BOIT Undervisningsforlob om forebyggelse af udbrændthed for ledere og teamledere Praksisrapport

Transkript

1 Joëlle Blache Adriana Borza Kylene De Angelis Elisabeth Frankus BOIT Undervisningsforlob om forebyggelse af udbrændthed for ledere og teamledere Praksisrapport Giulio Gabbianelli Christian Korunka Tim Scholze Maren Satke Sara Tement Tanja Wehr Niels Christian F. Vestergaard Cristina Zdrehus Denne publikation er et produkt af BOIT projektet ( LLP AT-LEONARDO- LMP). Projektet er gennemført med støtte fra den Europæiske Kommissions Leonardo Da Vinci program. Publikationen afspejler kun forfatternes synspunkter og kommissionen kan ikke holdes ansvarlig for brugen af de informationer, der er indeholdt deri.

2 BOIT Undervisningsforløb om forebyggelse af udbrændthed Praksisrapport Forfattere: Joëlle Blache Adriana Borza Kylene De Angelis Elisabeth Frankus Giulio Gabbianelli Christian Korunka Tim Scholze Maren Satke Sara Tement Tanja Wehr Niels Christian F. Vestergaard Cristina Zdrehus Udgiver: Elisabeth Frankus Produktion: word up Werbeagentur Forlægger: Unternehmensberatungsgesellschaft mbh 2011 Unternehmensberatungsgesellschaft mbh Wipplingerstraße 32/23 26, 1010 Wien ISBN Dansk oversættelse af originale: BOIT: Burnout Intervention Training for Managers and Team Leaders. A practice report. ISBN die Berater Unternehmensberatungsgesellschaft mbh Projektkonsortium Østrig University of Vienna, Faculty of Psychology Østrig Training 2000 Italien BUPNET Tyskland blinc eg Tyskland Universitatea din Oradea Rumænien ENTENTE England Århus social- og sundhedsskole Danmark

3 BOIT Undervisningsforlob om forebyggelse af udbrændthed for ledere og teamledere Praksisrapport INDLEDNING UDBRÆNDTHED TEORETISK BAGGRUND Hvad er udbrændthed? Udbrændthed det interpersonelle aspekt Udbrændthed det processuelle aspekt Udbrændthed det lægelige aspekt Hvad er IKKE udbrændthed? Hvor opstår udbrændthed? Jobkarakteristika Erhvervsmæssige karakteristika Familiekarakteristika Hvem har individuelle risici for udbrændthed? Konsekvenserne af udbrændthed Måling af udbrændthed Hvordan får man øje på udbrændthed Tegn på det individuelle plan Tegn på teamplanet Tegn på det organisatoriske plan BOIT Undervisningsforløb om forebyggelse af udbrændthed for ledere og teamledere BOIT projektets baggrund BOIT projektet BOIT idéen BOIT projektets faser BOIT projektets partnere BOIT FORLØBETS METODOLOGISKE OG PÆDAGOGISKE TILGANG BOIT forløbets blended learning tilgang Fordelene ved BOIT forløbets blended learning tilbud En teoretisk ekskurs til formel, nonformel og uformel uddannelse BOIT FORLØBETS OPBYGNING BOIT forløbets fleksibilitet BOIT forløbets indhold Varigheden af det samlede BOIT undervisningsforløb Beskrivelse af de fire face-to-face workshopper ERFARINGER FRA TESTNINGEN AF FORLØBET OG DE EFTERFØLGENDE ANBEFALINGER Generel information om BOIT testforløbene Beskrivelse af BOIT testens målgruppe Metodologien og organiseringen af BOIT testforløbene Opsummering af erfaringerne fra BOIT testen Problemer i løbet af testperioden Anbefalinger fra BOIT projektteamet PSYKOLOGISK EVALUERING AF BOIT TESTFORLØBET Baggrunden for indgriben i forhold til udbrændthed Evalueringsmodel Metode Deltagere og procedure Målinger De første resultater og diskussion Sammenligning af lande Sammenligning af jobkarakteristika i forhold til udbrændthed Opsummering af evalueringen APPENDIKS: INFORMATION TIL BRUGERNE AF BOIT

4 INDLEDNING INDLEDNING Vores samfundsudvikling er stærkt påvirket af den nyeste teknologi og de skiftende økonomiske og sociale forhold og vores arbejdspladser, arbejdspraksisser og produktionsprocesser er også under konstant forandring. Vores arbejdsforhold har ændret sig radikalt igennem de sidste ti år og de udvikles stadig, hvilket er resultatet af følgende tendenser 1 : ny teknologi som f.eks. informations- og kommunikationsteknologiens voksende betydning en voksende servicesektor, som medfører en stigning i ergonomiske og psykosociale risici stigning i antallet af deltids- og midlertidige jobs nye beskæftigelsestendenser som f.eks. et stigende antal selvstændige outsourcing og stigende beskæftigelse indenfor små og mellemstore virksomheder demografiske ændringer og den arbejdsduelige gruppes stigende alder behov for at opretholde beskæftigelsen gennem undervisning og større interesse for selvstyrende arbejde ændring i ledelsesstrukturer organisationerne bliver fladere, mindre og tyndere flere kvinder i arbejdsstyrken større arbejdsintensitet og arbejdsbyrde Med nye arbejdssituationer følger også nye risici og udfordringer for medarbejderne og deres ledere, hvilket kræver politiske, administrative og tekniske tiltag, hvis man skal sikre en høj grad af sikkerhed og sundhed på arbejdspladsen. 1 European Agency for Safety and Health at Work (2010), ESENER European Survey of Enterprises on New and Emerging Risks, 15, Managing safety and health at work Et af de mest slående resultater af EWCS s (European Working Conditions Surveys 2 ) undersøgelser er konstateringen af, at arbejdstempoet er intensiveret igennem de sidste 15 år. En stigende andel af arbejdskraften i EU rapporterer om et meget højt arbejdstempo og for stramme deadlines. Det er vigtigt at lægge mærke til den betydelige reduktion i antallet af medarbejdere, som siger, at de aldrig arbejder i meget højt tempo (fra 36 % til 21 %) og aldrig skal overholde for stramme deadlines (fra 31 % til 19 % 3 ). De psykosociale faremomenter defineres som de aspekter af tilrettelæggelsen og ledelsen af arbejdet, som sammen med arbejdets sociale og organisatoriske kontekster har potentiale til at forårsage psykosociale eller fysiske skader 4. Det er især arbejdsrelateret stress, der nu anerkendes som en stor udfordring for sundhed og sikkerhed på arbejdspladsen. Bekymringerne over disse risikofaktorer vokser i takt med, at problemet bliver større 5 og de menneskelige og økonomiske tab for EU vokser. Der opstår også andre problemer, når man skal takle en så uhåndgribelig fremspirende risiko. Beregninger af de økonomiske konsekvenser af de psykosociale risici varierer fra medlemsland til medlemsland, men de peger alle mod meget store økonomiske konsekvenser: for eksempel har en nyere undersøgelse konkluderet, at de sociale omkostninger af bare et af aspekterne ved arbejds- 2 European Working Conditions Surveys (EWCS): : Udviklingen inden for EWCS har fulgt forandringerne i EU over de sidste 15 år. In 1991 dækkede det kun 12 lande, 1995 var det 15 og 16 i 2000 (inkl. for første gang et ikke-eu land, Norge). Undersøgelse fra 2000 blev i 2001 udvidet til at dække de 10 lande, der kandiderede til EU-medlemskab. Den fjerde undersøgelse, der blev lavet i 2005, dækkede alle EU medlemslande samt de lande, der var på vej ind i EU, Bulgarien og Rumænien, kandidatlandene Kroatien og Tyrkiet samt EFTA landene Schweiz og Norge Cox, T., & Griffiths, A. (2005), The nature and measurement of work-related stress: theory and practice, I J.R. Wilson & N. Corlett (Eds.), Evaluation of Human Work (3rd edn), CRS Press, London osha.europa.eu/de/teaser/jahresbericht-2007-der-eu-osha-sensibilisierung-europaeischer-arbeitnehmer-fuer-sicherheit-und-gesundheitsschutz 2

