NR. 7 - Juni 2008 Fleksibilitet på godt og ondt

Transkript

1 NR. 7 - Juni 2008 Fleksibilitet på godt og ondt Udarbejdet af: Henrik Lambrecht Lund, Helge Hvid, Klaus T. Nielsen, Annette Kamp & Kurt Aagaard Nielsen

2 FORORD Fleksibilitet i arbejdet er efterhånden blevet et modeord på det danske arbejdsmarked. Det er løsningen på de fleste af de udfordringer, vores samfund står overfor, både når det gælder velfærdssamfundets udvikling og den danske konkurrenceevne. Men faktum er, at vi sjældent ved præcis, hvad vi taler om, når vi taler om fleksibilitet. Det forventes, at dagens medarbejdere er fleksible. Til gengæld får de fleksibilitet. Det fremstilles ofte som noget, der er til gavn for både arbejdsgiver og lønmodtager. Men der er meget, der tyder på, at den udvikling vi ser, ikke er helt uproblematisk. På den ene siden kan fleksibilitet føre til et mere frit og udviklende arbejdsliv, hvor den enkelte medarbejder har en høj grad af indflydelse på at tilrettelægge arbejdet. På den anden side ser vi et stigende antal medarbejdere, der lider af stress og udbrændthed. Det fleksible arbejde fylder ofte mere i det enkelte menneskes liv og medfører stigende intensitet. Fleksibilitet påvirker altså ikke entydigt arbejdet i en positiv retning. udfordringer, som de faglige organisationer på FTFområderne står over for, og på forskellige fagpolitiske strategier. Jeg vil gerne sige tak til forskergruppen for et inspirerende oplæg, som jeg håber mange vil få glæde af i den fortsatte diskussion om fleksibilitetens muligheder og begrænsninger, og at det vil kunne bidrage til at sætte fokus på nødvendigheden af, at vi som faglige organisationer udvikler konkrete strategier, der kan matche dobbeltheden i fleksibilitetens udfordringer. Bente Sorgenfrey Formand I FTF er vi optaget af at skabe de bedste rammer for et godt arbejdsliv. Det kan vi kun gøre, hvis vi forholder os aktivt til, hvilke former for fleksibilitet, der fremmer et godt arbejde, og hvilke der hæmmer. Fleksibilitet er nemlig ikke noget vi bare må lære at leve med, men noget vi som faglige organisationer aktivt skal tage stilling til. Hvor langt vil vi gå ad fleksibilitetens vej, og hvad er prisen? Det er vigtigt at huske, at det er spørgsmål, der er til forhandling. På den baggrund har vi bedt en forskergruppe fra RUC om at udarbejde dette bidrag om fleksibilitet på godt og ondt til FTF-DOKUMENTATION. Oplægget giver en grundig indføring i fleksibilitetsbegrebet og dets indbyggede dilemmaer. Der peges på en række fagpolitiske 3

3 LÆSEVEJLEDNING Hos Center for Arbejdsmiljø og Arbejdsliv har det været en spændende faglig udfordring at udrede fleksibilitetsbegrebet, på opdrag fra FTF. Det har givet anledning til mange berigende diskussioner i gruppen. Vi er ikke blevet enige, men diskussionerne førte til, at vi er blevet uenige på et højere niveau. Fleksibilitetsspørgsmålet fylder mere og mere i hele arbejdsmiljøproblematikken. Herom er der enighed i centerets forskergruppe. Der er også enighed om at denne udvikling mod større fleksibilitet ikke er uproblematisk. Men vores forståelse af hvordan fleksibilitet påvirker arbejdsmiljøet er spændt ud mellem to ekstreme positioner: arbejdsliv. Publikationen er først og fremmest af begrebsafklarende karakter, baseret på de centrale teorier og undersøgelser om fleksibilitet i arbejdet. Men vi lader ikke teorierne stå ubrugte hen. Vi relaterer dem til FTF ernes hverdag på arbejdspladserne også baseret på eksisterende undersøgelser. På det grundlag optegner vi nogle af de fagpolitiske udfordringer, som FTF s organisationer i vores øjne står overfor. Derimod gør vi mindre ud af de samfundspolitiske aspekter, som nogle af de kritiske teorier og analyser af fleksibiliteten lægger op til. De vil nemlig være svære at tage op isoleret som fagbevægelsesstrategier. God læselyst! 1. En position, der ser fleksibiliteten i dens nuværende udformning som en central kilde, måske endda den mest afgørende årsag, til umenneskelige belastninger i det aktuelle arbejdsliv. Samtidig bidrager fleksibiliteten til at institutioner, sociale relationer og familie nedbrydes. Fleksibilitetsudviklingen er derfor stærkt samfundsskadelig. 2. En position, der ser fleksibilitet som en enestående mulighed for at indrette arbejdet i overensstemmelse med menneskers behov. Fleksibiliteten kan, understøttet af gode viljer og aktivt demokrati, indrettes så den understøtter positive samfundsforandringer, hvor der kommer mere sammenhæng mellem det gode liv og menneskers arbejde. Sat på spidsen kan man sige, at den første position fordrer, at FTF træder i karakter som samfundets vagthund og modmagt overfor de aktuelle tendenser til konstant omstilling og mere fleksibilitet. Den anden position fordrer, at FTF proaktivt går ind i fleksibilitetsbestræbelserne med henblik på offensivt at forme og tilpasse fleksibilitetsudviklingen, så den fremmer en ønsket udvikling af arbejdet og samfundet. Forskerne i centeret er placeret mellem disse to positioner, men ikke på samme sted. Nogle er tættere på position 1, andre på position 2. Vi har valgt at lade disse faglige spændinger træde frem i teksten i håb om, at det bidrager til at gøre teksten mere diskussionsvækkende og debatskabende. Det var fra starten givet, at der ikke skulle gennemføres nye undersøgelser af fleksibilitetens betydning for FTF ernes 4

4 INDHOLDSFORTEGNELSE Forord 3 Læsevejledning 4 1. Indledning Fleksibilitet som det moderne arbejdslivs paradoks Fleksibilitetsstrategier 8 2. Fleksibilitetens teori og historie en litteraturoversigt Opsamling på litteraturgennemgangen Fleksibilitet på godt og ondt Den onde fleksibilitet Den gode fleksibilitet Fleksibilitet i den offentlige sektor New public management og fleksibilitet i arbejdet Den markedsøkonomiske del Ny ledelse i det offentlige Fleksibilitetens praktiske implikationer hos FTF erne Funktionel fleksibilitet Numerisk fleksibilitet knyttet til bemanding og arbejdstid Skiftende arbejdstider og vagter Deltidsbeskæftigelse Vikararbejde Muligheder og begrænsninger for den gode fleksibilitet Fleksibilitet i relation til sted Lønmæssig fleksibilitet Fleksibel organisationsstruktur Markedsrelateret fleksibilitet Individualiseret fleksibilitet Fleksibilitet som forhandlingsspørgsmål Fleksibilitet på lokalt niveau Fleksibilitet på mesoniveau Fleksibilitet på makroniveau Afslutning 30 Litteratur 31 5

5 6

6 Fleksibilitet på godt og ondt Debatoplæg udarbejdet af Henrik Lambrecht Lund, Helge Hvid, Klaus T. Nielsen, Annette Kamp og Kurt Aagaard Nielsen, Center for Arbejdsmiljø og Arbejdsliv Juni INDLEDNING Fleksibilitet er et underligt ideologisk begreb. Det har nogenlunde samme karakter som begrebet udvikling. Det fremføres som en tvingende nødvendighed uden nærmere begrundelse. Derfor er det vanskeligt at være modstander af fleksibilitet. Selvom man aldrig helt ved hvad der menes, når talen falder på fleksibilitet, så er det vanskeligt at slippe af sted med at afvise det. Den der nægter at være fleksibel, er en illoyal medarbejder og usolidarisk kollega. Fleksibilitet fremstilles som et universalmiddel mod de trusler og udfordringer vores velfærdssamfund står overfor. Fleksibilitet er kilden til global konkurrenceevne, vækst og en velfungerende offentlig sektor. Fleksibilitet opfattes som noget positivt, selv om det kan bruges til at begrunde vidt forskellige og modstridende ting: Fleksibilitet kan begrunde, at der skal indføres nye centrale styringssystemer, så organisationen kan styres fleksibelt. Fleksibilitet kan også begrunde, at den enkelte medarbejder skal have større autonomi i arbejdet. Fleksibilitet kan begrunde mere markedsstyring, og fleksibilitet kan begrunde mere uformelt samarbejde. Fleksibilitet kan fremmes ved at gøre lønforskellene større, og fleksibilitet kan fremmes ved at gøre lønforskellene mindre. Der findes en mangfoldig og broget litteratur om fleksibilitet. Der er dog et generelt træk i denne litteratur: Fleksibilitet kan både være et positivt element i det moderne arbejdsliv, og det kan være et negativt element. Fleksibilitetsbegrebet er ikke blot uklart, mangfoldigt og ideologisk, det er også paradoksalt Fleksibilitet som det moderne arbejdslivs paradoks Fleksibilitet fremstilles på den ene side som en aktuel udviklingstendens, som giver mulighed for at arbejdet kan organiseres i overensstemmelse med grundlæggende menneskelige behov. I denne fremstilling lægges der vægt på, at i det såkaldte industrisamfund var virksomheder og offentlige institutioner hierarkiske og bureaukratiske med en vidtgående arbejdsdeling. Det medførte en masse snærende grænser i arbejdet for lønmodtagerne. Grænser som var uforenelige med et psykisk sundt og udviklende arbejdsliv. Efter årtiers kamp for mere varierende, humanistisk og meningsfuldt arbejde, uden de store resultater, kom fleksibilitet pludselig på dagsordenen som opskriften på succes i private og offentlige organisationer. Ting, der gennem årtier ikke kunne lade sig gøre, kunne pludselig gennemføres. Fleksibilitetsbestræbelserne fordrede decentralisering af ansvaret, bredere jobs, teamwork og inddragelse af medarbejdernes samlede ressourcer. I forlængelse af fleksibilitetsbestræbelserne har mange medarbejdere oplevet, at arbejdspladsen er blevet en god ramme for personlig udvikling, indflydelse, selvudfoldelse og engagement. Fokuseringen på de menneskelige ressourcer har givet medarbejdere en oplevelse af, at de i højere grad bliver behandlet med værdighed og respekt. Men fleksibilitetsbestræbelserne har også en skyggeside der er en bagside af medaljen. Selvom der som et centralt led i bestræbelserne på at opnå den eftertragtede fleksibilitet aldrig tidligere har været gjort så meget for medarbejdernes velbefindende og tilfredshed, så hører man stadig flere fortællinger om medarbejdere, der bliver stressede, brænder ud, bliver langtidssyge og får depressioner. På trods af at arbejdstiden er sat ned (i hvert fald formelt), så fylder arbejdet stadig mere i det enkelte menneskes liv. Derfor taler man om det grådige arbejde arbejdet er som en bjørneklo der breder sig uhæmmet på bekostning af alt andet liv. Fleksibilitet påvirker således ikke arbejdet i en entydig positiv retning. Det fleksibelt 7

