15 søjler til god ledelse Skab forretning med stærke relationer

Transkript

1 15 søjler til god ledelse Skab forretning med stærke relationer e-bog til selvstudium For ledere af mindre virksomheder Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 1

2 Indhold: INDLEDNING... 3 God ledelse... 3 DIG SELV OG PERSONALET... 5 Søjle 1: Tillid... 6 Søjle 2: Personlige drivkræfter / personprofil Søjle 3: Rekruttering Søjle 4: Motivation Søjle 5: Målstyring Søjle 6: Coaching Søjle 7: Feedback Søjle 8: Situationsbestemt ledelse Søjle 9: Kommunikation DIG SELV OG ORGANISATIONEN Byg et sundt grundlag for din virksomhed Søjle 10: Formål Søjle 11: Langsigtede mål Søjle 12: Strategien - vores vej mod de langsigtede mål Søjle 13: Organisering (Roller) Søjle 14: Politikker (leveregner for adfærd, konflikter, feedback, videndeling) Søjle 15: Samarbejde OPSUMMERING AF BOGEN: SÅDAN ARBEJDER DU MED MATERIALET Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 2

3 INDLEDNING I denne e-bog om god personaleledelse finder du mine nøje udvalgte nedslag i det omfattende materiale, jeg har arbejdet med gennem årene som ledertræner og konsulent. Det har naturligvis været nødvendig at skære i det mægtige stofområde, og kun de allervigtigste temaer er taget med. Personligt har jeg gennemført mere 1000 sparringsmøder i virksomhederne i forbindelse med længerevarende lederuddannelsesforløb. e-bogen er lavet med henblik på selvstudium, så du selv kan forbedre din ledelse. Den er også velegnet som afsæt for personlig sparring, hvis du har behov for ekstra støtte og vejledning. Hvert ledelsestema præsenteres kort og præcist, og jeg har tilknyttet konkrete værktøjer, som du selv kan arbejde med samt stillet spørgsmål, så du kan reflektere og finde nye ideer til din ledelse. Materialet henvender sig primært til ledere af mindre virksomheder. Du er måske indehaver eller leder af et autoværksted, en tømrer- og snedkervirksomhed, en it-virksomhed, en murervirksomhed, et bådværft, et bageri, en el- og vvs virksomhed, et produktionsvirksomhed, en servicevirksomhed, et gartneri, en butik eller en anden af de andre mange tusinde små og mellemstore virksomheder i Danmark. E-bogen indeholder 15 søjler til god ledelse, der hver især tjener bogens formål: At skabe forretning med stærke relationer Download af e-bogen er gratis. Lidt om mig selv: Jeg er medstifter af Knudsen Syd, et konsulentfirma der arbejder med strategi, samarbejdsprocesser og ledelse. Oprindeligt uddannet lærer og marketingagent fra IBM Danmark A/S, senere lederuddannet fra Leadership Management International. Jeg har over 30 års erhvervserfaring primært med pædagogik, salg og ledelse, og var i 2008 blandt de ti bedst sælgende LMI sparringspartnere i verden. Du kan se mere om Erik Ryberg her: God ledelse God ledelse handler om, hvordan du omgås mennesker, og hvor dygtig, du er til at styrke relationerne til alle dem, du samarbejder med i hverdagen. Det er både dine medarbejdere, dine kunder, dine samarbejdspartnere og alle dine andre interessenter. Mange bliver ledere fordi de er dygtige til deres fag, men uden nødvendigvis at have lært ret meget om god ledelse. Springet til leder sker ofte i forbindelse med en forfremmelse, eller fordi du bliver selvstændig. At deltage i langvarige, tidskrævende og dyre lederkurser kan være vanskeligt for travle ledere. Denne e-bog kan være en god hjælp til at komme godt i gang. Godt begyndt er som bekendt halvt fuldendt. Og hvis du arbejder målrettet og vedholdende, kan du nå rigtig langt. Du bestemmer selv hvor langt. Når du er leder, skal du på en gang være fagperson og leder af organisationen i virksomheden. Du skal tage ansvar for begge dele. De 15 søjler til god ledelse giver dig inspiration til at lede din organisation. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 3

4 De overordnede mål for ledere er i bund og grund de samme. Ledere skal: formidle virksomhedens formål - også kaldet mission sætte langsigtede mål - også kaldet vision udarbejde og gennemføre strategien gøre det klart hvilke roller de enkelte medarbejdere har - også kaldet organisering udarbejde politikker for samarbejde, service og omgangsformer lede relationerne mellem både dine medarbejdere, dine samarbejdspartnere, dine kunder, dine leverandører, dine ejere, dit bagland m.v. Det allervigtigste for en god personaleleder er, at du kan lide mennesker og interesserer dig ærligt for deres ve og vel både på arbejdet og i deres fritid. Du skal kunne lide at omgås mennesker. Du må ikke synes, at det er spild af tid, og at det forstyrrer at blive involveret i hverken personlige forhold eller eventuelle konflikter o. lign. Det er også lederens opgave. Hvis du helst vil fordybe dig i fred og ro i dine egne opgaver, vil du sikkert trives bedst som faglig specialist eller ekspert. Dem er der også i høj grad brug for i virksomhederne. For at fungere effektivt i lederrollen skal du som fagperson foretage nogle valg angående dine roller i virksomheden, dine prioriteringer som leder og de værdier, du vil leve efter. Du skal vide, hvem du selv er, og hvad du vil både personligt og som en del af organisationen. Uden denne selverkendelse er det svært at få tingene til at fungere effektivt. Succesfuld ledelse bygger på en konsekvent og konstruktiv holdning til dig selv og andre mennesker, og til hvordan de skal behandles. God ledelse handler om stærke relationer mellem mennesker. Det er derfor vigtigt, at du kender dine egene styrker og svagheder i forhold til den opgave, du skal løse som leder. Hvad er du god til? Hvad skal du blive bedre til? Hvad skal du uddelegere eller outsource til andre? Effektive ledere beskæftiger sig med at udvikle, strukturere og forbedre forholdene i og for virksomheden snarere end med de daglige rutiner, når opgaven er vundet. De tager beslutninger, uddelegerer ansvar og opmuntrer andre ved at støtte dem og skaber fælles motivation og ansvarsfølelse. Evnen til at skabe motiverende rammer og godt samarbejde en vigtig kompetence som leder. Din rolle som leder er at lede og fordele arbejdet ikke nødvendigvis at udføre det og samtidig at respektere, at opgaverne kan løses på andre måder, end du selv ville have gjort - i det mindste så længe de bliver udført kvalitetsmæssigt i orden og til tiden. Det er sjældent et enmandsjob at drive en virksomhed. En succesfuld leder er ikke noget, man er, men noget, man bliver. Hvordan kan det være, at nogle mennesker opnår bedre resultater og tjener flere penge - uden nødvendigvis at arbejde mere, måske endda mindre? En fordobling af din viden eller dine personlige kvalifikationer vil ikke nødvendigvis fordoble din effektivitet og din værdiskabelse for virksomheden. Det er tit små justeringer i viden og kunnen, der gør hele forskellen. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 4

5 Et eksempel fra sportens verden viser noget om det. En ishockeymålmand, der har en redningsprocent på 95 får ofte en meget højere løn, end en med en redningsprocent på 85, selvom forskellen reelt kun er et reddet skud ud af 10. Selv en lille forbedring af din præstation som leder kan således forøge din effektivitet og værdi for firmaet mange gange. Derfor er det altid en god investering at bruge tid på forbedring af din ledelse. Brug denne e-bog til dette vigtige arbejde. Hvor meget af din arbejdstid skal du bruge på ledelse? Du kan bruge illustrationen om ideel tidsstruktur til at vurdere, hvor meget af din tid, du skal og vil bruge på ledelse og udvikling af din ledelse i forhold til driften. Øverste ansvarlige ledelse 90% 10% Adm. Leder Ledelse Mellemleder Drift Gruppeleder 30% 70% Et par postulater: Det er en almindelig norm, at det kræver ti tusind timers træning at udvikle en færdighed til ekspert eller mesterniveau. Dette gælder for både fagpersonen og lederen. Det er en almindelig norm, at det kræver minimum 21 gentagelser at ændre en vane. Talent kan defineres som evnen til at træne intensivt og lære af sine fejl. Tag en tænkepause og tænk over det, du lige har læst og lav notater: Tænkeboksen: Hvad gør du i praksis? Overvej følgende spørgsmål: Hvad er dine vigtigste ledelsesopgaver? Hvordan leder du arbejdet? Giv eksempler Hvornår er du leder? Hvornår er du kollega? Hvad er årsagen til, at det er skruet sådan sammen? Hvilke forventninger har du til dig selv som leder? Hvilke forventninger har medarbejderne til dig som leder? Hvordan ved du det? Hvordan kan du leve op til både medarbejdernes og dine egne forventninger? DIG Hvordan SELV OG er PERSONALET din tidsfordeling mellem ledelse og drift nu? Hvad skal den optimalt være? (Brug skemaet ovenfor) Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 5

6 Alle ledere med personaleansvar har det tilfælles, at de arbejder gennem mennesker for at opnå ønskede resultater. En leder skal med andre ord skabe resultater sammen med andre. Det kræver stærke relationer mellem lederen og menneskene i og omkring virksomheden. Jo stærkere, jo bedre. Indgående kendskab til og respekt for de mennesker, du laver forretning med er afgørende for succes. Hvert af de 15 søjler til god ledelse anviser veje til at styrke relationerne. Søjle 1: Tillid Generelt motiveres de fleste mennesker af tillid. Det er naturligvis et værdibaseret synspunkt. Der er således også nogle, der hylder andre principper, som fx at tillid er godt, men kontrol bedre. (Citatet tillægges Lenin). Min erfaring viser tydeligt, at et grundelement i god ledelse er tillid. De ledere, der viser tillid til deres ansatte og deres omverden er dem, der opnår størst opbakning og bedste resultater. Hvorfor er tillid så interessant at fokusere på? En del af svaret ligger i, at man i langt højere grad i dag er afhængig af den enkelte medarbejders selvstændige ageren og brug af viden. Vi ved fra forskning, at den selvstændige ageren fremmes af tillid og ikke af kontrol. En anden del af svaret er medarbejdernes stigende efterspørgsel på fleksibilitet og individuel tilpasning. Det har resulteret i, at ledere har set en mulighed i tilpasse arbejdsrammer og lederstil til nutidens medarbejdere. Derfor er løsninger, der både fastholder styringen, og som samtidig motiverer og involverer medarbejderne sat i højsædet. Disse udfordringer har ført til en øget interesse for brugen af tillid som organisatorisk og ledelsesmæssig værdi. Og med rette, for tillid har bevist at have en lang række organisatoriske fordele: Mindsker behovet for kontrol (uden at det går ud over kvalitet og produktivitet) Kitter medarbejderne sammen og styrker dialogen og samarbejdet Giver større handlefrihed og derved øget fleksibilitet og tilfredshed Forfatteren til selvledelsesbestselleren 7 gode vaner Stephen R. Covey hævder, at tillid er menneskets største motivationsfaktor. Mennesker er forskellige. Vi ser ikke verden, som den er, men som vi er. Vi ser altså verden forskelligt, fordi vi hver især ser og opfatter gennem vores helt eget, unikke verdensbillede, som er dannet af vores forskellige baggrunde og erfaringer. De værdier og holdninger, der styrer din adfærd, er helt dine egne. Vi kan kalde det dit indre kompas, som sætter retning for dig i din adfærd og dine beslutninger. Dette kompas sammen med dine antagelser om menneskers natur, dit menneskesyn, påvirker i meget høj grad den måde, du er leder på. Det er meget vigtigt at være bevidst om denne sammenhæng. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 6

7 Dit menneskesyn danner baggrund for din ledelsesstil, og din ledelsesstil indikerer, hvor meget styring og kontrol du bruger i din ledelse. Douglas McGregor har opstillet en teori, der omhandler dette. Den går ud på, at du får, hvad du forventer. Hvis du fx forventer, at dine medarbejdere er dovne og kun gør det, de bliver betalt for, ja så er der også stor sandsynlighed for, at du også får netop den type medarbejdere. Hvis du derimod forventer, at dine medarbejdere gør deres bedste uden at skulle presses og kontrolleres, ja så får du også den type medarbejdere. McGregor opdeler menneskesynet i X og Y således: X menneskesyn Y - menneskesyn Lederen opfatter sine medarbejdere som Lederen tror på medarbejderens virkelyst og dovne ansvarlighed Lederen tror ikke på medarbejderens ansvarligheder, hvis arbejdet er stimulerende Lederen tror, at medarbejderne gerne arbej- Lederen tror, at medarbejderne er uvillige Lederen tror, at medarbejderne søger selvstændighed og ansvar til at tage initiativ Lederen ønsker at kontrollere sine medarbejderver og er ideskabende Lederen tror, at medarbejderen tager initiati- Lederen foretager selv planlægning, koordinering og kontrol problemløsende Lederen tror, at medarbejderen er kreativt Lederen påtaler ofte fejl Lederen forklarer, motiverer og uddelegerer Lederen tror, at medarbejderen udelukkende går på arbejde for at tjene penge Lederen roser og giver konstruktiv kritik Lederen følger konstruktivt op Lederen inddrager medarbejderne i beslutninger Begge menneskesyn og holdninger bliver meget let til selvopfyldende profetier. Hvis vi accepterer teori X, vil den logiske ledelsesstil være: En vejs kommunikation Strategisk planlægning alene fra ledelsen Beslutninger træffes udelukkende på topniveau Instruktioner gå nedad til medarbejderne (kun rapportering går opad) Hvis vi accepterer teori Y, vil den logiske ledelsesstil være: To vejs kommunikation Opmuntrer medarbejderne på alle niveauer, så de får lejlighed til at fastsætte mål, planlægge og tage beslutninger Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 7

8 Lars Kolind. Tidligere direktør for Oticon, bestyrelsesformand, forfatter, iværksættermæcen m.v. siger: For mig at se, er der utrolig meget pladder, når folk taler om værdibaseret ledelse. Der er ti begreber, der kan dække værdibaseret ledelse i stort set alle virksomheder, og efter min mening er det altså det værste pladder. Derfor vil jeg godt komme med et bidrag til, hvordan man kan lave værdibaseret ledelse, der flytter noget, og som betyder noget for både virksomheden, for ledelsen og for medarbejderne. Det gør man ved at skelne mellem tre forskellige ting, antagelser, normer og forventninger. Antagelserne er ledelsens og dermed virksomhedens menneskesyn. Det er altså de antagelser, de gør om medarbejderen; fx antager ledelsen, at medarbejderne gør deres bedste, det bedste, de kan? eller antager de, at medarbejderne gør det minimum, de er betalt for i henhold til overenskomsten. Det er meget, meget vigtigt, om man antager det ene eller det andet. Og man kan også sige, at antager man at medarbejderne i virkeligheden ikke ønsker forandringer eller er imod forandringer eller antager man, at medarbejderne i virkeligheden godt forstår, at forandringer simpelthen er nødvendige i en moderne virksomhed, at der skal ske ændringer hele tiden, fordi der er ændringen i markedet, teknologi og opgaver og alt muligt, der ændrer sig, og derfor skal der forandringer til, og at medarbejderne ønsker aktivt at deltage. Og der er det meget vigtigt, at ledelsen gør op med sig selv, hvad man i virkeligheden har af antagelser. Og antagelser kan være sande eller falske, og de er selvfølgelig til diskussion, det siger sig selv. Men lad det lige ligge et øjeblik. Det næste er så, at ledelsen må gøre sig klart, hvad er det for en dagligdag, hvad er det for nogle normer, som afspejler de der antagelser. Hvis man fx siger, at ens menneskesyn er, at man antager, at medarbejderne møder på arbejdet for at gøre deres bedste, så vil man jo ikke indføre alle mulige kontrolmekanismer, som skal sikre, at de gør det minimum, de er betalt for. Nej, så skal man tvært imod friste dem på alle mulige måder ved at give dem frihed og spændende opgaver og retning og frugt kl. tre osv., sådan at de faktisk KAN gøre deres bedste. Og på samme måde de normer, der hører til de antagelser om, at forandringer er nødvendige, og at de gerne vil være med til dem, det er jo også en norm om, at man inddrager medarbejderne i forandringerne, man tager dem aktivt med, forklarer dem, hvorfor vi skal gøre det og diskuterer med dem, hvorfor det er nødvendigt, og hvordan vi skal løse det. Det er den norm, der er nødvendig, når man så at sige skal leve op til den antagelse, det menneskesyn, man selv har anlagt. Når så ledelsen har bragt overensstemmelse mellem det menneskesyn, den har, og den virkelighed, den dagligdag, de normer, som afspejler det, så kan ledelsen med en vis rimelighed sige, at så er der også noget, vi forventer af medarbejderne, og det, vi forventer, det er, hvis man har antagelsen om, at man yder sit bedste, og man frister medarbejderne på alle måder til at gøre det, så kan man også forvente af medarbejderne, at rent faktisk også gør det. Og hvis der altså er nogen, der har den holdning, at det ikke gælder om at yde sit bedste, at man bare skal lave så lidt som muligt og se at komme så hurtigt hjem som muligt osv. osv.; jamen så skal ledelsen simpelthen sige til dem: Ved I hvad? Så skal I simpelthen finde en anden virksomhed at arbejde i. Fordi der er masser af virksomheder, der er indrettet på den måde. Så hvis medarbejderne ikke går aktivt og positivt ind i de der forandringer, så må ledelsen altså sige til dem: Ved I hvad? Så skal I altså finde et andet sted at arbejde. Fordi her prøver vi at arbejde aktivt og at gøre forandringer til en styrke for os osv. Se det, der er ledelsens opgave, det er, at formulere det her og indføre det. Men det er også at skabe konsensus om det. Og der kan man ikke regne med, at medarbejderne altid er 100 % enige med ledelsen. Og der må ledelsen også give sig, og man må finde den konsensus, så man kan sige: Nu er det ikke bare ledelsens menneskesyn, det er ikke bare ledelsens antagelser, normer og forventninger. Det er Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 8

9 faktisk hele virksomhedens. Og dermed opstår der faktisk en psykologisk kontrakt mellem ledere og medarbejdere, hvor lederen leverer, sådan at virksomheden fungerer sådan, og medarbejderne lever op til de forventninger, de antagelser, der nu er. Her er min påstand, at hvis man kan det, så kan man faktisk undvære 80 % af al traditionel ledelse. Folk kan simpelthen godt finde ud af det selv. Og lederne, de kan så blive frigjort fra at piske medarbejderne til at lave det, de er gode til. De er nemlig typisk blevet forfremmet til leder, fordi de er gode specialister, og det kan de så gøre igen. Og det, der er mit råd til dig og din organisation er, at prøve at snakke med dine kollegaer om det, snakke med din leder om det, og hvis du er leder, så snakke med dine medarbejdere om det. Det er fantastisk spændende både at arbejde i og lede en værdibaseret organisation. Rigtig god fornøjelse. Erik Ryberg: Da jeg på et tidspunkt underviste en 7. klasse i forskellige styreformer, havde jeg tre kvikke fyre fra seminariet i praktik. De ville gerne afprøve en ide om at illustrere forskellige styreformer - demokrati, teokrati, diktatur m.v. - ved at praktisere disse i klasseværelset. Jeg indvilligede i eksperimentet. De forskellige styreformer blev praktiseret, som de ville fungere i et klasseværelse, og diktatur blev selvfølgelig illustreret med klare ordrer med belønning og straf. Til min store overraskelse var der to piger, der efterfølgende ytrede, at de da egentlig synes, diktatur var det bedste. Her fik de at vide, hvad de skulle gøre, og de var ikke tvunget til at tage stilling til, hvad der var rigtigt og forkert. Det fik de klart at vide. Altså her kunne de læne sig tilbage og gøre, hvad de fik besked på og være fri for andet ansvar end at parere ordrer. Det er ikke alle mennesker, der trives med ansvar og frihed. Men langt de fleste gør! En tømrermester, der har foretaget nogle skift i retning af mere tillid og selvstændighed, siger: Hver svend er nu sin egen selvstyrende gruppe. Jeg er den, der får opgaverne i hus og laver aftaler med kunderne og så tager svendene over. Jeg uddelegerer opgaverne hver morgen og hører så ikke noget, før opgaven er løst, med mindre der opstår problemer. De har hele ansvaret for opgaven og bestiller selv alle materialer, ligesom de på mobile enheder kan styre arbejdssedler, kvalitetssikring og materialeforbruget digitalt, direkte fra arbejdspladsen. Tidligere var der utroligt meget papirarbejde; det kører via vores it og kommunikationssystem i dag. Jeg ved, at det, vi gør, er enestående i vores branche. Og jeg har også haft svende til ansættelsessamtale, som sagde nej tak til at være så selvkørende. Så det kræver nogle specielle og engagerede medarbejdere at lægge så meget ansvar ud til dem. Til gengæld har jeg fået nogle medarbejdere, der virkelig føler sig som en del af virksomheden, og nyder det lige så meget, som jeg gør. Det er naturligvis afgørende, at medarbejderne vil det og gør sig fortjent til tillid og selvstændighed både fagligt og personligt. Det kan der arbejdes målrettet med i fx Situationsbestemt Ledelse (Se Søjle 8) Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 9

