Undervisningsministeriet. Evaluering af Mentorprogrammet

Transkript

1 Undervisningsministeriet Evaluering af Mentorprogrammet Rapport August 2007 Rambøll Management Olof Palmes Allé 20 DK-8200 Århus N Denmark Tlf:

2 Indholdsfortegnelse 1. Indledning Om rapporten 1 2. Resumé 3 3. Mentorprogrammets form og indhold Ansøgning og udvælgelse af projekterne Mentorprogrammets organisering 6 4. Mentorprogrammets målopfyldelse Projekternes bidrag til fastholdelse i ungdomsuddannelse Projekternes målgruppeintegritet Tilrettelæggelsen og gennemførelsen af de syv mentorprojekter Projekternes etablering og organisering Projekternes målgruppe Udvælgelse og rekruttering af mentorer Matchning af mentor med mentees Den første kontakt mellem mentor og mentee Metoder i mentorarbejdet Afslutning og opfølgning på mentorforløbet Mentorforløbets betydning for de unge Kompetenceudvikling og erfaringsudveksling Erfaringer Evalueringens metode Overvejelser omkring evalueringens fokus Overvejelser om analysen af programmets virkning Kort beskrivelse af den anvendte dataindsamlingsmetode Bilag 1 - De syv mentorprojekter UU-Nordvestjylland Velkommen hjem fra efterskole UU-Region Vejle Mentorprojekt Ny Vejle UU-Center Midt Nordsjælland: Godt begyndt mentorpartnerskaber med tosprogede unge UU-Skive Fokus på frafaldet UU-København og UU i Taarnbys mentorprojekt Mentor som netværksskaber UU-Roskilde Fra udsat til værdsat grib chancen UU-Grænseregion Syd og UU-Sønderborgområdet Ankeret 100 Evaluering af Mentorprogrammet

3 1. Indledning Regeringen har i regeringsgrundlaget Nye mål sat som mål, at mindst 85 % af en ungdomsårgang i 2010 og mindst 95 % af en ungdomsårgang i 2015 skal gennemføre en ungdomsuddannelse. For at understøtte målene i regeringsgrundlaget blev det i 2005 besluttet at gennemføre et forsøg med mentorordninger i udvalgte Ungdommens Uddannelsesvejledningscentre (UU-centre) som et supplement til UU-centrenes ordinære vejledningstilbud. Ordningerne blev samlet betegnet som Mentorprogrammet. Baggrunden for beslutningen var, at der blandt de unge, som ikke gennemfører en ungdomsuddannelse, er en del unge med midlertidige personlige, sociale og faglige problemer, og som derfor har behov for særlig støtte i forhold til at kunne gennemføre en ungdomsuddannelse. Mentorordningerne er således en særlig vejledningsindsats rettet mod unge med midlertidige særlige vejledningsbehov, og hvor den ordinære vejledning i UU-centrene derfor ikke er tilstrækkelig i forhold til at understøtte de unges påbegyndelse og fastholdelse i en ungdomsuddannelse. Oprindeligt skulle erfaringerne med Mentorprogrammet danne grundlag for en vurdering af, hvorvidt der på permanent basis skulle etableres mentorordninger i UU-centrene. I forlængelse heraf havde Mentorprogrammet til formål at afprøve forskellige mentorordninger i regi af UU-centrene med henblik på at vurdere, om mentorordninger er en virkningsfuld vejledningsmetode set i forhold til både ressourceforbrug og fastholdelse af unge i ungdomsuddannelse. Imidlertid er det allerede i løbet af forsøgsperioden blevet vedtaget, at mentorordningerne skal udbredes nationalt. Denne folketingsbeslutning blev taget d. 22. maj 2007 angående L 171 med ikrafttrædelse 1. august Om rapporten Denne rapport præsenterer Rambøll Managements evaluering af Mentorprogrammet. Evalueringen har et todelt fokus: Hvad har virkningen af Mentorprogrammet og projekterne været? Hvilke aspekter af Mentorprogrammet kan fremtidige ordninger med fordel lære af, herunder hvordan kan UU erne planlægge og gennemføre fremtidens mentorprogrammer? Næste afsnit indeholder et kort resumé af evalueringens hovedkonklusioner. Afsnit 3 giver en kort beskrivelse af Mentorprogrammets form og indhold, herunder baggrunden for programmet, udvælgelsen af de deltagende projekter, samt programmets organisering. Afsnit 4 analyserer og præsenterer Mentorprogrammets virkning, herunder målopfyldelsen set som bidrag til at fastholde målgruppen i ungdomsuddannelserne. Slutteligt analyseres projekternes målgruppeintegritet for at undersøge, i hvilken grad projekterne har tilbudt mentorordningerne til den ønskede målgruppe. Afsnit 5 indeholder en tværgående analyse af tilrettelæggelsen og gennemførelsen af de syv mentorordninger med særligt fokus på etablering og organisering, målgruppen, udvælgelse og rekruttering af mentorer og mentees, metoder i mentorarbejdet, afslutning og opfølgning af de unge, samt mentorernes kompetenceudvikling og erfaringsudveksling. 1

4 I forlængelse af den tværgående analyse følger afsnit 6, som indeholder en række erfaringer og læringspointer til fremtidige mentorordninger. Formålet med dette afsnit er at sikre, at de positive erfaringer fra Mentorprogrammet kommer i spil i den fremtidige implementering af mentorordninger, og er derfor særligt målrettet medarbejdere ved samtlige af landets UU-centre. Slutteligt beskrives kort metoden for evalueringen. I bilag 1 vedlægger vi projektprofiler for samtlige syv deltagende mentorprojekter. 2

