vil have tilfredsstillet, og gør det ud fra betragtningen, at tilfredse mennesker yder mere end utilfredse. Blandt de mest kendte behovsteorier er Maslows behovspyramide, Hertzbergs to-faktorteori og Adizes typeindikator (se Søjle 2). Når du skal skabe motiverende forhold for dine medarbejdere, har dit menneskesyn som bekendt stor betydning. Hvis du har X - menneskesyn, forventer du, at medarbejderen ikke laver noget med mindre de straffes eller belønnes. Og det er ofte lige præcis den reaktion, du får. X - lederen har de medarbejdere, han forventer. De laver ikke noget, før de ved, hvad de får ud af det, eller hvad der sker, hvis de ikke gør det. (Se Søjle 1). Der er altså nogle væsentlige problemer med gulerod eller pisk - metoden: - Medarbejderen kan miste arbejdslysten og engagementet - Præstationen bliver ikke så god, som den kan, men så god, som den forventes eller belønnes for at blive - Opgaven løses som forventet, der udøves ingen kreativitet, vises intet selvstændigt initiativ - Kontrol og straf inviterer indirekte til snyd og smutveje - Belønninger kan være vanedannende, så de mister deres effekt - Metoden kan føre til kortsigtet tænkning. Hvad kan jeg opnå hurtigst muligt med mindst mulig indsats? Erik Ryberg: Jeg har kendskab til to stort set ens vognmandsforretninger. De laver det samme kører dagligvarer ud til detailledet om natten. Den ene i den nordlige del af landet, den anden i den sydlige. De har ca. lige mange lastbiler og lige mange kunder. Den ene praktiserer en tillidsbaseret ledelsesstil, hvor det forventes, at chaufføren selv tager affære, når der opstår uforudsete problemer, og selv forsøger at finde en løsning. Løsningen støttes altid af ledelsen, og hvis der var en bedre løsning, taler de åbent om det. Den anden styres helt ned i detaljen af vognmanden selv. Det betyder, at leverancerne funger meget ineffektivt, fordi alt skal gå gennem lederen, der kommer til at virke som en flaskehals. Den enkelte chauffør kan ikke selv tage en beslutning, og det hele ofte går i stå. De bliver uengagerede og viger tilbage for selv at tage et initiativ. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 16

17 Forskellen i kvaliteten af leverancerne var så markant, at grossisten på et tidspunkt bad om, at den tillidsbaserede virksomhed overtog leverancerne i hele Jylland. Fordi det fungerede meget bedre. De fleste motivationsteorier og værktøjer tager udgangspunkt i et Y - menneskesyn, hvor udgangspunktet er, at mennesker drives frem af respekt for de behov, de ønsker at få dækket. Du har måske hørt om Maslows behovspyramide. Den russisk-amerikanske psykolog Abraham Maslow opstiller vores behov i en pyramide, hvor pointen er, at man ikke går efter et behov højere oppe i pyramiden, før det underliggende behov er dækket. Hvis du fx er ekstremt sulten, er der grænser for, hvor meget nytænkning, du sidder og drømmer om. Behovspyramiden ser således ud: Tag en tænkepause og tænk over det, du har lært og lav notater: Tænkeboksen: Hvad gør du i praksis? Overvej følgende spørgsmål: Prøv at kigge på de forskellige behov i Maslows pyramide og spørg dig selv: Hvad får dig til at gå på arbejde hver dag? Hvilke behov får du dækket i dit job? Hvilke behov får du dækket andre steder? Hvad kunne få dig til at skifte job? Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 17

18 Hertzbergs to faktor teori En anden kendt behovsteori er Herzbergs to-faktorteori. Det er en udbredt antagelse, at ydre forhold som løn, frugtordninger, lån af værktøj og trailer og andre frynsegoder skaber motivation. Den amerikansk arbejdspsykolog og professor i organisationsteori Frederick Herzbergs omfattende undersøgelser af motivationsfaktorer viser imidlertid noget andet. Han skelner mellem faktorer, der kan forhindre utilfredshed og faktorer, der kan skabe motivation. Det er altid vigtigt at forhindre utilfredshed, men der er altså ikke tale om motivation i betydningen det, der skaber energi, gejst og fremdrift i opgaveløsningen. Faktorer, der fremmer tilfredshed og dermed motivation er: Faktorer, der forhindrer utilfredshed er: Motivationsfaktorer (skaber tilfredshed) Vedligeholdelsesfaktorer (fjerner utilfredshed) Interessante og spændende arbejdsopgaver Præstationsmuligheder Ansvar Indflydelse Anerkendelse Personlige udviklingsmuligheder Muligheden for forfremmelse/udvikling Løn Arbejdstid Frynsegoder Sociale forhold / menneskelige relationer Information Ledelse Fysiske forhold Sikkerhed/tryghed. Tag en tænkepause og tænk over det, du har lært og lav notater: Tænkeboksen: Hvad gør du i praksis? Overvej følgende spørgsmål: Hvilke faktorer lægger du selv mest vægt på? Hvilke faktorer gør du brug af over for dine medarbejdere? Hvilke faktorer understøtter den motiverede medarbejder? Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 18