10 Test dit menneskesyn og din ledelsesstil. Hvad gør du i praksis? De følgende udsagn repræsenterer de oftest forekommende måder at se på andre mennesker på vore arbejdspladser. Overvej hver påstand og marker derefter med et kryds på skalaen, hvad der svarer bedst til din egen opfattelse. X Mennesker er i bund og grund dovne Mennesker er kun interesserede i det, der er til deres egen fordel Afstraffelse giver resultat Mennesker er ikke interesseret i deres arbejde Mennesker er uærlige Y Mennesker synes om at arbejde og glædes over fremtiden Mennesker er interesserede i firmaet og andre mennesker Afstraffelse virker oftest modsat dets formål Mennesker interesserer sig for deres arbejde Mennesker er ærlige Mennesker er selviske Disciplin og kontrol giver de bedste resultater Mennesker er ligeglade med, hvordan det går med virksomheden Mennesker vil ikke tage et ansvar Mennesker er åbne ved kontakt med andre Mennesker fungerer bedst under fuld frihed Mennesker bekymrer sig om, hvordan det går med virksomheden Mennesker tager gerne et ansvar Tænkeboksen - Dit menneskesyn og din ledelsesstil Tag en tænkepause og tænk over det, du har lært og lav notater. Er dit menneskesyn overvejende X eller Y? Hvilken indflydelse har det på din ledelsesstil fx dikterende, delegerende, støttende eller konsulterende? Hvilken indflydelse har det på dine beslutninger? Hvilken indflydelse har det på behandlingen af dine medarbejdere? Hvad kan du med fordel arbejde på at udvikle/ændre? Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 10

11 Søjle 2: Personlige drivkræfter / personprofil Din personlighed med de opgaver og roller, du foretrækker i dagligdagen, er skabt gennem dine arveanlæg og dine erfaringer. På arbejdspladsen er nogle roller defineret på forhånd gennem vores jobfunktion og faglighed. Disse roller er som regel synlige, kendte og accepterede. Andre roller er mere afhængige af vores personlige egenskaber og interesser. Vi kan sige, at vores personprofil styrer, hvilke opgavetyper, funktioner og roller vi foretrækker og mere eller mindre ubevidst vælger at udføre. Et eksempel kan være rollen som administratoren, der er fortaler for systemer, regler og stabilitet, arbejdshesten, der altid går forrest for at skabe resultater og aldrig giver op, idemageren, der ønsker konstant forandring og tilpasning i forhold til kunderne, hyggeonklen, der er god til sociale sammenhænge og ønsker en god stemning. Disse roller er ikke nødvendigvis tydelige, men vi bruger dem alligevel i dagligdagen. Konflikter kan opstå, når de forskellige personprofilers drivkræfter kolliderer. Fx når idemageren er utålmodig over for den mere forsigtige administrator, og arbejdshesten er utålmodig over for den meget talende hyggeonkel. Idemageren synes måske, at administratoren stopper kreativiteten. Arbejdshesten synes måske, at den sociale spilder tiden med for megen udenomssnak. Dette er kun et par få eksempler af uendeligt mange. Der kan ligge megen forståelse af forskelligheder og konflikter i at øge bevidstheden om personprofiler. Det kan være en genvej til forståelse af den nødvendige forskellighed at arbejde med profilanalyser. Øget kendskab til hinanden styrker relationerne og samarbejdet. Formålet med at analysere personprofiler er at beskrive nogle typiske træk ved mennesker, som påvirker hvordan de motiveres, trives, arbejder, præsterer og fungerer sammen med andre mennesker. Ikke at putte dem i kasser, da alle personer er unikke, forskellige og komplekse. Der er udviklet et utal af test, der kan medvirke til at analysere og beskrive profiler. Du kan bruge den opnåede viden til at forstå forskellighed og vende den til noget positivt og til bedre at forstå og håndtere konflikter. De mange psykologiske test, der efterhånden er på markedet, henter alle deres begrebsapparat og udspringer fra det samme sted. De er alle funderet i primært adfærdspsykologien, der i mere end hundrede år har forsøgt at beskrive personligheden ud fra nogle fælles træk, der er nedlagt i os alle. Her kan du få en lille smagsprøve på Adizes minitest: Dr. Ichak Adizes, Ph.D arbejder med fire forskellige foretrukne roller, der selvfølgelig findes i et utal af personlige kombinationer. Disse beskrives her kort: Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 11

12 A-rollen Administratoren/Bureaukraten Drivkraft: Metode Administratoren baserer sine handlinger på at være kortsigtet effektiv og står for, at der skabes stabilitet, struktur og kontrol. En administrator er fortaler for systemer af enhver slags. Arbejdet handler mest om indføring af regler og paragraffer, der desværre kan virke meget dæmpende på alle tegn på nytænkning. Administratoren elsker hierarki i organisationen, og går ind for en klar kommandovej og vil gerne have alt på skrift. P-rollen Producenten/Arbejdshesten Drivkraft: Motor Producenten er kortsigtet effektiv. Energien er synlig og rettes konstant mod målet. En producent er ekspert på sit arbejdsområde - meget engageret, men er ikke så god til at lade sin begejstring smitte af på andre. Han eller hun lægger uanede timer på arbejdet, og er den første til at komme og den sidste til at gå. En producent træder altid til, hvis nogen har problemer med at nå sine opgaver, men er dårlig til at uddelegere sit eget arbejde. I-rollen Integratoren/Hyggeonklen m/k Drivkraft: Relationer Integratoren ønsker en god stemning, hvor alle høres. Processen og det langsigtede perspektiv er vigtig. Integratoren er rigtig god til sociale sammenhænge, hvor der er konflikter at undgå. Han eller hun har politisk sans og er god til at se samarbejdsmuligheder og parter med fælles interesser, der kan bringes sammen. Integratoren kan desværre være en "pleaser", der ændrer mening midt i en sætning, hvis han eller hun undervejs fornemmer, at stemningen er imod. E-rollen Entreprenøren/Brandstifteren Drivkraft: Udvikling Entreprenøren ønsker konstant forandring og tilpasning i forhold til kunderne, således at der kan leveres optimal service. En entreprenør er iværksættende og visionær, og stiller konstant spørgsmål til arbejdsgangen og hvilke projekter, der arbejdes med, og hvordan de løses. Han eller hun holder sig ikke nødvendigvis inden for arbejdspladsens fastlagte rammer, men udfordrer dem, og har mange ideer og visioner om de opgaver, arbejdspladsen bør lave, og de metoder, den bør anvende. På næste side kan du prøve en lille gratis Adizestest. Advarsel: Testen er kun en lille smagsprøve, der naturligvis ikke giver et nært så dækkende og nuanceret billede, som en professionel, it-baseret test med professionel tilbagemelding gør. Pas derfor på ikke at konkludere alt for kategorisk på dette spinkle grundlag! En af de bedste professionelle profilanalyser er fra Incondia. Knudsen Syd bruger disse i personlig udvikling, teamudvikling og rekruttering. Her betaler du for materialet, it behandlingen og en personlig tilbagemelding fra en autoriseret sparringspartner. Dette er vigtigt for tolkningen af testen, og gør den mere anvendelig og udviklingsorienteret for dig. Adizes minitest: Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 12

13 Påstand: Hvis fx spørgsmål 1 Stemmer i høj grad, skriver du 4 i søjlen ud for spørgsmålet. Pointværdi: 1. Jeg kommer hurtigt i gang med opgaver og bliver utålmodig, hvis diskussionerne bliver for lange 2. Jeg strukturerer og planlægger omhyggeligt mit arbejde og bliver irriteret, hvis planer og skemaer overskrides 3. Jeg stimuleres af forandring og bevægelse og taber interessen, hvis dynamikken ikke holdes i live 4. Jeg er lydhør over for andres tanker og følelser og lægger vægt på at lade andre komme til orde, før beslutninger tages 5. Jeg satser hårdt på at gøre opgaver færdige og opnår hurtige, konkrete resultater 6. Jeg systematiserer mit arbejde og lægger vægt på at opstille faste regler og rutiner 7. Jeg tager ofte initiativ til nye måder at gøre arbejdet på og kan lide at søge efter nye muligheder 8. Jeg løser op for modsætninger, udreder begreber og klarlægger det, vi kan enes om i mit team 9. Jeg lægger stor vægt på at kunne måle mine resultater og irriteres, når jeg ikke ved, hvad jeg præsterer 10. Jeg er omhyggelig med detaljer og med at størsteparten gøres korrekt Stemmer i høj grad 4 Stemmer i ret høj grad 3 Stemmer til en vis grad 2 Stemmer temmelig dårligt Jeg løber gerne en risiko for at sætte spørgsmål ved ting og prøver nye måder at gribe opgaverne an på 12. Jeg gør mig umage for at lære mine medarbejdere at kende og med anerkendelse, udfordringer og støtte få dem til at føle, de er vigtige for teamet 13. Jeg er ivrig efter at bruge min tid på at præstere og spekulerer ofte på, hvordan jeg skal få min tid til at slå til 14. Jeg reagerer stærkt, når folk bryder regler og rutiner og irriteres over den usikkerhed, som så opstår 15. Jeg spekulerer ofte på, hvad vi kan gøre for at imødegå forandringer udefra og hvad, der kan udvikles hos os 16. Jeg betoner vi-følelsen hos mine medarbejdere og alle de muligheder, som vi har Når du har besvaret spørgsmålene, skal du tælle talværdierne sammen i 4 grupper således: Spørgsmål Spørgsmål Spørgsmål Spørgsmål Talværdier: Total: Talværdier: Total: Talværdier: Total: Talværdier: Total: Talværdierne omsættes til STORT BOGSTAV, lille bogstav eller intet bogstav point giver et stort bogstav (P, A, E, I). Indikerer at du i høj grad er dette point giver et lille bogstav (p, a, e, i). Indikerer at du i nogen grad er dette. 4-7 point giver ingenting. Producent (Skriv P - p eller ingenting) Administrator (Skriv A a eller ingenting) Entreprenør (Skriv E e eller ingenting) Integrator (Skriv I i eller ingenting) Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 13

14 Tag en tænkepause og tænk over det, du har lært og lav notater: Tænkeboksen: Hvad gør du i praksis? Overvej følgende spørgsmål: Hvilken af rollerne har du mest fokus på? Kan du genkende dine foretrukne roller i testresultatet? Hvor er du stærk i forhold til din rolle? Hvor kan du udvikle dig som menneske og leder? Skriv hvordan Hvor ser du dine potentielle konflikter i forhold til andre? Kan du bruge testresultatet til personlig udvikling og til skabelse af motiverende rammer for medarbejderne? Vil det forbedre dine muligheder for at tilpasse din ledelsesstil til den enkelte? Søjle 3: Rekruttering De bedste medarbejdere og det bedste team er helt afgørende for virksomhedens præstationer og succes. Derfor er udvælgelse af medarbejdere en vigtig kompetence og opgave for lederen. I dag bruges mere og mere netværk, når der skal ansættes nye folk. Nogen du kender, og nogen der kender nogen osv. Også sociale netværk som LinkedIn o. lign. bruges. Det er en rigtig god måde at rekruttere på, men der er en risiko for, at der går vane i den, og at du fokuserer for snævert på personens kompetencer. Derved risikerer du, at dine medarbejdere ligner for meget hinanden. Her er nogle områder, du kan tage med i dine overvejelser, når du skal rekruttere folk: 1. Personprofil Hvis dit team fx mangler Producenter (arbejdshesten der skaber målbare resultater) kan det betyde, at I ikke udnytter jeres potentiale for at skabe resultater tilstrækkeligt. Hvis I fx mangler Integratorer (den sociale der skaber den gode stemning og de gode relationer) kan det gå ud over sammenholdet, respekten for forskellighed og trivslen. (Se Søjle 2). 2. Virksomhedens formål Tag også virksomhedens formål med i dine overvejelser. Hvilke faglige og personlige kompetencer skal medarbejderne have for at leve op til det, I lover i formålsbeskrivelsen? Hvilket billede af virksomheden skal medarbejderen kunne tegne overfor kunder og samarbejdspartnerne? 3. Langsigtede mål Spørg: Hvilke markeder er vi på vej ind i? Hvor vil vi have, at vores forretning skal bevæge sig hen? Er der udsigt til et retningsskifte? Skal du have en helt ny og anderledes profil for at nå de langsigtede mål? Hvis målet fx er vækst, har du måske brug for flere administrative muskler for at strukturere og styre i mål. Hvis du skal ind i nye fagområder, har du måske brug for en ny faglighed. Hvis du vil organisere mere i selvstyrende teams, har du måske brug for en teamlederprofil osv. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 14

15 4. Politikker Overvej endelig om medarbejderen kan matche jeres leveregler for adfærd, samarbejde, videndeling m.v. Men snup endelig ikke den første, den bedste. Det er frygtelig dyrt og tidskrævende at tage fejl! Det har du måske allerede erfaring med? Det er lige så vigtigt at investere tid og ressourcer i af finde den rigtige medarbejder, som det er i det rigtige værktøj og produktionsudstyr. Søjle 4: Motivation Nyere forskning indenfor motivation viser, at tre faktorer er afgørende for motivationen hos medarbejderne: 1 - Autonomi forstået som den frie vilje og indflydelse på egen dagligdag, følelsen af frivillighed i forhold til trufne afgørelser og ønsket om et personligt råderum. 2 - Mestring forstået som behovet for at være god til noget, at være kompetent og fagligt respekteret. 3 - Gode relationer behovet for at have gode arbejdskammerater, ledere, kunder m.v. Den gode leder forstår at understøtte disse behov hos hver enkelt medarbejder. Det skaber engagement og resultater. Motivation skal fremelskes hos medarbejderen selv, og kan kun i begrænset omfang komme udefra i form af fx belønning og straf. Godt arbejde og god service opstår, når folk er tilfredse. Og folk er tilfredse, når de får vide rammer for at udføre deres arbejde, er fagligt respekterede og fungerer godt sammen med andre mennesker. Motivation og drivkraft har altid interesseret mennesker, og der er lavet undersøgelser og formuleret teorier siden antikken flere hundrede år før vores tidsregning. Motivationsforskningen fokuserede i mange år på at finde og isolere de ydre faktorer, der påvirker mennesker til at yde en ekstra indsats. Princippet med gulerod og pisk belønning og straf - har været en populær teori og praksis gennem århundreder. Det er først med den psykologiske forskning i forrige århundrede, at man begynder at genoverveje synet på menneskers lyst til og behov for at arbejde. I 1923 gennemfører psykolog, sociolog og professor i industriel forskning Elton Mayo nogle undersøgelser på en tekstilfabrik i Philadelphia USA. Han vil finde ud af, hvordan man kan få arbejderne til at producere noget mere. Det viser sig hurtigt, at en gulerod i form af lønforhøjelse ingen effekt har, og Mayo foreslår fabrikkens ejer, at arbejderne får mulighed for at sludre sammen i løbet af arbejdsdagen. Ejeren indfører to pauser á ti minutter i løbet af dagen, og det har betydelig effekt! Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 15

16 Mayo konkluderer, at arbejdernes tilfredshed og trivsel har stor betydning for deres produktivitet og det var starten på psykologiens bidrag til forståelsen af sammenhængen mellem medarbejdernes trivsel og effektivitet. Siden de første undersøgelser på tekstilfabrikken er der kommet en meget lang række motivationsteorier til. Disse kan op deles i to hovedkategorier. 1. Behovsteorierne de kaldes også tilfredsheds- eller indholdsteorier. 2. Procesteorierne, som forsøger at forklare, hvorfor mennesket opfører sig, som det gør, og hvordan mennesker opfatter og sanser forskelligt. Et eksempel er målstyringsteorien, der omtales senere. Den første kategori, behovsteorierne, forsøger at identificere og kortlægge de indre behov, som mennesket vil have tilfredsstillet, og gør det ud fra betragtningen, at tilfredse mennesker yder mere end utilfredse. Blandt de mest kendte behovsteorier er Maslows behovspyramide, Hertzbergs to-faktorteori og Adizes typeindikator (se Søjle 2). Når du skal skabe motiverende forhold for dine medarbejdere, har dit menneskesyn som bekendt stor betydning. Hvis du har X - menneskesyn, forventer du, at medarbejderen ikke laver noget med mindre de straffes eller belønnes. Og det er ofte lige præcis den reaktion, du får. X - lederen har de medarbejdere, han forventer. De laver ikke noget, før de ved, hvad de får ud af det, eller hvad der sker, hvis de ikke gør det. (Se Søjle 1). Der er altså nogle væsentlige problemer med gulerod eller pisk - metoden: - Medarbejderen kan miste arbejdslysten og engagementet - Præstationen bliver ikke så god, som den kan, men så god, som den forventes eller belønnes for at blive - Opgaven løses som forventet, der udøves ingen kreativitet, vises intet selvstændigt initiativ - Kontrol og straf inviterer indirekte til snyd og smutveje - Belønninger kan være vanedannende, så de mister deres effekt - Metoden kan føre til kortsigtet tænkning. Hvad kan jeg opnå hurtigst muligt med mindst mulig indsats? Erik Ryberg: Jeg har kendskab til to stort set ens vognmandsforretninger. De laver det samme kører dagligvarer ud til detailledet om natten. Den ene i den nordlige del af landet, den anden i den sydlige. De har ca. lige mange lastbiler og lige mange kunder. Den ene praktiserer en tillidsbaseret ledelsesstil, hvor det forventes, at chaufføren selv tager affære, når der opstår uforudsete problemer, og selv forsøger at finde en løsning. Løsningen støttes altid af ledelsen, og hvis der var en bedre løsning, taler de åbent om det. Den anden styres helt ned i detaljen af vognmanden selv. Det betyder, at leverancerne funger meget ineffektivt, fordi alt skal gå gennem lederen, der kommer til at virke som en flaskehals. Den enkelte chauffør kan ikke selv tage en beslutning, og det hele ofte går i stå. De bliver uengagerede og viger tilbage for selv at tage et initiativ. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 16

17 Forskellen i kvaliteten af leverancerne var så markant, at grossisten på et tidspunkt bad om, at den tillidsbaserede virksomhed overtog leverancerne i hele Jylland. Fordi det fungerede meget bedre. De fleste motivationsteorier og værktøjer tager udgangspunkt i et Y - menneskesyn, hvor udgangspunktet er, at mennesker drives frem af respekt for de behov, de ønsker at få dækket. Du har måske hørt om Maslows behovspyramide. Den russisk-amerikanske psykolog Abraham Maslow opstiller vores behov i en pyramide, hvor pointen er, at man ikke går efter et behov højere oppe i pyramiden, før det underliggende behov er dækket. Hvis du fx er ekstremt sulten, er der grænser for, hvor meget nytænkning, du sidder og drømmer om. Behovspyramiden ser således ud: Tag en tænkepause og tænk over det, du har lært og lav notater: Tænkeboksen: Hvad gør du i praksis? Overvej følgende spørgsmål: Prøv at kigge på de forskellige behov i Maslows pyramide og spørg dig selv: Hvad får dig til at gå på arbejde hver dag? Hvilke behov får du dækket i dit job? Hvilke behov får du dækket andre steder? Hvad kunne få dig til at skifte job? Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 17

18 Hertzbergs to faktor teori En anden kendt behovsteori er Herzbergs to-faktorteori. Det er en udbredt antagelse, at ydre forhold som løn, frugtordninger, lån af værktøj og trailer og andre frynsegoder skaber motivation. Den amerikansk arbejdspsykolog og professor i organisationsteori Frederick Herzbergs omfattende undersøgelser af motivationsfaktorer viser imidlertid noget andet. Han skelner mellem faktorer, der kan forhindre utilfredshed og faktorer, der kan skabe motivation. Det er altid vigtigt at forhindre utilfredshed, men der er altså ikke tale om motivation i betydningen det, der skaber energi, gejst og fremdrift i opgaveløsningen. Faktorer, der fremmer tilfredshed og dermed motivation er: Faktorer, der forhindrer utilfredshed er: Motivationsfaktorer (skaber tilfredshed) Vedligeholdelsesfaktorer (fjerner utilfredshed) Interessante og spændende arbejdsopgaver Præstationsmuligheder Ansvar Indflydelse Anerkendelse Personlige udviklingsmuligheder Muligheden for forfremmelse/udvikling Løn Arbejdstid Frynsegoder Sociale forhold / menneskelige relationer Information Ledelse Fysiske forhold Sikkerhed/tryghed. Tag en tænkepause og tænk over det, du har lært og lav notater: Tænkeboksen: Hvad gør du i praksis? Overvej følgende spørgsmål: Hvilke faktorer lægger du selv mest vægt på? Hvilke faktorer gør du brug af over for dine medarbejdere? Hvilke faktorer understøtter den motiverede medarbejder? Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 18

19 Herzberg har ligeledes beskrevet, hvad der kendetegner Det gode job : Kig her på Det gode job og vurder om du selv og alle dine medarbejdere har gode jobs. Personlig kommunikationsautoritet dvs. mulighed for at kommunikere direkte med den person, man har behov for at kommunikere med Personligt ansvar Direkte feedback fra dem, der bruger ens arbejde Personlig udvikling herunder muligheden for hele tiden at lære noget nyt Selvdisponering over egne ressourcer Personlig planlægning på årsbasis, kvartalsbasis, månedsbasis, dagsbasis, spisepauser, kaffepauser osv. osv. Direkte kunderelationer dvs. et tæt samarbejde med de personer, som skal bruge ens arbejde Personlig specialisering dvs. at der i jobbet er mulighed for at blive specialist på et eller flere områder Det er altid mest hensigtsmæssigt, hvis det er lysten, der driver værket. Dette er ofte tilfældet, hvis du selv får lov til at vælge eller i det mindste accepterer de beslutninger, der vælges. Søjle 5: Målstyring En anden hovedkategori indenfor motivationsteori er procesteorierne. En af disse er målstyringsteorien. Målstyringsteorien bygger på den idé, at menneskelig adfærd baseres på bevidste valg af mål og intentioner. Handling har en retning og et ønsket resultat. Målsætningsteknikker kan siges at være den praktiske anvendelse af en række motivationsteorier - specielt forventningsteorien (teorien om, at du får, hvad du forventer, fx McGregor). Ideen er, at målene samt selve målsætningsprocessen kan have en positiv indflydelse på motivationen og dermed på præstationen. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 19