7 organiserede arbejde for så vidt at der er tale om funktionel fleksibilitet medfører ofte stigende intensitet, manglende tid til kerneopgaven, rolleuklarhed og en indre udviklingstvang, der nedbryder etablerede sociale relationer, samarbejde og ægte personlig udvikling. Det fleksible arbejde disponerer for psykisk sygdom Fleksibilitetsstrategier Spørgsmålet er så om, man som lønmodtager og medarbejder bare er nødsaget til at tage det sure med det søde. Er det sådan, at det fleksible, ansvarsbetonede og udviklende arbejde har en bagside, som vi må lære at leve med. Efter vores opfattelse, nej. Efter vores opfattelse tages der initiativer til at forøge fleksibiliteten, som entydigt er skadelige for arbejdsmiljøet, og der tages initiativer til fleksibilitet, som entydigt forbedre arbejdsmiljøet. Og så er der også nogle initiativer, som både har en positiv og en negativ virkning på arbejdsmiljøet fleksible arbejdstidsordninger kan fx både forbedre forholdet mellem arbejde og familieliv og forværre dette forhold. Hvorvidt fleksibiliteten er et gode eller en belastning afhænger af hvilke overordnede udviklingsstrategier, der anlægges i virksomhederne og institutionerne. Hvilke muligheder og begrænsninger overenskomster og lovgivning giver. Og ikke mindst: Ledelse, samarbejde og styrkeforhold på det lokale plan. Dermed har de faglige organisationer med deres tilstedeværelse i landspolitik, deres indflydelse på institutionerne og virksomhederne og deres aktiviteter på den enkelte arbejdsplads stor indflydelse på, om fleksibiliteten bliver en gave eller en byrde. Derfor må man i de faglige organisationer have en afklaret holdning til ønsket og uønsket fleksibilitet, så man kan deltage med et kvalificeret med- og modspil, når man mødes med kravet om mere fleksibilitet. På den måde kan man være med til at forme fleksibilitetsbestræbelserne. Vi vil gerne hermed bidrage til en sådan afklaring af ønsket og uønsket fleksibilitet ved at besvare eller søge at besvare følgende spørgsmål: Hvordan mærkes fleksibilitetens forskellige former på FTF-området? Mulighederne for en fleksibilitetsstrategi, der baserer sig på faglighed? Hvordan politiserer man som faglig organisation fleksibiliteten, og hvordan får man skabt sammenhæng mellem ønsket fleksibilitet på samfundsniveau, på overenskomst- og aftaleniveau og på arbejdspladsniveau? 2. FLEKSIBILITETENS TEORI OG HISTORIE EN LITTERATUROVERSIGT Der er skrevet og sagt ufatteligt meget om fleksibilitetsbegrebet. Søger man på Google på dansk og engelsk giver det så mange hit, at det er meningsløst at gå videre ad den vej. Hvis man afgrænser sig fra populærlitteratur ved kun at søge på samfundsvidenskabelige artikler fx databasen Social Science Citation Index så får man artikler når der søges på Flexibility, og artikler når der søges på Flexible. Størstedelen af management- og organisationslitteraturen omkring fleksibilitet forholder sig, eksplicit eller implicit, til fleksibilitet som noget entydigt positivt. Den bredere samfundsvidenskabelige forskning i fleksibilitet har ofte et mere nuanceret blik på fleksibilitet og dens udvikling. I dette afsnit sætter vi os for at afklare fleksibilitetens teori og historie gennem et litteraturstudie. Vi kan naturligvis ikke gennemgå litteraturen som sådan. Vi har udvalgt 5-10 referencer, som markerer den brede samfundsvidenskabelige forskning om fleksibilitet i arbejdslivet. Vi har taget referencer med, som har sat sig tydelige spor i debatten om fleksibilitet. De internationale referencer, vi har medtaget, er de, der oftest henvises til i den internationale litteratur. Vi har også taget nogle danske referencer med, som har fået betydning i den danske debat om fleksibilitet. Hvad siger den eksisterende litteratur om forskellige fleksibilitetsformer? Hvad siger de centrale tekster om fleksibilitetens gode og dårlige sider for arbejdslivet? Hvilken rolle spiller fleksibilitet i de overordnede strategier for udvikling af den offentlige sektor? Piore & Sabel kan betragtes som fleksibilitetsbegrebets pionerer i kraft af bogen The Second Industrial Divide, de kom med i Titlens store armbevægelser skulle ifølge Piore & Sabel tages helt bogstaveligt. Af industrisamfundets krise vil der opstå fundamentale ændringer i vores samfund. Forfatterne satte fokus på, at der var opstået en 8

8 krise i de vestlige samfunds produktions- og forbrugsform. Masseproduktionens og masseforbrugets rigiditet var årsagen til krisen. I slutningen af det 20. århundrede stod man ifølge Piore & Sabel i en situation, hvor masseproduktionens æra kunne afløses af en æra karakteriseret ved fleksibel specialisering. Dette skift ville ikke ske af sig selv, men var en positiv mulighed, der kunne realiseres. Piore & Sabel pegede på to mulige udviklingsveje for de industrialiserede samfund: Fortsat udvikling af masseproduktionen gennem øget globalisering eller fleksibel specialisering med fokus på innovation, hvor medarbejderne skulle opkvalificeres, have autonomi og ansvarliggøres. For Piore & Sabel var det den fleksible specialisering, der var den positive udviklingsvej. Midlerne til at realisere de nye muligheder var ny teknologi, netværksorganisering af virksomheder og nicheproduktion. Piore & Sabels bog har været en væsentlig rammesætter for forståelsen af konsulentindustriens mange trebogstavskoncepter, fx HRM (Human Ressource Management), TQM (Total Quality Management), JIT (Just In Time) og BPR (Business Proces Re-engeneering), og deres løfter om den bedste vej til den eftertragtede fleksibilitet. Men bogen har også på et mere samfundsmæssigt niveau leveret visionære alternativer til industri-æraens voldsomme fokusering på stordrift og magtkoncentrationer. Den pegede på alternativer, der kunne virkeliggøres gennem netværk. Regionen og distriktet, hvor virksomheden var placeret, udgør ifølge Piore & Sable en positiv mulighed for dialog og netværk. Overført til det offentlige arbejdsmarked signalerede Piore & Sabel mulighed for afbureaukratiseringer, mindre enheder, større autonomi i arbejdstilrettelæggelsen og nye samarbejdsrelationer mellem den offentlige og private sektor. En anden pioner var Atkinson, der med et par mindre bidrag artiklen Manpower strategies for flexible organisations (1984) og rapporten Flexibility, Uncertainty and Manpower Managemen (1985) kom til at lægge grunden for de efterfølgende årtiers diskussion af fleksibilitet i organisationerne. Atkinson skelner mellem kernemedarbejdere og periferimedarbejdere. Kernearbejdskraften er højt kvalificerede medarbejdere, som deltager i alle beslutningsprocesser. Disse medarbejdere har tryghed i ansættelse og høje lønninger, der afspejler deres kompetencer og vigtighed for organisationen. Periferiarbejdskraftens jobs er karakteriserede ved det modsatte: Lav løn, usikre ansættelsesforhold og lav indflydelse. Atkinson operationaliserer fleksibilitet i tre dimensioner: 1. Funktionel fleksibilitet, hvor medarbejderne oplæres til at varetage brede jobs, 2. Nummerisk fleksibilitet, hvor medarbejderne hyres og fyres, måske endda på timebasis, ud fra organisationens aktuelle behov og 3. Finansiel fleksibilitet, hvor medarbejderne løndifferenceres efter deres vigtighed, evner og adfærd i arbejdet, samt markedsværdien af disse kompetencer. I Atkinsons forståelse er det kernearbejdskraften, der er funktionelt fleksibel, mens periferiarbejdskraften er numerisk fleksibel. Distinktionen imellem numerisk og funktionel fleksibilitet blev af Boje og Drewes Nielsen (1993) brugt til at se på det danske arbejdsmarkeds kønsopdelinger. De kunne påvise, at kvinder i højere grad udsættes for den numeriske fleksibilitet, mens mændene i højere grad udgør kernearbejdskraften. Her peger de således på, at den funktionelle fleksibilitet på en gang er til gavn for arbejdsgiverne og for kernearbejdskraften. Her er der tale om en win-win situation, hvor begge parter vinder på øget fleksibilitet. Anderledes ser det ud for periferiarbejdskraften, hvor mere fleksibilitet er til gavn for arbejdsgiversiden og til skade for lønmodtagersiden. Denne problematik gælder tilsyneladende både for det private og det offentlige arbejdsmarked. Tyskerne Kern & Schumann blev på samme tid berømte for deres undersøgelse af arbejdsforholdene i den tyske industri. En undersøgelse, der gav anledning til en relativt optimistiske tro på, at en fleksibel organisationsform var under udvikling. En organisationsform, der kunne føre til en markant humanisering af arbejdet gennem rekvalificering og professionalisering af medarbejderne. I de nye organisationsformer ville visse grupper af medarbejdere gå fra at være dekvalificerede af industrisamfundets masseproduktion til at blive rekvalificerede af den produktionsform der knytter sig til den fleksible specialisering. Dette var det centrale budskab i værket Das Ende der Arbeitsteilung? (1985; Slut med arbejdsdelingen?). Argumentationen byggede på, at den nye teknologis vækstpotentiale kun kunne høstes hvis medarbejderne var fleksible, kvalificerede og engagerede. Dette blev underbygget af, at man netop i 80erne oplevede, at der blev investeret massivt i ny computer teknologi uden af overskuddet voksede af den grund. Forklaringen lå, ifølge flere forskere, i, at virksomhederne negligerede opkvalificeringen af medarbejderne, og negligerede udviklingen af arbejdsorganisationen. I Danmark blev denne sammenhæng dokumenteret i Gjerding m.fl. s bog, Den 9