5 2. Resumé Undervisningsministeriet har i perioden gennemført et forsøg med etablering af mentorordninger i regi af syv centre for Ungdommens Uddannelsesvejledning (UU-centre). Formålet med forsøget har været at afprøve forskellige modeller for mentorordninger med henblik på at vurdere, hvorvidt mentorordninger er en virkningsfuld vejledningsmetode til fastholdelse af unge i ungdomsuddannelserne. Rambøll Management har gennemført en evaluering af Mentorprogrammet, som dels belyser målopfyldelsen på både projektniveau og programniveau, dels beskriver og analyserer erfaringerne i de syv mentorprojekter med henblik på at give input til, hvordan man kan planlægge og gennemføre mentorordninger i fremtiden. Høj fastholdelsesgrad af mentees Evalueringen viser, at de overordnede målsætninger for programmet er opnået, idet projekterne samlet set har en fastholdelsesgrad på 81 % blandt de unge, som har deltaget i et mentorforløb. Dette dækker over en fastholdelsesgrad på mellem % på de seks projekter, mens et enkelt projekt har en fastholdelsesgrad på 65 %. Samtidig viser evalueringen, at projekterne i vid udstrækning har formået at fastholde den oprindelige definition af målgruppen (unge med et midlertidigt vejledningsbehov), og at målopfyldelsen derfor ikke er sket på bekostning af en ændring i målgruppen. Samlet set viser evalueringen således, at mentorordningen er en virkningsfuld indsats i forhold til at fastholde målgruppen i uddannelse. Inddragelse af samarbejdspartnere Hvad angår tilrettelæggelsen af hver af de syv mentorordninger, viser evalueringen, at tre af projekterne har haft fokus på inddragelse af samarbejdsparterne i forbindelse med fastlæggelsen af succeskriterier og udformningen af ordningen. Samtidig viser evalueringen, at fire af projekterne har involveret samarbejdsparterne i den løbede styring af projektet i form af nedsættelse af en bred styregruppe. Evalueringen viser også, at der er en sammenhæng mellem involveringen af samarbejdsparterne og etableringen af en fælles forståelse for projektet. Således har alle projekterne haft stort fokus på information til samarbejdsparterne, men i det tilfælde, hvor samarbejdsparterne først er blevet involveret sent i processen, har det også været sværere at skabe en fælles forståelse for projektet. Udvidet målgruppe Evalueringen viser, at projekterne generelt har forholdt sig eksplicit til udbudsmaterialets beskrivelse af målgruppen, samtidig med at de har anvendt egne erfaringer og undersøgelser til at konkretisere målgruppen, således at målgruppen har været relevant i forhold til de lokale behov med undtagelse af et enkelt projekt. I alle syv projekter har det været projektlederen i UUregi, der har været ansvarlig for visitationen af de unge til projektet, mens indstillingen af de unge har ligget hos enten lærere og vejledere på uddannelsesinstitutionerne eller hos UU-vejlederne. Her viser evalueringen, at afgrænsningen af målgruppen generelt er blevet udfordret af samarbejdsparterne på uddannelsesinstitutionerne, som har ønsket, at tilbuddet også skulle være gældende for unge med større personlige, sociale eller faglige problemer. Dette har betydet, at knap halvdelen af projekterne har valgt også at inkludere unge med større problemer i målgruppen. 3

6 Mentorer med kendskab til uddannelsessystemet I rekrutteringen af mentorer har seks af projekterne lagt vægt på, at mentorerne har en professionel baggrund inden for uddannelsesområdet, idet man har fokuseret på, at mentorens primære rolle er at understøtte en fokusering på fastholdelse i uddannelse. Det sidste projekt har også rekrutteret mentorer uden for uddannelsesområdet, idet man her har lagt vægt på på, at mentorens primære rolle er at være nærværende omsorgsperson for de unge. Mens de overordnede kriterier har været forholdsvis ensartede, er der større forskel på procedurerne omkring rekrutteringen, idet nogle projekter har rekrutteret mentorer til et fast mentorkorps, mens andre projekter løbende har rekrutteret mentorer ud fra den enkelte mentees behov. Balance mellem den uformelle personlige kontakt og de formelle redskaber Den første kontakt mellem mentor og mentee er ifølge de involvere parter af afgørende betydning for forløbet. I to projekter har man søgt at sikre en god opstart ved at afholde et fælles opstartsmøde med deltagelse af menteen, mentoren og menteens forældre samt indstiller og projektlederen for at skabe en fælles afklaring om forløbet. I de øvrige projekter har den første kontakt i høj grad været afhængig af den enkelte mentor og har typisk kun omfattet mentor og mentee. I disse projekter er det oplevelsen, at den første kontakt har været en af de centrale udfordringer i forløbet, fordi der ikke har været skabt en fælles platform for forløbet. Tilsvarende viser evalueringen, at alle syv projekter havde planlagt at anvende mentorkontrakter eller lignende som grundlag for forløbet, og at disse skulle anvendes på det første møde. Imidlertid viser evalueringen, at disse redskaber kun i begrænset omfang er blevet anvendt, hvilket primært skyldes, at det første møde dermed er blevet for struktureret, og at redskaberne har virket distancerende i forhold til at kunne etablere en ny kontakt. Den personlige relation er afgørende Selve mentorforløbet består som hovedregel i en løbende, forholdsvis uforpligtende kontakt mellem mentor og mentee med en række personlige møder. På tværs af projekterne er det mentorernes opgave at være tillidsfulde og nærværende omsorgspersoner, som kan hjælpe deres mentees til at få klarhed over og støtte til deres problemer i den private sfære og dermed blive styrket i forhold til at indgå i uddannelsesmæssige og sociale relationer. Mentoren skal her hjælpe mentees til at få etableret et personligt og professionelt netværk, som kan hjælpe den enkelte mentee i at løse problemerne. Som supplement til mentorforløbet har tre projekter oprindeligt haft planer om at iværksætte særlige tilbud målrettet mentees, men dette er blot realiseret i ét projekt, da der ikke har været efterspørgsel på de særlige tilbud i de to andre projekter. Samlet set tegner evalueringen et billede af, at der i høj grad har været metodefrihed i det enkelte mentorforløb, og at det i høj grad er relationen i sig selv, der er den virkende mekanisme i indsatsen. Usikkerhed over hvornår mentorforløbet er afsluttet Afslutningen af mentorforløbene er enten foregået ved, at mentorrelationen gradvist er udfaset i takt med, at behovet er aftaget, at menteen har valgt at afbryde relationen, eller ved at der har været en fast tidsramme for forløbet. Evalueringen viser, at det blot er to projekter, der har haft faste retningslinier for, hvordan et forløb afsluttes, og at dette har skabt uklarhed over, hvornår og hvordan et forløb ophører. Dette har været særligt problematisk i lyset af, at der i flere af projekterne ikke har været skabt en indbyrdes forventningsafstemning mellem mentees, mentorer og projektledere om indholdet i og omfanget af kontakten mellem mentorer og mentees, dels at 4

7 nogle de visiterede unge har haft større sociale problemer og derfor har haft behov for et mere permanent tilbud, frem for en midlertidig mentorkontakt. Mentorforløbet understøtter fastholdelse af den unge gennem øget motivation og afklaring Endelig viser evalueringen, at mentorforløbene har haft en væsentlig betydning i forhold til fastholdelsen af de unge, og at den høj fastholdelsesgrad delvist kan tilskrives mentorordningerne. For det første har mentorforløbene en direkte virkning i forhold til fastholdelsen, idet mentorerne udfylder en rådgivende og motiverende funktion i forhold til deres mentees uddannelsesforløb, fx ved understøtte fremmøde eller bidrage til at finde praktikplads. For det andet har mentorforløbene en indirekte virkning i forhold til fastholdelsen, fordi mentorerne hjælper deres mentees til at få afklaring og støtte til personlige og sociale problemer, fx ved at følge den unge til psykologhjælp, drøfte løsninger på problemer med forældre eller hjælpe til at finde løsninger på boligproblemer. Denne indirekte virkning synes at være lige så vigtig som den direkte uddannelsesrelaterede virkning, idet det ofte er personlige og sociale problemer, der udgør en barriere i forhold til de unges fastholdelse og gennemførelse af uddannelsen. 5