5 relateret stress (overanstrengelse) i Frankrig fører til omkostninger på to til tre milliarder euro, hvis man medregner udgifter til sundhedspleje og omkostninger ved fravær, fratrædelser og for tidlig død 6. Levi (2002) har beregnet, at omkostningerne ved arbejdsrelateret stress og de psykiske helbredsproblemer, som følger med, var mellem 3 % og 4 % af BNP årligt i EU-15, hvil- ket svarer til 265 milliarder euro årligt 7. De arbejdsrelaterede psykosociale risici påvirker den offentlige sundhed i en sådan grad, at Europakommissionen har gjort arbejdsmiljø til et af fem prioriterede emner i den Europæiske Aftale om Mental Sundhed og Velvære 8. 9 INDLEDNING Arbejdsindhold Arbejdspres & arbejdstempo Arbejdstider Kontrol Miljø & udstyr Organisationskultur- & funktion Sociale relationer på arbejdspladsen Rolle i organisationen Karriereudvikling Balancen mellem arbejde og fritid Mangel på variation, korte arbejdscyklusser, fragmenteret eller meningsløst arbejde, underudnyttelse af evner, høj usikkerhed, synlig for andre mennesker i hele arbejdstiden. For stor eller for lille arbejdsbyrde, samlebåndsarbejde, stort tidspres, stramme deadlines. Skiftearbejde, nattevagter, ufleksible eller uforudsigelige arbejdstider, lange eller ensomme vagter Lav grad af indflydelse på beslutningstagning, manglende kontrol over arbejdsbyrde, skiftearbejde, højt tempo osv. Utilstrækkeligt udstyr, dårligt miljø, som f.eks. for lidt plads, dårligt lys, meget larm Dårlig kommunikation, for lidt støtte til problemløsning og personlig udvikling, manglende definition af, eller enighed i, de organisatoriske målsætninger Social eller fysisk isolation, dårligt forhold til de overordnede, interpersonelle konflikter, manglende social støtte. Tvetydig rolle, modsætningsfyldt rolle, ansvar for andre mennesker Karrierestagnation og usikkerhed, dårlig løn, jobusikkerhed, job med lav status. Modstridende krav på jobbet og i hjemmet, lav grad af støtte fra hjemmet, dual-karriere - problemer Tabel 1: Psykologiske faremomenter 9 6 Trontin, C., Lassagne, M., Boini, S., Rinal, S. (2010), Le coût du stress professionnel en France en 2007, Paris. 7 Levi, L. (2002), Spice of life or kiss of death, Working on Stress, Magazine of the EU-OSHA European Agency of Safety and Health at Work No en.htm 9 3

6 INDLEDNING Sammenfattende kan man sige, at der findes en velfunderet og veludviklet mængde af videnskabelig litteratur om arbejdsrelaterede psykosociale risici og mange undersøgelser har bidraget med beviser på en høj grad af forekomst af stress, vold og chikane. De tilgængelige beviser peger på, at psykosociale risici skal tages alvorligt, at de årsager og konsekvenser som ligger bagved er velkendte, og at de bedst kan forebygges på samme måde, som man forebygger andre arbejdsrelaterede risici. I praksis er forebyggelse dog en udfordring for de fleste organisationer og vi ved ikke meget om, hvordan virksomhederne rent faktisk takler disse risici 10. Arbejdsrelateret stress er en væsentlig årsag til bekymring hos ledere i alle de lande, hvor fænomenet er blevet undersøgt. Når det kommer til håndteringen af de psykosociale risici er de vigtigste faktorer emnets sensibilitet, manglende bevidsthed, manglende ressourcer (tidsmæssige, personalemæssige og økonomiske), og manglende undervisning og/eller ekspertise 11. Undervisningsforløbet om forebyggelse af udbrændthed for ledere og teamledere (forkortet BOIT, BurnOut Intervention Training), har ikke kun som målsætning at øge bevidstheden om udbrændthed, men også at udvikle og skræddersy strategier, som gør virksomhederne bedre i stand til at forebygge og gribe ind over for udbrændthed. Denne praksisrapport er blevet til på baggrund af de erfaringer, som er gjort igennem BOIT projektet. Rapporten er skrevet af et hold bestående af undervisere, e-lærings facilitatorer og projektledere fra otte partnerinstitutioner i de seks involverede lande. lige interessante for alle målgrupper. Formålet med dette hæfte er at afdække de forskellige aspekter ved såvel udbrændthed som ved selve undervisningsforløbet om forebyggelse af udbrændthed for ledere og teamledere. Det første kapitel indeholder generel information om udbrændthed. Definitioner på, og konsekvenser af fænomenet bliver beskrevet og det samme gør dets udbredelse og de typiske tegn. I det andet kapitel præsenteres BOIT projektet og dets baggrund. Kapitel tre giver indsigt i BOIT projektets metodologiske og pædagogiske tilgang. Udover at beskrive BOIT projektets blended-learning tilgang, indgår der i kapitlet også en ekskurs om formel, non-formel og uformel uddannelse. Det fjerde kapitel omhandler opbygningen af Undervisningsforløbet om forebyggelse af udbrændthed. I kapitel fem præsenteres de testerfaringer, som er samlet igennem BOIT projektets levetid, og de anbefalinger, som erfaringerne har resulteret i. Efter det sjette kapitel, hvor nogle interessante pædagogiske evalueringsaspekter i forbindelse med testningen af forløbet beskrives, følger i kapitel syv et appendiks for potentielle brugere af BOIT forløbet. Her kan interesserede få information om, hvordan de kan planlægge et undervisningsforløb om forebyggelse af udbrændthed i deres team/virksomhed. Da denne udgivelse retter sig mod flere forskellige målgrupper på samme tid, som f.eks. på den ene side ledere, teamledere og andre medlemmer af mellemledelsen og på den anden side repræsentanter for forsikringsselskaber og arbejdsmarkeds- og pensionskasser, er forfatterne klar over, at ikke alle kapitler er 10 European Agency for Safety and Health at Work (2010), op. cit., European Agency for Safety and Health at Work (2010), op. cit., 48 ff. 4