9 forsvundne produktivitet Industriel udvikling i firsernes Danmark (1990). Kern & Schumann s analyser understøttede også en del af HRM-bevægelsens fokusering på betydningen af de menneskelige ressourcer. Kern & Schumann s mere optimistiske scenarier, kunne i en årrække siges at have en vis gyldighed, fx i bilindustrien som var en af de centrale industrier, de pegede på. Men udviklingen, som bl.a. indebar en satsning på teamarbejde, er siden (og i en vis udstrækning også samtidigt med), blevet modgået af tendenser, der kan beskrives som nytaylorisering. Kern & Schumann s egne analyser pegede i øvrigt også på en opdeling mellem forskellige grupper af medarbejderne primært knyttet til om man arbejder i en opgangsindustri som bilindustrien eller en nedgangsindustri som skibsværftsbranchen. Vi fik i Skandinavien og Danmark vores egen variant af diskussionen om fleksibel specialisering og humanisering af arbejdslivet: Det udviklende arbejde. Det udviklende arbejde som begreb blev ikke udviklet i et snævert videnskabeligt miljø, men i et samspil mellem fagbevægelsen og visse arbejdslivsforskere. I Danmark blev begrebet formuleret i Hvid (1990), Det gode arbejde, og i Hvid & Møller (1992), Det udviklende arbejde, men samtidigt også i et LO-kongrespapir (1991), Det udviklende arbejde idé-oplæg. Endeligt blev det udviklende arbejde også anvendt som en overskrift i den statslige personalepolitik under den socialdemokratisk-ledede regering i 90erne; hvor det hedder: Borgere og virksomheder stiller i stigende omfang krav om skræddersyede løsninger. Der er ingen tålmodighed med ventetider, manglende effektivitet eller bureaukrati. Man kræver fleksibilitet, hurtig tilpasning, bedre service og højere kvalitet og man forventer at møde ansvarsbevidste og kvalificerede medarbejdere. (Finansministeriet 1994, s. 7-8) Sennetts bog om Det fleksible menneske fra 1999 lægger vægt på arbejdets betydning for identitetsdannelse og socialt sammenhold. Hans samtidsdiagnose står i skærende kontrast til Piore & Sabel s optimistiske fremtidsscenarie. I hans fortælling bliver den fleksible specialisering gjort ansvarlig for arbejdets aktuelle udvikling, der går i retning af forfald. Han beskriver fleksibiliteten som udtryk for markedskræfternes usynlige magtudøvelse. Den usikkerhed og ustabilitet, der knytter sig til arbejdets fleksibilisering og til overlevelse i den moderne økonomi, gør det umuligt for medarbejderne at opretholde en moral, arbejdsidentitet og selvforståelse. Det er ikke blot det ustabile markeds påvirkning af den private virksomhed, der ligger til grund for Sennetts kritiske analyse af fleksibiliteten, men også det forhold at arbejdet i stigende grad er direkte underlagt kunde- eller brugerstyring. Overfor disse evigt fluktuerende kundekrav og brugerbehov formår arbejdspladserne og arbejdsfællesskaberne ikke at hævde en faglighed. Konsekvensen er at både menneske og organisation mister orienteringen. Det der står tilbage er kravet om den konstante forandring. Ifølge Sennett behøver fleksibilitet ikke at være noget negativt. Det illustrerer han med træet, der står i vinden. I den gode fleksibilitet bøjer træet sig, når vinden rammer dens grene, og træet rejser sig endnu stærkere når det har været udsat for midlertidigt pres. Den dårlige fleksibilitet er billedligt den uafbrudte stormvind, der er så permanent, at tiden til at rette sig op ikke er til stede. Så bliver træet kroget og skævt, og det vantrives. Negt leverer i sin artikel: Globalisering, ekspropriation og det moderne problem om Conditio Humana (1997) en analyse der har store ligheder med Sennetts kritiske vurderinger af fleksibiliteten. Negt sætter fokus på arbejdets samfundsmæssige karakter, og han viser, at den fleksible specialisering, via markedsgørelsen af arbejdsopgaverne, eroderer kulturelle selvforståelser af det gode arbejde. Heri ligger ikke at det bureaukratiske og tayloriserede arbejde havde en større kvalitet end det nye fleksible arbejde ofte tværtimod. Problemet ligger i, at medarbejdernes orienteringer om hvornår de laver et for samfundet godt arbejde, bliver diffust og opløser sig i adskilte kunde- og brugerbehov. Betydningen af begrebet fagstolthed som kultur iblandt ansatte, kan vanskeligt holdes i live eller udvikles, når forbindelseslinien imellem selve arbejdet og samfundet alene går igennem kunden eller brugeren. For Negt er problemerne med fleksibiliteten også knyttet til de faglige organisationers vanskeligheder med at etablere en fagpolitik eller en arbejdspolitik. Problemet ligger i, at individualiseringen af arbejdslivet er blevet så omfattende, at en fælles arbejdsidentitet ikke længere kan opretholdes i arbejdsfællesskaberne på arbejdspladserne. Beck s Fagre Nye Arbejdsverden (2002) er den del af fleksibilitetslitteraturen, som kraftigst knytter fleksibilitet og individualisering af arbejdslivet sammen. Beck anlægger ikke en organisationsteoretisk synsvinkel på fleksibiliteten, 10

10 men ser på den ud fra den samfundsmæssige arbejdsdeling og ud fra et hverdagslivssynspunkt. Beck begrunder eller forklarer individualiseringen af arbejdet med fremkomsten af risikosamfundet, dvs. det samfund, der indretter sine succeskriterier efter jagten på risikominimering. Det gælder for både offentlige og private organisationer, at risikoreduktion bliver et vigtigere udviklingskriterium end vækst og ekspansion. Det er fordi samfundet har udviklet sig til et risikosamfund, at det offentlige og de private virksomheder sætter fleksibiliteten på dagsordenen. Virksomhederne ønsker ikke at hænge på en arbejdskraft, hvis de ikke har brug for dem; kompleksiteten i samfundet gør den sikre langsigtede planlægning umulig, hvorfor sikkerhed må opnås på en anden måde nemlig igennem fleksibilitet. For det enkelte individ betyder det, at arbejdet tidsligt og kontraktligt bliver hugget itu. Individerne bliver kastet ud af deres arbejdsfællesskaber, og må etablere sig som individuelle biografier, der henter identitet fra alle mulige andre sammenhænge end arbejdet. Empirisk set underbygger Beck sin analyse af fleksibilitetens individualiserende konsekvens med påvisninger af at normalarbejdet ikke længere eksisterer. Beck henter empirisk materiale fra Brasilien, Tyskland og USA. Det enkelte menneske har flere jobs sideløbende. Ansættelsesforholdene er blevet mere uregulerede. I Danmark ser det måske lidt anderledes ud. Her er overenskomstdækningen ikke faldet. Men også her ser vi tendenser, der understøtter Becks analyse, fx det stigende antal vikaransatte, der skaffe sig jobs via vikarbureauer. Beck forholder sig ikke entydigt negativt til denne udvikling, men ser også en frisættelse i individualiseringen. Det særligt interessante ved Becks analyse af fleksibiliteten er, at han ser den som initieret af virksomhederne og institutionerne, men at den reproduceres aktivt og i stigende grad som bevidste valg i det enkelte menneskes selvvalgte arbejdslivsbiografi. I Danmark har Navrbjerg (1999) systematiseret fleksibilitetsbegrebet ved at identificere fem fleksibilitetsformer: Funktionel fleksibilitet: Skift mellem jobfunktioner og tilpasning hertil via uddannelse Lønmæssig fleksibilitet: Tilpasning af løn til markedsvilkår og/eller personlig arbejdsindsats Numerisk fleksibilitet: Tilpasning af antallet af ansatte til arbejdsmængden Arbejdstidsmæssig fleksibilitet: Tilpasning af arbejdstid til arbejdsmængde (fleksibel arbejdstid) eller tilpasning af arbejdstid til ansattes behov (flekstid) Teknisk-organisatorisk fleksibilitet: Organisatorisk tilpasning af arbejdskraften til produktionsmåder og - teknikker herunder evt. flytning af produktion til udlandet, distancing eller udlicitering Disse fleksibilitetsformer er etableret med udgangspunkt i virksomheden eller organisationen og dens handlemønster. Han systematik fører til en interessant analyse af samspillet imellem de forskellige fleksibilitetsformer, der har forskellig relevans for forskellige typer af virksomheder. Han bidrager således til at opstille et bredt spektrum af temaer vedr. fleksibilitet, som har relevans for den danske samarbejdsmodel. Ingen af fleksibilitetstyperne er neutrale i forhold til det sociale liv og de sociale relationer i arbejdslivet. Han tematiserer, hvorledes de forskellige former for fleksibilitet befordrer hhv. giver vanskeligheder for kollektive samarbejdsformer. Navrbjergs analyse kan derfor bidrage til at gøre fleksibilitet til et tema for samarbejde og for forhandling. Hans analyse bidrager således til at afgøre, hvornår fleksibilitet er til fordel for alle parter, og hvornår det er et konfliktspørgsmål til fordel for den ene part og til ulempe for den anden. Til sidst i denne præsentation af nogle af hovedværkerne i fleksibilitetslitteraturen skal vi gøre opmærksom på at den såkaldte flexicurity-model, som i de sidste 10 år er blevet udviklet som en positiv model for de europæiske arbejdsmarkeder. Danmark siges at være førende i udviklingen af flexicurity (Jørgensen & Kongshøj Madsen (red.) 2007). Med flexicurity-modellen søger man at forene fleksibilitet og sikkerhed; man skal give virksomhederne gode muligheder for numerisk fleksibilitet; det skal være let for virksomhederne at fyre medarbejdere. Til gengæld skal der stå et sikkerhedssystem til rådighed for de fyrede medarbejdere i form af en høj arbejdsløshedsunderstøttelse og i form af en aktiv arbejdsmarkedspolitik, der gennem uddannelse, arbejdsformidling og økonomisk støtte sikrer, at de fyrede medarbejdere får andet arbejde. Ideelt set fremmer flexicurity-modellen såvel den numeriske fleksibilitet (det er lettere at fyre medarbejdere) og den funktionelle fleksibilitet, fordi uddannelsessystemet gør arbejdskraften mere funktionelt fleksibel. Flexicurity-modellen er udviklet 11