20 En nem måde at forstå dette på kan hentes fra sportens verden. Tænk fx på de opstillede mål for at komme på holdet, placeringen i rækken/turneringen, for træningen og for udøvernes sportslige og sociale kompetencer osv. Hvorfor er målsætning effektiv som motivationsmekanisme? Det er der flere forklaringer på: Fokus på et mål skaber fokus på målrelevante aktiviteter - og drejer opmærksomheden væk fra ikke målrelevante aktiviteter Mål skaber energi. Og udfordrende mål skaber større indsats end nemme mål Høje mål skaber vedholdenhed, og stramme deadlines forøger arbejdstempoet Mål motiverer til at bruge og udvikle sin viden og sine færdigheder til at nå målet. Det er måske ikke så meget målene i sig selv, der motiverer, men derimod oplevelsen af, at målene er attraktive og relevante og har betydning for den personlige udvikling og det personlige velbefindende. I disse år, hvor forandringer er en dagligdags udfordring, omstrukturerer mange virksomheder den interne opgave- og ansvarsfordeling. Der tilstræbes få ledelseslag, projektstrukturer, outsourcing og netværksdannelser samt på alle niveauer mere selvledelse. Denne udvikling øger behovet for større enighed om, accept af og klarhed over målene. Dette er ikke nødvendigvis ensbetydende med indførelsen af flere målingssystemer. Men udviklingen øger behovet for intern kommunikation og dialog om målene. Forskning viser: At høje og konkrete mål har en positiv indflydelse på motivationen At feedback er vigtig, når målene er høje og konkrete At accepterede mål styrker motivationen og præstationen Dette hænger bl.a. sammen med, at mål, der sættes i fællesskab, ofte er lidt mere ambitiøse end mål, der alene sættes af den ansvarlige leder og deltagerindflydelse på målsætningen skaber mere ejerskab til målopfyldelsen. Konklusionen synes derfor at være, at en meget stringent og gennemført målstyring vil have størst effekt, når målene - og metoderne til at nå målet - er kendte og anerkendte. Gode råd om målsætning: Med henblik på at forme og give retning for den organisatoriske adfærd er formulering af langsigtede og kortsigtede mål måske et af de vigtigste ledelsesmæssige redskaber. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 20

21 For at have den fulde effekt, skal målsætningen opfylder følgende betingelser: Målet skal være SMART, dvs. at det skal være: Specifikt Målbart Attraktivt Realistisk Tidsbestemt Når der er flere mål, må de ikke være modstridende, og de skal være prioriterbare. Formuleringen af målene skal ske i et samarbejde mellem de involverede parter. Kommunikationen af målene er afgørende. Det kan ske skriftligt i interne papirer/apps eller mundtligt ved medarbejdermøder samt - og især gennem individuelle samtaler samt hyppigere møder med teamet og medarbejderstaben. Det er vigtigt at begrænse sig til få konkrete mål. Der er en tendens til, at vi gør de ting, som vi bliver målt på. Derfor medvirker klare mål til at forme og retningsdirigere den organisatoriske adfærd. Der er megen sandhed i udsagnet om, at man får, hvad man måler, men det stiller så meget desto større krav til målingens gyldighed og relevans. En god løsning er at sætte såvel kvantitative som kvalitative mål. Kvantitative mål kan være fx resultat- eller vækstmål. Kvalitative kan være udviklingsmål for den faglige, organisatoriske og personlige udvikling og læring. Udarbejd altid udførlige handleplaner for at afstemme, hvad der forventes. Handleplaner indeholder for hvert SMART mål en begrundelse for målet, specifikke handlingstrin for at nå målet med datoer for start/slut og metode til opfølgning (fx kalender, opfølgningsmøder, logbog. Milestones o. lign.) (Se også Søjle 6 om coaching). Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 21

22 Motiverende ledelse. Hvad gør du i praksis? Vurder dig selv ved at sætte kryds på linjen hvordan er dit motivationsfokus? Nr. Fokusområde Lille fokus Stort fokus 1 Jeg er opmærksom og lydhør overfor medarbejderne 2 Jeg husker at vise medarbejderne, at jeg værdsætter deres indsats 3 Jeg kender den enkelte medarbejders motivationsfaktorer 4 Jeg tilpasser medarbejderens job til dennes motivationsfaktorer 5 Jeg anerkender og roser medarbejderne 6 Jeg skaber forståelse for, hvorfor den enkeltes job har betydning 7 Jeg involverer mine medarbejdere i beslutninger 8 Jeg giver medarbejderne mulighed for indflydelse på og kontrol over eget arbejde 9 Jeg giver frihed til, at medarbejderne kan planlægge eget arbejde 10 Jeg giver medarbejderne mulighed for at udvikle sig i deres arbejde 11 Jeg har fokus på motivation i min ledelse 12 Jeg skaber afveksling i medarbejdernes arbejdsopgaver Tænkeboksen: Hvad gør du i praksis? Overvej følgende spørgsmål: Vurder billedet ovenfor og overvej, om du skal fokusere anderledes. Hvad skal der i givet fald til, for at du kan gøre det? Diskuter dine overvejelser med dine medarbejdere. Er de enige i dine overvejelser? Er der områder, som de godt kunne tænke sig, at du fokuserer mere på? Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 22

23 Søjle 6: Coaching Coaching stammer fra idrættens verden. Målet er at få mennesker til at udvikle sig og opnå bedre resultater at realisere deres potentialer (= ubenyttede talenter) og forbedre deres præstationer. Coaching er at opmuntre medarbejderen til at lære og udvikle sig med opgaverne og skabe bedre resultater ved at sætte nye mål. Derfor er det oplagt at kombinere coaching med SMART e mål. (Se Søjle 5). Coaching er en samtale mellem dig som leder og en eller flere medarbejdere (fx teamet). Målet med samtalen er at hjælpe med at håndtere problemstillinger på en sådan måde, at medarbejderen selv tager ansvar for sine valg og sin handlemåde. Dette kræver en særlig spørgeteknik, som stimulerer medarbejderen til at reflektere og udforske muligheder, og dette betyder, at du selv helt skal undgå at komme med gode ideer og løsningsmuligheder undervejs i samtalen. Det kan være svært, for som leder er du måske vant til at optræde som problemknuser og løsningsleverandør. Her er din rolle imidlertid at guide medarbejderen frem imod et (SMART) mål og en løsning vel at mærke medarbejderens egen løsning. For dermed holdes ansvaret og ejerskabet for løsningen hos medarbejderen og skaber den nødvendige udvikling og læring. Dette er også årsagen til, at coaching er mest virkningsfuldt for medarbejdere med en vis jobmodenhed. For medarbejderen skal også have lysten og modet til efterfølgende at tage ansvaret for løsningen. Husk at mange ideer og løsninger opstår i selve samtalen, hvis begge parter lytter åbent. Det grundlæggende i coaching er at stille nogle gode spørgsmål og derefter lytte nøje efter, hvad der bliver svaret. Spørgsmålene skal være åbne og give medarbejderen mulighed for at få nye perspektiver på situationen. Din rolle som leder er at få alle vinkler frem samt at give medarbejderen et konstruktivt modspil. Når du skal coache en medarbejder eller et team, kan det være en hjælp at dele samtalen op i nogle faser, der fx kan se således ud: Fase 1: Status og forventningsafstemning Hvad skal vi tale om? Hvad er det, du gerne vil ændre. Hvad er målet? Hvad er fordelen ved at nå dette mål? Hvordan er den nuværende situation? Hvad forventer vi af hinanden? Hvad regner vi med, samtalen skal munde ud i? Fase 2: Mulige forhindringer Hvorfor har du ikke allerede nået målet? Hvad har forhindret dig i at nå målet? Hvem ud over dig selv har indflydelse på målopfyldelsen? Hvor stor indflydelse har du selv? Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 23

24 Fase 3: Mulige løsninger Hvordan vil du gribe problemet an? Hvad har du gjort indtil nu? Hvilke muligheder er der for at overvinde forhindringerne? tag forhindringerne fra Fase 2 en for en? Hvad ville du gøre, hvis du havde mere tid, flere penge, selv kunne bestemme? Hvad kan du ellers gøre? Fase 4: Valg af løsning Hvad er fordele og ulemper ved de forskellige muligheder? Hvilken løsning vil give det bedste resultat? Hvem kan du forvente modstand fra? Hvordan vil du håndtere denne modstand? Hvilken mulighed vælger du? Fase 5: Beskrivelse af, hvad vi gør Opfylder den valgte løsning dit oprindelige mål? Formuler evt. det nye mål SMART Hvornår vil du igangsætte og afslutte? Sæt datoer osv. Hvem skal du informere? Hvem kan du bede om støtte fra? Hvordan vil du følge op på, om du har nået dit mål? Hvordan kan du måle, om du har haft succes? Hvordan vil du/i fejre det, når målet er nået? Til slut: Er det tiden, ressourcerne og anstrengelserne værd at nå dette mål? Hvis NEJ så overvej at droppe det, da der er stor risiko for, at du alligevel ikke får det gjort. Fase 6: Evaluering af samtalen Levede samtalen op til forventningerne? Skal vi tale sammen igen? Hvornår? Det er en god ide at notere ned undervejs i processen også for at huske aftalerne. Modellen kan umiddelbart synes omfattende, og den skal da også kun bruges ved strukturerede samtaler af mindst en times varighed. Men det kan også være givende at bruge spørgeteknikken og grundelementerne i modellen i konkrete situationer i dagligdagen, når en medarbejder har brug for at blive hjulpet videre. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 24

25 Søjle 7: Feedback Feedback er et effektivt og virkningsfuldt ledelsesværktøj. Det handler om at give en kvalificeret tilbagemelding på, hvordan du oplever og påvirkes af et andet menneskes adfærd og opgaveløsning - positivt som negativt! Grundtanken i feedback er at give tilbagemelding på noget, som den anden gør godt også kaldet begrundet ros - eller noget, den anden kan gøre bedre og har en mulighed for at ændre på. Det kan fx være noget som i dagligdagen ellers kan skabe dårlig kvalitet, konflikter og misforståelser, hvis det ikke bliver sagt højt og ændret. Feedback er ikke kun noget, du giver, når du beslutter dig for det. Hele din attitude og måde at være på tolkes som feedback af andre. Hvis du fx er kort for hovedet og ikke hilser om morgenen, kan det opfattes som negativ feedback. Du udsender med andre ord hele tiden positive og negative signaler. Du kan vælge at sætte fokus på dette og udvikle din adfærd og din kommunikation, så den understøtter det, du rent faktisk gerne vil signalere. Er det vigtigt? Ja! Manglende feedback er en sikker topscorer i arbejdsklimaundersøgelser i danske virksomheder. Konstruktiv feedback øger vores kendskab til os selv og sætter lys på de blinde vinkler, der ikke umiddelbart er synlige for os selv. Feedback uanset om den er positiv eller negativ er et nødvendigt ledelsesværktøj for at kunne retningsdirigere adfærden og udøve situationsbestemt ledelse (Se Søjle 8). Feedback er en vigtig forudsætning for at kunne udvikle både medarbejderne og virksomheden. Feedback bør ikke kun finde sted fra leder til medarbejder, men også den anden vej og fra medarbejder til medarbejder. Alle har brug for at få feedback for ikke at falde i usete grøfter og for at hæve selvforståelsen og trivslen. Derfor er det vigtigt at lære at give og modtage konstruktiv feedback. Konstruktiv feedback forstår vi ofte som ros, men ris kan være overordentlig vigtig og nyttig, hvis den gives med en positiv hensigt, og kan modtages som sådan. Nedladende feedback skal undgås. Det er fx feedback, der gives med skjulte hensigter. Dette kan dreje sig om at fremhæve sig selv og sine egne evner på et givent område. Eller om at udstille en person over for eksempelvis kolleger. Det kan også dreje sig om, at feedbacken gives uden at anerkende den anden eller som kritik uden forbedringsforslag. Dette vil efterlade modtageren dårlig tilpas og uden noget at bygge en adfærdsændring på. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 25

26 At give konstruktiv feedback: 1. Er timingen og situationen rigtig? Du skal vælge den rigtige situation og forberede medarbejderen på, at du vil give feedback. Kommer feedbacken uventet, er det ikke sikkert modtageren er klar til at modtage dit budskab og vil måske afvise den. Uanset hvor velment, den end er. 2. Sæt kritikken i sammenhæng Når du giver feedback, skal du først overveje dens hensigt. Er det for at vise, at du selv er klog, for at positionere dig selv som leder eller er det rent faktisk for at hjælpe modtageren til at blive klogere eller dygtigere? Feedback skal være nyttig for modtageren. Hvis feedbacken er kritisk, så start altid med ros, lyder et af de gængse råd. Men bruger du ofte metoden over for dine medarbejdere, kan det virke modsat: De hører ikke længere rosen, men står bare og venter på dit men.... Skil hellere tingene ad og sørg for at rose, når der skal roses. Føler medarbejderne sig anerkendt i det daglige, er det bedst og mest ærligt at gå lige til sagen. Roser du derimod aldrig, kan direkte kritik skabe vrede, da medarbejderen føler, at du kun ser det, der er galt. Det kan være en ide at indlede med at sige Du gør det generelt rigtigt godt, men nu vil jeg tale om noget, jeg synes, du kan blive bedre til. Er det første gang, du taler med en medarbejder, så følg endelig rådet om at rose først. Der kan være gode hensigter bag kritisable handlinger. Fornemmer du en god hensigt, så fortæl medarbejderen, at du har set det. Det er langt nemmere at modtage kritik, når man føler sig forstået. Konstruktiv kritik ser fremad, og handler om løsning frem for årsagsforklaringer. Men medarbejderen kan have brug for at komme med en forklaring, og selv om den kan ligne en dårlig undskyldning, bør du som leder lytte og forholde dig undersøgende til den. Måske er det et problem i organiseringen af arbejdet el. lign., der har forhindret medarbejderen i at gøre tingene anderledes. Eller måske ligger problemet hos en anden. Og hvis ikke, er det stadig vigtigt, at medarbejderen føler, du tager ham alvorligt, før han kan tage kritikken til sig. Drøft med medarbejderen, hvad han mener, I sammen kan gøre ved et bagvedliggende problem. 3. Vær specifik Når du giver feedback, skal du gå efter bolden, ikke manden. Det er ikke din opgave at vurdere medarbejderen som menneske, men at forholde dig til vedkommende som kollega og medarbejder. Du skal tage udgangspunkt i din egen oplevelse og derefter lægge op til dialog, da det jo ikke er sikkert, at din oplevelse er hele sandheden. Den er din egen subjektive oplevelse, set gennem dine øjne, du vælger at dele med medarbejderen. Du tager udgangspunkt i det, du iagttager, og undlader at vurdere, fordømme eller moralisere. Du fortæller ikke kun om det, du ikke ønsker, men også om det, du ønsker det du gerne vil have. Forøg at undgå generelle udsagn, som ikke rigtig kan bruges til en dybere forståelse af problemet. Udsagn som "Det var glimrende" og "Det var dårligt" kan være behagelige eller ubehagelige at høre, men de er ikke detaljerede nok til at kunne bruges til at lære nyt. Vær præcis på hvad det var, personen gjorde, som fik dig til at bruge ordene "glimrende" eller "dårligt". Fx "Den måde, du stillede det spørgsmål på lige på det tidspunkt i samtalen, var mægtig godt". Specifik feedback giver bedre mulighed for at lære. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 26

27 4. Referer til adfærd, som det er muligt at ændre Det hjælper ikke en person at få feedback om noget, vedkommende ikke kan ændre: "Jeg kan virkelig ikke lide dit ansigt/størrelse/klodsethed/generthed" osv., kan den anden sikkert ikke gøre noget ved. En bemærkning som: "Det ville være bedre, hvis du lyttede mere og så på folk, når du talte med dem" og lignende kan den anden arbejde videre med. 5. Tilbyd alternativer Når medarbejderen har forstået og accepteret din oplevelse af situationen, skal du lytte til og acceptere medarbejderens oplevelse. Dette er grundlaget for en dialog om, hvilke forslag og ønsker, der kunne være, og hvad man kan gøre i fremtiden. Hvis du giver negativ feedback, så nøjes ikke med at kritisere, men kom med forslag til, hvad personen kunne have gjort i stedet for. Vend den negative kritik til positive forslag. "Det, at du blev siddende, da Anne kom ind, virkede ikke særlig gæstfrit. Hvis du var gået over til hende og havde hilst på hende, ville hun have fået et bedre indtryk af os". 6. Det er din egen feedback Det er så let at sige til en anden: "Du er.." og dermed antyde, at du afgiver en generel vurdering, som alle i hele verden er enige om. Det eneste du imidlertid reelt kan give, er din egen private mening. Derfor er det vigtigt, at du tager ansvaret for den feedback, du giver. Begynd din feedback med "Jeg" eller "Efter min mening" - så undgår du, at du giver den anden indtryk af, at du formidler en generel vurdering. Den anden ved nu, at det er dig, der har den mening eller vurdering. 7. Efterlad den anden med et valg Feedback, som kræver forandring, kan vække modstand hos modtageren. Det kan provokere opfattelsen af, at vi er selvstændige væsener, der styrer os selv. Lad det være op til modtageren at vælge, hvordan han vil arbejde videre med feedbacken. Giv flere valgmuligheder. Inden feedbacken sluttes af, er det vigtigt at du sikrer dig, at medarbejderen er afklaret på alle spørgsmål. 8. Tænk på, hvad din feedback fortæller om dig selv Feedback siger lige så meget dig som om den, der modtager den. Den siger en hel masse om dine værdier, og hvad du fokuserer på hos andre. Derfor kan du lære noget om dig selv, hvis du lytter til den feedback, du selv giver andre. At modtage feedback 1. Lyt til feedbacken i stedet for med det samme at forsvare dig mod den Forsøg i første omgang ikke at kommentere feedbacken men notér, hvad der bliver sagt. Så kan du senere forholde dig til, hvad der var brugbart for dig. Det kan være ubehageligt at få feedback, men vi ville være fattigere uden. Folk kan tænke ting om os uden at sige det. Så er det bedre, at de siger det til os, så vi kan gøre noget ved det. Husk, at de andre har deres meninger om dig og deres opfattelser af din adfærd, og det kan være en hjælp at blive klar over dette. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 27

28 Men husk også, at du har ret til at have din egen mening, og at du kan vælge at ignorere, hvad andre mener om dig fordi det er uden betydning, irrelevant eller drejer sig om en adfærd, som du af en eller anden grund ikke ønsker at ændre. 2. Vær klar over hvad der bliver sagt Undgå at drage hastige slutninger eller omgående at komme i forsvar. Så forkorter folk deres feedback, og du kan ikke bruge den fuldt ud. Vær sikker på, at du forstår feedbacken, før du reagerer på den. Er du usikker på, hvad der menes med feedbacken, eller er feedbacken ikke specifik nok, så efterlys konkrete eksempler, der kan sætte feedbacken i perspektiv. En nyttig teknik er selv at formulere kritikken for at tjekke, at du har forstået den fuldt ud. 3. Lyt til andre også Hvis der kun er én kilde til feedbacken, tror vi måske automatisk, at personens mening deles af alle andre. Men det kan jo være, at der er andre oplevelser af os, og at vi vil få et mere nuanceret syn os selv ved at spørge andre også. 4. Bed om den feedback, du ønsker, men ikke får Feedbacken kan være så vigtig for os, at vi må spørge om den, hvis den ikke naturligt dukker op. Sommetider får vi kun feedback om en bestemt del af vores adfærd, men ønsker at få den på andre områder også. 5. Beslut med dig selv, hvad du vil gøre med den feedback, du får Vi har alle brug for at vide, hvordan andre oplever os for at nuancere vores kendskab til os selv. På denne måde kan vi bruge feedbacken til at udvikle os. Når vi modtager den, kan vi bedømme dens værdi for os og de konsekvenser, det vil have enten at ignorere den eller at bruge den. Til sidst kan vi beslutte, hvad vi gør med den. Tak personen, der har givet dig feedback. Vi kan have glæde af den, og i mange tilfælde har det slet ikke været let for den anden at give dig den. Det er vigtigt at forstærke brugen af feedback i enhver organisation og ethvert forhold i øvrigt. Tænkeboksen: Selvanalyse af feedback Hvad gør du i praksis? Overvej følgende spørgsmål: Nedenstående spørgsmål er beregnet til evaluering af den feedback, du giver. 1. Er der nogle personer, jeg glemmer at give feedback? Hvem? Forbedringsforslag: 2. Har jeg en tendens til at give én slags feedback (fx ris eller ros)? Hvilken? Forbedringsforslag: 3. Giver jeg altid feedback på samme måde? (Skriftligt, verbalt m.v.) Forbedringsforslag: 4. Giver jeg rutinemæssigt og ofte feedback til alle i mit team? Forbedringsforslag: 5. Giver jeg feedback på adfærd, resultater og holdninger samt på individuelle præstationer? Forbedringsforslag: Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 28