7 1. UDBRÆNDTHED TEORETISK BAGGRUND 1.1 Hvad er udbrændthed? Udbrændtheds metaforen antyder ikke blot, at man skal have brændt for sit arbejde, før man kan blive ud-brændt, men også at når først en brand er startet, kan den kun fortsætte, hvis der er noget, som holder den i gang. Med andre ord: medarbejderens energi og evne til at arbejde kan blive mindre og mindre, hvis arbejdsmiljøet er specielt krævende og ikke ressourcegivende. I de senere stadier af udbrændthed indtræffer en fysisk, følelsesmæssig og mental udmattelse, som det kan være svært at komme over Udbrændthed det interpersonelle aspekt Begrebet udbrændthed blev først beskrevet i 1970erne og dækkede oprindeligt over en reaktion på interpersonelle stressfaktorer på jobbet 13. Fænomenet er traditionelt set blevet undersøgt indenfor servicefag, som f.eks. sundhedsvæsenet, det sociale område, psykoterapi og undervisning. En af de mest anvendte definitioner beskriver udbrændthed som en følelsesmæssig udmattelse, depersonalisering og reduceret tro på egen præstation, som kan opstå hos individer, der arbejder med mennesker på den ene 12 Schaufeli, W. B. & Greenglass, E. R. (2001), Introduction on a special issue on Burnout and health. Psychology & Health, 16, Maslach, C., Schaufeli, W. B. & Leiter, M. P. (2001), Job Burnout. In S. T. Fiske, D. L. Schachter & C. Zahn-Waxer (Eds.), Annual Review of Psychology, 53, ; Schaufeli, W. B., Leiter, M. P. & Maslach, C. (2009). Burnout: 35 years of research and practice. Career Development International, 14, ? eller den anden måde 14. Udmattelse opstår som en reaktion på ens egne følelsesmæssige krav. Depersonalisering dækker over en kynisk, negativ eller uengageret attitude overfor modtagere/ patienter. Reduceret tro på egen præstation er en oplevelse af, at man ikke længere er i stand til at arbejde effektivt med klienter/patienter/plejemodtagere. I de sene 1980ere kom der mere og mere fokus på udbrændthed udenfor arbejdet med patienter og plejemodtagere 15. På et mere generelt plan kan udbrændthed ses som et udmattelsesstadie, hvor man er kynisk i forhold til værdien af ens beskæftigelse og tvivler på ens egen evne til at præstere 16. Forskere er enige om, at de stressfaktorer, som fører til udbrændthed indenfor servicefagene, også findes indenfor andre erhverv 17. Maslach og Leiters (1997) 18 definition på udbrændthedens generelle natur er en af de mest radikale: 14 Maslach, C. Jackson, S. E. & Leiter, M. P. (1996). MBI: The Maslach Burnout Inventory manual (3rd ed.). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists, Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F. & Schaufeli, W. B. (2007). The job demands-resources model of Burnout. Journal of Applied Psychology, 86, Maslach, C. Jackson, S. E. & Leiter, M. P. (1996), op. cit., Burisch, M. (2006). Das Burnout-Syndrom: Theorie der inneren Erschöpfung [The Burnout- Syndrome: A Theory of inner Exhaustion]. Heidelberg: Springer Medizin Verlag. 18 Maslach, C. & Leiter, M. P. (1997), The truth about Burnout. San Francisco: Jossey Bass. 1. UDBRÆNDTHED TEORETISK BAGGRUND 5

8 1. UDBRÆNDTHED TEORETISK BAGGRUND Udbrændthed er et udtryk for dislokationen mellem hvad mennesket er og hvad det skal gøre. Det er et udtryk for værdiernes, værdighedens, åndens og viljens erosion den menneskelige sjæls erosion. Det er en lidelse, som spredes gradvist over længere tid og som presser mennesket ind i en nedadgående spiral, som det er svært at komme ud af. Opsummerende kan man sige, at udbrændthed kan defineres som en følelse af udmattelse, en kynisk attitude til jobbet og de mennesker, som er en del af arbejdet og en reduceret tro på egen præstation og arbejdseffektivitet. Sagt på en radikal måde, stjæler udbrændtheden en persons ånd og vilje. I modsætning til den udbredte opfattelse kan udbrændthed også opstå udenfor servicefagene. Udbrændthed er dog stadigvæk et større problem i de jobs, hvor medarbejderne har kontakt med andre mennesker (klienter, kunder, osv.) end i de jobs, hvor man mest er beskæftiget med ting og informationer Udbrændthed det processuelle aspekt Forskerne er enige om, at udbrændthed ikke opstår pludseligt. Der er nærmere tale om en langsom og langvarig proces, som kan strække sig over flere år. Ifølge flere forskere (e. g., Burisch, ) er de udløsende faktorer bl.a. for store krav på jobbet og medarbejderens faldende evne til igen og igen at bidrage med den energi, som kræves, når han/hun stilles overfor kravene. Udviklingen af udbrændthed begynder normalt på et tidligt stadie af følelsesmæssig udmattelse. Et højt niveau af følelsesmæssig udmattelse fører til afstandstagen fra de klienter/patienter/ kunder, som medarbejderen arbejder med, og fra jobbet generelt. Denne afstandstagen resulterer i depersonaliserede reaktioner på andre mennesker/klienter/patienter/kunder og en kynisk atti- 19 Burisch, M. (2006). Das Burnout-Syndrom: Theorie der inneren Erschöpfung [The Burnout- Syndrome: A Theory of inner Exhaustion]. Heidelberg: Springer Medizin Verlag. tude overfor jobbet 20. Med andre ord kan den følelsesmæssige udmattelse føre til det depersonaliserede stadie i udbrændthed 21. Der er dog også flere forskere, som hævder, at udmattelse og depersonalisering i højere grad udvikles parallelt og stammer fra forskellige steder. Krav på jobbet Mangel på ressourcer Fig. 1: Udbrændthedens udviklingsproces ifølge Demerouti Ifølge Demerouti m.fl. (2007) 22 følger udviklingen af udbrændthed to processer. Den første proces er relateret til krav på jobbet, som fører til overanstrengelse og herefter til udmattelse. Manglende ressourcer til at klare kravene (f.eks. manglende social støtte) repræsenterer på den anden side en proces, som på den lange bane fører til løsrivelse fra jobbet. Hvis ressourcerne ikke rækker til at kunne klare kravene på jobbet, vil der opstå en tilbagetrukket adfærd. Den tilbagetrækkende adfærd leder til frigørelse, som indebærer at man distancerer sig fra arbejdet, og oplever en negativ attitude overfor indholdet i arbejdet og fra jobbet generelt. Udbrændthedens tredje komponent, reduceret tro på egen præstation, er en mindre del af processen, og ikke en af de vigtigste dimensioner i udbrændthed. Der er generelt stor uenighed om, hvordan udbrændthed udvikler sig og hvilke stadier, den består af. Selvom de fleste forskere er enige om, at udbrændthed følger en proces, som består af stadier, placerer de stort set alle stadierne i forskellig rækkefølge. Udbrændthedsprocessens grundlæggende aspekter forløber dog i de følgende stadier: 20 Taris, T. W., Le Blanc, P. M., Schaufeli, W. B. & Schreurs, P. J. G. (2005). Are there causal relationships between the dimensions of the Maslach Burnout Inventory? A review and two longitudinal tests. Work & Stress, 19, Maslach, C., Schaufeli, W. B. & Leiter, M. P. (2001) op. cit., Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F. & Schaufeli, W. B. (2007), op. cit.,