11 som en arbejdsmarkedsmodel, med fokus på beskæftigelse, konkurrenceevne og indkomstsikkerhed. Modellen har ikke meget øje for kvaliteten af arbejdslivet og hvordan den fleksibilitet, modellen fremmer, påvirker arbejdslivets kvalitet Opsamling på litteraturgennemgangen Fleksibilitetsdiskussionen er stor og omfattende. Ikke desto mindre vil vi på baggrund af ovenstående litteraturgennemgang opsummere ved at udpege syv former, som kan siges at være centrale i fleksibilitetslitteraturen: efterspørgsel, konkurrence mellem institutioner og udlicitering. Individualiseret fleksibilitet: Det levede arbejdsliv bliver opsplittet, præget af brud. Arbejdsfællesskaber bliver kortvarige, arbejdsopgaverne bliver flygtige hen over livsforløbet. Det bliver den enkeltes opgave at skabe sin individuelle arbejdsbiografi. 3. FLEKSIBILITET PÅ GODT OG ONDT Funktionel fleksibilitet: Den enkelte medarbejder er i stand til at udføre forskellige funktioner og har mulighed for at kvalificere sig til nye funktioner gennem uddannelse eller oplæring. En fleksibilitetsform, der i høj grad har været indeholdt i fag og faglighed, og en fleksibilitetsform, der udfordres af det aktuelle pres på faglighed og faggrænser. Lønmæssig fleksibilitet: Den enkeltes løn kan tilpasses personens kompetencer og værdi for virksomheden eller institutionen. Resultatløn i det private sektor og Ny løn i den offentlige sektor er forsøg på at skabe en lønmæssig fleksibilitet. Numerisk fleksibilitet knyttet til bemanding og arbejdstid: Antallet af medarbejdere til stede i virksomheden eller institutionen tilpasses det aktuelle arbejdsbehov, ved at skabe fleksible arbejdstider for de ansatte, eller ved at have en periferiarbejdskraft af vikarer, der kan trækkes ind, når der er behov. Fleksibilitet i relation til sted: Arbejdets udførelse er ikke bundet til et bestemt sted, men kan udføres alle steder. Arbejdet kan lægges derhjemme, eller arbejdet kan lægges hos brugeren. Fleksibel organisationsstruktur: Organisationerne er udsat for et konstant forandringspres. Organisationsstrukturen gøres foranderlig fx gennem udlicitering eller introduktion af internationale koncepter for organisationsudvikling som lean, quality management osv. Markedsrelateret fleksibilitet: En fleksibilitetsform, der i den private sektor ses som hyppige fusioner og hyppig outsourcing. I den offentlige sektor ses denne udvikling ved at opgavekvalitet ikke defineres af faglighed, men af E. Murphy (1996) opregner samfundsmæssige fordele og ulemper ved fleksibilitet. På plussiden anfører hun: mindre pendling i kraft af hjemmearbejde og dermed mindre forurening blomstrende lokalsamfund forøgelse af mulighed for bedre lokale fællesskaber ved at folk har mulighed for at være mere i deres nære bomiljø bedre udnyttelse af hjemmets rum bedre muligheder for forskelligartede livsformer På minussiden anfører hun: mere stress i bestræbelsen på at forøge den personlige produktivitet flere konflikter eller kollegiale disharmonier når folk arbejder mindre på samme tid og sted udskiftning af permanente jobs med usikre og midlertidige jobs Underligt nok nævner Murphy ikke det, der i det meste af litteraturen har været anført som den vigtigste gevinst nemlig mulighederne for at få mere meningsfyldt arbejde og selvkontrol. Men når det er sagt, er det jo slående, at Murphy, i denne nu mere end 10 år gamle opdeling i fleksibilitetens gode og onde sider, hæfter de gode sider op på forhold uden for selve arbejdslivet og de onde op på noget, der vedrører livet på arbejdspladserne. Det sporer i hvert fald et interessant dilemma i diskussionen om fleksibilitetens plus- og minussider. 12

12 Litteraturen indeholder en del eksempler på en sådan opregning af plus- og minussider; og vi vil i det følgende bidrage med vores version. Først de negative sider og siden de positive. (2002), der ser fleksibiliteten som parallel med en øget individualisering og dermed med en reduktion af det kollektive beskyttelsessystem i arbejdsmiljøet og i ansættelsesforholdet Den onde fleksibilitet Vi vil gennemgå tre forskellige fokuseringer på fleksibiliteten, som i den form vi kender den i arbejdslivet i dag, primært bliver forstået som ond eller problematisk for det enkelte menneske og for samfundet. Gennemgangen vil dog også samtidig byde på modbegreber, der potentielt kan bruges til at tænke fleksibiliteten i en anden mindre problematisk retning. Fleksibiliteten er jo menneskeskabt og kan som sådan forandres af mennesker. De tre vinkler er: Fleksibilitetens sociale konsekvenser primært i form af øget risiko for marginaliseringer i arbejdslivet og for nedsat solidaritet. Fleksibilitetens subjektive eller psykisk-kulturelle konsekvenser primært i form af stressbelastninger og nedsat trivsel. Fleksibiliteten som ny-taylorisering på lokalt og globalt niveau med deraf følgende tab af indflydelse og magt. I forhold til fleksibilitetens sociale konsekvenser kom den fleksible arbejdsorganisation først på dagsordenen i de mest vidensorienterede virksomheder, hvor tayloriseringen af arbejdet tidligst viste sin irrationalitet. Det betød også, at de fleksible produktionskoncepter umiddelbart syntes at favorisere veluddannede eller såkaldt omstillingsduelige medarbejdere. Aagaard Nielsen (1996) gennemgår således en del international litteratur, som dokumenterer, at den fleksible specialiserings produktionskoncepter vender den tunge ende nedad. Medarbejdere med gode skoleforudsætninger ser ud til at være mere omstillingsparate, end medarbejdere med få skoleforudsætninger. Der hvor kundskaberne eller fagligheden er mindst refleksiv betyder fleksibiliteten en øget risiko for at blive kastet ud af arbejdsmarkedet. Det hænger også sammen med at fleksibilitet jo ikke blot kræver omstilling, men også uddannelsesorientering. Der er således god grund til at antage af en stigende fleksibilisering og her taler vi mest om den funktionelle fleksibilitet vender den tunge ende nedad, og at den bevirker, at de store forskelle i uddannelse slår igennem som store forskellige på arbejdsmarkedet. Det er den samme problematiske konsekvens som anføres af Beck Denne individualisering påvirker ikke kun risici for at falde igennem, den ændrer også grundlæggende solidaritetsmønsteret i virksomhederne. Virksomhederne eller arbejdspladserne bliver ikke længere i samme grad rammen om reproduktionen af et kollektiv, som den enkelte kan føle tilhørsforhold til. Derfor er det også fleksibiliteten, der i sig selv medvirker til at arbejdsfællesskaberne gradvist kommer til at spille en mindre rolle i menneskers sociale netværk og omgangskreds. Sat på spidsen: Fleksibilitet fører måske nok til øget behov for kommunikation, men den kan samtidig og uden at det er i modsætning hertil også føre til ensomhed. Svaret på fleksibilitetens negative konsekvenser er i den refererede litteratur ikke at undgå fleksibiliteten, men derimod mere demokrati i udformningen af fleksibiliteten. Hvis det fleksible arbejdsliv realiseres langsommere og med stærk inddragelse af de såkaldte mindre uddannelsesstærke medarbejdere, vil de negative konsekvenser kunne undgås, og så vil det også være muligt at indbygge fælles tid til udvikling og opretholdelse af fællesskaber, der betyder noget for den enkelte medarbejder. I forhold til fleksibilitetens subjektive konsekvenser er det såvel den funktionelle fleksibilitet som den numeriske fleksibilitet der har konsekvenser. I Sennetts første bog om det fleksible arbejdsliv taler han om the corrosion of character. Hermed mente han, at det fleksible arbejdsliv fører til en opløsning eller forvitring af en subjektivitet, som historisk har været knyttet til arbejdsidentitet og kollegiale fællesskaber. Negts udtryk erosionskrise har som nævnt tidligere et lignende betydningsindhold, idet det netop også udtrykker opløsning af kulturelle identiteter uden at vi rigtig ved, hvad der erstatter det, der går i opløsning. Sennetts store bekymring er, at der ikke rigtig kommer nogen erstatning. Mennesker bliver rodløse, og fleksibiliteten har nogle patologiske konsekvenser i form af egentlig psykisk nedbrydning. Det er naturligvis en voldsom konsekvens at drage, men den stærke stigning i psykosociale sygdomme i de senere år peger unægtelig i retning af, at disse advarsler skal tages alvorligt. 13