19 Herzberg har ligeledes beskrevet, hvad der kendetegner Det gode job : Kig her på Det gode job og vurder om du selv og alle dine medarbejdere har gode jobs. Personlig kommunikationsautoritet dvs. mulighed for at kommunikere direkte med den person, man har behov for at kommunikere med Personligt ansvar Direkte feedback fra dem, der bruger ens arbejde Personlig udvikling herunder muligheden for hele tiden at lære noget nyt Selvdisponering over egne ressourcer Personlig planlægning på årsbasis, kvartalsbasis, månedsbasis, dagsbasis, spisepauser, kaffepauser osv. osv. Direkte kunderelationer dvs. et tæt samarbejde med de personer, som skal bruge ens arbejde Personlig specialisering dvs. at der i jobbet er mulighed for at blive specialist på et eller flere områder Det er altid mest hensigtsmæssigt, hvis det er lysten, der driver værket. Dette er ofte tilfældet, hvis du selv får lov til at vælge eller i det mindste accepterer de beslutninger, der vælges. Søjle 5: Målstyring En anden hovedkategori indenfor motivationsteori er procesteorierne. En af disse er målstyringsteorien. Målstyringsteorien bygger på den idé, at menneskelig adfærd baseres på bevidste valg af mål og intentioner. Handling har en retning og et ønsket resultat. Målsætningsteknikker kan siges at være den praktiske anvendelse af en række motivationsteorier - specielt forventningsteorien (teorien om, at du får, hvad du forventer, fx McGregor). Ideen er, at målene samt selve målsætningsprocessen kan have en positiv indflydelse på motivationen og dermed på præstationen. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 19

20 En nem måde at forstå dette på kan hentes fra sportens verden. Tænk fx på de opstillede mål for at komme på holdet, placeringen i rækken/turneringen, for træningen og for udøvernes sportslige og sociale kompetencer osv. Hvorfor er målsætning effektiv som motivationsmekanisme? Det er der flere forklaringer på: Fokus på et mål skaber fokus på målrelevante aktiviteter - og drejer opmærksomheden væk fra ikke målrelevante aktiviteter Mål skaber energi. Og udfordrende mål skaber større indsats end nemme mål Høje mål skaber vedholdenhed, og stramme deadlines forøger arbejdstempoet Mål motiverer til at bruge og udvikle sin viden og sine færdigheder til at nå målet. Det er måske ikke så meget målene i sig selv, der motiverer, men derimod oplevelsen af, at målene er attraktive og relevante og har betydning for den personlige udvikling og det personlige velbefindende. I disse år, hvor forandringer er en dagligdags udfordring, omstrukturerer mange virksomheder den interne opgave- og ansvarsfordeling. Der tilstræbes få ledelseslag, projektstrukturer, outsourcing og netværksdannelser samt på alle niveauer mere selvledelse. Denne udvikling øger behovet for større enighed om, accept af og klarhed over målene. Dette er ikke nødvendigvis ensbetydende med indførelsen af flere målingssystemer. Men udviklingen øger behovet for intern kommunikation og dialog om målene. Forskning viser: At høje og konkrete mål har en positiv indflydelse på motivationen At feedback er vigtig, når målene er høje og konkrete At accepterede mål styrker motivationen og præstationen Dette hænger bl.a. sammen med, at mål, der sættes i fællesskab, ofte er lidt mere ambitiøse end mål, der alene sættes af den ansvarlige leder og deltagerindflydelse på målsætningen skaber mere ejerskab til målopfyldelsen. Konklusionen synes derfor at være, at en meget stringent og gennemført målstyring vil have størst effekt, når målene - og metoderne til at nå målet - er kendte og anerkendte. Gode råd om målsætning: Med henblik på at forme og give retning for den organisatoriske adfærd er formulering af langsigtede og kortsigtede mål måske et af de vigtigste ledelsesmæssige redskaber. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 20