9 Stor arbejdsbyrde følelsesmæssig udmattelse Fig. 2: Udbrændthedens stadier + Fysisk/ + Deperso- + Modløs- = nalisering hed/ aversion Det første stadie er karakteriseret ved en stor arbejdsbyrde, en høj grad af jobrelateret stress og store forventninger til ens arbejdsindsats. Kravene på jobbet overstiger medarbejderens ressourcer og arbejdet lever ikke op til hans/hendes forventninger. I det andet stadie føler den ramte medarbejder sig fysisk og følelsesmæssigt udmattet. Han/hun er nødt til at investere mere energi i arbejdet for at kunne gennemføre alle arbejdsopgaver. I denne fase opleves ofte søvnforstyrrelser, hovedpine og andre fysiske smerter. Det tredje stadie omfatter depersonalisering, kynisme og ligegyldighed. Derudover er medarbejderen på dette stadie apatisk og nedtrykt og han/hun keder sig. I denne fase opleves normalt en negativ attitude overfor jobbet, kollegerne og klienter/servicemodtagere/ patienter. I det fjerde stadie føler medarbejderen modløshed, hjælpeløshed og ofte aversion overfor sig selv, andre eller alting. I denne fase oplever han/hun også skyld og utilstrækkelighed. Opsummerende kan det siges, at udbrændthed er en proces, som består af forskellige stadier. Det er typisk stressfaktorer på jobbet, som fører til fysisk/følelsesmæssig udmattelse, hvilket efterfølges af depersonalisering og en kynisk attitude overfor jobbet. Udbrændthedsprocessen ender ofte i en aversion mod alting og en følelse af modløshed og skyld. Udbrændthedsstadierne kan dog også udvikles sekventielt og være resultatet af for høje krav og for få ressourcer Udbrændthed det lægelige aspekt Som klinisk/lægelig tilstand falder udbrændthed ind under kategorien arbejdsrelaterede nervesvækkelser, som er beskrevet i den internationale Klassifikation af Sygdomme ICD ICD-10 definitionen indeholder følgende passage: Udbrændthed er enten en vedvarende og smertefuld følelse af udmattelse efter små mentale anstrengelser eller en vedvarende og smertefuld følelse af træthed og kropslig svaghed efter små fysiske anstrengelser. Det indbefatter mindst to af de følgende seks symptomer på smerte: muskelsmerter, svimmelhed, spændingshovedpine, søvnforstyrrelser, manglende evne til at kunne slappe af og irritabilitet. Patienten er ikke i stand til at komme sig oven på symptomerne ved hjælp af hvile, afslapning eller afledende aktiviteter og sygdommens varighed er på mindst tre måneder. Denne klassifikation berører dog ikke de specifikke forudsætninger for, eller årsager til, udbrændthed og nævner heller ikke den reducerede arbejdseffektivitet. Der angives heller ikke en tidslinje for, hvornår i processen symptomerne dukker op og hvornår de forsvinder igen. Udbrændthed defineres også som en mental tilpasningssygdom (adjustment disorder), således er den f.eks. beskrevet i Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders, DSM-IV. Mentale tilpasningssygdomme er karakteriseret ved udviklingen af klinisk signifikante følelses- eller adfærdsmæssige symptomer som en reaktion på en identificerbar psykosocial stressfaktor eller stressfaktorer. Symptomerne opstår indenfor tre måneder efter stressfaktorens begyndelse og: en tilpasningssygdom skal, per definition, forsvinde indenfor seks måneder efter stressfaktorens ophør 24. DSM-IV skelner mellem seks undertyper af tilpasningssygdomme. Definitionen af den uspecificerede undertype kommer tættest på definitionen af udbrændthed. Den er karakteriseret ved 23 Schaufeli, W. B. & Enzman, D. (1998), The Burnout companion to study & practice. London: Taylor & Francis. 24 Schaufeli, W. B. & Enzman, D. (1998), op. cit. 1. UDBRÆNDTHED TEORETISK BAGGRUND 7

10 1. UDBRÆNDTHED TEORETISK BAGGRUND maladaptive reaktioner (f.eks. fysiske skavanker, social tilbagetrækning, og arbejdsmæssige eller akademiske hæmninger) på psykosociale stressfaktorer, som ikke kan klassificeres som en af de specifikke undertyper af tilpasningssygdomme. Det kan dog være problematisk at bruge definitionen på tilpasningssygdomme til at diagnosticere udbrændthed. Udbrændthed er normalt ikke en umiddelbar reaktion på en identificerbar stressfaktor. Den er i højere grad resultatet af kroniske stressfaktorer (f.eks. tilbagevendende problematiske situationer) og den udvikles langsomt. Symptomer er typisk heller ikke forsvundet efter seks måneder. Som det er blevet beskrevet her, kan man også bruge lægelige definitioner til at beskrive udbrændthed. ICD-10 definitionen er formentlig mere relevant end DSM-IV definitionen. Symptomerne skal dog være arbejdsrelaterede. Det er især fraværet af andre sygdomme, man skal tage i betragtning, når man forsøger at definere begrebet udbrændthed. Udbrændthedsbegrebet skal adskilles fra andre sygdomme med lignende symptomer. anden side fører til hjælpeløshed. De følelser, som associeres med stress, er over-reaktive; de, som associeres med udbrændthed, er i højere grad sløvende. Udbrændthed har også symptomer, som minder om symptomerne på bestemte sindslidelser, men der er dog visse forskelle. Depression kan for eksempel være knyttet til alle livsdomæner (arbejde, familie, fritid), mens udbrændthed specifikt er knyttet til en arbejdskontekst 26. En anden lidelse, som ligner, men er forskellig fra udbrændthed, er posttraumatisk stresssyndrom (PTSD). PTSD forårsages af, at man har været udsat for en traumatisk hændelse eller for ekstreme stressfaktorer, som man reagerer på med frygt, hjælpeløshed, eller skræk 27. Udbrændthed skyldes på den anden side hovedsageligt interpersonelle og følelsesmæssige stressfaktorer på arbejdspladsen og sygdommen er karakteriseret ved andre reaktioner (f.eks. udmattelse). 1.3 Hvor opstår udbrændthed? Forskellige faktorer kan føre til udbrændthed. I dette afsnit præsenteres karakteristika ved job, erhverv og familie, som kan føre til udbrændthed: 1.2 Hvad er IKKE udbrændthed? Udbrændthed er ofte blevet forvekslet med stress. På trods af at mange af symptomerne ligner hinanden ganske meget, er man nødt til at skelne på vigtige områder. Stress kan forstærke udbrændthed, men det er ikke hovedårsagen til sygdommen 25. Selvom ens medarbejdere føler sig stressede på grund af lange arbejdsdage, skifteholdsarbejde eller en for stor arbejdsbyrde, er de ikke nødvendigvis udbrændte. Ydermere er stresssymptomer ofte mere fysiske end følelsesmæssige.? Det modsatte er tilfældet for udbrændthed. Stress fører til uopsættelighed og hyperaktivitet, mens udbrændthed på den 25 Burisch, M. (2006), op.cit. JOB FAMILIE Fig. 3: Faktorer som har indflydelse på udbrændthed ERHVERV 26 Maslach, C., Schaufeli, W. B. & Leiter, M. P. (2001), op. cit., Mealer, M., Burnham, E. L., Goode, C. J., Rothbaum, B. & Moss, M. (2009), The prevalence and impact of post traumatic stress disorder and Burnout syndrome in nurses. Depression & Anxiety, 26,

11 1.3.1 Jobkarakteristika Der er adskillige karakteristika, som fremmer udviklingen af udbrændthed. Jobkarakteristika som f.eks. stor arbejdsbyrde og tidspres bliver konstant sat i forbindelse med udbrændthed. Det samme gælder for den subjektive oplevelse af arbejdskravene og det egentlige antal arbejdstimer/klienter/kunder osv. Andre karakteristika som for eksempel rollekonflikt og tvetydig rolle kan ses som særligt krævende. Ikke at kunne leve op til jobbets modstridende krav og ikke at kende sit nøjagtige ansvarsområde kan også udløse udbrændthed. Det fysiske miljø (f.eks. larm eller hede) og skifteholdsarbejde kan også spille en væsentlig rolle. Disse generelle stressfaktorer kan man finde i hvert fald til en vis grad i alle jobs. Derfor kan udbrændthed ramme i næsten alle erhvervsgrupper. De specifikke følelsesmæssige krav, der er forbundet med at arbejde med mennesker, som f.eks. empati, håndtering af alvorlige kunde/klient/patientproblemer (f.eks. konfrontation med død/sygdom på hospitaler), høje kundekrav osv., skal dog ikke undervurderes 28. Derudover kan også manglende ressourcer forøge risikoen for udbrændthed og det samme kan manglende støtte fra overordnede og kolleger. Mangel på arbejdsautonomi/kontrol (altså overordnet beslutningsfrihed i jobbet) kan også føre til udbrændthed. Maslach og Leiter (1997) 29 antager at: Manglende feedback på arbejdsopgaver, mangel på meningsfulde belønninger og manglende jobsikkerhed er også arbejdsforhold, som potentielt kan føre til udbrændthed. Derudover bør man tage hele den organisatoriske kontekst i betragtning, når man undersøger de forhold, som forøger risikoen for udbrændthed. Den organisatoriske kontekst skaber det forhold, medarbejderne får til deres job. Hvis organisationen forventer, at medarbejderne skal yde mere i form af tid, anstrengelse, evner og fleksibilitet, mens den på samme tid tilbydes mindre i form af karrieremuligheder, livstidsansættelse, jobsikkerhed osv., ødelægges den psykologiske kontrakt mellem medarbejderen og organisationen. I en sådan situation er der større risiko for, at medarbejderen bliver udbrændt. Mange jobkarakteristika som for stor arbejdsbyrde og manglende ressourcer kan føre til mere udbrændthed. Arbejdspres, tidspres, rollekonflikt og rolletvetydighed er nogle af de vigtigste udløsere af udbrændthed. Manglende social støtte og arbejdsautonomi er ligeledes skadeligt. Når en organisation/ ledelse/overordnet har store forventninger til medarbejderne men giver mindre til gengæld, er det også sandsynligt, at der opstår udbrændthed. 1. UDBRÆNDTHED TEORETISK BAGGRUND når mennesker ikke har kontrol over vigtige dimensioner af deres job, afholder det dem fra at gøre noget ved de problemer, de støder på Uden kontrol kan de ikke afstemme deres egne interesser med organisationens. 28 Maslach, C., Schaufeli, W. B. & Leiter, M. P. (2001), op. cit., ; Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F. & Schaufeli, W. B. (2007), op. cit., Maslach, C. & Leiter, M. P. (1997), op. cit., Erhvervsmæssige karakteristika Schaaufeli og Enzman (1998) 30 skriver, at de erhvervsgrupper, som oftest er blevet undersøgt, er sygeplejersker, lærere og socialrådgivere. Fællesnævneren for disse erhverv er, at de har fokus på arbejde med mennesker. Burisch (2006) 31 peger derimod på undersøgelser, hvor studerende, atleter, reportere, dommere, bibliotekarer og endda arbejdsløse har været i fokus. 30 Schaufeli, W. B. & Enzman, D. (1998), op. cit. 31 Burisch (2006), op. cit. 9