8 3. Mentorprogrammets form og indhold I dette kapitel beskrives rammerne for gennemførelsen af Mentorprogrammet. 3.1 Ansøgning og udvælgelse af projekterne Mentorprogrammet er opbygget som et tilskudsprogram med en central aktivitetspulje fra Undervisningsministeriet, administreret af Kommunernes Landsforening (KL), hvor UU-centrene har kunnet ansøge om midler til at gennemføre lokale forsøg med mentorordninger. Selve processen omkring ansøgningen og udvælgelsen af projekterne har ligeledes været administreret af KL, som dels har udsendt invitation og projektbeskrivelse for Mentorprogrammet til UU-centrene, dels har varetaget den indledende analyse og indstilling af ansøgninger, hvorpå den endelige godkendelse af projekterne er varetaget af Mentorprogrammets styregruppe. Mentorprogrammet har haft en samlet pulje på kr. Undervisningsministeriet har ønsket at fordele midlerne på få, store projekter, således at midlerne blev anvendt på maksimalt 10 projekter med en bevilling på minimum kr. Som supplement til bevillingen fra Undervisningsministeriet har der desuden været krav om en lokal medfinansiering på 20 % af det ansøgte beløb. I forbindelse med invitationen til ansøgningerne er der ligeledes udmeldt en ressourcemæssig ramme for projekterne i form af et måltal på gennemsnitligt kr. per mentee. På den indholdsmæssige side har der i forbindelse med ansøgningen til puljen været krav om, at ansøgningerne skulle fokusere på unge, der ikke er svært belastede af faglige, personlige og sociale problemer, men som har midlertidige særlige vejledningsbehov i forhold til at blive fastholdt i uddannelse. Aldersmæssigt er målgruppen unge op til 19 år, om end med mulighed for at rette tilbuddet til unge i alderen år. Ligeledes har det været et krav i forbindelse med ansøgningen, at de lokale mentorordninger adresserede et eller flere af de identificerede indsatsområder i forhold til målgruppen, hhv. negativ social arv, etnicitet, ikke-boglige læringsstrategier og ungdomskultur og identitet. Endelig har der i invitationen til ansøgningen været krav om, at ansøgerne skulle opstille målbare succeskriterier i relation til formål, målgruppe og aktiviteter. Dette indebar blandt andet et krav om, at ansøgningen skulle indeholde en sandsynliggørelse af, at projektet ville kunne realisere programmets overordnede målsætning om, at de unge skulle være i en tilfredsstillende uddannelsessituation ved projektets afslutning. Invitationen til UU-centrene om at ansøge om midler inden for Mentorprogrammet resulterede i, at KL modtog i alt 30 ansøgninger med en samlet projektsum på 22. mio. kr. Ansøgningerne blev efterfølgende analyseret og vurderet ud fra et sæt af formmæssige og indholdsmæssige kriterier. Efter indstilling af syv projektansøgninger til bevilling og to projektansøgninger til nærmere drøftelse i styregruppen blev der udvalgt i alt syv projekter. 3.2 Mentorprogrammets organisering I dette afsnit beskrives de organisatoriske rammer for gennemførelsen af Mentorprogrammet, herunder KL s sekretariatsfunktion, styregruppen og projekternes fælles erfa-netværk. 6

9 Mentorsekretariatets rolle og funktion Overordnet set er Mentorprogrammet en tilskudspulje med en centralt administreret aktivitetspulje. Den centrale administration og koordination af programmet varetages af KL, som har nedsat et sekretariat for Mentorprogrammet (mentorsekretariatet). Mentorsekretariatet har varetaget en række aktiviteter i løbet af projektperioden: Gennemførsel af forundersøgelse Præcisering af udbudsgrundlaget Udsendelse af invitation til ansøgninger til puljen Behandling af ansøgninger, herunder udarbejdelse af vurderingskriterier og indstilling til styregruppen samt udsendelse af tilsagn og afslag Økonomistyring, herunder løbende vurdering af projekternes status Afholdelse af netværksmøder Styregruppe Der er nedsat en styregruppe for Mentorprogrammet. Styregruppen er nedsat med det formål at følge projektet og tage de formelle beslutninger vedrørende projektets drift og afvikling i hele forsøgsperioden. Styregruppen består af repræsentanter fra Undervisningsministeriet, Børneog Kulturchefforeningen, Socialchefsforeningen, Danmarks Vejlederforening, KFU-rådet og REU-rådet, mens selve formandskabet varetages af Undervisningsministeriet. Styregruppen har truffet alle principielle og formelle beslutninger vedrørende projektet. Herudover har styregruppen drøftet progressionen og resultaterne i de lokale projekter, samt haft til opgave at følge op på projekternes økonomiske status. Erfa-netværk Mentorsekretariatet har haft som rolle at iværksætte en række aktiviteter, som skulle skabe bedre udfoldelsesmuligheder for de lokale projekter og Mentorprogrammet som helhed. Disse aktiviteter har været: Vedligeholdelse af hjemmeside for projekterne Afholdelse af kvalificeringsseminar for de mentorer, som skal arbejde i projekterne. Det har været obligatorisk for projekterne at deltage i kvalificeringsprogrammet, som har været delvist finansieret gennem kommunal medfinansiering Løbende rådgivning og monitorering af projekterne. Mentorsekretariatet har bl.a. udsendt vejledning i forhold til statusrapporteringer og den afsluttende selvevaluering samt udarbejdet et notat om modeller for mentoraftaler. Herudover har mentorsekretariatet udarbejdet to statusrapporter for programmet for hhv. primo 2006 og ultimo Herudover har mentorsekretariatet iværksat en række netværksaktiviteter for de tilknyttede projekter. Disse aktiviteter har primært fundet sted igennem afholdelse af netværksmøder for de deltagende projekter. Efter ønske fra de deltagende projekter blev et netværksmøde afløst af, at repræsentanter fra UVM og KL kom rundt og besøgte projekterne i den sidste del af projektet. 7