13 Tynell (2002) følger ovenstående ræsonnementet, men lægger i særlig grad vægt på, at medarbejderne selv vælger den fleksible organisations udfordringer. Med et begreb fra den franske vidensteoretiker Foucault taler han om, at individerne i den hyperfleksible organisation udvikler selvteknologier til at indfri organisationens mål og succeskriterier. Den nye subjektivitet kommer ikke kun som et påbud eller et tryk fra en identificerbar ledelse, men kommer som resultatet af individernes egne positive valg. Men det ændrer jo ikke ved at det på længere sigt har psykopatologiske konsekvenser. Hvad enten man nu forstår den nye subjektivitet som påtrykt eller som selvteknologi peger forskningen i retning af en urovækkende psykologisk konsekvens af en organisationsform, som dyrker optimering af de forskellige former for fleksibilitet. Modbillederne til denne kritik er ikke entydige, men hvis vi bare holder os til den i dag mest anerkendte og refererede forsker i fleksibilitetens subjektive patologiske konsekvenser nemlig Sennett ja så er modbilledet et mere reguleret arbejdsliv, hvor der er regler og fællesskab, som sikrer tid til fordybelse og som fremmer omtanke. I modbilledet er der tid til at fordybe sig i arbejdets kerneopgaver. Modbilledet kan imidlertid ikke kun skabes i den enkelte organisation. De demokratiske samfund, organisationerne er en del af, må skabe nogle fælles referencer for hvad der er vigtigt og mindre vigtigt og hvad der er rigtigt og mindre rigtigt (jf. Drewes Nielsen og Aagaard Nielsen 2006). Derudover er det ganske nødvendigt at opretholde institutioner på arbejdsmarkedet, der sætter grænser for den uhæmmede fleksibilitet. I forhold til fleksibiliteten som ny-taylorisering skaber udlicitering, certificering, markedsorientering, outsourcing og så videre måske nok mere fleksible organisationer, som er afhængige af de medarbejdere, der udfører organisationens kerneopgaver. Men denne udvikling fører også til en ny-taylorisering, hvor arbejdet er standardiseret og formaliseret, og hvor medarbejderne selv er involveret i at skabe denne standardisering og formalisering. Noget der fx ofte sker i forbindelse med lean-processer. Dertil kommer at sådanne organisationer kan styres mere fleksibelt og mere præcist oppefra og udefra. Denne ny-taylorisering fremmer den numeriske fleksibilitet; i stedet for faste medarbejdere hyrer man vikarer, eller man hyrer en underleverandør, når behovene viser sig. Denne nye numeriske fleksibilitet lader sig kun gøre, hvis det lykkes at foretage en bevidst opsplitning i arbejdsfunktioner og en bevidst adskillelse imellem kontrol og udformning af arbejdet og selve udførelsen af arbejdet. Hvid (2006) fortolker denne ny-taylorisering som ubæredygtighed. Den er ubæredygtig, fordi den i sin konsekvens skaber et arbejdsliv, hvor den enkelte i stadigt ringere omfang har et indblik i helheder og dermed mulighederne for at påvirke uhensigtsmæssigheder i arbejdets udførelse. Og den er ubæredygtig fordi den enkelte ikke får mulighed for at genskabe sin arbejdsevne, men tværtimod gradvist får nedbrudt kompetencer og helbred. Den samme mekanisme gør sig gældende på globalt niveau: Her er det især den finansielle fleksibilitet, der kommer til at dominere over materielle og menneskelige hensyn i udviklingen af produktion og arbejdsdeling. Castells (1996) påpeger således, hvordan man i stigende grad oplever omstillinger, der begrundes i finanshensyn snarere end i materielle funktionshensyn. Modbilledet til denne ny-tayloring er ifølge Hvid en produktion af materielle og immaterielle goder, hvor hverken natur, teknologi eller menneskelige ressourcer nedslides og ødelægges. Modbilledet er en produktion, hvor vi i stedet for at nedslide de menneskelige ressourcer giver dem mulighed for at vokse og blive mere mangfoldige. Hvor naturen får lov til at øge sin mangfoldighed, og hvor teknologien bliver et redskab til udfoldelse af både menneskers og naturens mangfoldighed. Modbilledet er en produktion, hvor rigdom ikke alene måles i antallet af produkter, der kommer ud af en bestemt investering, men hvor rigdom måles i menneskers evne og mulighed for at tilfredsstille sine behov og udvikle sin mangfoldighed, og hvor rigdom måles i naturens mangfoldighed Den gode fleksibilitet Udgangspunktet for diskussionen af den gode fleksibilitet vil i det følgende være socioteknikkens såkaldte jobpsykologiske krav: 1) Den enkeltes behov for et vist minimum af variation i arbejdet. 2) Behovet for at kunne lære noget i jobbet. 3) Behovet for at kunne træffe beslutninger. 4) Behovet for et vist omfang af mellemmenneskelig respekt. 14

14 5) Behovet for at se en sammenhæng mellem jobbet og omverdenen. 6) Behovet for at se jobbet foreneligt med en ønskværdig fremtid. De psykologiske jobkrav er formuleret af Emery & Thorsrud (1970) i en sammenhæng, hvor kravene skal sammenfatte en relativt bred diskussion om arbejdets kvaliteter til brug i en socioteknisk sammenhæng; altså en sammenhæng hvor arbejdet skulle omlægges teknisk og organisatorisk. De psykologiske jobkrav fremstår stadig i dag som en fornuftig sammenfatning på en årelang diskussion af, hvad der karakteriserer det gode arbejde. Den fleksible specialisering spiller først og fremmest sammen med de første tre punkter: Variation, læring og kontrol over eget arbejde. En udvikling i retning af funktionel fleksibel specialisering understøtter disse punkter: Variation: Når masseproduktionen og den tayloristiske rigiditet glider i baggrunden, kommer variation ind på mange niveauer. I hverdagen hvor der hyppigere bliver skiftet mellem forskellige opgaver; på mellemlangt sigt når produktionen løbende ændrer sig i kraft af nye modeller, nye produkter og nye ydelser. Men også som følge af den stigende turbulens omkring organisationerne som fx illustreret med de mange små leverandører der i hurtigt tempo etableres, udvikler sig eller afvikles jf. Piore & Sabel s (1984) beskrivelse af de industrielle netværk i Emilio- Romanga. I sammenligning med det tayloriserede industriarbejde fremstår enhver variation som en forbedring; men hvis sammenligningsgrundlaget er arbejdet, som vi kender det fra mange af FTF s fag, så kan variationen sagtens tage overhånd, og det er da også i den sammenhæng interessant, at Sennett (1999) fremhæver de særlige arbejdsmæssige kvaliteter, der er i rutinen. Læring: Et særligt aspekt af variationen er læring i arbejdet; både den formelle som kurser og efteruddannelse, og den uformelle i form af, at man selvstændigt opøver nye færdigheder sammen med sine kolleger. Variationen provokerer læring; men er læringen doseret rigtigt, både formelt, uformelt og i overensstemmelse med udviklingen i arbejdet, så hører læring hjemme i den gode fleksibilitet. Kontrol over eget arbejde: Her er vi ved kernen i diskussionen om betydningen af fleksibiliteten i arbejdet; hvem styrer? Er det markedet, kunderne, klienterne; er det organisationen, politikerne, direktionen, administrationen, de daglige ledere; eller er det medarbejderne tilsammen og hver især. I Karasek s klassiske krav-kontrol-model (Karasek & Theorell) er det da også kontrollen, der udgør forskellen mellem det belastende arbejde og det udviklende arbejde. I Kern & Schumann s (1985) optik er det medarbejdernes evne til og mulighed for at tage beslutninger, der er den afgørende forskel; den forskel der gør den humanistiske udvikling overlegen. Især i forlængelse af den angelsaksiske Labour Process Theory -tradition, som gjorde kontrol til den centrale dimension i forståelsen af arbejdet, blev de nye muligheder for en større grad af kontrol hos de ansatte et dominerende tema (se eksempelvis Wood 1989). Eller som det formuleres af John Matthews (1994, 22, egen oversættelse): Dokumentationen antyder at firmaerne har alt at vinde ved at afstå fra de organisatoriske kontrolstrukturer og i stedet indføre rammer, der opfordrer til kreativitet, samarbejde og vedvarende forbedringer. En anden måde at formulere kontrol på er gennem begreberne empowerment og myndiggørelse (begreberne er ikke identiske, men har alligevel også et stort fælles indhold). Forestillingen om, at det er en fordel at myndiggøre de ansatte, og at udviklingen som tendens vil gøre stadigt flere myndige i deres arbejde, er gennemgående i meget af tidens managementlitteratur. Men det er da også sådanne forestillinger, som Sennett reagerer på når han citerer Hammer & Champy, der skrev en af 90ernes vigtigste managementtekster, Reengineering the Corporation, for deres råd til lederne: Hold op med at handle som supervisors og opfør jer som coaches. Sennett s replik er: Det gør de for chefernes skyld nærmere end for de ansattes skyld. Chefen undgår at blive holdt ansvarlig for hans eller hendes handlinger; det er alt sammen lagt på deltagernes skuldre. (Sennett 1999, 114). Det fjerde krav, mellemmenneskelig respekt, kan komme fra både ledelse, kolleger og i mange sammenhænge brugerne. En organisations fleksibilitet kan øges ved at ledelsen overgiver ledelseskompetence nedad, til dem der udfører arbejdet. Hvis denne øvelse skal lykkes forudsætter det dog gensidig tillid mellem den ansatte og ledelsen. Og det forudsætter på sin side, at ledelsen handler retfærdigt i sine relationer til medarbejderne. Vi nærmer os altså det begreb om social kapital, som Møller & Hasle har udviklet (2007), og som siger at virksomhedens sociale kapital består af tre elementer: Samarbejdskompetence, tillid og 15