29 Søjle 8: Situationsbestemt ledelse Situationsbestemt ledelse burde rettelig hedde Leder-, Medarbejder-, og Situations bestemt ledelse, idet alle tre faktorer spiller ind, når denne ledelsesstil skal praktiseres. For at få bedst muligt samspil med den enkelte medarbejder, skal du finde din ledelsesstil overfor vedkommende et sted mellem autoritær og demokratisk. Det er vel nemt at forstå, at en diktatorisk leder ikke skaber megen motivation hos en selvstændig medarbejder, ligesom at en leder, der bare lader stå til og er ligeglad heller ikke inspirerer ret meget. Hver medarbejder har forskelligt udviklingsniveau, modenhed og personlighed, og skal derfor behandles forskelligt. En måde at praktisere dette på er situationsbestemt ledelse. Dette går ud på, at du tager udgangspunkt i situationen, personen og frihedsgrader til personen. Graderne af frihed og uddelegering kræver forskellige former for ledelse. Der arbejdes med fire forskellige ledelsesstile, der tilpasses den enkelte situation og medarbejder. Læg mærke til, at ledelsesstilen bevæger sig fra instruerende og kontrollerende i bunden over coachende og konsulterende i toppen. 1. Lederstil: Konsulterende Coaching og støtte på medarbejderens opfordring Medarbejderen: Er meget selvstændig og kompetent og udfører og rapporterer rutinemæssigt 2. Lederstil: Støttende Coaching. Der skal trænes viden og færdigheder på leders eller medarbejderens initiativ Medarbejderen: Udfører og rapporterer straks 3. Lederstil: Delegerende Instruerende, men også coachende og understøtte med uddannelse, når medarbejderen løser opgaven Medarbejderen: Får godkendelse før handling 4. Lederstil: Dikterende. Instruktion, oplæring, undervisning og kontrol på leders initiativ. Medarbejderen: Ingen handling på egen hånd. Afvent instruktion. Skema til situationsbestemt ledelse Du kan bruge omstående skema til at registrere dine observationer om din medarbejder og bruge oplysningerne til at bestemme ledelsesstil i forhold til medarbejderen. Tag den frem engang imellem indtil den sidder på rygraden. Husk at mennesker udvikler sig hele tiden, så det er en dynamisk proces. Brug dette til at vurdere medarbejderens udviklingsniveau, modenhed og personlighed. Hvilket trin vil du placere medarbejderen på i den aktuelle situation? Hvad vil I konkret gøre for at flytte medarbejderen op på stigen? Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 29

30 Situationsbestemt ledelse 1. Udfør og rapporter rutinemæssigt Navn medarbejder: Mål og tidsplan for videre udvikling: Handlinger: 2. Udfør og rapporter straks Navn medarbejder: Mål og tidsplan for at nå næste trin: Handlinger: 3. Få godkendelse før handling Navn medarbejder: Mål og tidsplan for at nå næste trin: Handlinger: 4. Afvendt instruktion Medarbejder: Mål og tidsplan for at nå næste trin: Handlinger: For at forbedre resultaterne skal du sætte dig som mål at flytte så mange som muligt til det højeste niveau. Lav evt. selv et skema med mere plads til oplysningerne. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 30

31 Søjle 9: Kommunikation God kommunikation er en forudsætning for et godt forhold mellem mennesker. Med gode kommunikationsfærdigheder skaber du som leder gode menneskelige relationer internt i virksomheden og eksternt til kunder og andre samarbejdspartnere og interessenter. For at få det bedste frem i folk skal du behandle dem alle med respekt og værdighed. Når du skaber en kultur med åben kommunikation og et godt samarbejde, kan du fremme den enkelte medarbejders engagement og trivsel, så I samlet set kan skabe bedre resultater. Gode menneskelige relationer med en åben og ærlig kommunikation hjælper dig også med at forudse faldgruber og problemer, og handle før de bliver alvorlige. God kommunikation sikrer, at de gode ideer kommer frem i lyset og bruges konstruktivt til forbedringer. Kommunikation er dit vigtigste værktøj til at skabe og bevare gode relationer til andre. Når du kommunikerer, får du noget at vide om andres behov og følelser, du kan træffe beslutninger på grundlag af fælles input og opmuntre, anerkende og skabe fælles forståelse for jeres projekt. Når formål og langsigtede mål er beskrevet, og indsatsområder og handleplaner på plads, skal der god kommunikation til at lykkes. Både den formelt planlagte og den mere uformelle, spontane kommunikationen er vigtig. Overvej spørgsmål som: Hvad skal vi være i dialog om? Hvem skal vi være i dialog med? Hvor ofte? Hvordan skal vi være tilgængelige for kunder og hinanden fysisk, via telefon, via apps? Hvilken samtale-, møde-, - og kommunikationsstruktur fremmer vores mission og vores mål? Tovejskommunikation er altid det bedste At mestre kommunikationen er en indviklet proces, der kræver tid og anstrengelser. Som leder er din evne som dygtig kommunikator afgørende for virksomhedens generelle succes. Dette kan ikke fremhæves for ofte, især når virksomhedens succes afhænger af, at medarbejderne og lederne med deres forskellige personligheder, interesser og kompetencer, kan arbejde sammen om at lave gode resultater. Uden kommunikation opnår du kun det, du selv kan opnå. Og det er selvfølgelig kun en brøkdel af, hvad du kan opnå ved at samarbejde. Den bedste kommunikation er den, der foregår uhindret mellem ledelsen og medarbejderne. Denne tovejskommunikation er grundlaget for gensidig forståelse og fremskridt i virksomheden. Når kommunikationen fungerer, vokser moralen, og medarbejderne får en positiv indstilling. Hvis den ikke fungerer, kan tomrummet nemt fyldes af forkerte oplysninger, rygter og misforståelser. God kommunikation mellem dig og dine folk er grundlaget for den gensidige forståelse, der er altafgørende for, at virksomheden når sine mål. Uden åben kommunikation har projekter en tendens til at løbe ud i sandet. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 31

32 Ledere skal kommunikere deres mål og tanker, coache og give feedback, lytte til og anerkende de mennesker, de arbejder sammen med hver dag. Gode kommunikationsevner skaber den menneskelige synergi, der stimulerer trivsel og nytænkning i den daglige drift. Dygtige kommunikatorer er personer, der er fordomsfrie, forstående og som udstråler forståelse af sig selv og sine styrker. En realistisk opfattelse af egne evner samt erkendelse af eventuelle begrænsninger er et kendetegn for ledere, der er gode til at kommunikere. De når deres personlige og faglige mål ved at holde fast i deres principper, ved at skabe motiverende rammer og ved at involvere andre til gavn for hele virksomheden. Folk handler ud fra deres egne grunde, ikke dine. Når mennesker får lov til at tænke selv og løse deres egne problemer, er de meget mere motiverede. Den tid er forbi, hvor topledelsen kan udstedte direktiver fra oven uden at bekymre sig om at få input fra de personer, der skulle følge deres ordrer. Nutidens dygtige ledere ved, at for at få succes er det vigtigt at have stor respekt for og fra sine medarbejdere. De bedste ledere sætter pris på medarbejdernes meninger og input, fordi de er klar over, at disse ofte indeholder førstehåndsviden og dermed har det rette perspektiv på, hvordan opgaveløsningen kan udføres og forbedres. God og respektfuld kommunikation er en væsentlig forudsætning for motiverede medarbejdere. Gode råd til kommunikationen: Sørg for, at den enkelte medarbejder kender virksomhedens Formål (mission), Langsigtede mål (vision), Strategi (hvordan vi når målene), Roller (hvem der har hvilke funktioner, ansvar og kompetencer), Politikker (adfærdsmæssige forventninger til hinanden) og Relationer (hvordan vi sikrer sammengængskraft og samarbejde i virksomheden). Sørg for at hver medarbejder modtager disse oplysninger i forbindelse med ansættelsen og arbejdet i virksomheden i form af løbende dialog og virksomhedens intranet, personalehåndbog e. lign. Sørg for, at alle virksomhedens politikker og regler er opdaterede og forstået. Sørg for, at ingen medarbejder er i tvivl om sine arbejdsopgaver og specifikke ansvar. Afhold regelmæssigt fællesmøder, også selvom der ikke er noget meget vigtigt på dagsordenen. Hvis der kun holdes møder, når det er nødvendigt at informere eller diskutere noget vigtigt, foregår kommunikationen kun, når du har noget vigtigt at sige. Dermed får medarbejderne ikke mulighed for at komme med input. Resultatet er envejskommunikation, der nemt kan skade virksomheden. Afsæt regelmæssigt tid til møder for at evaluere og fejre gode resultater. Dette hjælper jer til en fælles forståelse af, hvad der er vigtigt for virksomheden, giver jer en følelse af succes samt et fingerpeg om, i hvilken retning virksomheden bevæger sig. Det gør det også klart for alle, at ledelsen Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 32

33 anerkender indsatsen og ønsker at dele succesen med alle. Sørg for at alle medarbejdere får regelmæssig feedback på deres præstationer. Denne kan ud over det adfærdsmæssige - indeholde en drøftelse af medarbejderens roller, resultater og udviklingsmål med en handlingsplan for, hvordan målene skal nås. Når du kommunikerer godt, får du: Tilfredsstillende forhold til andre Velkoordineret og målrettet arbejdsindsats Nye ideer Enighed om fælles prioriteringer Nedbringelse af kostbare fejl Bedre konkurrenceevne og resultater At kommunikere må ikke forveksles med at informere. Information er envejs, kommunikation er tovejs. Du skal præsentere dine ideer og beslutninger på en måde, som andre kan forstå, og du skal til gengæld lytte for at forstå, hvordan dine ideer og planer modtages. En gensidig forståelse er nødvendig, hvis kommunikationen skal lykkes. Vi har som bekendt to ører og en mund. Måske fordi vi skal lytte dobbelt så meget, som vi skal tale? Aktiv lytning At lytte aktivt betyder ikke kun at tie stille og lytte. Vi skal også observere og kikke bag om ordene. Når vi gerne vil fortælle noget, som vi har holdninger til og følelser omkring, og vores ord, tonefald og kropssprog ikke helt passer sammen, så tror vi 7 % på det sagte ord, 38 % på tonefaldet og 55 % på kropssproget. Det gælder vel at mærke kun, hvis vores ord, tonefald og kropssprog ikke er i overensstemmelse eller måske ligefrem modsiger hinanden. Klaus Kjøller, lektor i moderne dansk og sprogbrug vakte temmelig stor opstandelse blandt studerende, da han omtalte denne sammenhæng, der også gælder ved eksamener på universitetsniveau. Hans pointe er, at helhedsindtrykket kan aflæses på karakteren, altså ikke kun det rent sprogligt fremstillede. Han sagde fx: Man skal vise sin personlighed på tøjet. Hvis man har en god røv, er der ingen grund til at skjule den til eksamen. Hvis man har lidt sexappeal, må man gerne vise det. Når du kommunikerer med en medarbejder, er det derfor vigtigt, at du har fokus på hele medarbejderens kommunikation for at forstå medarbejderens verden. Så tager du ikke udgangspunkt i og reagerer på, hvad du tror, medarbejderen tænker og mener alene ud fra din fortolkning af dennes adfærd. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 33

34 I kommunikationen er der hele tiden en forskel mellem: Hvad vi siger Hvad vi egentlig mener Hvad modparten opfatter Hvad vi tror, modparten opfatter. Hvis du ikke lytter aktivt til både ord, tonefald og kropssprog, så risikerer du at gå glip af store dele af budskabet. Hvis du lytter for at svare, er du hele tiden i gang med at forberede dit svar, mens den anden taler. Det betyder, at du i din lytning hele tiden søger efter noget i den andens fortælling, som du kan sætte ind i din egen oplevelse af virkeligheden. Så du kan svare, så snart den holder pause for at trække vejret. Når du lytter aktivt, lytter du med den hensigt at blive klogere. Du behøver ikke at være enig eller føle sympati. Du gør dig bare umage for at se verden, som den anden ser den, og det giver dig mulighed for at få nøjagtige oplysninger at arbejde med frem for dine egne forestillinger om det, som du tror, er den andens situation. Du lytter uden at trække din egen forestilling ned over hovedet på den anden. Det giver dig en langt bedre mulighed for at forstå og hjælpe den anden med det, der i virkeligheden er problemet. Aktiv lytning kan tage tid, men det sparer dig for senere misforståelser og forkerte valg af løsningsmodeller. En sidegevinst er også, at jo bedre, du forstår et menneske, jo mere påskønner du det. Og jo mere åbenhed kommer der ind i jeres forhold. Du får derved opbygget et åbent og tillidsfuldt forhold til den anden. God udviklende kommunikation står på tre ben som en malkeskammel.: 1. Indlevelse i modpartens person og situation 2. Effektive åbne spørgsmål (hv.) 3. Aktiv lytning efter det sagte, tonefaldet og kropssproget Uden alle tre ben, vælter skamlen og kommunikationen fejler. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 34

35 Tænkeboksen: Kommunikation. Hvad gør du i praksis? Overvej følgende spørgsmål. Afslut følgende sætninger ved at indsætte de manglende ord: Når en anden er længe om at gøre noget, er han langsom. Når jeg er længe om det, (Eks: er jeg grundig) Når en anden ikke får gjort det, vi har aftalt, er han doven. Når jeg ikke får det gjort, er jeg Når en anden gør noget uden at have fået besked på det, overskrider han sine kompetencer. Når jeg selv gør det, Når en anden holder fast i sin mening, er han stædig. Når jeg gør det, Når en anden overser et par høflighedsregler, er han uforskammet. Når jeg gør det Når en anden skifter mening, er han vægelsindet. Når jeg gør det, Når en anden siger, hvad han gerne vil have, er han egoistisk. Når jeg gør det, Når en anden står og kigger ud ad vinduet, er han doven. Når jeg gør det, Når en anden laver fejl, er han et sjuskehoved. Når jeg gør det, Og hvad er så pointen i denne opgave? Det er, at du bedømmer dig selv ud fra din hensigt. Men du bedømmer andre på deres adfærd. Det er skævt, og ikke særlig fair. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 35

36 Derfor: Lyt til og spørg ind til hensigten, før du bedømmer andres adfærd, så du ikke tager fejl. Undersøg: Hvad ligger bag adfærden? Når du kommunikerer med en medarbejder og med andre, skal du med andre ord mentalt flytte dig over på medarbejderens banehalvdel, stille dig ved siden af medarbejderen eller mentalt sidde på samme side af skrivebordet som samtalepartneren og se, hvordan verden ser ud derfra. Og så indrette din kommunikation derefter. Det kræver en god indsigt i og respekt for den enkelte medarbejder. Indret på samme måde din kommunikation, når du kommunikerer med dine kunder og andre samarbejdspartnere. Det betaler sig. En måde at blive klogere på din kommunikation og gennemslagskraft er assertionstræning. Assertionstræning handler om at lære at sige, hvad man mener på en ligefrem måde, uden at blive hverken aggressiv eller underdanig og undskyldende. Se mere om assertionstræning og en assertionstest under Søjle 14 Leveregler for konflikter. Dette var afslutningen på første halvdel af 15 søjler til god ledelse, der handler om Dig selv og personalet. Du har læst om: God ledelse forstået som evnen til at skabe selvforståelse og gode menneskelige relationer både internt i virksomheden og ud ad huset til kunder m.v. Tillid som grundelement i god ledelse Personanalyser som redskab til at forbedre kendskabet til hinanden og samarbejdet Hvor vigtig rekruttering af de rigtige medarbejdere er Hvordan du skaber rammer for et motiverende miljø Målstyring som retnings- og handlingsdirigent Coaching og feedback som motivations- udviklingsværktøjer Hvordan du forbedrer resultaterne ved at tage udgangspunkt i hver enkelt medarbejder/situation Kommunikation som motiverer og binder firmaet sammen Det næste afsnit handler om Dig selv og organisationen Om hvordan du skaber en slagkraftig og konkurrencedygtig organisation med engagerede mennesker. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 36

37 DIG SELV OG ORGANISATIONEN Hvad dig selv og organisationen angår, så er det vigtigt med en klar forståelse og beskrivelse af, hvilken slags virksomhed, du er leder for. Hvad er virksomhedens eksistensberettigelse? Hvad siger vi til kunderne? Hvordan vil vi udvikle os? Hvordan skal vi opføre os over for kunder, forretningspartnere og hinanden? Hvilke roller har vi for at løse vores opgaver? Hvem gør hvad og hvorfor? Hvordan hjælper vi hinanden? Hvordan skaber vi fælles forståelse og opbakning til dagligdagen og udviklingen? Hvis du ikke har en klar forståelse for det, vil du være svækket i både dine beslutninger, din kommunikation og din resultatskabelse. En succesrig virksomhed bygger altid på et solidt grundlag. Når du vil bygge det, skal du først vide, hvad det er, du vil bygge. Som ved ethvert andet bygningsværk gælder det også her, at jo større bygningen er eller skal være, jo mere solidt og sikkert skal fundamentet være. Et solidt, velfunderet grundlag vil gøre det nemmere at vælge mål og træffe beslutninger. Jo mere veldefineret og tydeligt grundlaget er, jo bedre vil I fungere. Virksomhedens fundament indeholder som minimum disse elementer: Virksomhedens formål handler om at beskrive virksomhedens mission og eksistensberettigelse, så den er tydelig og kan kommunikeres klart og overbevisende til kunder og medarbejdere m.v. Langsigtede mål, handler om at beskrive virksomhedens udviklingsdrømme, ønsker og mål, så de kan kommunikeres klart og overbevisende til kunder og medarbejdere o.a. Organisering handler om at organisere virksomheden og bruge den enkeltes motivation, styrker og potentialer i rollefordelingen. Politikker handler om at beskrive leveregler i dagligdagen og fremme fx god adfærd, god feedbackkultur, god håndtering af konflikter og god videndeling. Samarbejdet handler om at skabe gode relationer og godt samarbejde om opgaveløsningen. Byg et sundt grundlag for din virksomhed Byggestenene kan illustreres som en pyramide: Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 37

38 Resultater Daglige aktiviteter Ugentlige aktiviteter Månedlige aktiviteter Samarbejde Politikker Organisation Langsigtede mål Formål Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 38

39 Søjle 10: Formål Det er vigtigt for en virksomhed at have en kort og klar formulering af virksomhedens formål. Formuleringen skal sige hvorfor vi er her, hvem vi er her for og hvad, der det særlige ved os. Hvad er vores eksistensberettigelse? Beslægtede ord for formål er: Mission, vision, idegrundlag, m.v. Formålsformuleringen sikrer, at alle i udgangspunktet har samme opfattelse af, hvorfor vi findes, hvad vi er for en størrelse, og hvorfor det er attraktivt at samarbejde med os. Formålet med virksomheden er også vigtig for medarbejderens opfattelse af meningen med arbejdet. Mange medarbejdere vægter meningen med deres arbejde højt, og har brug for en klar fornemmelse af, hvorfor de kan være stolte af at arbejde for netop denne virksomhed. Jeg foreslår, at du griber arbejdet an på nedenstående måde til en start. Dette kan i nogle tilfælde være tilstrækkeligt i en mindre virksomhed, hvor relationen til kunder og medarbejdere er relativt tæt. Det kan godt være svært at identificere netop det, der er kernen i jeres virksomhed. Her kan du evt. begynde med nekrologtesten. Testen går ud på at skrive din egen virksomheds nekrolog, hvis den lukkede i morgen. Besvar disse spørgsmål: Hvordan lyder nekrologen, hvis dine kunder skriver den? Hvordan lyder den, hvis dine konkurrenter skriver den? Hvordan vil verden se ud, hvis virksomheden ikke eksisterer? Hvem vil savne virksomheden, hvis den lukker i morgen? Har din virksomhed gjort nogen forskel? (For kunder, medarbejdere, leverandører, samarbejdspartnere, ejere etc.) Lars Kolind, tidligere direktør for Oticon m.v. påstår, at de fleste virksomheder ikke ville blive savnet af andre end deres ejere og medarbejdere. De fleste virksomheder mangler simpelthen mening forstået som et klart formuleret formål. Gælder dette også din virksomhed? Udgangspunktet for formålsformuleringen er En kortlægning af virksomhedens vigtigste interessenter (kunder, leverandører, samarbejdspartnere, medarbejdere, bestyrelse m.v.) og deres krav og forventninger til virksomheden En vurdering af hvilke kernekompetencer, I har og fremover vil bygge på Det er lederens ansvar, at der findes et klart og kommunikeret formål i virksomheden. Jeg vil dog bestemt anbefale, at medarbejderne også inddrages i processen. Du kan fx starte med at involvere medarbejderne i en brainstorming, og derefter til højre i skemaet notere byggesten til formålsbeskrivelsen: Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 39

40 Spørgsmål: Resultat af brainstorm Byggeklodser til formål Hvorfor eksisterer vi som virksomhed? Hvilken branche er vi i? Hvad er vi gode til? Hvilke kompetencer har vi? Hvad er det, vi laver, som berettiger vores eksistens? * Se nedenfor. Hvilken værdi skaber vores aktiviteter for kunderne? Hvad er det særlige ved os? Har vi en niche? * Se nedenfor. Er der noget, der er særligt vigtigt for, at vi opleves som en succes? Er der noget, vi ikke skal beskæftige os med? * Når du skal bestemme, hvad der er det særlige ved jer hvad der adskiller jer fra jeres konkurrenter, jeres eksistensberettigelse, jeres eventuelle niche, kan du benytte denne lille øvelse: Skriv de 10 vigtigste grunde til at handle med jer ned på et stykke papir. (Gør jer i fællesskab umage med at vælge de 10 vigtigste grunde). Dernæst streger I de grunde ud, som jeres konkurrenter gør ligeså godt. Det, der står tilbage, kan I betragte som jeres strategiske platform, der gør jer unikke. Prøv at formulere din virksomheds formål ud fra ovenstående byggeklodser. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 40