10 4. Mentorprogrammets målopfyldelse I dette kapitel analyserer og vurderer Rambøll Management Mentorprogrammets målopfyldelse på både program- og projektniveau. Dette omfatter dels en analyse og vurdering af fastholdelsesprocenten på program- og projektniveau, dels en analyse og vurdering af sammenhængen mellem den oprindelige målgruppe og den realiserede målgruppe. 4.1 Projekternes bidrag til fastholdelse i ungdomsuddannelse Det overordnede formål med Mentorprogrammet er at afprøve, hvorvidt en mentorordning er et virkningsfuldt redskab i forhold til dels at facilitere den svære overgang mellem grundskole og ungdomsuddannelse, dels at fastholde unge i den påbegyndte ungdomsuddannelse og dermed medvirke til Regeringens målsætning om, at der i 2010 er 85 % af en ungdomsårgang, der gennemfører en ungdomsuddannelse. I udvælgelsen af de syv projekter har der været lagt vægt på, at projekternes målsætninger understøtter målsætningerne på programniveau, og alle projekterne har således også som overordnede målsætninger at øge fastholdelsen blandt unge inden for målgruppen. Som det fremgår af nedenstående figur har de syv projekter en målsætning om, at mellem 70 % og 90 % af de unge fastholdes i uddannelse, hvoraf flertallet af projekterne sigter mod en fastholdelsesgrad på 90 %. Der er dog et enkelt projekt, som har en forventning om, at andelen af unge fastholdt i uddannelse vil falde fra 80 % til 70 % over en toårig periode, hvilket tyder på, at man forventer, at virkningen af mentorordningen er aftagende over tid. Tabel 1: Projekternes bidrag til samlet målopfyldelse Programniveau Målsætning om 95% af en ungdomsårgang gennemfører en ungdomsuddannelse i 2015 Målsætning om 85% af en ungdomsårgang gennemfører en ungdomsuddannelse i 2010 Projektniveau København/ Tårnby 70 %fastholdt i uddannelse Efter 2 år 70 % stadig i uddannelse Nordvestjylland 90 % fastholdt i deres første uddannelse Vejle 90 % fastholdt i uddannelse Grænseregion Syd/Sønderborgsområdet 90 % fastholdt i uddannelse Roskilde 80 %fastholdt i uddannelse Skive 80 % fastholdt i uddannelse efter 1 år Midt Nordsjælland 80-90% fastholdt i uddannelse til slut 8

11 Af nedenstående tabel fremgår den realiserede fastholdelsesgrad for de enkelte projekter samt for den samlede fastholdelsesgrad i Mentorprogrammet. Tabel 2 Mentees uddannelsessituation ved afslutning af mentorforløb Vejle København Nordvestjyllansjællanjylland Skive Midt Nord- Sønder- Roskilde & Taarnby 1 N Pct. N Pct. N Pct. N Pct. N Pct. N Pct. N Pct Samlet fastholdelsesgrad 68 92% 82 95% % 50 76% 47 66% 78 84% 46 77% I uddannelse 66 89% 82 95% % 50 76% 46 65% 77 83% 46 77% Afsluttet ungdomsuddannelse 2 3% 0 0% 0 0% 0 0% 1 1% 1 1% 0 0% Ikke i uddannelse 5 7% 3 4% 7 5% 15 23% 15 21% 1 1% 14 23% Uoplyst 2 1 1% 1 1% 1 1% 1 1% 9 13% 14 15% 0 0% I alt % % % % % % % Målsætning 90% 70% 90% 70% 80/90 % 90% 80% Tabellen angiver mentees uddannelsesstatus ved afslutning af mentorforløbet, og kategorien i uddannelse dækker i den forbindelse over gymnasial ungdomsuddannelse, erhvervsuddannelse og anden uddannelse (som fx produktionsskole, egu og social- og sundhedsskole). Som det fremgår af tabellen, ligger fastholdelsesgraden 3 i seks ud af de syv projekter mellem 75 % og 95 % og dermed mere eller mindre inden for det samme spektrum i fastholdelsesgraden, som opstillet i projekternes målsætning. Dette resultat skal ses i lyset af, at der er tale om en målgruppe, hvor der er en antagelse om, at de unge ville være i risiko for at frafalde uddannelsen, hvis der ikke iværksættes en særlig vejledningsindsats, og projekternes målopfyldelse skal derfor ikke ses i forhold til den gennemsnitlige fastholdelse af unge i ungdomsuddannelser. Når man sammenholder projekternes målsætninger med projekternes realiserede resultater, er billedet, at ét projekt har realiseret en fastholdelsesgrad, som ligger femogtyve procentpoint over den oprindelige målsætning, tre projekter har realiseret en fastholdelsesgrad, som ligger mellem to og seks procentpoint over deres oprindelige målsætning, mens to projekter har realiseret en fastholdelsesgrad, som ligger hhv. tre og seks procentpoint under deres oprindelige målsætning. Et enkelt projekt, Midt Nordsjælland, har en noget lavere fastholdelsesgrad end de øvrige projekter, hvilket dog muligvis kan forklares ved et relativt højt antal uoplyste. 1 UU-Grænseregion Syd og UU-Sønderborgområdet samarbejdede om en fælles mentorordning. I evalueringens tabeller forkortes mentorordningen til Sønderjylland af praktiske hensyn. 2 At visse mentees uddannelsessituation er uoplyst, skyldes at UU erne ikke kender til den på grund forskellige forhold, dog hovedsagligt at størsteparten af disse mentees er over 19 år, en gruppe som UU erne ikke har pligt til at have opdateret uddannelsesstatus på. 3 Projekternes fastholdelsesgrad er et udtryk for den procentdel af mentees, som enten har afsluttet en ungdomsuddannelse eller stadigvæk befinder sig i en uddannelse. 9

12 Samlet set gælder det for projekterne, at ca. 85 % af de unge er i gang med en uddannelse ved mentorforløbets afslutning, ca. 1 % af de unge har afsluttet en ungdomsuddannelse, ca. 10 % er ikke i gang med en uddannelse, mens ca. 5 % har en uddannelsesstatus, som er uoplyst. I forhold til de unge, som er i gang med uddannelse ved Mentorprogrammets ophør, viser projekternes egne registreringer, at ca. 47 % af de unge, der er i uddannelse, er i gang med en gymnasial ungdomsuddannelse, ca. 37 % er i gang med en erhvervsuddannelse og ca. 16 % er i gang med en anden uddannelse. I den forbindelse er det værd at bemærke, at der er stor variation internt mellem projekterne. Således gælder det, at den største andel af unge, der er i gang med en uddannelse ved Mentorprogrammets ophør i tre af projekterne befinder sig på en erhvervsuddannelse, i ét af projekterne er i gang med en ungdomsuddannelse, i et andet af projekterne er i gang med en anden uddannelse og endeligt i to af projekterne er ligeligt fordelt mellem erhvervs- og ungdomsuddannelse, jf. tabel 3. Tabel 3 Uddannelsesstatus for fastholdte mentees Vejle København Nordvestjyllansjællanjylland Skive Midt Nord- Sønder- Roskilde & Taarnby N Pct. N Pct. N Pct. N Pct. N Pct. N Pct. N Pct Ungdomsuddannelse 23 35% 38 46% % 14 28% 13 28% 13 39% 15 33% Erhvervsuddannelse 39 59% 40 49% 22 17% 6 12% 27 59% 27 38% 19 41% Anden uddannelse 4 6% 4 5% 5 4% 30 60% 6 13% 6 23% 12 26% I alt % % % % 46 99% % % I relation til fastholdelsesgraden fremgår det også af projekternes registreringer, hvorvidt det er lykkedes at fastholde de unge i en bestemt uddannelse. Nedenstående tabel 4 viser således, hvorvidt mentees i de enkelte projekter har omvalgt uddannelse i løbet af projektperioden. Tabel 4 Mentees omvalg af uddannelse Vejle København & Taarnby Nordvestjylland Skive Midt Nordsjælland Sønderjylland Roskilde N Pct. N Pct. N Pct. N Pct. N Pct. N Pct. N Pct Ikke omvalgt uddannelse 62 84% 39 45% % 46 70% 28 39% 36 39% 44 73% Omvalgt uddannelse 5 7% 13 15% 21 15% 19 29% 13 18% 32 34% 16 27% Uoplyst I alt 7 9% 34 40% 1 1% 1 2% 30 42% 25 27% 0 0% % % % % 71 99% % % Som det fremgår af tabellen, så er andelen af unge, der ikke har omvalgt uddannelse i løbet af projektperioden i to projekter på ca. 85 %, mens to 10