15 retfærdighed. Møller & Hasles pointe er, at der er en vigtig forbindelse mellem Danmarks evne til at klare sig godt i den internationale konkurrence, og det forhold, at de danske virksomheder er så rige på social kapital. Det femte psykologiske jobkrav, sammenhæng mellem jobbet og omverden, forudsætter at den enkelte har indsigt og overblik i det konkrete arbejde. Den enkelte skal have et konkret indblik i hvorledes hun bidrager til det samlede produkt eller den samlede ydelse. Herfra er der ikke langt til at den enkelte også kan se den sociale nytte og den samfundsmæssige betydning af det arbejde, der udføres. Dette gælder i høj grad for FTF ernes arbejde. Udgangspunktet for fagbevægelsens diskussion af det udviklende arbejde kan da også siges at været et krydsningspunkt mellem den faglige stolthed i at lave et godt og nyttigt produkt og forestillingen om, at det bidrager til samfundets udvikling (Sandberg 1992). Det sidste psykologiske jobkrav, at se ens arbejde foreneligt med en ønskværdig fremtid, har to forskellige aspekter. Man ser arbejdet i lyset af en ønskelig fremtid for sig selv, og man ser arbejdet i lyset af en ønskværdig fremtid for samfundet. Det første perspektiv handler i høj grad om kompetencer. En stor grad af funktionel fleksibilitet vil ofte føre til, at medarbejderne må udvikle deres kompetencer. Det indebærer, at værdien af den enkelte medarbejder vokser. Hun eller han bliver som person værdifuld for organisationen, og det både i en økonomisk forstand der er jo investeret i vedkommende, og i mere social forstand, som en respekteret person i organisationen. Samtidig øges medarbejderens mulighed for at finde beskæftigelse andre steder. Men den kompetente og fleksible medarbejder sælger ikke bare sin arbejdskraft. Hun er også en naturlig bidragyder til organisationens innovation. Blandt andet Helge Hvids bidrag til LO s erhvervs- og forskningspolitiske oplæg, Innovation på alle niveauer, (LO, kapitel 5, 2005) er en diskussion af disse muligheder. Tilsvarende viser Hull Kristensens (Kristensen 2003) undersøgelse af tillidsrepræsentanternes bidrag til virksomhedernes udvikling, at medarbejderne ikke bare er statister i udviklingen af fremtiden; de bidrager selv til den. har et varieret arbejde, fordi det er det varierende behov for forskellige ydelser eller produkter der i første omgang kræver fleksibilitet, er konstant i et læringsforløb, fordi de varierende opgaver på en gang muliggør og forudsætter en løbende læring i arbejdet, har kontrol over sit eget arbejde, fordi det kun er muligt at få en engageret producent til at være tilstrækkeligt fleksibel og kun den producent der har kontrollen over sit eget arbejde kan være engageret, nyder social anerkendelse fra sine egne, fra sin ledelse og fra samfundet, fordi overgivelsen af kontrollen med arbejdet forudsætter at ledelsen har tillid til producenten en tillid som også kommer til udtryk i anerkendelse og fordi en dygtig og myndig producent nyder respekt blandt kolleger og dem der modtager ydelsen eller produktet, har et meningsfuldt arbejde, fordi han eller hun har tilstrækkelig faglig indsigt og overblik til at forstå, hvilken nytte ydelsen eller produktet har i sin brugssammenhæng og dermed i samfundet, og kan se en ønskelig fremtid for sig, fordi producenten ikke bare producerer ydelser eller produkter, men også i sin egne fremtidige muligheder endvidere er producentens fleksibilitet også en garant for producentens employbilitet, altså evne til at finde et andet arbejde. Endeligt minimeres privatliv-arbejde-dilemmaerne og risikoen for nedslidning under den gode fleksibilitet, fordi medarbejderne faktisk nyder tillid og er myndiggjort. Dermed har den enkelte selv den kontrol, der er nødvendig for at håndtere privatliv-arbejde-konflikter bedst muligt. Hun kan sige fra overfor belastende arbejde. Det er dog ikke helt enkelt at have den tilstrækkelige kontrol og myndighed til at sige fra. Samtidig med at den enkelte får indflydelse og kontrol etableres der ofte også et stort forventningspres, som en nok så myndig medarbejder kan have svært ved at modstå. Den funktionelle fleksibilitet kan være både forførende og grådig (Kvande 1999). Kernen i hele diskussionen om den gode fleksibilitet er forestillingen om, at man opnår større fleksibilitet, hvis man bruger potentialerne i den funktionelle fleksibilitet. Den funktionelle fleksibilitet forudsætter den myndige producent. Sammenhængen er at den myndige producent I Atkinson s model hænger den funktionelle fleksibilitet relativt tæt sammen med den numeriske fleksibilitet; idet kernearbejdskraften eksistens nærmest forudsætter periferiarbejdskraften. Synspunktet er, at den gode fleksibilitet for kernearbejdskraften forudsætter at der er en 16

16 perifer arbejdskraft, der kan løse de mere rutineprægede opgaver, og som kan komme hurtigt ind og ud. Den gode funktionelle fleksibilitet forudsætter en dårlig numerisk fleksibilitet. Der har dog været en del kritik af denne opfattelse. Undersøgelser viser, at der er organisationer og der er brancher, der kan udvikle en funktionel fleksibilitet uden samtidig at skabe numerisk fleksibilitet (Kalleberg 2001). Hvis den funktionelle fleksibilitet ikke logisk forudsætter den numeriske fleksibilitet, så kan man opfatte den funktionelle fleksibilitet som et strategisk valg; det er en fleksibilitetsform der kan fremmes på bekostning af den numeriske fleksibilitet på den ene side og den traditionelle tayloristiske og bureaukratiske ufleksibilitet på den anden. offentlige sektor svulmer, den er bureaukratisk og ineffektiv; den kan ikke levere borgerne den service de efterspørger til en rimelig pris (Klausen 2005). Den løsning som NPM tilbyder, er at introducere en række styringsmekanismer hentet fra den private sektor - ud fra en grundide om, at markedet er mere effektivt som samfundsmæssig reguleringsform end det offentlige. NPM er et relativt nyt begreb i Danmark. NPM lægger sig ovenpå en længere historie om modernisering i det offentlige. Groft sagt er der tale om tre bølger i moderniseringen: Først introduktionen af nye ledelsesformer kombineret med økonomistyring, dernæst en decentralisering og differentiering, og endelig en trend mod central og overnational styring (se fx Hjort 2005) 4. FLEKSIBILITET I DEN OFFENTLIGE SEKTOR Den foregående beskrivelse af udvikling mod mere fleksible produktionsformer er væsentligst baseret på studier af forhold i den private sektor. Forklaringen på, at et stadig stærkere krav om øget fleksibilitet vokser frem er, ifølge disse studier, globaliseringen, uforudsigelige og omskiftelige markeder, markedets krav om konstant tilpasning og udvikling, samt it-teknologien, som gør en stigende fleksibilitet mulig. Men kravet om større fleksibilitet er ikke kun båret frem af markedet. Også den offentlige sektor, som principielt fungerer udenfor markedet, mærker et stigende krav om øget fleksibilitet. Her er det ikke markedet, der tvinger en udvikling igennem, men nye principper for udviklingen af den offentlige sektor, som gør fleksibilitet til et uomgængeligt krav. Den offentlige sektor har igennem en årrække været underlagt nogle udviklingsprincipper, som ikke kun har gjort sig gældende i Danmark, men i hele den vestlige verden. Principperne kaldes new public management. Vi vil her uddrage de fleksibilitetskrav, der udspringer af denne bevægelse New public management og fleksibilitet i arbejdet New Public Management (NPM) bygger på en bestemt diagnose af problemerne i den offentlige sektor: Den Den offentlige sektor er meget kompleks. Der er fx kæmpe forskelle i styringsprincipper og organisationsformer mellem hospitaler og daginstitutioner. Derfor kan NPM ikke gennemføres som en ensartet og velafprøvet metode. De forandringer, der sker som følge af NPM er i høj grad formet i den enkelte sektor. Principperne i NPM oversættes og implementeres på ret forskellige måder fra sektor til sektor. Der er tale om en forhandlet modernisering, hvor der sker lokale tilpasninger, og hvor arbejdsmarkedets parter via deltagelse søger indflydelse. Fagforeningerne har således indgået en aftale om systematisk og strategisk kompetenceudvikling med det formål at sikre fleksibilitet via opblødning af faggrænser og nye jobprofiler til gengæld for mere faglig og personlig udvikling hos medarbejderne (Hjort 2001). Med NPM fremføres nogle principper for udvikling af den offentlige sektor, men der er tale om principper, som ikke nødvendigvis hænger særlig godt sammen eller bygger på ensartede grundforståelser. Man kan således sige, at NPM på én gang er mistillidens og tillidens paradigme. New public management består nemlig af to elementer: en management del, der handler om at introducere ledelsesformer fra det private. Dele af denne managementorientering søger at skabe ansvarlighed gennem tillid. Her dyrkes, i hvert fald til en vis grad, tillidens paradigme. en markedsøkonomisk del, der sigter på at etablere markedslignende relationer mellem enkeltenheder i det offentlige, samt at udlicitere dele af ydelserne til det private. 17