41 Søjle 11: Langsigtede mål Ud over et klart formuleret formål, der skaber mening i arbejdet, er det også vigtigt at have nogle langsigtede mål, der kan skabe retning og positive forventninger til virksomhedens fremtidige udvikling. Det er vigtigt for medarbejderne, at du klart og entydigt angiver retningen og samtidig skaber sammenhæng til det bidrag, den enkelte medarbejder skal yde hertil. I skal med andre ord nå til enighed om, hvilke aktiviteter og resultater, I skal skabe i fremtiden. Vision er et beslægtet begreb for langsigtede mål. Retning hvor skal vi hen? Væksthus for ledelse: Når vi taler med lederne ude i virksomhederne, forsøger vi efter bedste evne at afmystificere lederrollen. Nok er det ikke altid lige nemt, og ledelse er langtfra en eksakt videnskab, men mere kompliceret behøver man heller ikke at gøre det. God ledelse handler om tre afgørende ting: For det første skal lederen have nogle langsigtede mål og turde føre dem ud i livet. For det andet handler det om tovejskommunikation, så medarbejderne har en fornemmelse af, hvad der kommer til at ske, og i hvilken retning virksomheden skal udvikle sig fremover. Sidst, men ikke mindst, handler det om uddelegering, så der er mange, der løfter opgaven. For enhver leder handler det om at kunne hæve sig op over hverdagen og sætte sig nogle klare mål for fremtiden for derefter reelt at overlade det til sine dygtige fagfolk og medarbejdere at føre tingene ud i livet. De langsigtede mål skal være kort og klart formuleret for at virke som en stærk fælles retningsgiver. Vær gerne ambitiøs i målene. Det giver sjældent særlig energi at stræbe efter noget middelmådigt. Målene skal tage udgangspunkt i formålet med virksomheden. De skal være relevante og opnåelige indenfor jeres virkefelt. Når du skal formulere de langsigtede mål for din virksomhed, kan det blive for omfattende at involvere alle. (Afhænger selvfølgelig af, hvor mange, I er). Det vil under alle omstændigheder være hensigtsmæssigt, hvis du finder et par sparringspartnere, der kan assistere dig med at tegne fremtidsbilledet op. Tænkeboksen: Hvad gør du i praksis? Overvej følgende spørgsmål: Hvilken position drømmer vi om at have om 3-5 år? Hvordan ser vi os selv i forhold til andre virksomheder i vores ønskeposition? Hvad skal vi stræbe efter, for at alle medarbejderne har lyst til at være med, og for at tiltrække de rigtige nye kollegaer, vi gerne vil have med? Hvad skal vi gøre for at bevare vores nuværende gode kunder og tiltrække nye? Hvad er forskellen på vores nuværende position og det, vi drømmer om? Er der noget, vi vil undgå, når vi når vores ønskeposition? Formuler herefter jeres langsigtede mål. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 41

42 Gode råd til arbejdet: Ordet ledelse stammer fra det oldnordiske ord leita. Den sproglige rod betyder at søge efter eller at finde nye veje. Ordet henviser til den person eller gruppe af personer, der bruger deres energi på at finde nye veje i det uvejsomme terræn. Walt Disney: If you can dream it, you can do it. De langsigtede mål: skal ikke alene være en fremskrivning af den udvikling, virksomheden allerede er i skal være ambitiøse og visionære. De skal samtidig give mening og opfattes som værende indenfor mulighedernes rækkevidde men det må godt være lidt svært. behøver ikke at være ren tekst kan også formidles som en historie eller et billede. Søjle 12: Strategien - vores vej mod de langsigtede mål Strategien er en beskrivelse af, hvordan vi skal nå de langsigtede mål. En måde at arbejde med strategien på er at tage udgangspunkt i målene og prøve at formulere, hvordan det er, når de langsigtede mål allerede er nået. Tænkeboksen: Hvad gør du i praksis? Forestil dig i fantasien: Hvordan ser virksomheden ud? Hvilke kunder har vi? Hvilke samarbejdspartnere har vi? Hvordan er det at være medarbejder i vores virksomhed? Hvor er du selv? Vi forestiller os altså at vi er nået frem i praksis og tager så fat på den næste opgave: Hvordan nåede vi egentlig herhen? Hvilke beslutninger og prioriteringer foretog vi undervejs? Hvilke kompetencer havde vi brug for, og hvad betød det for vores værdier og samarbejde? Med denne fantasividen i baghovedet, skal du spørge: Hvilke indsatsområder skal vi så have i nu? Denne måde at arbejde på kaldes Fremtidsbilleder. Fordelen ved arbejdsformen er, at det gør det nemmere at se ud over dagligdagens forhindringer. Hvis du tager udgangspunkt i din dagligdag her og nu og ser frem imod fremtidens drømmebillede, vil du være tilbøjelig til at se alle forhindringer, der gør det umuligt at nå derhen. Tager du derimod udgangspunkt i, at du allerede har nået din vision og nu skal beskrive, hvordan du nåede frem, vil du i højere grad fokusere på alt det, der lykkedes undervejs. Og det er lettere at forholde sig til og at kommunikere med engagement. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 42

43 Strategiarbejde er nemlig i høj grad også en kommunikationsproces. Din opgave som leder er at vække engagement hos medarbejderen og få dem til at mærke målene, så de får lyst til at bevæge sig og forandre sig, også selv om det måske stiller krav til nye kompetencer og nye måder at arbejde på. Mange mennesker er grundlæggende sådan indrettet, at de først ændrer adfærd, når de ser en god grund til det. Medarbejderne skal derfor have et klart billede af, hvorfor det er vigtigt, at virksomheden bevæger sig i en bestemt retning. Medarbejderne er altafgørende for, om I når de langsigtede mål eller ej. Det er din opgave som leder at sikre, at dine medarbejdere forstår og vil den udvikling og forandring, som strategien nødvendiggør. Det kræver et fælles billede af jeres udgangspunkt. Hvor I er lige nu? Og hvorfor det er vigtigt og nødvendigt at ændre jer i en bestemt retning? Den enkelte medarbejder skal forstå nødvendigheden af forandringen - både for virksomheden og for sig selv. Hvilke mål skal netop han/hun stræbe efter? Medarbejderen skal også kunne det, strategien kræver skal have de rette kompetencer både menneskeligt og fagligt. Det kræver at I har et fælles billede af, hvor medarbejderen har sine styrker og svagheder, og hvor I skal sætte ind med støtte, oplæring og uddannelse, for at være rustet til fremtidens udfordringer. At forstå, ville og kunne er forudsætningen for, at medarbejderen rent faktisk gør det, der skal til. SWOT analysen En god øvelse i arbejdet med strategien er SWOT analysen. SWOT analysen er et af de mest kendte analytiske redskaber, når vi skal analysere problemstillinger i forhold til virksomheden. SWOT analysen er særdeles anvendelig, når der skal besluttes nye indsatsområder og handleplaner til realisering af de langsigtede mål. Modellen er relativt enkel at gå til, og tvinger de involverede parter til at vurdere både styrker og svagheder. Og finde frem til gode løsninger. SWOT står for Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats På dansk Styrker, Svagheder, Muligheder, Trusler. SWOT analysen består af fire felter, der hver især udfyldes: (Lav selv et skema med mere plads, som I kan bruge i processen). Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 43

44 Stærke sider i virksomheden Stærke sider er det, vi er gode til. Det der er vores konkurrencekraft, der berettiger vores eksistens. Svage sider i virksomheden Svage sider er noget, vi gør dårligt i forhold til hinanden og kunderne. Eller noget, vi ikke har - med en dårlig position i markedet til følge. Muligheder i markedet Mulighederne i markedet kan være mange eller få. Det kan være nye markeder, nye produkter, nye samarbejder, nye alliancer m.v. Trusler i markedet Trusler er faktorer fra omgivelserne, der truer virksomhedens forretningsmuligheder eller eksistens. Sådan afdækker du de interne forhold med en SWOT analyse De interne forhold dækker i en SWOT analyse det, virksomheden selv kan påvirke i den daglige drift og ledelse. Det handler om de eksisterende konkurrenceparametre i virksomheden - eller måske mangel på samme. De interne forhold vurderes som Styrker eller Svagheder i SWOT analysen. Hvad er det stærke i vores virksomhedside, formål og praksis? Hvad er det svage? Det overordnede spørgsmål er: Har vi de nødvendige kompetencer og ressourcer, når vi kigger på medarbejdere, ledelse, bestyrelse, økonomi, ekspertise og viden? Det er her, vi får afklaret om virksomhedens idé og praksis overhovedet holder vand, eller om der er for mange svagheder. Hvis der dukker mange svagheder op, så skal vi finde frem til måder at imødegå dem på. SWOT analysen hjælper jer til at få fokus på virksomhedens stærke og svage sider hurtigst muligt. Den sikrer et grundlag for, at I kan skabe et godt match mellem virksomhedens ambitioner, ressourcer og udviklingsplaner. Sådan afdækker du de eksterne forhold med en SWOT analyse Muligheder og Trusler i SWOT analysen dækker de påvirkende faktorer, der kommer ude fra. Det er ukontrollerbare forhold, som vi håber eller frygter vil ramme virksomheden. Det er kunderne, markedsforhold og konkurrenterne. Her skal vi gøre vores benarbejde ordentligt. Det er ganske vist umuligt at forudsige fremtiden, men med grundige analyser af de eksisterende forhold øger I jeres chance for at skabe fremtiden og stå stærkt. En kort og klar beskrivelse af de langsigtede mål og strategien er et pejlepunkt, men de er ikke detaljerede nok til at medarbejderne kan forholde sig praktisk til den. Her skal der mere til: Tænkeboksen: Hvad gør du i praksis? Overvej følgende spørgsmål: Hvad skal den enkelte medarbejder gøre i praksis for at nå målene? Hvad skal teamet gøre? Lav konkrete, individuelle handleplaner. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 44

45 Søjle 13: Organisering (Roller) I enhver relation eller sammenhæng i vores liv har vi forskellige roller. Nogle er tildelte fx på arbejdspladsen i kraft af vores faglighed og erfaring, og andre er mere eller mindre bevidst selvvalgte ud fra vores personlighed. De roller, vi foretrækker er afhængige af vores personlighedstræk. Det betyder, at vi hver især umiddelbart foretrækker forskellige opgavetyper, løsninger og funktioner. Det kalder vi for præferencer (fra det franske begreb préférer = foretrække). Jo bedre du formår at imødekomme den enkelte medarbejders præferencer, jo bedre mulighed har I for at nå målene og sikre tilfredshed, engagement og udvikling. En persons præferencer har ikke nødvendigvis noget med evner at gøre, selvom vi ofte er bedst til det, vi gør mest. Det er mere et udtryk for vaner. Vi har alle mange uudnyttede potentialer. Det betyder, at vi sagtens kan udføre andre opgavertyper og funktioner, end vores umiddelbare præferencer. Det kræver blot, at vi kan bryde nogle vaner. Profilanalyser til afdækning af den enkelte person og det enkelte teams præferencer, kan være en effektiv genvej til at se lidt ind bag personerne. Man kan for overskuelighedens skyld skelne mellem to indgange til de roller, vi har overfor hinanden på en arbejdsplads. Roller i vores personlighed. (Se Søjle 2 Personlige drivkræfter) og Roller i vores organisation. Roller i vores organisationen I kapitlet om motivation betegnes faglig dygtighed og autonomi som stærke drivkræfter på jobbet. Den faglige stolthed medfører, at medarbejderen forventer, at han/hun selv foretager vurderinger og selv tilrettelægger arbejdet løbende i opgaveløsningen. Dette kræver en ledelsesstil, der giver tilstrækkelig plads til selvstyring samtidig med, at den er synlig og præcis. Den autonome medarbejder Den autonome medarbejder kan indenfor rammerne af sin personlige modenhed og sit faglige udviklingsniveau styre sin egen dagligdag og sit eget arbejde. Medarbejderen skal kunne tage ansvar for sig selv og sin adfærd. Medarbejderen skal også selvstændigt kunne løse problemer og ændre adfærd, når samarbejdet eller opgaveløsningen kræver det. Medarbejderen skal også kunne overvinde forhindringer og eventuel modstand overfor det nye og ukendte. Der er som bekendt stor forskel på den enkelte medarbejders udviklingsniveau og evner. Heldigvis kan de fleste udvikle disse i kritiske situationer via erfaringer, gode oplevelser, coaching m.v. For at fungere autonomt, skal medarbejderen acceptere de rammer, opgaven løses indenfor, engagere sig i organisationens formål og mål og forstå, hvordan vedkommende bidrager til helheden. Derefter skal medarbejderen have både evne og vilje til at træffe beslutninger i sin dagligdag, hvad angår metode, planlægning og gennemførelse af eget arbejde, så virksomheden når sine mål i praksis. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 45

46 Evnen handler først og fremmest om fagligheden, men også om at kunne opsøge den hjælp og information, der er brug for i den givne situation. Ingen kan vide alt, og det er vigtigt at være i stand til at erkende behovet for hjælp, når ens viden og kunnen slipper op. Det hjælper meget, hvis medarbejderen har tid til løbende at udvikle sig med opgaverne. Vilje handler om at have lyst til at tilrettelægge sit eget arbejde i dagligdagen og samtidig tage ansvar for at træffe beslutninger om de metoder, der skal anvendes. Hvad gør du i praksis? Autonome medarbejdere. Forudsætningen for, at dine medarbejdere kan arbejde selvstændigt er, at de ved, hvad det betyder, og hvad der forventes. Du kan foretage forventningsafstemningen ved at samtale ud fra en række udsagn, hvor medarbejderen reflekterer over: Hvor klar er jeg som medarbejder til at arbejde autonomt? Udsagnene er ret brede i deres formulering, men under samtalen vil I typisk bevæge jer ind på konkrete forhold, der kan udfordre medarbejderen i dagligdagen. Ved hvert udsagn spørger du medarbejderen: Hvordan oplever du det i dag? Hvad kunne du tænke dig? Og hvor har du brug for støtte eller ændringer? Hvad kan vi i fællesskab gøre for at arbejde hen mod ønskesituationen? Du kan score hvert spørgsmål på en skala 1 4, hvor 4 er det bedste, og derefter drøfte: Hvad skal der til for at komme op på 4? Evne Jeg oplever at være fagligt kompetent til opgaven Jeg oplever at have adgang til den nødvendige hjælp og information Jeg har lyst til at udvikle mig med opgaverne Vilje Jeg oplever overensstemmelse mellem opgaven, målet og mine egne forventninger Jeg foretager selv tilrettelæggelse af arbejdet Ansvar Jeg føler ansvar for virksomhedens udvikling Jeg tager ansvar for at nå mine mål Accepterede rammer Jeg oplever at have de rammer (ressourcer, støtte) fra virksomhedens side, der gør det muligt for mig at løse mine opgaver tilfredsstillende Jeg oplever, der er plads til forskellighed i måden, virksomhedens roller fordeles på Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 46

47 Hvordan kan jeg øge teamets produktivitet? Jo mere du øger teamets produktivitet, jo mere kan du frigøre af tid, du selv skal bruge på teamet. Husk at kommunikation er nøgleordet og altid er tovejs. Når du fx drøfter virksomhedens mål, skal du bede om ideer og input fra teamets medlemmer. Læg vægt på det positive og fordelene og giv medarbejderne mulighed for at acceptere tiltag og forpligte sig personligt i tiltagene. Konkrete handlingstrin med deadlines er en god metode i forventningsafstemningen med teamet. Tydeliggørelse af personlige fordele for teammedlemmerne er også vigtigt for motivationen. Selvstyrende teams Et afgørende produktivitetsforbedrende tiltag i teams er at udvikle selvstyre. Selvstyrende teams er formelt sammensatte arbejdsgrupper, hvor alle medlemmer tager sig af opgaver og løser problemer sammen uden at involvere ledelsen direkte. Teamet mødes jævnligt efter behov i arbejdstiden for at finde, diskutere og løse arbejdsmæssige problemer. I mange virksomheder betyder dette en stor kulturændring og holdningsændring hos ledelsen. I andre fungerer det allerede på forskellige niveauer. Når teamet stilles overfor udfordrende mål, har tilstrækkelige kompetencer og rimelige retningslinjer og ressourcer, producerer de høj kvalitet. Den autoritet og det ansvar, der kan gives til en selvstyrende gruppe, afhænger af de involverede parters evner og uddannelse. Firmaets størrelse og arbejdets karakter er også vigtige faktorer. Selvstyrende teams fungerer effektivt ved planlægning og udførelse af rutinemæssige dagligdags opgaver. Når et lærende miljø fungerer, kan selvstyrende teams udføre stadig større og mere komplekse opgaver, hvor målsætning, planlægning og problemløsning i højere grad indgår. Som leder må du betragte medarbejderne som problemløsere frem for problemer. Ellers er det ikke muligt. Medlemmerne af teamet er ofte i stand til at komme med værdifuld input, da de er tættest på problemerne og i stand til at identificere problemer, der ikke umiddelbart er synlige for en leder. Deres kompetencer på deres individuelle specialistområder letter dig for vigtige, ofte tidskrævende detaljer. Vælg medlemmer til det selvstyrende team med forskellige personlige præferencer for at få en velbalanceret problemløsning. Inkluder medlemmer, der viser lederevner (=kan lytte, behandle konflikter og formidle fælles løsninger). Forklar den adfærd, der fremmer gruppesamarbejdet og forklar værdien af hvert enkelt medlems fulde deltagelse. Lad medarbejderne selv komme med bud på fordele ved teamengagement. Hjælp dem til at indse formålet: At udnytte et antal menneskers viden og færdigheder med henblik på den højst mulige produktivitet og trivsel i teamet og samtidig skabe fleksible rammer for den enkelte medarbejder. Selvstyrende teams når i starten langsommere frem til løsninger end en enkeltperson, men efterhånden som deres kompetencer forbedres, gør tempoet det også. Selvstyrende teams kan forbedre motivationen jf. afsnittet om motivation og behovet for autonomi. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 47

48 I nogle situationer kan etablering af selvstyrende teams true etablerede beskyttede rettigheder og uformelle magtstrukturer. Fortsæt på trods af disse forhindringer med at søge muligheder for at involvere og bruge alle dine medarbejderes evner og færdigheder. Medarbejdere, som er utilbøjelige til at tage et ansvar eller er modstandere af forandringer er en anden forhindring for at indføre selvstyre til teamet. Disse medarbejdere ønsker af forskellige grunde ikke at blive alt for involverede. Det kan fx være frygt for ansvar, frygt for kritik fra kollegaer, kulturel baggrund eller dårlig selvtillid. Det er din pligt som leder at være særlig følsom og opmærksom på de enkelte medarbejderes frygt, behov, baggrunde og meninger. Du kan gøre dette med individueller samtaler til overvindelse af frygt, bruge mentorordninger i teamet samt med personlig udvikling og uddannelse. Vær selv et eksempel på mod ved at turde afprøve originale ideer for at imødekomme din virksomheds særlige udfordringer. I ekstreme tilfælde er nogle medarbejdere ikke i stand til at tilpasse sig selvstyrende teams. For disse kan en overførsel til andre opgaver eller simpelthen en fyring være eneste løsning. Med henblik på teamets moral, skal du dog gøre, hvad du kan, for at undgå dette og i stedet fokusere på og udvikle teammedlemmernes stærke sider. Udvikling af selvstyrende teams kræver en motiveret og dygtig leder. At få de forskellige personer og kompetencer til at spille sammen, kræver engagement og vedholdenhed. Husk i den forbindelse at anerkende og evt. belønne teamets og den enkeltes resultater. Teamsammensætning Når du sammensætter teams, skal du bruge medarbejdernes faglige og personlige forskellighed konstruktivt i det omfang, det er muligt. Tilpas teamet til den konkrete opgave, uanset om den er midlertidig eller mere permanent. Afhængig af praksis i dit fagområde udpeger du eller teamet selv en leder. Rollen kan i nogle tilfælde gå på skift i mere varige teams, men det kræver, at personen kan lede og gå foran. Nogle bruger en formand, en sjakbejds, en projektleder eller en teamleder. Der kan også være andre roller, der skal fordeles i teamet. Sørg fx for at der bliver taget vare på struktur og orden, fremdrift og resultater, det sociale miljø og videndeling og samarbejde - samt at de gode ideer med de geniale løsninger samles op. Dette kan sagtens fordeles på forskellige personer. Det er dog min erfaring, at hvis der ikke er én, der ansvaret for at rapportere til dig, er der ingen, der har! Når du overgiver en opgave til teamet, skal du: Selv være afklaret på og også kunne formidle, hvordan opgaven eller funktionen hænger sammen med de lagsigtede mål og strategien. Det skaber mening, når teamet ved, hvordan løsningen bidrager til helheden. Drøfte og aftale målet og rammerne for opgaven, herunder hvad der skal leveres og hvornår (deadlines). Det er vigtigt for ejerskabet til opgaven, at teamet har reel indflydelse, og at der er tillid til, at alle parter ønsker at bidrage til målet. Afdække hvad teamet har brug for af støtte, ressourcer, samarbejdspartnere, viden, kunnen eller noget helt andet. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 48