13 andre projekter har en andel på mellem %, som ikke har omvalgt uddannelse i løbet af projektperioden. For de sidste tre projekter gælder det, at det her er under halvdelen af de unge, hvorom det er oplyst, at de ikke har omvalgt uddannelse i løbet af projektperioden. Dette skal dog ses i lyset af, at der for disse tre projekter er en betydelig større andel uoplyste, end i de øvrige projekter. Umiddelbart er det ikke muligt at foretage antagelser om, at denne gruppe skulle være kendetegnet ved et særligt mønster i forhold til omvalg af uddannelse. 4.2 Projekternes målgruppeintegritet I analysen og vurderingen af målopfyldelsen på programniveau og projektniveau er det væsentligt at sammenholde den umiddelbare målopfyldelse i form af fastholdelsesgrad med den rekrutterede målgruppe. Således er forudsætningen for, at fastholdelsen kan ses som en opfyldelse af den overordnede målsætning for Mentorprogrammet, at der er tale om unge, som falder inden for målgruppen for Mentorprogrammet, jf. metodeovervejelser i kapitel 7. Målgruppen for Mentorprogrammet er i indbydelsen til ansøgningerne defineret som følger: Programmet fokuserer på unge med mindre alvorlige problemer, som med en målrettet, midlertidig støtte fra en mentor har en god prognose for at kunne gennemføre en ungdomsuddannelse (Indbydelsen til ansøgninger, marts 2005). Derudover har det været et krav, at projektansøgningerne indeholdte en præcisering af målgruppen i forhold til de fire indsatsområder, hhv. negativ social arv, etnicitet, ikke-boglige læringsstrategier samt ungdomskultur og identitet. Ser man på projekternes oprindelige definition af målgruppen, tegner der sig et billede af, at alle syv projekter har taget afsæt i den definition af målgruppen, som var beskrevet i invitationen til ansøgningerne. Denne definition er i fire af projektansøgningerne suppleret med lokale erfaringer i forhold til en yderligere konkretisering og afgræsning af målgruppen i ansøgningen. Det er i forlængelse heraf Rambøll Managements vurdering, at projekternes oprindelige målgrupper ud fra et teoretisk og erfaringsbaseret udgangspunkt har været relevante i forhold til projektets overordnede målsætning og definition af målgruppen. Imidlertid tegner der sig dog også et billede af, at alle syv projekter har haft svært ved at implementere og fastholde afgrænsningen af målgruppen i praksis, om end dette kommer til udtryk på forskellig vis i projekterne. I seks af projekterne har man haft problemer med, at en betydelig del af de unge, som blev indstillet til at få en mentor, havde større personlige, sociale eller faglige problemer end oprindeligt tiltænkt. Disse unge er primært blevet indstillet ud fra en vurdering af, at der er tale om unge med et behov for støtte og vejledning, som ikke er blevet imødekommet af de eksisterende vejledningsaktiviteter på uddannelsesinstitutionerne og i regi af UUcentrene. Disse unge har ofte haft problemer af en mere permanent karakter, idet der bl.a. har været tale om selvmordstruede unge og unge med selvskadende adfærd, og der har derfor ikke været tale om behov, som kan dækkes af et tilbud om midlertidig vejledning. I disse seks projekter er der derfor i løbet af projektperioden sket en udvidelse af målgruppen til også at inkludere unge med større personlige og sociale problemer end oprindeligt tiltænkt. I et enkelt projekt har problemet haft en markant anderledes karakter, idet man her har haft fokus på en målgruppe, som, man efterfølgende har kun- 11

14 net konstatere, ikke havde det forventede behov for den målrettede, midlertidige vejledning gennem mentorordningen. Samlet set er det dog Rambøll Managements vurdering, at der har været en klar overensstemmelse mellem projekternes beskrevne og realiserede målgruppe på den ene side og Mentorprogrammets overordnede målgruppe på den anden side. Det er imidlertid også vores vurdering, at der i alle syv projekter har været en bredere målgruppe end oprindeligt defineret, således at projekterne har været fleksible i forhold til uddannelsesinstitutionernes vurdering af behovet og dermed har visiteret en mindre gruppe af unge med større behov for støtte end oprindeligt tiltænkt. Dette kan formodentligt have en betydning i forhold til projekternes fastholdelsesgrad og ressourceudnyttelser, idet udgangspunktet for fastholdelse af nogle af de unge har været dårligere end antaget. 12

15 5. Tilrettelæggelsen og gennemførelsen af de syv mentorprojekter Dette kapitel indeholder en tværgående beskrivelse og analyse af erfaringer og vurderinger af tilrettelæggelsen og gennemførelsen af de syv projekters forsøg med mentorordninger. Formålet er at anlægge et lærende perspektiv på tværs af de syv mentorprojekter og derved give input til at planlægge, gennemføre og monitorere fremtidens mentorordning. For at skabe et nuanceret grundlag for vurderingen af tilrettelæggelsen og gennemførelsen af projekterne er afsnittet baseret på flere kilder. Således beskrives og analyseres projekterne ud fra dels mentorers og mentees perspektiv, hvor der primært er fokus på det enkelte mentorforløb, dels fra projektledernes og uddannelsesinstitutionernes perspektiv, hvor der i højere grad er fokus på den overordnede tilrettelæggelse og gennemførelse af projektet. Derudover inddrages viden tilvejebragt gennem projekternes årlige statusindberetning og selvevalueringer. Kapitlet er struktureret ud fra faserne i tilrettelæggelsen og gennemførelsen af de syv mentorprojekter. Dette betyder, at kapitlet indeholder følgende afsnit: Etablering, opstart og organisering Afsnittet fokuserer på de overordnede rammer for projekterne, herunder planlægning af succeskriterier samt styring, monitorering og forankring af projekterne. Disse forhold er centrale, da de udgør rammebetingelserne for indsatsen i de enkelte projekter. Projekternes målgruppe Afsnittet fokuserer på projekternes afgrænsning og operationalisering af den overordnede målgruppe for Mentorprogrammet samt på projekternes tilgang til rekrutteringen og visitationen af mentees. Disse forhold har stor betydning for projekternes og programmets målopfyldelse, da en forudsætning for målopfyldelsen er, at de iværksatte mentorforløb er rettet mod unge inden for den overordnede målgruppedefinition. Samtidig er det afgørende, at afgrænsningen er relevant i forhold til de unges behov, og at afgrænsningen er operationel i forhold til de enkelte projekters visitation. Udvælgelsen og rekrutteringen af mentorer Afsnittet fokuserer på projekternes etablering af mentorkorpset, herunder hvilke kriterier der er anvendt i udvælgelsen, og hvordan rekrutteringen har foregået. Ligeledes vil afsnittet belyse, om nogle mentorprofiler har været særligt velegnede til at sikre mentees fastholdelse og gennemførelse af ungdomsuddannelser. Det er mentorerne, der skal levere den konkrete indsats, som skal styrke fastholdelsen af mentees i ungdomsuddannelser, og det er derfor afgørende at få undersøgt og dokumenteret de relevante erfaringer og vurderinger af, hvilke mentorprofiler der er velegnede. Matchning af mentor til mentee Afsnittet belyser, hvordan matchningen af mentor til mentee har været tilrettelagt, og hvilke kriterier der har ligget til grund for 13