17 4.2. Den markedsøkonomiske del Den markedsøkonomiske del indebærer, at der søges skabt markeds- (eller markedslignende) relationer på det offentlige område. Hertil anvendes instrumenter som Bestiller-Udfører-Modtager(BUM)-modellen, kontraktstyring, udlicitering, offentlige - private partnerskaber, frie forbrugsvalg og brugerbetaling. Den teoretiske model bag denne omstrukturering er principal-agent-teorien og dens ideer om egennytte og opportunistisk adfærd (Greve 2003, Busch 2005). Principalagent teorien stammer fra den økonomiske verden, og er baseret på en ret simpel diagnose af, hvad problemet i den offentlige sektor er. Det påpeges at de offentligt ansatte (agenterne) handler ud fra deres egeninteresser, og at disse interesser står i modsætning til politikernes (principalernes) krav. Samtidig har de ansatte større viden end politikerne om opgavernes løsning. Denne viden giver de offentligt ansatte en styrke til at forfølge egne interesser, og hævder disse økonomer derfor bliver det offentlige en vildtvoksende plante, der ikke efterlever politikernes krav, men heller ikke opfylder borgernes behov. For at løse det problem peger pincipal-agent teorien på, at der skal etableres strukturer, der ansporer agenterne til at opfylde principalens ønsker. Principalen skal definere sine mål og belønne agenterne (økonomisk) for at opfylde dem, eller omvendt straffe dem for ikke at opfylde dem. Og for at kunne styre dette i detaljen skal der oprettes kæder af principal-agent relationer. Den offentlige sektor inddeles derfor i mindre enheder, der styres af præcise mål og kontrakter. Man søger altså at etablere interne markeder, hvor prissatte ydelser udveksles. Privatisering eller udlicitering af nogle af enhederne er en del af konceptet. Og i den fjerne ende af principal-agent kæderne ude hos borgerne eller brugerne søger man via frit valgs ordninger og brugerbetaling at installere en markedsrelation mellem borger og offentlig ansat. Som det fremgår, er mennesker (og dermed også medarbejderne i det offentlige) i denne tænkning egoistiske; de søger alene at maksimere deres egen nytte. Og det er alene økonomiske trusler eller belønninger, der kan ændre deres adfærd. Det er altså et mistillidens paradigme, der baserer sig på kontrol. Konsekvensen af denne udvikling set i en fleksibilitetsoptik er mange. For det første betyder opdeling i interne leverandører og udlicitering i princippet en indsnævring af den opgavemæssige fleksibilitet. Opgaver, som før har været udført i én afdeling, udføres måske nu af private aktører. I nogle tilfælde betyder det at en personalegruppe, som for eksempel rengøringspersonale, ikke længere tilhører organisationen. I andre tilfælde, som for eksempel i socialrådgiverarbejdet, er der typer af opgaver, der forsvinder ud af jobbet. For det andet kræver opdeling i interne leverandører og kunder og udlicitering en standardisering af arbejdet. Det er nødvendigt at opdele og registrere ydelserne i forskellige kategorier og underkategorier for at skabe de nødvendige betingelser for at prissætte dem som varer. Det samme gælder i princippet omkring kontraktstyring. Dette er et af de udviklingstræk, som fører til, at der tales om nytaylorisering af arbejdet. Der sker som tendens en opdeling af arbejdet i mindre, standardiserede og let kontrollerbare dele. Samtidig har det, som vi med Jarlov og Melander (2005), kan kalde tællelighedens regime også andre konsekvenser: De nye styringsformer medfører et fokus på de dele af arbejdet som kan tælles; men også at andre dele de som ikke kan måles og vejes ikke tæller, og dermed som tendens gives mindre prioritet, eller udføres som ekstraindsats af engagerede medarbejdere. Endelig er det en følge af det forøgede fokus på registrering og styring, at det administrative arbejde kommer til at fylde meget mere. En ny undersøgelse foretaget af Catinét blandt godt sygeplejersker, politibetjente og andre FTFansatte viser, at hele 80 procent mener, at arbejdet med dokumentation er vokset i løbet af de seneste par år. Der kommer altså nye arbejdsfunktioner til. Det betyder, at den tid der er til rådighed til kontakt med borgere, klienter og andre brugere formindskes. Samtidig er en af hovedhjørnestenene i NPM en større brugerorientering. Der lægges vægt på at produktionen af ydelser er brugerdrevet, samt at brugerne gives større valgfrihed. Differentieret service er således et nøglebegreb. Dette skaber nogle paradokser i arbejdet. På den ene side er det fint i overensstemmelse med den professionsforståelse, som mange i social og sundhedssektoren baserer sig på. Det ligger godt i tråd med denne forståelse at være i dialog med brugerne og udvikle en service eller en omsorg, som er bedst mulig ud fra et professionelt synspunkt og ud fra brugerens ønsker. På den anden side fører den stigende administration til, at der er 18

18 mindre tid i mødet med brugerne til at gennemføre denne dialog. Flere undersøgelser peger på hvordan disse modsætningsfulde krav fører til selvintensivering, altså at medarbejderne i et forsøg på at leve op til både de nye administrative krav og de gamle professionsbårne krav simpelthen arbejder mere. (se fx Vergo 2006; Dybbroe m.fl ) I yderste konsekvens bryder nogle former for NPM med denne dialogmodel. I en forestilling om brugerens frie valg, ligger der en konstruktion af brugeren som forbruger, der vælger mellem varerne på hylden. Dermed overlades det til medarbejderen at levere varen uanset hvad det faglige skøn måtte tilsige. Dette scenario har vi dog endnu ikke set udfolde sig i praksis (Hjort 2005). Dette giver et afsæt for at medarbejderne får større fleksibilitet i arbejdet, men stiller også krav om, at medarbejderne er fleksible både i forhold til opgave og værdier (den subjektive dimension). Med den stigende fokusering på ledelse bliver der også en stigende interesse for strategisk ledelse. Det kan føre til, at opgaver relateret til planlægning, vurdering og evaluering, som tidligere lå hos medarbejderne, flyttes op til de, der står for den strategiske ledelse. Samtidig betyder HRM et øget fokus på kompetenceudvikling, og teamwork som organiseringsform fremmes. Dette kræver altså en større fleksibilitet af de ansatte. En fleksibilitet, der potentielt betyder at professionsgrænser udfordres, men også giver mulighed for udvikling i arbejdet Ny ledelse i det offentlige Den anden søjle i NPM er, at indføre ledelsesformer fra det private. Der lægges vægt på, at der skal ledes, ikke administreres! Det strategiske område opprioriteres, og der lægges vægt på at etablere en samlet ledergruppe i form af direktioner og chefgrupper. Med ny ledelse i det offentlige fokuseres der på, hvordan organisationen yder bedst mulig service under de givne politiske og økonomiske betingelser. Dermed rummer ny ledelse kimen til et opgør med professionsforståelsen. Man ønsker i hvert fald delvist at afvikle professionernes monopol på at vurdere, hvad der er god behandling, service, undervisning mv.; det er i stedet en organisationslogik der træder ind. Denne udvikling har dog ikke haft så stort gennemslag, men er med til at sætte værdier og identitet i arbejdet under pres. I Danmark har de nye ledelsesformer, som introduceres i det offentlige imidlertid også indebåret et større fokus på de menneskelige ressourcer. Human Resource Management (HRM) er set i en NPM-optik en oplagt afløser af et bureaukratisk fokus på regler og afgrænsning af ansvar. Der lægges vægt på medarbejdernes engagement, ansvarlighed og fleksibilitet. Kultur bruges som ledelsesredskab snarere end regler og kontrol, og kunder, kvalitet og service sættes i centrum. Samtidig er der som hovedtendens tale om en blødere, udviklingsorienteret form for HRM. Uddannelses- og udviklingsprojekter, herunder eksperimenter med teambaserede arbejdsformer, spiller derfor en vigtig rolle. Sammenfattende, hvor peger NPM så hen i forhold til fleksibilitet? Det er tydeligt, at NPM bringer den funktionelle fleksibilitet i spil. Den opsplitning og reorganisering af opgaverne som NPM har som sit perspektiv, kan indebære en indsnævring af opgaverne; et tab af autonomi i forhold til at styre, planlægge og videreudvikle eget arbejde. På den anden side kan der også, med de nye ledelsesformer, skabes flere udviklingsmuligheder i arbejdet. Og selvom den tidsmæssige og numeriske fleksibilitet ikke direkte er et tema, der springer ud af beskrivelsen, vil et øget fokus på effektiv ledelse af de menneskelige ressourcer betyde, at også den numeriske fleksibilitet får større fokus. I næste afsnit vil vi diskutere, hvordan de syv former for fleksibilitet, vi tidligere opstillede på baggrund af fleksibilitetslitteraturen, i praksis foldes ud på FTF-området, og hvilke muligheder der er for at skabe en fleksibilitet, der peger i retning af et bedre arbejdsliv. FTF erne er ansat både i den offentlige og den private sektor, men har det fælles træk, at de alle har en stærk faglighed. Denne faglige baggrund gør, at fleksibilitetsproblemet, som trussel og som mulighed, har nogle fælles træk på tværs af de to sektorer. 5. FLEKSIBILITETENS PRAKTISKE IMPLIKATIONER HOS FTF ERNE I dette afsnit vil vi diskutere de syv fleksibilitetsformer, vi opregnede på baggrund af litteraturstudiet, i forhold til FTFområdet. Intentionen er, gennem konkrete eksempler, at 19