12 1. UDBRÆNDTHED TEORETISK BAGGRUND Udbrændthed kan altså ramme stort set alle erhverv. Alligevel har fokus i den nyeste forskning været på erhverv, hvor man har kontakt med mennesker, men i hvilke kontakten ikke levede op til kravene om et dybere forhold (Maslach m.fl., 2001, p. 408). I denne forskning er det oftest lederne, som har været i centrum. Lee og Ashforth (1993) 32 fokuserer specifikt på ledere/tilsynsførende i servicesektoren. De fandt frem til, at følelsesmæssig udmattelse også er en central dimension, når udbrændthed rammer ledere. Derudover hævder de, at ledere inden for servicefagene bruger en betydelig mængde tid på at støtte de underordnede og løse problemer. Eftersom de arbejder inden for servicesektoren, bruger de måske også megen tid med klienter/modtagere af ydelser. Derfor er der en mulighed for, at den totale mængde tid, som bruges på klienter og underordnede, kan øge risikoen for udbrændthed blandt ledere i servicesektoren. Ansatte, som har mere socialt engagerende jobs, har muligvis større risiko for at blive ramt af udbrændthed. Disse ansatte kan have meget idealistiske forestillinger om jobbet og tror måske endda, at de kan redde verden. Derfor er det sandsynligt, at de oplever skuffelser på jobbet, som kan føre til udbrændthed Familiekarakteristika Selvom hovedårsagen til udbrændthed skal findes i arbejdsmiljøet, er der flere forskere, som hævder, at et krævende familieliv ikke bør negligeres, når man undersøger, hvordan udbrændtheden udvikler sig 33. Derudover kan tidsmæssigt sammenfaldende job- og familiekrav være i konflikt med hinanden. Det kan være krav på det ene område (f.eks. på jobbet), som gør det svært at opfylde krav 32 Lee, R. T. & Ashforth, B. E. (1993), A further examination of managerial Burnout: Toward an integrated model. Journal of Organizational Behavior, 14, Peeters, M. C. W., Montgomery, A. J., Bakker, A. B. & Schaufeli, W. B. (2005), Balancing work and home: How job and home demands are related to Burnout. International Journal of Stress Management, 12, på et andet område (f.eks. i familien). En sådan arbejds-familie konflikt kan ligeledes udløse udbrændthed. 1.4 Hvem har individuelle risici for udbrændthed? Udbrændthed synes i højere grad at være et socialt end et individuelt fænomen. Individuelle faktorer spiller en mindre rolle i udviklingen af udbrændthed end for eksempel massivt arbejdspres. Alligevel har nogle mennesker større risiko for udbrændthed end andre. For eksempel har både yngre ansatte og højtuddannede en tendens til oftere at blive ramt af udbrændthed. Nogle studier har også vist, at kvinder viser flere tegn på overanstrengelse end mænd, som til gengæld synes at være mere kyniske og føle sig mindre personligt ramt. Alligevel spiller disse faktorer nok en ret ubetydelig rolle i forhold til forskelle i personlighed. Ansatte som har ekstern locus af kontrol (dvs. som ser begivenheder og præstationer som et resultat af andre faktorer eller af tilfældigheder snarere end af deres egen evne og indsats) har større risiko for udbrændthed. Dårlig håndtering af stressende situationer kan også forhøje risikoen for udbrændthed. Ansatte med defensive og passive håndteringsmekanismer har en højere risiko for at blive ramt at udbrændthed end ansatte med aktive og konfronterende håndteringsmekanismer. Et menneskes selvværd spiller også en rolle i udviklingen af udbrændthed. Mennesker med lavt selvværd har højere risiko for udbrændthed. Derudover hænger personlighedstræk som fjendtlighed, depression, sårbarhed, stærkt konkurrence-gen og overdrevent behov for kontrol også sammen med højere risiko for udbrændthed. Mennesker har også forskellige holdninger til deres job. De mennesker, som har høje forventninger til jobbets natur (som f.eks. opfatter jobbet som udfordrende eller sjovt) og til at få succes på jobbet (f.eks. at nå alting, at helbrede patienter) har også højere risiko for udbrændthed, fordi de har en tendens til at arbejde for meget. Derfor er der stor sandsynlighed for, at de bliver udmattede og får en kynisk attitude til jobbet, når deres forventninger ikke bliver mødt. 10