16 matchningen. Selve matchningen er et centralt punkt i mentorforløbet, da det er her, at den relation, som skal forbedre de unges fastholdelse i ungdomsuddannelse, skabes. Det er derfor centralt at få undersøgt og dokumenteret, hvorledes matchningen foregår, og i hvor høj grad den foregår på den enkelte mentees præmisser. Det første møde mellem mentor og mentee Det første møde er centralt, da det danner rammen om et forløb, hvor den gensidige forventningsafstemning og tillidsskabelse er i centrum. Det er derfor væsentligt at sætte fokus på tilrettelæggelsen af dette møde, herunder om der er udarbejdet deciderede aftaler mellem mentorer og mentees. Metoder i mentorarbejdet Afsnittet fokuserer på indholdet i mentorforløbene, herunder projekternes valg af metodemæssig tilgang og kontaktformer. En undersøgelse og dokumentation af de relevante erfaringer og vurderinger vil her være relevant i forhold til at sætte fokus på tilrettelæggelsen og gennemførelsen af mentorarbejdet. Afslutning og opfølgning Afsnittet beskriver og analyserer praksis omkring afslutningen af det enkelte mentorforløb, herunder om der er faste procedurer for udslusning og afslutning af forløbet og om der er retningslinier for løbende opfølgning i forhold til den unge. Disse forhold er helt centrale, da gennemtænkt udslusning og opfølgning kan være afgørende for en indsats virkning på både kort men også længere sigt. Betydning for den unge Afsnittet har fokus på mentorforløbets betydning for de unge både uddannelsesmæssigt, personligt og socialt. Det er klart, at dette punkt er helt centralt i forhold til evalueringen, og det vil her være særlig relevant at sætte fokus på mentors betydning for den unge. Opkvalificering og erfaringsudveksling mellem mentorer Afsnittet beskriver de aktiviteter, der dels er foregået mellem projekterne i forhold til at facilitere erfaringsudvekslingen og dels er foregået internt med henblik på mentorernes kompetenceudvikling og erfaringsudveksling. I den forbindelse undersøges det, om disse aktiviteter har været velegnede i forhold til at sikre tilstedeværelsen af de rette kompetencer og tillige sættes fokus på udvikling og forbedring af indsatsen i projekterne. Hvert af afsnittene vil indeholde en beskrivelse og analyse af, hvad projekterne er forpligtet til i forhold til Mentorprogrammets rammer sammenholdt med projekternes oprindelige tilrettelæggelse og konkrete gennemførelse. Endelig vil afsnittene belyse, hvilke erfaringer projekterne har draget på baggrund heraf. 5.1 Projekternes etablering og organisering Et forsøgsprojekts muligheder for succes afhænger i høj grad af processuelle og strukturelle forhold som fx opstart og etablering, samt organisering og styring, da disse elementer har betydning for projekts forankring og opbakning, og dermed rammebetingelserne for at indfri målsætningerne. Dette afsnit indeholder i forlængelse heraf en beskrivelse og analyse af etablering og opstart som en forståelsesramme for projekternes gennemførelse. 14

17 5.1.1 Projekternes opstart og etablering I dette afsnit beskrives og analyseres opstarten og etableringen af projekterne, herunder hvordan projekterne har involveret og informeret deres samarbejdsparter i forbindelse med udformningen og etableringen af projekterne, samt de udfordringer, som projekterne har stået over for i opstarten og etableringen. Processen omkring udformning af projektansøgningen Af interviews med projektledere og repræsentanter for uddannelsesinstitutionerne fremgår det, at fire af de syv projekter har haft direkte fokus på inddragelse af uddannelsesinstitutionerne i forbindelse med udarbejdelsen af projektansøgningen og fastlæggelsen af projekternes succeskriterier. I ét projekt blev repræsentanter fra uddannelsesinstitutioner direkte inddraget i udformningen af projektet og dets succeskriterier, mens uddannelsesinstitutionerne i de tre andre projekter har været inddraget i forhold til orientering om og/eller godkendelse af projektansøgningen. Tilsvarende har to projekter valgt at inddrage andre samarbejdspartnere end uddannelsesinstitutionerne i udarbejdelsen af succeskriterierne. I et tilfælde blev der således indhentet godkendelse fra politisk og forvaltningsmæssigt niveau i kommunerne, mens der i et andet tilfælde blev samarbejdet med det regionale center for undervisningsmidler. Endelig valgte et projekt at udarbejde projektbeskrivelse og succeskriterier i rent UU-regi. Af interviews med repræsentanter fra uddannelsesinstitutionerne fremgår det, at inddragelse i denne indledende fase har været en styrke i forhold til at skabe opmærksomhed og forståelse for projekternes rammer og formål i forbindelse med opstarten af projektet. I ét projekt giver repræsentanterne for uddannelsesinstitutionerne således udtryk for, at der har været tale om et glimrende samarbejde, hvor uddannelsesinstitutionerne selv har haft mulighed for at præge projektet fra starten, og ligeledes selv har været med til at fastlægge mødeaktiviteten. Dette betyder, at uddannelsesinstitutionerne hele tiden har haft en klar forståelse for projektets formål og udvikling. På baggrund af dette er det Rambøll Managements vurdering, at det har været en styrke for projekterne at inddrage uddannelsesinstitutionerne, men også øvrige samarbejdspartnere i denne fase. Det har skabt et en fælles forståelse af udfordringer, formål og succeskriterier for de enkelte projekter. Projekternes opstart og etablering Ser man på projekternes opstart, har projekterne iværksat en række aktiviteter for at udbrede kendskabet og skabe deltagelse og opbakning til projektet. Projekterne har overordnet valgt en eller begge af følgende tilgange. Bred formidlingsstrategi til uddannelsesinstitutioner og øvrige samarbejdspartnere med overordnet information og indbydelse til deltagelse i projektet. Fem af de syv projekter har benyttet sig af denne tilgang Smal formidlingsstrategi med direkte henvendelse til udvalgte uddannelsesinstitutioner og vejledere om deltagelse i projektet. Seks ud af de syv projekter har benyttet sig af denne tilgang 15