49 Aftale hvordan I holder kontakt undervejs, formelt og uformelt: Skal der aftales statusmøder? Hvordan måler vi og styrer fremdriften? Hvad skal der ske, hvis teamet afviger fra de aftalte rammer? Når mål og rammer er på plads, er det op til teamet selv at organisere og udføre opgaven. Blander du dig som leder i processen undervejs udenfor de aftalte rammer signalerer det manglende tillid. Ledelsen skal være på plads og klar, hvis teamet beder om det. Eller hvis du vurderer, at teamet ikke beder om hjælp, selvom de har brug for det. Her skal du være meget sikker i din sag og lægge op til dialog for ikke at skabe mistillid. Tænkeboksen. Selvstyrende teams. Hvad gør du i praksis? Du kan sammen med dine teams ved hjælp disse spørgsmål foretage en evaluering af graden af selvstyring, så I sammen kan vurdere og opstille mål for, om I ønsker at udvikle jer i en bestemt retning fremover imod mere eller mindre selvstyre. Drøft spørgsmålene. Giv dem evt. karakterer fra 1 til 5, hvor 5 er total selvstyre og beregn gennemsnittet af alle svarene til indsættelse i skemaet på næste side: Samarbejde og teamledelse: Hvor meget bestemmer teamet ved valg af teamledelse? Hvor meget arbejder teamlederen på de fælles opgaver sammen med teamet? Hvor meget samarbejder teamlederen med teamet? Hvor meget ansvar har lederen uddelegeret til teamet? Samarbejde om sammensætning af teamet Hvor mange medlemmer i teamet besætter teamet selv? Hvor mange i teamet er trænet til at arbejde selvstyrende? Hvem tager ansvar for samarbejdet i teamet? Samarbejde om information og møder Deltager teamet i opstartsmøder om deres projekter og løser problemer? Gennemfører teamet effektive teammøder med referat? Spiser teamet frokost sammen og løser problemer? Samarbejde om beslutninger og aftaler Er der åbenhed om beslutninger? Indgår teamet aftaler om mer- og mindre arbejde? Bestiller teamet selv materialer hjem? Behandles konflikter åbent, konkret og i enighed? Samarbejde og udvikling og læring Har teamet ansvar for dokumentation og erfaringsopsamling? Har teamet ansvar for udvikling af metoder, processer og værktøjer? Har teamet ansvar for træning og social udvikling i teamet? Har teamet ansvar for arbejdsmiljø og sikkerhed i teamet? Har teamet ansvar for deling af viden med andre i organisationen? Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 49

50 Opsummering af graden af selvstyring i teamet intet noget total Lav skriftlige mål- og handlingsplaner for de områder, I ønsker at udvikle. Uddeleger opgaver og ansvar. Aftal hvornår og hvordan der følges op på processen. Hvordan skaber vi et lærende miljø? En arbejdskultur, der opmuntrer til at lære, er vigtigt for fortsat kvalitets- og produktivitetsforbedring. Tal om, at det er livsvigtigt for virksomheden og den enkelte at udvikle både personlige og faglige kompetencer, hvis vi skal følge med kravene fra markedet. Gør dette i både uformelle og formelle fora. Derefter skal du støtte de tre frihedsformer, der skaber et lærende miljø: Frihed til at udtrykke uenighed Frihed til at begå fejl Frihed til at bruge tid på at lære Det er meget afgørende for et lærende miljø, at der er frihed til at engagere sig i løsningsorienterede diskussioner. Sørg for at medarbejderne belønnes for at opnå gode resultater og ikke for at opretholde status quo. Hvis medarbejderne føler sig presset til enighed og tilpasning, undlader de at gøre opmærksom på selv de mest indlysende problemer. Resultaterne heraf er ofte meget dårlige. I modsætning hertil tilskynder og støtter et lærende miljø de medarbejdere, der udtrykker deres ideer og konstruktive kritik af eksisterende praksis, når den kan blive bedre. Det er selvfølgelig vigtigt, at dette foregår i en positiv ånd, så langvarige konflikter undgås. Konstruktive meningsudvekslinger skaber kreativitet, fremskridt og produktivitet. Medarbejdere, der har evnen til at finde nye løsninger på indviklede problemer, skal altid opmuntres, og der bør prioriteres tid til at udvikle gode løsninger. At begå fejl og lære af dem er værdifuld erfaring. Hvis du aldrig begår en fejl er det fordi, du aldrig har opsøgt eller fået en ny udfordring. Medarbejderne lærer, hvad der ikke fungerer af deres fejl. Rigtigt anvendt bidrager fejl til læring. Beskyt medarbejderne, når de begår ærgerlige fejl i bestræbelsen på at gøre det bedre. Hvis du gør det, vil du opleve entusiasme for opfindsomhed og udviklende læring. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 50

51 Giv medarbejderne frihed til at afsætte nødvendig tid til jobrelateret uddannelse. Passende tildeling af tid er nøglefaktoren i skabelsen af et lærende miljø. Selvom uddannelse og træning tager tid fra de øjeblikkelige opgaver, giver investeringen et stort udbytte senere. Positive forventninger Det er vigtigt, at du som leder tydeligt signalerer, at du forventer, at teamet kan selv. Positive forventninger og tillid har det med at være selvopfyldende (Se søjle 1). Hvis du har positive forventninger til teamet og dets evner, inspirerer og bekræfter og genbekræfter du hele tiden gruppen. Hvis forventningen er positiv, uanset hvor indviklet og krævende opgaven er, vil teamet være indstillet på at yde maksimalt og vil udvikle sig selv over tid. Sats på uddannelse Efterhånden som du uddelegerer mere og mere til selvstyrende teams, stiger behovet for uddannelse af teammedlemmerne også. Øget selvstyring skal gå hånd i hånd med uddannelse og kompetenceudvikling. Dette gælder i særdeleshed nye madarbejdere, men også de eksisterende. Når nogen klarer det mindre godt, er det som regel enten manglende kompetencer eller manglende motivation. Begge dele indikerer behovet for støtte og uddannelse. Når du ser behovet, skal du sørge for den så hurtigt som muligt. Jo længere, du venter, jo sværere vil det vare at ændre etablerede vaner. Brug referaterne fra samtaler med medarbejderne eller Situationsbestemt Ledelse (se Søjle 8), når du planlægger uddannelse og støtte til medarbejderen. Hav en plan for introduktion og oplæring af nye medarbejdere. Orienter om de regler, i arbejder efter og informer om virksomhedens overordnede formål og langsigtede planer. Et andet tidspunkt hvor uddannelse er vigtig, er når nye procedurer eller metoder skal implementeres. Du kan opfordre medarbejderne til at stille spørgsmål, indtil de forstår det helt, og vis at du er villig til at uddybe det, så længe det er nødvendigt. Det er selvfølgelig vigtigt at udvikle teamets faglige kompetencer, men lige så vigtigt er det at udvikle teamets og medlemmernes motivation. Den mest effektive motivation er den, der kommer af medarbejderens ønske om at bidrage positivt til firmaet. Husk at praktisere en motiverende ledelsesstil, hvor vækst og initiativ belønnes, hvor god præstation anerkendes og personligt ansvar opmuntres. Hav altid individuelle mål for uddannelse og kompetenceudvikling for alle medarbejdere. Effektive procedurer Effektive procedurer er afgørende for et effektivt arbejde. Velplanlagte og opdaterede procedurer for fx kommunikation, ordrebehandling, time/sag registrering, kundepleje, indkøb, faglige opgaveløsninger og andre rutineopgaver sparer tid og øger alles produktivitet. Fortløbende evaluering og tilpasning er hele teamets ansvar. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 51

52 Når du søger efter tidsbesparende faktorer i arbejdet, kan du overveje disse fire trin: 1. Identificer rutineaktiviteter Evaluer enhver rutineaktivitet, der forekommer relativt hyppigt. Fx er de fleste salgsordrer rutine. Det samme gælder registreringer og tilbagemeldinger på ordren/opgaven. Undersøg de forskellige aktiviteter og optimer de rutiner, der kan forbedres. Moderne it og telekommunikation tilbyder mange effektive løsninger. 2. Gennemgå eksisterende procedurer Se kritisk på de procedurer, I følger til dagligt. Stil spørgsmål som: Hvem udfører arbejdet? Hvornår udføres arbejdet? Hvor udføres arbejdet? Hvem bruger de fremkomne resultater? Lær alt om formålet, medarbejderne og procedurerne, der bruges i opgaven. Stil spørgsmål til hver aktivitet. Mange rapporter og procedurer kan undlades helt, kombineres med andre aktiviteter eller automatiseres. Vær villig til at sætte spørgsmålstegn ved alle procedurer og fjern alt overflødigt tidsforbrug. 3. Udvikl en ny metode Når du har gennemgået proceduren og konstateret, at den ikke er effektiv og formålstjenlig, skal du udvikle og indføre en ny. Bed om input fra dem, der skal bruge den nye procedure. Vær forberedt på en vis modstand, da det er indarbejdede vaner, der skal ændres. Skønt du ikke kan bruge alle forslag, kan du bruge de bedste. Men sørg altid for på en eller anden måde at begrunde dine beslutninger i forhold til alle forslagene. Folk yder mere i en virksomhed, hvor de oplever, at deres input bliver hørt. 4. Anvend den nye procedure Når en ny procedure eller metode er besluttet, skal den implementeres. Sørg for grundig instruktion og uddannelse og sørg for, at alle ved, hvor de passer ind i den nye procedure. Forklar deres forpligtelser og ansvar. Mens en ny procedure eller arbejdsmetode er under indførelse, skal den nøje overvåges. Spørg folk, hvordan den fungerer, og om der er eventuelle forslag til forbedringer. Efter et stykke tid er den nye metode indarbejdet og blevet en ny effektiv vane. Søjle 14: Politikker (leveregner for adfærd, konflikter, feedback, videndeling) Generelt om værdier Der er gode grunde til at være bevidst om de styrende værdier i din virksomhed. Bla. som baggrund for at udarbejde leveregler. Brug dette generelle afsnit om værdier til at forberede arbejdet med leveregler, som behandles efterfølgende. Som leder har du en helt afgørende betydning for adfærd og vaner i din virksomhed. Den måde, du gør tingene på, smitter af på de andre. Gennem årene har du tillagt dig nogle holdninger og vaner, der er blevet en vigtig del af din opfattelse af, hvad der er rigtigt og forkert et værdisystem, som du lever Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 52

53 efter. Disse værdier virker så basale, et du måske ubevidst forventer, at alle andre lever og arbejder med de samme værdier som ledetråd. Det kan nogle gange medføre en indre konflikt, når en situation på arbejdspladsen ser ud til at stride mod dine værdier. Som leder skal du passe på, at du ikke trækker dine egne værdier ned over hovedet på andre, så længe disse ikke forhindrer medarbejderen i at leve op til virksomhedens standarder og normer. Når du anerkender andres ret til at have deres egne personlige værdier, og du behandler dem med respekt, kan du mere effektivt påvirke dem til at indrette sig på virksomhedens værdisæt. Som en del af forventningsafstemningen med medarbejderne er det en god ide at tydeliggøre de værdier, der skal kendetegne din virksomhed. Dette kan gøres ved at udarbejde nogle leveregler, der er en del af oplæringen i virksomheden og er synlige og tilgængelige i dagligdagen. Eksempler på værdier, der passer til mange virksomheder (og måske derfor er selvfølgelige)? Ærlighed, ordholdenhed, orden, respekt, frihed, selvstændighed, forandringsvillighed, gøre sit bedste, mod, sikkerhed, omsorg, passion, tillid, troværdighed. De kan også være mere konkrete: At rydde op, holde orden i bilen og på skrivebordet, vise hensyn, være høflig over for kunder og hinanden, komme til tiden, ikke at have mobilen åben for alt uvedkommende og meget, meget mere. Men først er det vigtigt, at du synliggør dine egne værdier for dig selv. Hvilke værdier er vigtige for dig? Husk at de styrer din adfærd mere eller mindre bevidst. Hvad gør du i praksis? Værdier. Tænkeboksen: Tag en tænkepause og overvej det, du har lært. Lav notater. Hvilke værdier er vigtige for dig i dit arbejde? Hvis du skal prioritere dine værdier, hvordan vil rækkefølgen så være? Hvilke værdier vil du gerne være kendt for som leder? Hvordan kan dine omgivelser (medarbejdere, kunder m.v.), se, at det er disse værdier, der er vigtige for dig? Hvornår oplever du modstrid mellem dine værdier og det, du gør i praksis? Hvordan påvirker dine værdier dine beslutninger og valg? Skriv et eksempel på din behandling af kunder og et på din behandling af personale. Hvilken forskel oplever du imellem dine værdier og dine omgivelsers værdier? Hvilke værdier oplever dine omgivelser, at du står for som leder? Spørg dem, selvom det kræver mod. Hvordan vil du arbejde med dine værdier fremover? Sæt dig konkrete, skrevne mål for, hvordan du vil arbejde videre. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 53

54 Leveregler Det er en god ide at omsætte jeres værdier til konkrete leveregler, der kan være adfærdregler for en velfungerende hverdag. Leveregler er også nyttige, når lederen og medarbejderen ikke er på samme location. Jo bedre I har fastlagt og kan udleve disse leveregler, jo mere kan I koncentrere jer om at præstere noget sammen. Behovet for leveregler er forskelligt fra virksomhed til virksomhed. Her gennemgås nogle relevante områder: Adfærd, konflikter, feedback, videndeling. Overvej hvilke leveregler I skal bruge for at lave kvalitet og give kunderne og hinanden en god oplevelse. Brug skemaet i slutningen af Søjle 14 til at diskutere ud fra og beskrive hvilken adfærd, der sikrer efterlevelse af levereglen. Leveregler for god adfærd Vi er ofte gode til at lave aftaler om, hvad der skal laves, hvem der skal gøre det, og hvornår vi skal være færdige. Men det er sjældnere, at vi får afstemt forventninger til hinanden om, hvordan vi skal opføre os. Altså vores adfærd i samarbejdet med kollegaer, kunder, samarbejdspartnere m.v. Denne adfærd udvikler sig typisk ubevidst af sig selv over tid og kan i visse tilfælde udvikle sig i en uheldig retning, som du gerne vil ændre på. Det kan fx være et par dominerende personer, der tiltager sig ret til at bestemme i teamet og hvem, der er helte og skurke, og som dermed holder andre i teamet nede på en uhensigtsmæssig måde. Det kan være, at teamet ofte skaber konflikter eller fremstår rodede og uhøflige overfor kunder og andre samarbejdspartnere. Det kan være svært for dig at få styr på, hvordan du kan få det til at fungere bedre. Her kan det være en god ide at arbejde med at blive enige om - og udforme nogle retningslinjer for god adfærd, så energien kan bruges på opgaven og ikke på fnidder fnadder evt. sammen med en ekstern konsulent, så du ikke som leder bliver en del af eventuelle interessemodsætninger. Udarbejdelse af leveregler foregår bedst sammen med dine medarbejdere. Lav ikke flere, end nødvendigt hellere for få end for mange. I reglerne skal du ikke have fokus på, hvad der er forbudt, men derimod mest på hvilken opførsel, I ønsker i dagligdagen både kollegialt og i forhold til kunder m.v. Reglerne skal diskuteres grundigt igennem, så i sikrer jer, at alle har forstået og er enige om indholdet og konsekvenserne. Ingen skal love mere, end de kan holde. Kan I ikke opnå enighed om en regel, kan det være den bedste løsning i første omgang at fokusere på noget andet, og så tage det op ved en senere lejlighed, hvis behovet stadig er der. Hvis du som leder finder det afgørende, at der er en regel på området, er det din ledelsesret- og pligt at formulere den og forlange, at den overholdes af alle. Her er nogle eksempler på leveregler: Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 54

55 Du skal behandle andre, som du selv vil behandles Vi er alle forskellige. Vi vil respektere andres holdninger og grænser Vi hjælper hinanden Vi modarbejder mobning Stress smitter det gør positiv energi også Din leder vil altid lytte til dig og behandle dig med respekt Tryghed og godt håndværk er kort og godt vores fornemste leveregeler: Når vi siger tryghed mener vi: At vi er der til aftalt tid Informerer løbende Afleverer til tiden Holder prisen Udsteder garanti på udført arbejde Når vi siger godt håndværk, mener vi: Der er kun én kvalitet, og det er den bedste Byggepladsen fremstår altid i ordentlig stand Orden i bilerne Der anvendes kun godkendte materialer Arbejdsmiljøet er i orden Respekt, god tone, hjælpsomhed, ansvarlighed og hensyn tænk på det. Vi skal respektere hinandens forskelligheder og jobfunktioner. Vi udviser social tolerance? Vi taler ikke racistisk om kolleger Vi taler pænt til hinanden Har du talt nedladende til og med andre? Lyt når andre taler til dig Vi accepterer ikke chikane og mobning Vi accepterer ikke psykisk og fysisk vold Vi skal give os tid til at hjælpe hinanden Har du hjulpet din kollega? Jo bedre samarbejde jo større sikkerhed Vi har ALLE et ansvar Er du utryg ved en arbejdssituation? Sig fra sig stop Holder du, hvad du lover? Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 55

56 Kan man stole på dig? Hav tillid til hinanden Vis hensyn du er dit eget arbejdsmiljø Har du husket at efterlade din arbejdsplads, maskiner og materiel pænt, rent og i orden? Tænk på, hvordan du kan undgå at være til gene for dine kollegaer (røg, støj, møg) Beskyt dig selv og andre brug dine hjælpemidler og værnemidler NCC Construction vandt 2013 årets arbejdsmiljøpris ved at kopiere Jægerkorpsets leveregler: Tag vare på hinanden Tænk fremad hvad nu hvis? Sig fra Levereglerne og drøftelserne omkring disse forårsagede en reel kulturændring i NCC med betydeligt bedre arbejdsmiljø til følge. Leveregler skal formuleres skriftligt, og være klare og let forståelige. Undgå formuleringer som så vidt muligt og tilstræbe. Det skaber for mange fortolkningsmuligheder. Når det fremstår klart og tydeligt, og er grundigt gennemdiskuteret og anerkendt, kan du fx hænge dem op et sted, hvor medarbejderne ser dem, fx hvor de spiser frokost eller skifter tøj. Du kan også skrive dem i en personalehåndbog og lægge dem på intranettet og hjemmesiden, så jeres kunder og andre samarbejdspartnere kan se, hvad de kan forvente af jer. Brug skemaet i slutningen af Søjle 14 til at diskutere ud fra og beskrive hvilken adfærd, der sikrer efterlevelse af levereglen. Leveregler for god feedback (Se først Søjle 7) Hvad gør du i praksis? Diskuter med dine medarbejdere: I hvilket omfang har vi hos os ret og pligt til at forholde os til andres arbejde? Hvordan praktiserer vi feedback og andre former for tilbagemeldinger? Fungerer det godt? og i givet fald: Hvad er det, der gør det velfungerende? Skal noget ændres? og i givet fald: Hvad, hvordan og hvornår? Brug skemaet i slutningen af Søjle 14 til at diskutere ud fra og beskrive hvilken adfærd, der sikrer efterlevelse af levereglen. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 56

57 Eksempler på leveregler for feedback til inspiration. (I kan sikkert selv finde på nogle bedre): Vi taler med, ikke om hinanden og giver feedback direkte til den, det handeler om Vi vælger rette tid og sted ikke i andres påhør eller på vej ud ad døren Vi går efter bolden ikke manden og vi er konkrete og specifikke Vi leger ikke tankelæsere og gætter på hinandens motiver, men forholder os til, hvad vi selv oplever Vi giver ikke feedback, når vi er ophidsede eller vrede tæl mindst til 10! Vi modtager feedback åbent og lyttende og går ikke i forsvarsposition Vi efterlyser og siger tak for feedback og mere viden om, hvordan andre opfatter os. Leveregler for konflikter I samme øjeblik du åbner øjnene, vil du bemærke at verden er fuld af konflikter. Konflikter opstår, når personer eller grupper bevidst eller ubevidst hindrer hinanden i at nå deres mål eller realisere deres værdier. Derfor er alle konflikter etiske eller værdimæssige i deres inderste væsen. (Pearce & Littlejohn, Moral Conflict - When Social Worlds Collide) Konflikter er uundgåelige, men giver mulighed for at lære noget om forskellen på mennesker. Når konflikter i dag er blevet et væsentligt læringsfelt, skyldes det ikke mindst, at monologernes tid er forbi, og at dialog ud fra forskellige positioner og vurderinger er blevet en åbenbar nødvendighed. Foruden at være et besværligt og energikrævende fænomen giver konflikter også en mulighed for at trænge ind bag de forskellige opfattelser og fortællinger om, hvad virkeligheden er, og hvad der har gjort det vanskeligt at forstå hinanden. Konflikter giver nye muligheder for at udvikle og ændre adfærd. Konflikter skal ikke betragtes som en dårlig ting, som man skal løse, men som en uundgåelig konsekvens af de forskelligheder, som særligt er kommet til syne i den moderne virksomhed. Konflikter er derfor også kimen til større klarhed over karakteren af disse forskelle, og hvordan vores forskellighed kan gøre grupper og opgaveløsninger mere komplette. En leder er tvunget til at håndtere konflikter og lære af dem i hverdagen. Ellers kan konflikter komme til at lægge beslag på en uforholdsmæssig stor del af lederens og medarbejdernes energi. Dybe og lange destruktive konflikter er en af de værste produktivitetshæmmere i hverdagen. Og selv små konflikter på en arbejdsplads kan fremkalde ubehag og angst, hvis de ikke bearbejdes. Parterne skaber afstand til hinanden, fremmaner fjendebilleder af hinanden og udvikler uhensigtsmæssige alliancer, hvorved konflikten optrappes og trækkes ud. På den anden side er det ikke nødvendigvis et godt tegn, at der ingen konflikter er. Det kan nemlig betyde, at der ingen forskellighed er og dermed ikke den nødvendige dynamik og basis for kreativitet, nytænkning og komplet opgaveløsning. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 57