13 Opsummerende kan det siges, at individuelle forskelle spiller en ret ubetydelig rolle i udviklingen af udbrændthed. Mennesker med visse personlighedstræk (f.eks. lavt selvværd, høj sårbarhed, stærkt konkurrence-gen og ekstremt kontrolbehov) og med visse holdninger til jobbet (f.eks. for store forventninger) har større risiko for at blive ramt af udbrændthed. 1.5 Konsekvenserne af udbrændthed Organisationer tror ofte, at udbrændthed kun er et problem for individet. Ledere/teamledere/overordnede har ofte den holdning at hvis du er udbrændt, så er det dit eget problem. Udbrændthed har dog konsekvenser for hele arbejdsmiljøet. En af de mest gennemgående negative organisatoriske konsekvenser af udbrændthed er den ansattes lavere præstationsniveau. Ansatte som rammes af udbrændthed er mindre produktive og effektive. På den ene side underpræsterer de i forhold til de resultater og den adfærd, som forventes. På den anden side er de måske mindre villige til at hjælpe deres kolleger og mister deres engagement i organisationen 34. Udbrændthed associeres også med utilfredshed med jobbet, faldende forpligtelse overfor organisationen og tanker om fratrædelse. Interessant nok kan udbrændthed endda være smittende. Det er mere sandsynligt, at en medarbejder, som er ramt af udbrændthed, starter konflikter og afbryder samarbejdsopgaver. Derfor har hans/hendes kolleger større risiko for at blive ramt af udbrændthed. Udbrændthed fører i første omgang til større udgifter og økonomiske tab på grund af mere fravær og flere tilfælde til sygeorlov. Derudover har studier vist, at især den følelsesmæssige udmattelse har negative konsekvenser for organisationen Bakker, A. B., Demerouti, E., Verbeke, W. (2004), Using the job demandsresources model to predict Burnout and performance. Human Resource Management, 43, Halbesleben, J. R. B. & Buckley, M. R. (2004), op. cit. Følelsesmæssig udmattelse er samtidig også en af de væsentligste negative konsekvenser for den ramte medarbejder. Udmattelse kan føre til helbredsproblemer, reduceret velvære, og forskellige former for misbrug. Det er også sandsynligt, at udbrændthed påvirker medarbejderens mentale sundhed negativt. Eksempler på disse negative påvirkninger er angst, depression og faldende selvværd. Udbrændthed har konsekvenser for individet ligeså vel som for organisationen. De negative effekter på det organisatoriske plan omfatter: dårligere jobpræstationer, mindre organisatorisk engagement og tanker om fratrædelse. De negative effekter på det individuelle plan omfatter: helbredsproblemer, reduceret velvære og forringet mental sundhed. 1.6 Måling af udbrændthed Det mest udbredte redskab til at måle udbrændthed er Maslach Burnout Inventory (MBI 36 ). MBI omfatter de tre tidligere nævnte dimensioner af udbrændthed følelsesmæssig udmattelse, depersonalisering og reduceret tro på egen præstation. MBI blev oprindeligt udviklet som en hjælp til at håndtere udbrændthed indenfor serviceområdet (MBI-HSS). Det er imidlertid blevet tilpasset, så det nu kan bruges indenfor en bredere vifte af erhverv (MBI-Generel Survey; serviceområder hvor man ikke arbejder med mennesker; MBI-Educator Survey; undervisningsområdet). Den oprindelige udgave af MBI bestod af 22 punkter. MBI-GS består imidlertid kun af 16 punkter og har en mere generel ordlyd (f.eks. er depersonalisering ændret til kynisme, og handler om en tilbagetrukken attitude i forhold til jobbet og ikke så meget i forhold til andre mennesker). 36 Maslach, C. Jackson, S. E. & Leiter, M. P. (1996), op. cit. 1. UDBRÆNDTHED TEORETISK BAGGRUND 11

14 1. UDBRÆNDTHED TEORETISK BAGGRUND MBI er dog ikke det eneste redskab til at måle udbrændthed. Flere forskere hævder, at reduceret tro på egen præstation ikke i sig selv er en af udbrændthedens hoveddimensioner og at den derfor bør udelades, når man måler udbrændthed. Udbrændthed skal håndteres på en mere generel måde. Et alternativ til MBI- GS, som følger denne opfattelse af udbrændthed, er Oldenburg Burnout Inventory. Den består af blot to dimensioner, udmattelse og frigørelse fra arbejdet. Udmattelse dækker ikke kun over følelsesmæssig men også fysisk udmattelse og over behovet for hvile og følelsen af at være overanstrengt. Frigørelse er defineret som en distance til jobbet og dets indhold. Selvom der er blevet gjort adskillige andre forsøg på at måle udbrændthed, som f.eks. Tedium Scale 37 og Copenhagen Burnout Inventory 38, som følger nogle lidt andre definitioner på udbrændthed (f.eks. personlig udbrændthed målt som medarbejderens generelle fysiske eller psykiske udmattelse) er Maslach Burnout Inventory forsat det klart mest benyttede redskab. 1.7 Hvordan får man øje på udbrændthed Udbrændthed bliver oftest omtalt som et syndrom, altså en række tegn og symptomer, som indikerer en bestemt tilstand/sygdom. Forskere har identificeret adskillige tegn på tre forskellige planer: det individuelle, det interpersonelle og det organisatoriske 39 : TEGN PÅ UDBRÆNDTHED PÅ TRE PLANER ORGANISATION TEAM INDIVID Fig. 4: Tegn på udbrændthed på tre planer Tegn på det individuelle plan Der er mange tegn, som indikerer, at en person er ramt af udbrændthed, men typisk udviser personen ikke dem alle. Schaufeli og Enzman (1998) 40 skriver om de følgende fem typer af tegn på det individuelle plan: TEGN PÅ UDBRÆNDTHED PÅ DET INDIVIDUELLE PLAN emotionelle kognitive adfærdsmæssige 37 Bursisch (2006), op. cit. 38 Kristensen, T. S., Borritz, M., Villadsen, E. & Christensen, K. B. (2005). The Copenhagen Burnout inventory: A new tool for the assessment of Burnout. Work & Stress, 19, Schaufeli, W. B. & Enzman, D. (1998), op. cit. 40 ibid fysiske motivationsmæssige Fig. 5: Typer af tegn på udbrændthed på det individuelle plan 12

15 De typiske emotionelle tegn på det individuelle plan er depression, humørsvingninger, let til tårer, følelsesmæssig udmattelse og tiltagende anspændthed eller angst. Hjælpeløshed, tab af mening og håb, følelse af magtesløshed, følelse af at være fanget, følelse af fiasko, lavt selvværd, skyldfølelse, selvmordstanker, faldende koncentrationsevne, glemsomhed og problemer med komplekse opgaver er eksempler på kognitive tegn på dette plan. Hovedpine, kvalme, svimmelhed, muskelsmerter, søvnforstyrrelser, mave-tarm-sygdomme og kronisk træthed er eksempler på fysiske tegn. De adfærdsmæssige signaler på dette plan kan være hyperaktivitet, impulsivitet, tiltagende indtagelse af koffein, tobak, alkohol, forbudte stoffer, opgivelse af fritidsaktiviteter og beklagelser / benægtelser. Tab af idealisme, resignation, skuffelse og kedsomhed er typiske motivationsmæssige signaler på det individuelle plan. Maslach m.fl. (2001) 41 tilføjer, at de tegn, man skal man være specielt opmærksom på, på det individuelle plan, er mental eller følelsesmæssig udmattelse, mentale og adfærdsmæssige tegn (snarere end de fysiske) og mindre tiltro til egne kompetencer. Derudover skal man huske på, at tegn på udbrændthed altid er arbejdsrelaterede og viser sig hos normale mennesker, som ikke nødvendigvis har lidt af psykiske problemer Tegn på teamplanet Schaufeli and Enzman (1998) 42 beskriver en lang række tegn på det interpersonelle plan, som kan illustreres med figur 6. Eftersom fysiske tegn kun kan observeres på det individuelle plan, er de udeladt. 41 Maslach, C., Schaufeli, W. B. & Leiter, M. P. (2001), op. cit., Schaufeli, W. B. & Enzman, D. (1998), op. cit. kognitive TEGN PÅ UDBRÆNDTHED PÅ TEAMPLAN emotionelle motivationsmæssige adfærdsmæssige Fig. 6: Typer af tegn på udbrændthed på det interpersonelle plan Emotionelle tegn på teamplan er for eksempel irritabilitet, overfølsomhed, mindre empati med klienter/servicemodtagere/ patienter og tiltagende vrede. De typiske kognitive tegn er en kynisk og dehumaniserende opfattelse af klienter/servicemodtagere/patienter og nedværdigende stempling af modtagerne. Voldelige udbrud, hang til voldelig og aggressiv adfærd, aggressivitet vendt mod klienter/servicemodtagere/patienter, interpersonelle konflikter i ægteskabet eller familien, social isolation og tilbagetrukkenhed og mekanisk adfærd overfor klienter/servicemodtagere/patienter er eksempler på adfærdsmæssige tegn på det interpersonelle plan. Tab af interesse og ligegyldighed i forhold til klienter/servicemodtagere/patienter er typiske motivationsmæssige tegn på teamplan. På det interpersonelle plan kan en udbrændt medarbejder på den ene side udvise voldelig adfærd, mens der på den anden side i de fleste tilfælde vil være tale om social isolation og tilbagetrukkenhed. 1. UDBRÆNDTHED TEORETISK BAGGRUND 13