18 Af interviews med repræsentanter for uddannelsesinstitutioner og mentorer fremgår det, at det kan bidrage til forståelse og opbakning for projekterne at benytte begge formidlingsstrategier, da den generelle information skaber et handlingsgrundlag for uddannelsesinstitutionerne i forbindelse med en konkret henvendelse om deltagelse. Imidlertid fremgår det også af interviews med mentorer og repræsentanter for uddannelsesinstitutionerne, at de i flere af projekterne ikke har oplevet at være velinformerede om projektets formål og aktiviteter. Det er på denne baggrund Rambøll Managements vurdering, at projekterne generelt har gjort en aktiv indsats for at formidle information om projektet i opstartsperioden, men at denne indsats ikke i alle tilfælde har ført til den ønskede formidling i forhold til uddannelsesinstitutioner og mentorer. Det er i den forbindelse vores vurdering at en formidlingsstrategi, som kombinerer den brede og den smalle tilgang har været mest velegnet til at skabe opmærksomhed og opbakning omkring projekterne blandt samarbejdsparterne. Centrale udfordringer i opstarten Alle syv projekter har oplevet opstartvanskeligheder i forbindelse med det første år i projektperioden, og at disse problemer er opstået upåagtet projekternes inddragelse af samarbejdspartnere i udarbejdelsen af projekterne og brug af formidlingsstrategier. Overordnet set viser interviews med projektledere, mentorer og repræsentanter for uddannelsesinstitutioner, at opstartproblemerne kan henføres til tre typer af problemer. For det første har alle projekterne oplevet problemer med deres opstart som følge af, at tildelingen af puljemidler først skete umiddelbart op til begyndelsen på et nyt undervisningsår. Af interviewene fremgår det, at projekterne ikke havde taget tilstrækkeligt højde for dette i deres projektdesign og planlægning, om end mere udtalt på nogle projekter end andre. Dette betød, at de planlagte aktiviteter enten kom i gang senere end planlagt eller i enkelte tilfælde slet ikke blev realiseret i det første år. I ét projekt besluttede man således grundlæggende at revidere projektdesignet det første år, idet man skønnede, at det ikke var muligt at gennemføre de beskrevne aktiviteter i projektbeskrivelsen på grund af tidspresset. For det andet fremgår det af interviewene, at tre projekter i forbindelse med opstarten oplevede vanskeligheder med at skabe den ønskede opbakning og forankring til projektet hos uddannelsesinstitutioner. Dette kom bl.a. til udtryk i problemer med at rekruttere mentorer og manglende klarhed vedr. rollefordelingen i visitationsprocessen. Her viser evalueringen dog også, at to af disse projekter ikke havde valgt at inddrage samarbejdspartnere i forbindelse med udarbejdelse af projektets succeskriterier. Endeligt fremgår det af interviewene med projektledere, mentorer og repræsentanter for uddannelsesinstitutionerne, at seks projekter i forbindelse med opstarten oplevede, at der var manglende enighed med uddannelsesinstitutionerne og øvrige samarbejdspartnere om målgruppeafgrænsningen. Som det vil fremgå senere, har dette betydet, at der har været problemer i forbindelse med visitationsprocessen, hvor projekterne har modtaget indstillinger, som ikke omfattede den tilsigtede målgruppe. 16

19 Det er i forlængelse heraf Rambøll Managements vurdering, at projekternes opstartsvanskeligheder overordnet set kan tilskrives dels uhensigtsmæssigheder i tilrettelæggelsen af ansøgnings- og opstartsprocessen i Mentorsekretariatet, og at der derfor har været for kort tid til at udmønte ansøgningen til praksis, dels manglende inddragelse af samarbejdsparterne i processen i det enkelte UU-center, som har resulteret i en manglende forståelse for og ejerskab til projektet. I et fremadrettet perspektiv tid er det derfor vigtigt, at der skabes rammer for en bred inddragelse af samarbejdsparterne i forbindelse med udviklingen af lokale mentorordninger, således at der etableres en fælles forståelse af formålet med og indholdet i mentorordningerne Projekternes organisering og styring I dette underafsnit analyseres projekternes organisering og styring, herunder henholdsvis den strategiske og den operationelle styring. Projekternes strategiske styring Af interviews med projektledere, mentorer og repræsentanter for uddannelsesinstitutioner fremgår det, at den overordnede og strategiske styring af de enkelte projekter primært har ligget hos projektledelsen i regi af UU-centeret med en bredere forankring i en styregruppelignende konstruktion. Selve sammensætningen af denne styregruppe har dog varieret på tværs af projekterne. Således fremgår det af interviewene, at fire projekter har benyttet sig af en bred styregruppe, som udover projektledelsen har inddraget repræsentanter for uddannelsesinstitutioner og øvrige samarbejdspartnere som fx de kommunale myndigheder. Flere af projektlederne i disse projekter fremhæver, at denne styringsform har været velegnet i forhold til at skabe forankring og løbende opbakning til projektet blandt samarbejdspartnerne. Dette indtryk forstærkes af interviewene med repræsentanter for uddannelsesinstitutionerne, hvor repræsentanterne i tre ud af de fire projekter giver udtryk for tilfredshed med involveringen og ejerskab over projektet. Af interviewene fremgår det videre, at de tre andre projekter har valgt en smal styregruppe, som primært har bestået af projektledelsen samt evt. andre aktører fra UU-centeret. Her angiver to projektledere, at denne tilgang har været velegnet, da den sikrer, at det er UU, som har tovholderfunktionen på projektet, og at dette har været vigtigt, da der ellers kan være en risiko for, at projektet forsvinder i mængden af tiltag på uddannelsesinstitutionerne. Af interviewene med repræsentanter for uddannelsesinstitutionerne i et af projekterne fremgår det dog også, at man har savnet, at man parterne imellem brugte hinanden mere, og at man derfor efterlyser mere inddragelse i projektet. På tværs af projekterne er det erfaringen, at den organisatoriske placering af den overordnede styring skal ligge hos UU. I interviewene med projektledere, mentorer og repræsentanter for uddannelsesinstitutionerne bliver det således påpeget, at styringen af mentorordningen ligger i en naturlig forlængelse af de opgaver, som UU-centeret løser i forvejen, men herudover også at forankringen af ordningen hos UUcenteret vil sikre ordningens integritet, da uddannelsesinstitutionerne samt UU-centeret herved ikke har nogen tilskyndelse til økonomisk at spekulere i ordningen. 17