58 Her er nogle af de forskelle, der kan blive til smertefulde modsætninger og måske åbne for længerevarende fjendtligheder, hvis de ignoreres og ikke håndteres: Forskellige opfattelser af, hvordan kerneopgaven skal løses eller hvad den overhovedet går ud på Forskellige opfattelser af de personlige værdier i forhold til virksomhedens opgaver Forskelle i ønsker om ændringer af hævdvundne rettigheder Forskellige opfattelser af hvad en retfærdig fordeling af ressourcer og belønninger er Forskellige drømme om behovet for forandringer og fornyelser Uenighed om rollefordeling og arbejdsdeling Et blik over listen kan gøre det klart, at man er nødt til at forstå de forskellige situationer, for at man kan medvirke til at skabe den nødvendige mægling mellem de uenige eller stridende parter. Jo længere mennesker bliver i skyttegraven og jo dybere de graver den, desto længere tid vil det tage at finde en konstruktiv vej ud af konflikten. En konflikt, der ikke håndteres, kan nemt blive konflikten gange 100. Derfor er det vigtigt, at lederen søger efter mulige løsninger af konflikten frem for stiltiende at acceptere arbejdet med at grave skyttegrave. Lederen må også gøre sig klart, at konflikter optræder på forskellige niveauer, og at man ikke kan vente med at gribe ind til i sidste øjeblik. Dette kan beskrives således: Latente konflikter På dette niveau befinder konflikterne sig under overfladen, dvs. uden for parternes opmærksomhed. Her gælder det for lederen om at skelne mellem en latent konflikt, som over tid vil løse sig selv og en konflikt, som kan vokse sig større. I sidste tilfælde må lederen stable mod og energi på benene til at skabe dialog mellem parterne. Fortrængte konflikter En konflikt er fortrængt, hvis parterne (eller den part, der har magt til at bestemme) fejer uenighederne ind under gulvtæppet og lader, som om de er glemt eller ikkeeksisterende. Fortrængning begrundes ofte med et dominerende ønske om at fastholde den aktuelle magtbalance eller alliance mellem parterne. Navngivne konflikter På dette niveau har parterne erkendt forskellighederne i opfattelserne, uden at det har givet anledning til en ophævelse af konflikten. De ved, at den er der, men de gør ikke noget ved den. Det er i organisationens interesse, at lederen skaber tid, rum og ressourcer til, at en konflikten kan undgås eller ophæves. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 58

59 Åbne konflikter På dette niveau er modsætningerne mellem parterne så belastende for systemet, at der må gøres noget. Konflikten kalder på handling, og lederen må fastholde behovet for aktiv konfliktløsning. Symptomerne på, at en konflikt er under opsejling, kan være: At energien hos de involverede parter beslaglægges At man søger at undgå dem ved at flygte fra dem At vagtsomheden over for hinanden øges uforholdsmæssigt At arbejdsevnen, fleksibiliteten og målorienteringen svækkes At sygefravær eller gennemstrømningen på arbejdspladsen øges Mange mennesker flygter som sagt, når en konflikt bliver åben. Det er en velkendt overlevelsesstrategi, som mennesker har fælles med visse andre dyrearter. Nogle kalder denne reaktion for fejhed eller konfliktskyhed, hvilket dog er noget fordømmende. Men socialt er det både forståeligt og udmærket, at mennesker ikke er vildt tiltrukket af kamp og konflikter. For en leder er det at flygte fra en konflikt derimod meget uhensigtsmæssigt. Der kan være tale om en naturlig selvbeskyttelse, hvilket dog næsten aldrig er hensigtsmæssig, fordi lederen hermed også undgår at lære noget nyttigt om sig selv og sine medarbejdere. Hvis en leder skal gøre sig håb om at ændre et konfliktfornægtende handlemønster, er det nødvendigt, at vedkommende selv ved, at der er mere konstruktive handlemuligheder indenfor rækkevidde. Jo flere gange, man har været på forkant i en konfliktsituation, jo oftere har man opdaget den forløsning, det giver, og jo lettere får man ved at arbejde med konflikter efterfølgende. Ikke al konflikthåndtering er konstruktiv Medarbejderne i en virksomhed vil altid lægge mærke til lederens måde at håndtere konflikter på og forsøge at læne sig op ad den. Det betyder, at medarbejdernes villighed til og færdigheder i at håndtere en konflikt vil være afhængig af, hvordan de ser lederen håndtere konflikterne i hverdagen. Brug denne lille analyse til at blive klogere på dine egne kommunikations- og konflikthåndteringsstrategier. Analysen kan også være en hjælp til at forstå og håndtere en konflikt og indgå i mæglingen mellem konfliktparterne, så disse bliver mere bevidste om deres egne konfliktstrategier. Lad evt. også konfliktparterne bruge analysen. Selvforståelse er det første skridt på vejen mod personlig udvikling og bedre konflikthåndtering. Analysen giver fire typiske måder at kommunikere og behandle konflikter på: Passiv aggressiv, Passiv, Assertiv, Aggressiv Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 59

60 Assertionstest Definition på assertion: Det at have eller udtrykke en selvsikker personlighed med fornøden styrke til at sætte sig igennem uden at undertrykke sin modpart. Tænk på din adfærd på jobbet og sæt en cirkel omkring det tal, der passer bedst: Gennemlæs hvert enkelt udsagn og tænk på den måde, du kommunikerer på. Sæt et cirkel om det point, der bedst beskriver din reaktion, hvor 4 = Altid 3 = Ofte 2 = Sjældent 1 = Aldrig Når jeg ikke er helt tryg ved situationen, taler jeg med andre om, hvad jeg føler Hvis jeg indser, at den person, jeg taler med, ikke lytter til mig, tier jeg stille Når jeg ikke er sikker på, hvordan jeg skal klare et problem, er jeg god til at spørge andre om hjælp Hvis andre ikke er enig i det, jeg siger, hæver jeg stemmen for at overbevise dem Jeg føler mig flov, når jeg bliver rost Jeg fortæller min chef det, når jeg ikke er enig med ham/hende Jeg kan godt lide at have styr på tingene Hvis nogen udnytter mig, finder jeg en måde at gøre gengæld på Hvis jeg er uenig med nogen, tier jeg med det Jeg har dårlig samvittighed, hvis jeg er nødt til at spørge andre om hjælp Jeg udtrykker min mening på en ærlig og direkte måde, når det er nødvendigt Jeg fortæller andre mennesker det, hvis de har gjort noget forkert Hvis jeg ikke kan lide en opgave, jeg har fået, trækker jeg tingene i langdrag Jeg foretrækker at rette mig efter flertallet, selvom det ikke er det bedste for mig Hvis en af mine kolleger ved mere end jeg gør, spørger jeg vedkommende om råd og vejledning Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 60

61 Marker nu, om du er enig eller uenig i følgende udtalelser, hvor 4 = Helt enig 3 = Ikke helt enig 2 = Noget uenig 1 = Meget uenig Jeg kan godt være sarkastisk overfor mine kolleger Jeg bryder mig ikke om at fortælle folk min ærlige mening, hvis jeg tror, det vil såre dem Jeg mener, jeg er i min gode ret til at sige nej til andre, og at indgå et kompromis Jeg er ikke bange for at være uhøflig overfor andre Jeg er tilbøjelig til at eksplodere, når jeg bliver vred Pointsammentælling Overfør nu de point, som du har givet ud for hvert enkelt udsagn til nedenstående tabel. Læg derefter pointene sammen I alt: I alt: I alt: I alt: Passiv aggressiv Passiv Assertiv Aggressiv Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 61

62 Find den kolonne, med det største antal point. Det er den adfærd, der er mest typisk for dig. Find så den kolonne, med det næststørste antal point. Det er din reserve-stil, som du påtager dig, når du er presset. Hvis højeste antal point og næsthøjeste antal point er det samme, indikerer det, at du kan påtage dig den stil, der er nødvendig for dig i den givne situation. Overvej følgende: Hvornår vil det være passende at have denne adfærd? Hvad er konsekvenserne for andre mennesker, hvis du har denne adfærd? Hvornår kan andre adfærdsmønstre være mere passende og hvilke? De fire konflikthåndteringsmåder kan være nyttige hver for sig. Det afhænger af sagen, situationen og konfliktdeltagernes evne og erfaring med hver enkelt stil. De fleste mennesker anvender alle fire stilarter i uskøn forening i hverdagen. Men det er almindeligvis sådan, at personens foretrukne stil automatisk finder anvendelse uafhængigt af den aktuelle situation. Det er vigtigt at understrege, at den assertive konflikthåndtering fungerer bedst i allerede velfungerende sociale sammenhænge. Gennem assertiv konflikthåndtering skaber man synergi. Synergi betyder, at der kommer mere ud af processen end summen af de enkelte agenters bidrag til den. Det er synergi, når fem personer tilsammen kan skabe bedre, mere kreative og kvalitative problemløsninger, end de ville have kunnet, hvis de blot hver skulle løse en femtedel af problemet. Assertiv konflikthåndtering stiller krav til deltagerne om, at forskellighederne mellem parterne respekteres. Det er også vigtigt at understrege, at den assertive konflikthåndtering ikke er det samme som kompromissøgning. Samarbejdet kræver, at man tænker vind-vind eller ingenting. Derfor skal ingen af parterne slå sig til tåls med et lumpent kompromis. De må fortsætte deres søgen efter det fælles tredje. Ikke dit og Ikke mit, men det fælles tredje, hvorigennem vores modstående interesser kan forenes. Definition på adfærd Passiv aggressiv Du udtrykker dine følelser, meninger og behov på en indirekte måde, som på overfladen ser passiv ud (ikke fjendtligt), men som i virkeligheden skader den anden person. Du forsvarer din ret, men på en sådan måde, så du indirekte udtrykker vrede eller frustration fx gennem sarkasme, som lyder humoristisk, men som inderst inde taler ringeagtende om en anden person. Passiv Du udtrykker dine behov, ønsker, meninger, følelser og holdninger på en undskyldende måde. Du forsvarer ikke din ret, og hvis du gør det, vil andre ignorere det. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 62

63 Assertiv Du udtrykker dine tanker, følelser, meninger og holdninger på en direkte og ærlig måde. Du forsvarer din ret uden at krænke andre mennesker. Aggressiv Du udtrykker dine følelser, ønsker og behov på en dårlig måde gennem et upassende sprog eller en upassende fremstilling. Du forsvarer din ret, men du gør det på en sådan måde, at det er nedværdigende, sårende eller modbydeligt overfor andre. Lærende konflikthåndtering Hvis man som leder skal træne en konstruktiv assertiv konflikthåndtering, skal man ved slutningen af alle konflikter gennemgå disse tre analyser: Analyser parternes (ikke mindst din egen) forståelse af konfliktens karakter! Undersøg hvilke modsætninger der er blevet tydeliggjort, og hvilke behov, motiver, værdier eller personlige vurderinger modsætningerne afslører. Undersøg hvad det er, parterne har gjort i forløbet, som har haft betydning for konfliktløsningen. Hvad har været hjælpsomt? Hvad kunne I have gjort mere/mindre af? Analyser hvilken personlig adfærd som gjorde sig gældende! Tænk over hvordan de forskellige personer reagerede i konfliktforløbet. Hvordan blev hidsighed, aggression, tilbagetrækninger og undvigelser håndteret? Hvad fungerede godt? Analyser din egen og andres nonverbale adfærd under en konflikt. Vær særlig opmærksom på din rolle i konflikthåndteringen, og noter dig, hvad du en anden gang kan gøre anderledes. Brug konflikten som udgangspunkt for fortsat læring! Besvar følgende spørgsmål. Lav notater. Hvor vil du fremover være mere assertiv i den måde, du konfronterer parterne for at afdække baggrunden for deres adfærd? Hvem har du lettest/sværest ved at forstå/tale med? Hvordan kan du forandre dine forudfattede meninger? Hvordan kan du fremover få de skjulte dagsordener på bordet? Hvad skal du i øvrigt huske til næste gang? Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 63

64 Hvad gør du i praksis? Leveregler for konflikter Tag en snak om jeres konflikter Start med at fortælle, at rigtigt håndterede konflikter kan skabe både nytænkning, bedre løsninger og bedre samarbejde. Hvis du kan, er det altid godt med et par gode eksempler. Dernæst: Hvilke typer konflikter opstår oftest? Prøv at sætte nogle overskrifter på de forskellige typer. Er der fx mellem personer eller er det om organiseringen af arbejdet eller noget helt tredie? Fortæl om de forskellige konfliktstile (Passiv aggressiv, Passiv, Assertiv, Aggressiv) og niveauer i konflikten (Latente, Fortrængte, Navngivne, Åbne) Så har alle den samme forståelse af, hvordan en konflikt udvikler sig og hvilken stil, vi typisk vælger, når vi skal håndtere en konflikt. Overvej hver for sig hvilken konfliktstil, I er mest tilbøjelige til at vælge, og hvorfor. Brug evt. Assertionsanalysen. Kom med konkrete eksempler og diskuter, hvad der ville ske, hvis man valgte andre konfliktstile end sædvanligt. Aftal retningslinjer for konflikter Beskriv jeres ønskede adfærd i konflikter i et positivt sprog beskriv hvad I gerne vil have frem for, hvad I ikke vil have. Uddyb hver regel, så I sikrer, at I har en fælles forståelse af den. Beskriv formålet med reglen, hvornår den tages i anvendelse, hvad reglen går ud på, til hvem og hvor man skal henvende sig, hvis der er brug for hjælp, og hvordan I lærer af brugen af reglen. Eksempler på leveregler for konflikthåndtering Spørg ind til hensigten, hvis du ikke forstår adfærden Bliv på egen banehalvdel. Fokuser på sagen, ikke på personen Prøv at nedtrappe konflikten og ikke at optrappe den Tal med hinanden, ikke om hinanden Tal problemer med den, der kan gøre noget ved det Tag konflikter i opløbet, så de ikke udvikler sig Brug skemaet i slutningen af Søjle 14 til at diskutere ud fra og beskrive hvilken adfærd, der sikrer efterlevelse af levereglen. Leveregler for videndeling Videndeling er et andet ord for, at hjælpe hinanden og videregive viden, kunnen og ideer til vores kollegaer, så vedkommende bliver bedre til sit arbejde. Det kan være nyttigt at arbejde med leveregler for videndeling og oplæring, der rækker ud over de mere traditionelle som fx mester/lærling rollen. I nogle Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 64

65 virksomheder sker dette af sig selv som en del af kulturen. Videndeling er også vigtig ifm. medarbejderudskiftning, hvor værdifuld viden risikerer at forsvinde med medarbejderen. Vi fødes med et grundlæggende ønske om at udvikle os og også evnen til det. Gennem livet har vores omgivelser støttet eller hæmmet vores orientering mod udvikling, fx gennem graden af udfordringer og tillid til os. Som leder har du til opgave at skabe de bedst mulige rammer og muligheder for at skabe udvikling og vækst. Du kan ikke proppe udvikling ind i andre, men du kan inspirere, støtte, udfordre, coache, give konstruktiv feedback m.v. Det er en udbredt misforståelse, at læring og udvikling sker på kurser og efteruddannelse. Det gør det også, men ikke alene. Forskning viser, at den største del af læring og udvikling (op til 70 %) sker gennem jobbet og de daglige arbejdsopgaver. 20 % sker gennem samarbejde og videndeling med leder og kolleger og de sidste 10 % gennem teori og kursusaktivitet. Det betyder, at du som leder har stor indflydelse på dine medarbejderes muligheder for læring og udvikling, dels gennem din organisering af arbejdet og dels gennem dit samspil med medarbejderne i dagligdagen. Man kan ikke lære, hvis man ikke vil. Derfor er ansvaret for udvikling grundlæggende medarbejdernes eget. Skal man lære og udvikle sig med sine opgaver, kræver det, at man ikke altid gør, som man plejer, men indimellem sætter spørgsmålstegn ved sine vaner og sådan har vi altid gjort. Opgaverne og omverdenen ændrer sig, og der kan jo være bedre måder at gøre tingene på! Dette kaldes en reflekterende læreproces: Man udfører opgaven, får nogle erfaringer og reflekterer over den. Og tager en beslutning om, hvordan man vil udføre opgaven næste gang. Som leder kan du opfordre til udvikling i det daglige. Det kræver, at du kender medarbejderens niveau og behov, at du er nærværende, og at du har tillid til, at medarbejderen ønsker at udvikle sig. Du kan meget ofte møde modstand, når du udfordrer plejer og introducerer en anden måde at gøre tingene på. Det er altid på kort sigt nemmest at gøre, som man plejer. Men det er ikke sikkert, at det på længere sigt er det optimale, hverken for firmaet eller for medarbejderen. Det kræver ekstra energi og kan også skabe utryghed omkring egne kompetencer, når nye opgaveløsninger skal afprøves. Det kan godt være svært at skabe entusiasme omkring nye metoder, materialer, markeder, kunder og arbejdsgange. Som leder skal du kende medarbejderne for at kunne udfordre dem tilstrækkeligt, men ikke samtidig presse dem ud i en situation, hvor de fejler for meget eller opgiver. Du skal tilpasse din ledelsesstil til medarbejderens niveau og læreproces. (Se fx under Situationsbestemt ledelse ). Når en medarbejder er uerfaren eller endnu ikke har opnået tilstrækkelige kompetencer til at udføre en opgave, er ansvaret for opgavens udførelse lederens. I den situation er der brug for præcis instruktion og løbende opfølgning og kontrol. Efterhånden som modenheden og kompetencerne stiger, kan lederen slippe ansvaret og kontrollen og i stigende grad overlade ansvaret til medarbejderen. Når du har medarbejdere med høj jobmodenhed, er coaching et effektivt værktøj i den fortsatte udvikling. (Se under Coaching ). En forudsætning for god udveksling af viden er gode relationer mellem medarbejderne præget af gensidig tillid. Der er tale om byttehandler, hvor alle giver og modtager viden. I mange tilfælde skal gen- Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 65

66 sidig hjælp og videndeling stimuleres. Nogle virksomheder har opbygget systemer til opsamling og deling af viden og fx lavet databaser over viden og over hvem, der kan hvad. Det er i virksomhedens interesse at udnytte vigtig viden og gøre den tilgængelig, også i fremtiden når medarbejderen måske forlader virksomheden. Videndeling giver bedre kvalitet og bedre resultater. Det er vigtigt, at den enkelte medarbejder kan se fordelene og har lyst til dette. Den største barriere overfor at dele viden og ideer er frygten for at blive afvist. Typiske forbehold for medarbejderne kan være: Man er bange for kritik Man kan ikke tåle, at andre gør det godt (misundelse) Man føler sig bedrevidende og anderkender ikke andres viden og kunnen. Man oplever, at viden er magt og status. Vil gerne gøre sig uundværlig Man indrømmer ikke om sine fejl, da man vil blive hånet og irettesat Man sparrer kun med de nærmeste kollegaer, men ikke med specialisterne At have lyst til at dele viden forudsætter, at man har følelsen af at mestre noget, at have noget at bidrage med. Derfor er tillid, respekt for forskellighed og anerkendende omgangsform forudsætningen for videndeling. I en videndelingskultur er man åben og modtagelig for nyt og for andre perspektiver end ens eget. Man erkender at andres viden i nogle tilfælde er mere relevant i forhold til den konkrete løsning end ens egen. Man viser overskud til at give og modtage viden, erfaringer, ideer, forslag til forbedringer. At spørge om hjælp opfattes ikke som et tegn på inkompetence, men tværtimod som et tegn på, at man gerne vil blive dygtigere. Man bruger ikke en hel dag på at løse et problem, som en mere kompetent kollega kan løse på en time. Som leder skal du selv gå forrest, hvis du ønsker at skabe en god videndelingskultur. Stå altid til rådighed for andres behov for din viden og kunnen. Husk: I en videndelingskultur handler det ikke om at være interessant, men om at være interesseret! Tænkeboksen. Leveregler for videndeling. Hvad gør du i praksis? Er I gode til at dele ud af jeres viden? Er I hjælpsomme overfor hinanden i dagligdagen? Spørger I hinanden, når der er noget, I finder vanskeligt? Respekterer I, at man har brug for at spørge andre ind imellem? Indrømmer I det, når en anden kan løse opgaven bedre/hurtigere? Bruger i tid til at svare, når andre spørger jer? Oplever I det som spild af tid, eller er det berigende at dele ud af sin viden? Ved I hvem, der kan hvad, så I ved, hvem I skal spørge? Siger I det højt, når I har lavet en fejl? Lærer I af jeres fejl? Mødes I uformelt i løbet af dagen, så I kan spørge ind til viden og løsningsmuligheder? Fx til frokost eller i fælles pauser? Hvad vil I gerne blive bedre til? Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 66