16 1. UDBRÆNDTHED TEORETISK BAGGRUND Tegn på det organisatoriske plan På det organisatoriske plan er udbrændthed først og fremmest karakteriseret ved reduceret effektivitet, dårlig arbejdsindsats og minimal produktivitet 43. Andre tegn falder indenfor følgende kategorier: TEGN PÅ UDBRÆNDTHED PÅ DET ORGANISATORISKE PLAN kognitive emotionelle motivationsmæssige adfærdsmæssige Utilfredshed med jobbet er et typisk emotionelt tegn på det organisatoriske plan. Kognitive tegn på dette plan kan være kynisme i forhold til arbejdsrollen og mistillid til ledelsen, kolleger og overordnede. Eksempler på adfærdsmæssige tegn på det organisatoriske plan er reduceret effektivitet/dårlig arbejdsindsats/faldende produktivitet, større udskiftning i personalet, flere medarbejdere som er fraværende/er på sygeorlov, for stor afhængighed af de overordnede og flere ulykker. Typiske motivationsmæssige tegn på det organisatoriske plan er tab af arbejdsmotivation, modvillighed mod at tage på arbejde og lav moral. Fig. 7: Typer af tegn på udbrændthed på det organisatoriske plan 43 Schaufeli, W. B. & Enzman, D. (1998), op. cit.,

17 2. BOIT Undervisningsforløb om forebyggelse af udbrændthed for ledere og teamledere 2.1 BOIT projektets baggrund Udbrændthed er en sygdom, hvis udbredelse er voksende i EUs medlemslande. Årsagerne til denne udvikling i de seneste to årtier er mange: De faglige krav synes at være stigende i næsten alle sektorer og samtidig har konsekvenserne af den stigende arbejdsløshed i Europa påvirket vores adfærd på arbejdsmarkedet. Set fra virksomhedens perspektiv reducerer udbrændthed både de ansattes arbejdseffektivitet og resulterer i en stigning af antallet af sygedage. Dette kan forklares på følgende måde: De ansatte har en tendens til at arbejde længere, når man regner ud fra timer om ugen eller måneden og som et resultat heraf, føler de sig oftere udmattede og er mere udsatte for at blive syge. Tendensen synes at være, at én person nogle gange udfører halvanden mands arbejde for samme løn pga. høje forventninger fra hans/hendes chef. I økonomisk svære tider bliver firmaer nødt til at holde endnu bedre øje med deres budget og omsætning, så de forsøger ofte at spare på personaleomkostningerne, alt imens de får færre mennesker til at udføre mere arbejde. I det lange løb er dette selvfølgelig en fejlberegning. En stigning i antallet af sygedage eller opsigelser vil til sidst føre til langt højere omkostninger for en virksomhed; den manglende medarbejder skal enten erstattes i en kortere eller længere tidsperiode eller en ny medarbejder skal ansattes. Dette er ikke kun en finansiel byrde, men også meget tidskrævende, eftersom den nyansatte skal integreres i virksomheden. Således kan de forøgede psykiske krav på arbejdspladsen også have langtidsvirkende konsekvenser for virksomheder i form af øgede personaleomkostninger. Set udefra kan det nogle gange være svært at forstå, hvorfor folk ikke tidligere melder ud, at de er overbelastede, så arbejdet kunne reorganiseres. Nu om dage i en tid med økonomisk usikkerhed og høj arbejdsløshed kan det antages, at ansatte såvel som selvstændige er glade for at have et job og frygter at miste det. Som en følge heraf påtager disse mennesker sig mere arbejde, længere arbejdsdage og større ansvar, alt imens de sætter deres eget helbred på spil. Udbrændthed synes bare at være ét af flere negative resultater, som denne tendens har affødt. På grund af mere krævende arbejdssituationer, lader det til, at udbrændthed er kommet på mode : Alle føler sig stressede og udbrændthed ses også ofte hos arbejdsgivere. BOIT projektteamet vil gerne understrege, at i BOIT forløbet ses udbrændthed som en rigtig sygdom, og ikke blot et øjebliks følelse af overanstrengelse: Udbrændthed kan defineres som en følelse af udmattelse, en kynisk attitude overfor jobbet og de mennesker, som er involveret i det og reduceret præstationsevne eller arbejdseffektivitet. Man kan udtrykke det sådan, at udbrændthed tager gejsten og viljen fra en person. Dette betyder, at den ansattes energi eller arbejdskapacitet falder, når arbejdsmiljøet er specielt krævende og ikke ressourcegivende. På et sent stadie vil en tilstand af fysisk, følelsesmæssig og mental udmattelse indfinde sig en tilstand, som det er svært at komme ud af igen. Schaufeli, Greenglass, At være i stand til at skelne imellem denne virkelige udbrændthed som i sig selv er svær at definere, eftersom definitionen giver rum for forskellige fortolkninger og normalt stress (som kan være positivt eller negativt se definitionen af eustress 45 og distress 46 ) eller depression, er et vigtigt mål for BOIT programmet. Sondringen imellem disse er grundlaget for opda- 44 Schaufeli, W. B. & Greenglass, E. R. (2001), op. cit., 16, BOIT Undervisningsforløb om forebyggelse af udbrændthed for ledere og teamledere 15

18 2. BOIT Undervisningsforløb om forebyggelse af udbrændthed for ledere og teamledere gelse, indgriben og forebyggelse i forhold til udbrændthedsprocessen. Ud fra et behandlingssynspunkt er det positive omkring udbrændthed, at det er en sygdom, som ikke pludseligt opstår, men derimod gradvist udvikler sig over uger, måneder og nogle gange år. Dette gør, at man på et tidligt stadie kan gribe ind i udbrændthedsprocessen og de første skridt i interventionen kan finde sted, før et individ har nået det totale sammenbrud. I Undervisningsforløbet i forebyggelse af udbrændthed for ledere og teamledere tager man hensyn til netop disse omstændigheder. 2.2 BOIT projektet Selvom der allerede nu tilbydes mange undervisningsforløb, som behandler emner som: balancen mellem arbejde og privatliv, et stress-frit liv, undgåelse af udbrændthed på arbejdet og i hjemmet, afslapningsteknikker til brug i stressende (arbejds-) situationer, osv., så findes der ikke på nuværende tidspunkt et undervisningsforløb, som er rettet mod de overordnede i de brancher, hvor de ansatte arbejder i specielt stressende (og derfor også udbrændthedsfremmende) situationer. BOIT projektet er et internationalt samarbejdsprojekt, som er støttet af Europakommissionen. Projektet er blevet afviklet fra starten af januar 2010 til slutningen af december 2011 af et konsortium bestående af otte partnere fra Østrig, Tyskland, Danmark, Italien, England og Rumænien BOIT idéen BOIT er rettet mod de mennesker, som har ansvar for andre ansatte og målet er at anspore ledere og teamledere til at påtage sig et større ansvar for deres personales trivsel, når det kommer til arbejdsrelaterede sygdomme som f.eks. udbrændthed. Ved hjælp af undervisningsforløbet opfordres denne målgruppe til at udvikle en større bevidsthed om arbejdsforhold, som kunne føre til udbrændthed blandt deres personale. Deltagerne konfronteres med konsekvenserne af udbrændthed, som ikke kun angår de involverede personer eller de, som anses for at være udsatte, men også det team og den organisation, de er en del af. Med dette for øje spiller sondringen mellem de tre niveauer individet, teamet og organisationen en vigtig rolle i undervisningsforløbet og skaber grundlaget for de strategier, som udvikles under og efter forløbet og som er rettet mod at reducere de faktorer, som fører til øget risiko for udbrændthed. Teamet, som udviklede BOIT materialet, mener, at antallet af tilfælde af udbrændthed kan reduceres og at de konsekvenser, sygdommen har for den ramtes team og organisation såsom reduceret motivation, hyppigere forekomst af fejl, længere sygefravær, personaleomsætning og stigende arbejdsløshed grundet udbrændthed, kan minimeres. BOIT tilgangen er at få ledere, teamledere og andre mellemledere i forskellige sektorer til at blive mere opmærksomme på og bevidste omkring udbrændthed, ligeså vel som at opfordre dem til at anvende strategier, som kan føre til, at man kan opdage og standse udbrændthedsprocessen blandt personalet. Undervisningsforløbet i forebyggelse af udbrændthed bør ikke kun interessere den direkte målgruppe (de personaleansvarlige), men også de nationale forsikringsselskaber, aktørerne på arbejdsmarkedet og den øvrige offentlighed. Gennem en udbredt anvendelse af BOIT programmet i virksomheder inden for forskellige sektorer kan de skadelige personlige konsekvenser af udbrændthed og de økonomiske omkostninger, der kan relateres til tilfælde af udbrændthed sygedage, personaleomkostninger og arbejdsløshed reduceres. Derfor henvender forløbet sig også til forsikringsselskaber og til aktører på arbejdsmarkedet, som kan være med til at udbrede projektets idé og produkter BOIT projektets faser I den første projektfase blev der foretaget nationale spørgeundersøgelser i Østrig, Italien, Danmark, Tyskland, England og Rumænien. Resultaterne blev samlet i en international rapport, 16