20 I forhold til indholdet i den strategiske styring fremgår det tillige af interviewene, at projekterne i høj grad har ændret deres overordnede succeskriterium fra at fokusere på fastholdelse i en bestemt ungdomsuddannelse til fastholdelse i et ungdomsuddannelsesfokus. Eksplicit nævner de omtalte aktører dette i tre projekter, men tankegangen kan også spores i flere af de øvrige projekter. Det er Rambøll Managements vurdering, at den brede styringsgruppe er velegnet til at skabe forankring og opbakning til projektet, da der hermed etableres en arena, som kan forpligte og udvikle uddannelsesinstitutionernes deltagelse. Det er samtidigt vores vurdering, at den smalle arbejdsgruppe ikke giver mulighed for dette, men derimod kræver en høj grad af strategisk koordinering i forhold til involvering og forankring hos samarbejdspartnerne. Projekternes operationelle styring Af interviewene med projektledere fremgår det, at den operationelle styring af projekterne enten har været forankret hos en projektleder eller en koordinator for projekterne eller gennem nedsættelsen af følgegruppe-lignende konstruktioner. Alle projekterne har i et eller andet omfang benyttet sig af den første organiseringsform, da der her har været en projektleder eller koordinator, som har varetaget en væsentlig del af den operationelle styring. I den forbindelse kan der sondres mellem to tilgange. I den første tilgang varetager projektlederen eller koordinatoren hos UU hele den operationelle styring, dvs. rekruttering af mentorer, visitation, matchning, sparring og løbende opfølgning på de enkelte mentorforløb. I den anden tilgang er en eller flere af disse opgaver uddelegeret til samarbejdspartere, således kan der fx være tale om, at kontaktpersoner på uddannelsesinstitutionerne står for rekruttering af mentorer og den løbende orientering til disse. Et projekt har herunder benyttet sig af en følgegruppelignende konstruktion med inddragelse af vejledere eller mentorer. Formålet har i dette ene projekt været at bidrage til en indledende udvikling af metoder og redskaber til mentorarbejdet. Den operationelle styring bliver på tværs af projekterne fremhævet som en vigtig forudsætning for mentorordningen, fordi dette giver mulighed for at fritage mentorer for det administrative arbejde, som i stedet varetages af projektlederen eller koordinatoren. Således påpeger både projektledere, mentorer og repræsentanter for uddannelsesinstitutionerne i fem projekter, at det er afgørende, at mentorernes arbejde afbureaukratiseres, således at mentorernes opmærksomhed fokuseres på mentor-mentee-relationen og ikke forstyrres af administrative pligter. Dette betyder dog også, at der anvendes forholdsvis mange ressourcer til det administrative arbejde i projektledelsen, og to projekter nævner i den forbindelse, at dette fokus har medført et omfattende administrationsarbejde for projektledelsen. Det er på denne baggrund Rambøll Managements vurdering, at den operationelle styring har været mest hensigtsmæssig, når den i vid udstrækning har mindsket de administrative byrder for mentorerne. Det er samtidig vores vurdering, at det i forbindelse med den administrative styring kan være hensigtsmæssigt at uddelegere dele af den operationelle styring til uddannelsesinstitutionerne i tæt samarbejde med UU. 18

21 5.2 Projekternes målgruppe En central udfordring i realiseringen af intentionerne i Mentorprogrammet er, at projekterne rekrutterer den rette målgruppe af unge. Dette afsnittet beskriver og analyserer projekternes afgrænsning og operationalisering af målgruppen for Mentorprogrammet samt projekternes tilgang til rekrutteringen og visitationen af mentees Projekternes afgrænsning af målgruppen Dataindsamlingen tegner et billede af, at projekternes afgrænsning af målgruppen i projektansøgningerne i høj grad er i overensstemmelse med den definition af målgruppen, som er beskrevet i invitationen til ansøgningen. Således fremgår det af projekternes ansøgninger, at de syv projekters afgræsning af målgruppen eksplicit tager afsæt i problemstillinger, som vedrører fastholdelse af unge på ungdomsuddannelser. Samtidig er der seks projekter, hvor disse problemstillinger er relateret til et eller flere af de fire fokusområder, som nævnes i den overordnede projektbeskrivelse for Mentorprogrammet. I det syvende projekt tager man ikke eksplicit udgangspunkt i de fire fokusområder, men derimod i de lokale erfaringer, som man tidligere har gjort i forhold til mentorordninger for tosprogede unge. Blandt de seks projekter, som forholder sig til de fire fokusområder, har tre projekter valgt at fokusere på alle fire fokusområder, men de andre tre projekter har udvalgt enkelte af de fire fokusområder. I disse seks projekter er prioriteringen af fokusområderne foretaget med henvisning til flere forskellige datakilder. Alle projekterne lægger således i deres projektbeskrivelse vægt på egne erfaringer med målgruppen og bringer denne erfaring i spil i forhold til konkretiseringen af målgruppen. Herudover har fire projekter i projektbeskrivelserne lagt vægt på empiriske undersøgelser, mens to projekter benytter sig af teoretiske kilder i forhold til afgrænsningen af målgruppen i deres projektbeskrivelse. Det ene projekt tager her afsæt i en psykologisk teori i tilgangen til målgruppen, mens det andet benytter sig af en teoretisk kategorisering fra forskningsprogrammet om social arv i forhold til at inddele målgruppen i operationelle menteeprofiler. Endelig har tre af projekterne i deres projektbeskrivelse lagt vægt på tidligere erfaringer med mentorordninger, hvor projekterne peger på mulighederne for at drage nytte af disse erfaringer i det konkrete projekt. Projekternes tilgang til afgræsningen af målgruppen har betydet, at seks af projekterne ifølge projektlederne, mentorerne og uddannelsesinstitutionerne også har formået at udmønte definitionen af målgruppen i praksis. I et enkelt projekt viser interviewene dog, at datakilderne har været uhensigtsmæssige som grundlag for målgruppeafgrænsningen, fordi man har taget afsæt i en national undersøgelse, som efterfølgende har vist sig ikke at være generaliserbar i forhold til de lokale forhold. Det er i forlængelse heraf Rambøll Managements vurdering, at projekterne generelt har forholdt sig eksplicit til målgruppebeskrivelserne i udbudsmaterialet og har anvendt egne erfaringer og forskellige undersøgelser i konkretiseringen af målgruppen, og at projekternes afgræsninger af målgrupperne derfor har indfriet kravene i Mentorprogrammet Projekternes indstilling og visitation af mentees En væsentlig del af udmøntningen af målgruppeafgræsningen i praksis handler om projekternes praksis omkring indstilling og visitation af mentees. Her viser evalueringen, at kun fem ud af de syv projekter i deres projektbeskri- 19