67 Opstil på baggrund af jeres svar jeres leveregler for videndeling. Brug skemaet i slutningen af Søjle 14 til at diskutere ud fra og beskrive hvilken adfærd, der sikrer efterlevelse af levereglen. Forslag til en generel proces, når I skal arbejde med leveregler: Saml dine folk et par timer. Jo mere du involverer medarbejderne i processen, jo større sandsynlighed er der for, at de efterlever dem i dagligdagen og tager ansvar. Tag udgangspunkt i jeres formål, langsigtede mål og værdisæt. Hvilken adfærd er nødvendig for at opfylde disse? Det kan vi afstemme med hinanden ved at formulere nogle leveregler. Arbejd evt. efter overskrifterne adfærd, konflikter, feedback, videndeling eller andet. Del 5 halve A4 ark ud til hver. Nu skal I skrive et forslag til en leveregel ned på hver ark. Det kan fx være respekter hinanden, alle vil dig det bedste, der findes ingen dumme spørgsmål vi hjælper hinanden, vi taler ordentligt og nøgternt til hinanden, osv. Læg sedlerne på gulvet, så alle kan se dem og grupper dem, der er beslægtede. Gør dette i fællesskab, mens I diskuterer, hvilke der hører sammen. Diskuter derefter hvorfor de er vigtige, og hvilken indflydelse de har på jeres trivsel og resultater. Forsøg at nå frem til en formulering af flere leveregler, som I alle kan stå inde for, og som virkelig kan gøre en forskel for jer. Hvis I ikke kan nå til enighed, kan du som leder træffe beslutning om, at en leveregel skal formuleres. Husk dog at levereglerne også skal overholdes, når du ikke er der. Derfor er enighed langt at foretrække for at levereglen overholdes. Sørg for at levereglerne er synlige for alle også nye medarbejdere. Hæng dem op, sæt dem i bilerne, i skabene i omklædningsrummet, på intranettet, i personalehåndbogen m.v. Det er vigtigt jævnligt at minde hinanden på disse også i konfliktsituationer, MUS-samtaler, introduktion af nye medarbejdere m.v. Brug evt. omstående ark i processen. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 67

68 Levereglen: Vi driver firmaet efter nogle leveregler, som er vor ledetråd i det daglige overfor den enkelte kunde og kollega. Det er vigtigt fordi: Beskriv den adfærd som medarbejderen udviser i det daglige for at efterleve reglen: 1. Hvad gør vi konkret, når vi leverer levereglen? 2. Hvad er det, vi ikke skal gøre, når vi lever levereglen? Positiv adfærd Hvordan gør jeg det? Negativ adfærd Hvordan skal jeg ikke gøre det? Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 68

69 Søjle 15: Samarbejde Gode relationer mellem medarbejderne er en forudsætning for et godt samarbejde. Hvis relationerne er gode og tillidsfulde, fremmes både trivsel og resultater. Gode relationer har de senere år været et fokusområde med betydelige interesse på både politiker- og forskerniveau samt hos arbejdsmarkedets parter. Der har været bevilliget betydelige ressourcer til forskning og udvikling af værktøjer, og der er også udviklet evidensbaseret materiale til at måle og arbejde med relationer i virksomheden. Vi har længe talt om samfundets sammenhængskraft. Udtrykket "samfundets sammenhængskraft" benyttes ofte af politikerne, når de taler værdier. Grundlaget for et samfunds sammenhængskraft er den såkaldte sociale kapital. Når man bruger begrebet kapital i den forbindelse, er det for at sige, at sammenhængskraft er noget, man kan investere i som en håndgribelig værdi for samfundet, men også noget, man kan sætte over styr. På samme måde taler man nu også om virksomhedernes sociale kapital. Sociale kapital er målbar og påvirkelig. Den omfatter sociale netværk, tillid og normer - og en forventning om gensidighed, og at man kan stole på hinanden. Nogle taler om, at vores samfund er på vej til at blive et kontrol og regelsamfund, og efterlyser tillidsreformer, der skal give frihed og ansvar tilbage til virksomhederne. Målinger af virksomhedens sociale kapital viser, at sammenhængen mellem social kapital og produktivitet og trivsel er markant. En høj grad af sammenhængskraft blandt de ansatte i en virksomhed udmønter sig i lavere sygefravær, større arbejdsglæde og tilfredshed. Virksomhedens sociale kapital er overskriften på et nyere syn på de ressourcer, der ligger gemt i gode relationer. Arbejdspladser kan på én gang styrke medarbejdernes trivsel og højne kvalitet, produktivitet og innovationsevne ved at højne den sociale kapital. Helt konkret ved satse på tillid, retfærdighed og samarbejde om kerneopgaven. Social Kapital er det fællesskab, der opstår gennem løsningen af virksomhedens kerneopgave. Der er en tæt sammenhæng mellem tilfredse kunder, løsning af kerneopgaven og den sociale kapital i virksomheden. International konkurrence, pres på finansiering og indtjening samt stigende individualisering betyder, at ledelsesopgaven ændrer sig. Ansvar overdrages i højere og højere grad til medarbejderne. En høj social kapital i virksomheden er en konkurrencefaktor, der er svær at kopiere, fordi det involverer hele arbejdspladskulturen og udvikles over lang tid. Høj social kapital gør det også nemmere at gennemføre forandringer. Men social kapital kan også sættes over styr. Hvad er social kapital for netop os? Her er en kort beskrivelse af de tre grundelementer i social kapital: Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 69

70 Tillid handler om, hvorvidt man kan stole på hinanden. På arbejdspladsen handler det især om, hvorvidt man har tillid til det, kolleger og ledelsen siger, at ledelsen har tillid til, at medarbejderne af sig selv gør deres bedste, når de er på arbejde. Det angår altså både tilliden mellem medarbejderne indbyrdes og mellem medarbejdere og leder. Tilliden opbygges over tid ved at agere troværdigt og ved at vise andre tillid. Som leder udviser du tillid ved at uddelegere ansvar og beslutninger til andre. (Se også Søjle 1) Retfærdighed På en arbejdsplads er der altid en magtdistance mellem ledelse og medarbejdere. Man kan aldrig være helt lige, lederen har fx som regel hyrings- og fyringsret. Der kan ligeledes være forskelle i status og interesser mellem forskellige faggrupper. Hvis man alligevel skal arbejde godt og tillidsfuldt sammen, må de forskellige parter betragte hinandens interesser som OK og legitime. Det gør man kun, hvis man oplever at blive fair behandlet. Retfærdighed handler på den ene side om, at opgaver, løn, forfremmelser og anerkendelse bliver retfærdigt fordelt. Men lige så meget om, at tingene går ordentligt for sig. For at magtudøvelsen skal blive betragtet som fair, kræver det bl.a., at alle parter bliver involveret og hørt i processen, at beslutningsgrundlaget er i orden, at alle behandles med respekt og værdighed, og at ingen bliver favoriseret. Det gælder i hverdagen, og ikke mindst når arbejdspladsen kommer under pres fx i forbindelse med store forandringer eller en konflikt. Samarbejde om kerneopgaven Samarbejdet om kerneopgaven er omdrejningspunktet i social kapital. Tillid og retfærdighed er forudsætninger for, at samarbejdet kan fungere godt og effektivt. Selvom samarbejde ikke er lige afgørende på alle typer arbejdspladser, kræver langt de fleste jobs en høj grad af indbyrdes samspil og koordinering. Mange konflikter udspringer af forskellige opfattelser af, hvordan kerneopgaven skal løses eller hvad den overhovedet går ud på. Og hvad der skal prioriteres. Det er derfor vigtigt at diskutere, hvad hver især opfatter som de vigtigste opgaver og få talt om og defineret hvilke opgaver, I skal udføre, og hvilke I kan udføre, når der er tid. Altså klare prioriteringer og mål for kvalitet og service. Evnen til at samarbejde om opgaven omfatter først og fremmest koordinering og kommunikation. Kendetegnende for god koordination er fælles mål om kerneopgaven, fælles sprog og viden samt gensidig respekt. Det kræver en kommunikation, der er hyppig, rettidig, præcis og problemløsende. En stærk samarbejdsevne er særligt afgørende, når der er brug for at bearbejde og udveksle mange informationer på arbejdspladsen. Det kan fx være, når forskellige grupper har hver deres specialviden, når faggrupperne er afhængige af hinanden, når vigtige elementer i opgaveløsningen ikke kan forudsiges, eller når opgaven skal løses under tidspres. Alle disse forhold er til stede på de fleste arbejdspladser hver eneste dag. Og en grundlæggende forudsætning for, at opgaverne overhovedet kan løses. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 70

71 I virksomheder skelnes mellem tre typer af social kapital: 1. Samlende social kapital = relationerne internt mellem medarbejderne i et team eller en gruppe. De samlende relationer er vigtige for, at vi trives i dagligdagen. Det fasttømrede team eller makkerpar er en stærk konstellation, der har gode forudsætninger for at løse opgaverne sammen. Fordi de bruger hinandens faglighed og hjælper hinanden igennem vanskelige opgaver og udfordringer. Har man i teamet eller makkerskabet ikke en grundlæggende tillid til hinanden, beder man måske ikke sin kollega om hjælp på grund af faglig stolthed eller modvilje mod at sige højt, at der er noget, man ikke kan finde ud af. Det er væsentligt for løsningen af opgaven at kulturen opfordrer til videndeling og gensidig hjælp, da det ellers kan gå ud over fagligheden, effektiviteten, arbejdsmiljøet og kvaliteten. Omgangstonen i teamet er også væsentlig for de samlende relationer. Mange arbejdspladser har en selvforståelse, der accepterer en rå, men hjertelig tone. Men man skal naturligvis sikre, at alle opfatter hjerteligheden i den rå tone. Måske er der en ny generation på vej, der finder tonen mere rå end hjertelig, og som har behov for en anderledes omgangsform? Endelig er det vigtigt for rigtig mange mennesker at have det sjovt på arbejde. Erik Ryberg: Jeg arbejdede som ledelseskonsulent med værdier og leveregler i et ejendomsmæglerfirma. Medarbejderne blev bedt om at forslå vigtige værdier og prioritere disse. Humor blev udnævnt til at være medarbejdernes vigtigste værdi i dagligdagen. Det må ikke blive for kedeligt. Der skal være noget at grine ad i dagligdagens trummerum. Hvor går grænsen? Hvornår er det godmodige drillerier? Hvornår bliver andres grænser overskredet? Hvad du og medarbejderne opfatter som god tone, ved I kun selv. Det er ikke sikkert, at alle har den samme opfattelse, så jeres forventninger og oplevelser kan med fordel diskuteres og beskrives. (Se Søjle 14). 2. Brobyggende social kapital = relationerne på tværs af afdelinger eller (fag)grupper De brobyggende relationer er de relationer, der går på tværs af afdelinger og teams i virksomheden. Det kan fx være produktionen og kontoret. Det kan også være produktionen og sælgerne, hvor produktionen måske opfatter sælgerne som lidt overfladiske og smarte. Her har du som leder en rolle som formidler af de enkelte gruppers vigtige bidrag. Det kan styrke sammenhængen på tværs at arbejde i retning af synlige fælles mål og at tydeliggøre de enkelte gruppers og personers bidrag til løsning af kerneopgaven fx gennem morgenmøder, tavlemøder, nyhedsbreve, intranet m.v. Det er godt at bryde mål ned i mindre delmål, så den enkelte kan overskue sine egne og teamets mål i dagligdagen. En anden måde at opbygge brobyggende relationer på er gennem tværgående arrangementer. Det kan både være faglige og sociale. De faglige kan være indledende fællesmøder inden påbegyndelse af større projekter, hvor man informerer og involverer de forskellige personer, afdelinger og faggrupper. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 71

72 De sociale kan være bowlingaftener, fisketure og golfture, hvor man lærer hinanden at kende som mennesker, og derved får lettere ved at overføre gode relationer og samarbejde til arbejdssammenhænge. Fællesarrangementerne binder virksomheden sammen og kan medvirke til at fastholde medarbejderne. Ofte skal der ikke så meget til, måske bare at tænde op i grillen efter arbejdstid en fredag, eller leje en pølsevogn og holde fyraftenshygge. En væsentlig faktor i de brobyggende relationer er sammenhæng og retfærdighed i beslutninger. Hvis der fx indkøbes nye visitkort, og kun nogle af dem er påtrykt billede, vil det for medarbejderne hurtigt stå som bevis på forskelsbehandling. Det får let en meget høj symbolværdi. Derimod kan andre typer beslutninger trække i den modsatte retning, fx hvis der er fysisk synlighed mellem kontoret og produktionen, så man hele tiden kan minde hinanden om den gensidige afhængighed. 3. Forbindende social kapital = relationerne mellem forskellige niveauer, typisk ledere og medarbejdere. Som nævnt er autonomi, at mestre noget og gode relationer de væsentligste motivationsfaktorer. Overalt på arbejdsmarkedet overgår ansvaret for planlægningen i stigende grad til den eller dem, der skal udføre arbejdet frihed under ansvar. Det sætter mange pris på, hvis vel at mærke de nødvendige rammer og kompetencer følger med. Når det enkelte team og den enkelte medarbejder selv får ansvaret for planlægning og udførelse, giver det gode muligheder for at træffe selvstændige beslutninger i dagligdagen. Det stiller krav til ledelsen, hvis det skal lykkes, ikke mindst omkring kommunikation. Som leder kan du føle dig begrænset af, at der hele tiden sker forandringer, og at der derfor kun kan planlægges meget kortsigtet. Og kan det så betale sig at melde alt muligt ud, der måske er anderledes om to dage? Ja, det kan det. Medarbejderne vil finde det værdifuldt i forhold til at følge udviklingen. Du må som leder ikke opfattes som filter for information, fordi du tror, at medarbejderne alligevel ikke er interesseret i informationen. Generelt er medarbejderne meget interesserede i at følge med i ledelsens dispositioner, ansættelser, fyringer, opgaver, status på målopfyldelse, resultater m.v. Det kan være afgørende for deres oplevelse af at høre til i firmaet. Formålet med høj sociale kapital er ikke kun, at vi skal have det godt med hinanden. Det er også midlet til at levere en kvalitetsydelse og at håndtere udviklingen i firmaet. Social Kapital kan måles Væksthus for ledelse oplyser at: Private virksomheder med høj social kapital forrenter i gennemsnit deres økonomiske kapital dobbelt så godt som Danmarks tusind største virksomheder. Videntunge virksomheder kan øge vidensdeling, innovation og vækst ved at satse på en lederstil, der fremmer den sociale kapital. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 72

73 Tænkeboksen. Social kapital. Hvad gør du i praksis? Snak om hvad social kapital betyder for jer Hvis du vil arbejde med den sociale kapital sammen med dine medarbejdere, kan du tage udgangspunkt i følgende procestrin: 1. Hvordan arbejder vi internt i gruppen/sjakket/teamet? 2. Hvordan samarbejder vi med andre, fx andre firmaer, teams eller kunder? 3. I hvor høj grad tror vi, at alle vil hinanden det bedste internt i teamet og udenfor? 4. Hvad betyder tillid, retfærdighed og samarbejdsevne på vores arbejdsplads? 5. Tag temperaturen på jeres sociale kapital med omstående spørgeskema 6 elementer, der kan opbygge tillid: Velvillighed. Man viser sine gode hensigter og udnytter ikke hinandens sårbarheder Kompetence. Man viser, at man ved, hvad man taler om Konsistent adfærd: Man har en gennemskuelig og forklarlig adfærd Integritet: Man er til at stole på. Man siger hvad man gør, og gør hvad man siger Uddelegering og autonomi: Man viser selv tillid ved at give ansvar og kompetencer til andre Lydhørhed: Man tager andres synspunkter seriøst 6 elementer, der kan øge oplevelsen af retfærdighed: Konsistens: Ligeværdig behandling af alle (med respekt for forskelligheden) Involvering: Alle berørte bliver hørt Respekt: Man behandler andres synspunkter seriøst Synlighed: Beslutningsprocessen er gennemskuelig Forklaring: Gør det klart, hvorfor beslutningen blev, som den blev, og hvilke konsekvenser, den får Ankemulighed: Unfair og decideret forkerte beslutninger kan ændres Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 73

74 12 elementer, der kan øge samarbejdsevnen: Løbende at afstemme og afklare roller og opgaver Hyppig kontakt og mulighed for at mødes Anerkendelse af den andens legitimitet og motiver Accept af både fælles og forskellige interesser Helhedsforståelse Villighed til at gå på kompromis Mod og tålmodighed Lydhørhed Evnen til at se tingene i den andens perspektiv Evnen til at stile åbne spørgsmål uden allerede at forudsætte svaret Evnen til at forholde sig kritisk også til egne kæpheste Evnen til at bruge egne og andres fejltagelser og succeser til fælles bedste Tag temperaturen på den sociale kapital Social kapital i virksomheden er ikke noget, man blot kan indføre, den findes allerede i virksomheden. Enten er den høj eller lav. Du kan måle den sociale kapital i virksomheden ved hjælp af omstående spørgeskema udarbejdet af Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø. Spørgeskemaet er udviklet af forskere og gennemtestet, så det beviseligt rent faktisk måler den sociale kapital i virksomheden. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 74

75 Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 75

76 Sammentælling: Tæl spørgeskemaet sammen og beregn firmaets nuværende sociale kapital således: Skriv tallet for hver linje helt til højre Læg tallene sammen Beregn gennemsnittet for besvarelsen (her divider med 12) Gang derefter med 25 = Måltallet for jeres sociale kapital. Om det fremkomne måltal er højt eller lavt er naturligvis individuelt for den enkelte virksomhed og virksomhedens vilkår. Med dette i baghovedet, kan et gennemsnitligt måltal på ca. 65 bruges som en forsigtig tommelfingerregel. Tal sammen om, hvad resultatet viser, og om der er behov for forbedringer Udvælg de elementer, I ønsker at arbejde videre med, og som I tror kan øge jeres sociale kapital Hav en skriftlig handlingsplan med ansvarlige Aftal hvordan og hvornår I skal følge op og eventuelt måle igen. Husk: Arbejdet med social kapital er en løbende proces, hvor der kan sættes ind på mange forskellige områder i det daglige samarbejde både individuelt og i fællesskab. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 76

77 OPSUMMERING AF BOGEN: I første halvdel af 15 søjler til god ledelse har du kunnet arbejde med det overordnede team: Dig selv og personalet. Du har læst om: God ledelse forstået som evnen til at skabe selvforståelse og gode menneskelige relationer både internt i virksomheden og udenfor huset til kunder m.v. Tillid som grundelement i god ledelse Personanalyser som redskab til at forbedre kendskabet til hinanden og samarbejdet Hvor vigtig rekruttering af de rigtige medarbejdere er Hvordan du skaber rammer for et motiverende miljø Målstyring som retnings- og handlingsdirigent Coaching og feedback som motivations- og udviklingsværktøjer Hvordan du forbedrer resultaterne ved at tage udgangspunkt i hver enkelt medarbejder/situation Kommunikation som motiverer og binder firmaet sammen I anden halvdel har du kunnet arbejde med det overordnede tema: Dig selv og organisationen Om hvordan du skaber en slagkraftig og konkurrencedygtig organisation med engagerede mennesker i: Du har læst om: Hvordan formålsbeskrivelsen kan hjælpe jer til at skabe mening og kunder. At omsætte drømme og ønsker til langsigtede mål Hvordan i lægger en slagkraftig og effektiv strategi til at nå de langsigtede mål Hvordan bevidst organisering og rollefordeling kan udnytte alles evner bedst muligt Hvordan leveregler for adfærd, konflikter, feedback og videndeling kan skabe et godt samarbejde Høj social kapital i virksomheden, der højner både trivsel og resultater Gode og stærke relationer og er den væsentligste forudsætninger for at skabe og drive en god og succesrig virksomhed. Brug de 15 søjler til at skabe tætte og stærke relationer til alle, du omgås til daglig. På næste side kan du se, hvordan du kan arbejde med materialet. Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 77

78 SÅDAN ARBEJDER DU MED MATERIALET Du kan enten læse bogen fra ende til anden. På den måde sikrer du dig sammenhæng i al indholdet. Du kan også bruge bogen som opslagsværk og dykke ned i de emner, der interesserer dig mest her og nu. Husk i så fald at andre søjler kan være en forudsætning for, at du forstår det, du læser. Jeg har i visse tilfælde indsat henvisninger til andre søjler, hvor dette var oplagt. Du kan gøre sådan: Udskriv evt. e-bogen på din printer. Nogle kan lide at læse på skærm, men andre foretrækker en papirudgave. Her har du også mulighed for at lave understregninger og notater på materialet. Læs søjlen grundigt og lav de øvelser og test, den indeholder Når du møder Tænkeboksen, skal du tage en tænkepause og reflektere over det, du har lært i relation til din egen situation. Lav notater i margin eller på dit eget papir eller it enhed. Lav dine egne skemaer, hvor du vil have mere plads til at skrive eller vil kombinere med allerede eksisterende oplysninger og informationer. Der er medtaget nogle få skemaer i materialet. I andre tilfælde skal du bruge dit eget notatpapir og selv lave skemaer og hvad du synes, du har brug for. Materialet er udarbejdet med henblik på selvstudium. Hvis du derudover har brug for en samtalepartner, kan du bruge materialet som afsæt for personlig sparring. Her nuanceres temaerne og sættes i relation til netop din virksomhed, og nye perspektiver, andre værktøjer og andet materiale kan inddrages. En god sparringspartner i processen sikrer, at nye ideer og ny praksis udvikles, og du får hjælp til at fastholde processen og skabe resultaterne. Se mere på Hvis du har spørgsmål eller kommentarer, er du velkommen til at kontakte mig på: [email protected] tlf.: Jeg er også altid interesseret i din feedback. God fornøjelse med materialet. Med venlig hilsen Erik Ryberg Knudsen Syd 15 søjler til god ledelse / Erik Ryberg / 1. udgave 2016 Side 78