19 International undersøgelse Produktion af BOIT materialet Testning Projektledelse, kvalitetssikring og evaluering, udbredelse, anvendelse Fig. 8: BOIT projektets faser Revideret materiale som beskriver behovene hos de ledere og teamledere, som ønsker (større) viden om udbrændthed, og om, hvordan man håndterer sygdommen, når den rammer ens personale. På samme tid blev der på universiteter i Østrig og Rumænien udarbejdet et teoretisk baggrundsmateriale, som beskriver de mest udbredte teorier om udbrændthed. I baggrundsmaterialet indgår også definitioner på udbrændthed og beskrivelser af faktorer, som fører til øget risiko for udbrændthed, tegn på og konsekvenser af udbrændthed, statistiske data om udbrændthed i Europa, og allerede eksisterende forebyggelses- og håndteringsstrategier. På baggrund af interviewene med ledere og teamledere, og det teoretiske baggrundsmateriale blev BOIT forløbets indhold og struktur nu udviklet: Den oprindelige idé om blended learning sammenspil mellem face-to-face workshopper og e-læring blev tilpasset behovsanalysens resultater: eftersom ledere og teamledere er meget pressede tidsmæssigt, besluttede BOIT konsortiet, at e-læringsdelen skulle være frivillig for deltagerne i stedet for en forudsætning for at kunne deltage i de følgende face-to-face workshopper. I testperioden, som fandt sted mellem januar og august 2011, har ledere og teamledere i kunderelaterede positioner i forskellige organisationer testet BOIT forløbet i Østrig, Tyskland, Italien, Danmark, England og Rumænien. Forsøgsresultaterne er blevet grundigt analyseret og evalueret og kritisk feedback fra deltagere og undervisere er blevet indsamlet. Derudover har en ekstern evaluator gennemgået BOIT materialet og e-læringsplatformen. Alle disse aspekter er blevet taget i betragtning i den endelige færdiggørelse af BOIT undervisningsmaterialerne. Projektledelse, kvalitetssikring og evaluering, udbredelse og anvendelse af materialet gennem hele projektets levetid har været nøglen til at nå projektets målsætning BOIT projektets partnere BOIT projektkonsortiet består af otte partnere fra seks europæiske lande: die Berater er en privat virksomhed, grundlagt i die Berater Unternehmensberatungs- GmbH , med 400 ansatte, som arbejder mere end 60 forskellige steder over hele Østrig. Firmaets hovedarbejdsområder er uddannelse og undervisning, coaching, omskoling, konsulentbistand, og EU projekter. die Berater udvikler og organiserer seminarer og undervisningsforløb for enkeltpersoner, organisationer og virksomheder. Hovedformålet med disse tilbud er at motivere og kvalificere deltagerne til at udnytte deres økonomiske, arbejdsmæssige og personlige potentiale til fulde. Virksomheden tilbyder en lang række forskellige undervisningsforløb fra de bløde kompetencer til sprog og informationsteknologi. Indhold og metodologier skræddersyes til kundens behov. Fairplay, respekt, tolerance og social ansvarlighed er centrale værdier i virksomheden. 2. BOIT Undervisningsforløb om forebyggelse af udbrændthed for ledere og teamledere 17

20 2. BOIT Undervisningsforløb om forebyggelse af udbrændthed for ledere og teamledere University of Vienna Training Institut for Økono misk Psykologi, Uddannelsespsykologi- og Evaluering på Wiens Universitet er førende indenfor videnskabelig forskning i forskellige emner, som blandt andet har relation til de psykologiske aspekter af udbrændthed. TRAINING 2000 er et erhvervsuddannelsescenter i Marche regionen i Italien, med erfaring indenfor erhvervsuddannelse og efteruddannelse og med fokus på socialt og økonomisk dårligt stillede grupper. Centret har ansvar for forskellige typer af undervisning i regionen, blandt andet undervisning af lærlinge. Siden 1994 har TRAINING 2000 deltaget i forskning i og udvikling af nye redskaber og metodologier til LLL Livslang læring, fjernundervisning, undervisningens pædagogiske aspekter og voksenundervisning. Organisationen har deltaget i flere internationale projekter med partnere fra mange europæiske lande om emner som har relation til uddannelse, e-læring, blended learning, og formel/uformel uddannelse for voksne, indvandrere og lavtuddannede. BUPNET, grundlagt i 1985, udbyder voksenuddannelser, som er BUPNET Bildung und Projektnetzwerk GmbH godkendt af TÜV CERT ifølge kvalitetsstyringsstandarden UNI EN ISO 9001:2000. BUPNETs mission er at være nyskabende på uddannelses- og undervisningsområdet. BUPNET har med succes gennemført flere undervisningsforløb inden for forskellige sektorer (den sociale sektor, sundhedsvæsenet, e-handel, turisme, økonomi og indenfor det interkulturelle område) både i forbindelse med europæiske og nationale projekter. I 2001 udviklede BUPNET en flersproget e-lærings- og samarbejdsplatform, som blev en integreret del af et prisbelønnet LIFE Environment projekt og adskillige andre EU- og nationale projekter. BUPNET har stor erfaring i (koordinering af) europæiske projekter indenfor emnerne uddannelse, undervisning og e-læring og har omfattende viden om de nye læringsmetoders styrker og svagheder, potentiale og begrænsninger, især når det kommer til den nødvendige og specifikke blended learning didaktik. I 2005 blev blinc, blended learning institutionssamarbejde, blinc eg grundlagt i Göttingen, Tyskland, som et opstartsnetværk baseret på tidligere EU-støttede LIFE og e-lærings projekter i sundhedssocial- og miljøsektoren. I 2009 bestod det af mere end 30 organisationer og enkeltpersoner fra 15 europæiske lande. blinc er et udvekslingsredskab til lærere og forskere og tilbyder en platform for udveksling af know-how og erfaringer, evaluering, udbredelse, marketing og distribution af deres servicer og produkter (valorisation og networking). Eksperter indenfor forskellige områder (økonomi, jurisprudens, samfundsvidenskab m.fl.) er medlemmer af fællesskabet, og de arbejder indenfor følgende projektsektorer: udvikling af undervisningskoncepter, kurser og udbredelsesmateriale, networking, organisationsudvikling, evaluering af information og undervisningstilbud samt intern procesevaluering. Oradea Universitet er en højere uddannelsesinstitution, som er inddelt i Universitatea din Oradea 18 fakulteter og institutter. De ansatte i Institut for Uddannelse, Center for Voksenuddannelse og Karriererådgivningen kombinerer undervisning med forskning og har fokus på følgende aktiviteter: psykologisk rådgivning, psykologiske tests, interventions- og fore- 18