21 For at have den fulde effekt, skal målsætningen opfylder følgende betingelser: Målet skal være SMART, dvs. at det skal være: Specifikt Målbart Attraktivt Realistisk Tidsbestemt Når der er flere mål, må de ikke være modstridende, og de skal være prioriterbare. Formuleringen af målene skal ske i et samarbejde mellem de involverede parter. Kommunikationen af målene er afgørende. Det kan ske skriftligt i interne papirer/apps eller mundtligt ved medarbejdermøder samt - og især gennem individuelle samtaler samt hyppigere møder med teamet og medarbejderstaben. Det er vigtigt at begrænse sig til få konkrete mål. Der er en tendens til, at vi gør de ting, som vi bliver målt på. Derfor medvirker klare mål til at forme og retningsdirigere den organisatoriske adfærd. Der er megen sandhed i udsagnet om, at man får, hvad man måler, men det stiller så meget desto større krav til målingens gyldighed og relevans. En god løsning er at sætte såvel kvantitative som kvalitative mål. Kvantitative mål kan være fx resultat- eller vækstmål. Kvalitative kan være udviklingsmål for den faglige, organisatoriske og personlige udvikling og læring. Udarbejd altid udførlige handleplaner for at afstemme, hvad der forventes. Handleplaner indeholder for hvert SMART mål en begrundelse for målet, specifikke handlingstrin for at nå målet med datoer for start/slut og metode til opfølgning (fx kalender, opfølgningsmøder, logbog. Milestones o. lign.) (Se også Søjle 6 om coaching). Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 21

22 Motiverende ledelse. Hvad gør du i praksis? Vurder dig selv ved at sætte kryds på linjen hvordan er dit motivationsfokus? Nr. Fokusområde Lille fokus Stort fokus 1 Jeg er opmærksom og lydhør overfor medarbejderne 2 Jeg husker at vise medarbejderne, at jeg værdsætter deres indsats 3 Jeg kender den enkelte medarbejders motivationsfaktorer 4 Jeg tilpasser medarbejderens job til dennes motivationsfaktorer 5 Jeg anerkender og roser medarbejderne 6 Jeg skaber forståelse for, hvorfor den enkeltes job har betydning 7 Jeg involverer mine medarbejdere i beslutninger 8 Jeg giver medarbejderne mulighed for indflydelse på og kontrol over eget arbejde 9 Jeg giver frihed til, at medarbejderne kan planlægge eget arbejde 10 Jeg giver medarbejderne mulighed for at udvikle sig i deres arbejde 11 Jeg har fokus på motivation i min ledelse 12 Jeg skaber afveksling i medarbejdernes arbejdsopgaver Tænkeboksen: Hvad gør du i praksis? Overvej følgende spørgsmål: Vurder billedet ovenfor og overvej, om du skal fokusere anderledes. Hvad skal der i givet fald til, for at du kan gøre det? Diskuter dine overvejelser med dine medarbejdere. Er de enige i dine overvejelser? Er der områder, som de godt kunne tænke sig, at du fokuserer mere på? Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 22

23 Søjle 6: Coaching Coaching stammer fra idrættens verden. Målet er at få mennesker til at udvikle sig og opnå bedre resultater at realisere deres potentialer (= ubenyttede talenter) og forbedre deres præstationer. Coaching er at opmuntre medarbejderen til at lære og udvikle sig med opgaverne og skabe bedre resultater ved at sætte nye mål. Derfor er det oplagt at kombinere coaching med SMART e mål. (Se Søjle 5). Coaching er en samtale mellem dig som leder og en eller flere medarbejdere (fx teamet). Målet med samtalen er at hjælpe med at håndtere problemstillinger på en sådan måde, at medarbejderen selv tager ansvar for sine valg og sin handlemåde. Dette kræver en særlig spørgeteknik, som stimulerer medarbejderen til at reflektere og udforske muligheder, og dette betyder, at du selv helt skal undgå at komme med gode ideer og løsningsmuligheder undervejs i samtalen. Det kan være svært, for som leder er du måske vant til at optræde som problemknuser og løsningsleverandør. Her er din rolle imidlertid at guide medarbejderen frem imod et (SMART) mål og en løsning vel at mærke medarbejderens egen løsning. For dermed holdes ansvaret og ejerskabet for løsningen hos medarbejderen og skaber den nødvendige udvikling og læring. Dette er også årsagen til, at coaching er mest virkningsfuldt for medarbejdere med en vis jobmodenhed. For medarbejderen skal også have lysten og modet til efterfølgende at tage ansvaret for løsningen. Husk at mange ideer og løsninger opstår i selve samtalen, hvis begge parter lytter åbent. Det grundlæggende i coaching er at stille nogle gode spørgsmål og derefter lytte nøje efter, hvad der bliver svaret. Spørgsmålene skal være åbne og give medarbejderen mulighed for at få nye perspektiver på situationen. Din rolle som leder er at få alle vinkler frem samt at give medarbejderen et konstruktivt modspil. Når du skal coache en medarbejder eller et team, kan det være en hjælp at dele samtalen op i nogle faser, der fx kan se således ud: Fase 1: Status og forventningsafstemning Hvad skal vi tale om? Hvad er det, du gerne vil ændre. Hvad er målet? Hvad er fordelen ved at nå dette mål? Hvordan er den nuværende situation? Hvad forventer vi af hinanden? Hvad regner vi med, samtalen skal munde ud i? Fase 2: Mulige forhindringer Hvorfor har du ikke allerede nået målet? Hvad har forhindret dig i at nå målet? Hvem ud over dig selv har indflydelse på målopfyldelsen? Hvor stor indflydelse har du selv? Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 23