19 illustrere hvordan forskellige fleksibilitetsformer udfolder sig i praksis, og hvilke forskelligartede konsekvenser de har. Derved håber vi, at de modsætninger og dilemmaer, fleksibiliteten indeholder, bliver mere nærværende. Samtidig bliver det mere tydeligt hvilke alternative former for fleksibilitet, det er muligt at udvikle. Alternativer med vidt forskellige konsekvenser for arbejdsmiljøet Funktionel fleksibilitet FTF organiserer faggrupper, som har tradition for at være meget funktionelt fleksible. En fleksibilitetsform, som i nogen grad sættes under pres i den aktuelle udvikling af den offentlige sektor. FTF ernes funktionelle fleksibilitet har traditionelt udfoldet sig indenfor det Mintzberg (Mintzberg 1983) har kaldt fagbureaukratiet. Fagbureaukratiet er en organisationsform, hvor forskellige enheder og funktioner blev afgrænses ved fag, som hver i sær havde en høj grad af autonomi. Hidtil har det været således, at skulle man varetage et bestemt job i administrationen, på sygehuset, i banken eller i skolen, så skulle man tilhøre et bestemt fag, som var defineret ved en bestemt uddannelse. Fagbureaukratiet havde klare faggrænser det er klart hvilke fag der udfører hvilke opgaver. Arbejdsdelingen mellem sygeplejerske og læge, arbejdsdelingen mellem lærer og pædagog osv. er entydig i fagbureaukratiet. Indenfor de forskellige funktioner er der en stor grad af autonomi. Lærerne styrer undervisning, pædagogerne pasningsordningerne, sygeplejerskerne styrer plejen, lægerne behandlingen, osv. af medarbejderne selv. I bankerne stod bankassistenterne for alt arbejdet omkring en lånesag, med reference til overordnede efter nogle faste regler. I det klassiske fagbureaukrati var ledelsesbehovet meget lille. Hvordan opgaver løses lå som en del af fagets tradition, og derfor løse den enkelte de opgaver, der måtte være uden nogen ledelsesmæssig intervention. Fagbureaukratiet har længe været under angreb. En del af dette angreb har gået på at opbløde faggrænserne. Folkeskolen er ikke længere kun for seminarieuddannede lærere. Pædagogerne kommer langsomt ind i skolerne. I jobcentrene arbejder HK-uddannede, socialrådgivere, sælgere, lærere og mange andre faggrupper sammen. På sygehusene sker der en glidning mellem hvad sundhedsassistenter, sygeplejersker og læger laver. I bankerne bliver der ansat personale uden en bankuddannelse. Denne vidtgående fleksibilisering betyder, at professionernes tidligere monopol på arbejdet er ved at blive nedbrudt, på en måde som gør det særdeles vanskeligt for FTF erne at forsvare deres fagområde mod underuddannet og overuddannet arbejdskraft. HKuddannede overtager fx funktioner fra bankuddannede, socialrådgivere og politibetjente. Samtidig kommer der personer med en akademisk uddannelse ind på arbejdsområder, som tidligere var besat af FTF ere. Det vil formentlig føre til, at professionen og faget i fremtiden ikke længere alene kan defineres ved den uddannelse, medlemmerne har bag sig. Fagbureaukratiet har nogle klare styrker hvad angår funktionel fleksibilitet: Faggruppen har typisk en bred vifte af opgaver, som gruppen løser selv, uden styring, intervention eller kontrol udefra. For 10 år siden løste pædagogerne i en daginstitutionerne næsten alle de opgaver, der knytter sig til en daginstitution, i en uformel funktionel fleksibilitet. De tog stilling til ressourceprioriteringer, pædagogiske målsætninger, den daglige arbejdsplanlægning, indsatsen overfor det enkelte barn, forældrekontakten osv., uden at nogle ovenfra eller udefra blandede sig i detaljen. Den faglige tradition havde stor betydning, ledelsesbehovet var lille, og der skete en gradvis tilpasning af pædagogikken i forhold til samfundets forventninger og fagets udvikling. Lærerne varetog lærergerningen i alle dens aspekter på eget initiativ og koordineret af lærerrådet. Sygeplejerskerne varetog selv plejen på sygehuset. Store dele af politiarbejdet var styret Der er flere grunde til at faggrænserne er sat under pres: arbejdskraftmangel har gjort det nødvendigt at flytte grænserne mellem fagene, og tage personer ind, der ikke er faguddannet. Faggrænserne kan også virke som urimelige begrænsninger for nogle medarbejdere, der gerne vil have lov til at udnytte deres faktiske kompetencer. Det kan virke urimelig på en pædagog, at hun ikke kan komme med til lærermøder i den skole hvor hun arbejder, og dermed indgå på lige fod i samarbejdet mellem pædagoger og lærere. Dog er det nok først og fremmest arbejdsgiverne, der har presset på for at få faggrænser nedbrudt. Med svagere faggrænser har man ønsket at opnå en bedre personaleudnyttelse. Derudover har man fra politisk og ledelsesmæssigt hold ønsket at svække fagenes autonomi, for i højere grad at få en ledelsesmæssig, markedsmæssig og politisk styring af 20

20 den offentlige sektor. I overensstemmelse med grundprincipper i New Public Management, har man forsøgt at gøre den offentlige sektor mere fleksibel ved at underlægge sektoren nye styringsformer baseret på eksternt baserede mål, standarder, krav og normer. Denne eksterne styring og eksternt satte fleksibilitet opleves af en stor del af de ansatte i den offentlige sektor som et voldsomt kontroltyrani. Det fremgår fx af en undersøgelse Analyse Danmark har foretaget for Ugebrevet A4 den 28. januar 2008: 78 procent af de offentligt ansatte har været udsat for et voksende omfang af dokumentation, skemaer, evalueringer og andet papirarbejde de seneste fem år. 65 procent mener, at papirarbejdet stjæler tid fra deres kerneopgaver. Socialrådgivere bruger over halvdelen af deres tid på administration, sygeplejersker 43 procent og omsorgspersonale en fjerdedel. Over halvdelen mener, at arbejdet med skemaer, evalueringer og andet papirarbejde er med til at svække deres arbejdsglæde. 47 procent mener, at der er tale om en unødvendig kontrol med deres arbejde. (Bræmer 2008) FTF har fået lavet en undersøgelse af hvorledes dokumentationskravet opleves af offentlige ansatte indenfor FTF-området (FTF 2007). Denne undersøgelse bekræfter, at dokumentationskravet opleves som kraftigt stigende indenfor FTF-området. Den viser også, at disse krav virker temmelig meningsløse, for det er kun ganske få FTFmedlemmer, som oplever, at dokumentationskravene bidrager til at gøre servicen for borgerne bedre. Se de to nedenstående tabeller: Er tiden, der anvendes på dokumentationsarbejdet på dit arbejdsområde ændret de sidste par år? Skole Daginstitution Ældrepleje, døgninstitution, andre sociale institutioner Sygehus mm. Administration Politi og forsvar Der bruges mere tid Der bruges den samme tid Der bruges mindre tid Ved ikke I alt I hvilken grad oplever du, at dokumentation af opgaverne på dit arbejdsområde bidrager til at gøre servicen for borgerne bedre?, pct. Ældrepleje, døgninstitution, andre Skole Daginstitution sociale institutioner Sygehus mm. Administration Politi og forsvar I alt I høj grad I nogen grad I lille grad Slet ikke Ved ikke I alt De offentligt ansatte oplever mange steder opbygning af nye styringssystemer, hvor opgaver beskrives, kvalitetsmål formaliseres, og aktiviteter registreres. Man får erstattet den traditionsbundne fleksibilitet, der lå i fagbureaukratiet, med en ny systemstyret fleksibilitet. En fleksibilitetsform, som er ledelsestung, og som ofte skaber en høj grad af meningsløshed blandt medarbejderne. I alt For de FTF ere, der er ansat i den private sektor, ser virkeligheden noget anderledes ud. Der er dog også en del paralleller til det der sker i den offentlige sektor. I bankerne fx får medarbejderne på den ene side en større autonomi, forstået på den måde, at de får større frihed til at handle uden først at få bemyndigelse fra deres overordnede. Men samtidig sker der en formalisering af sagsgange og kundekontakt, og arbejdet opsplittes mere end det har været. Dette bidrager til at arbejdet kan opleves som stærkt kontrolleret og skemalagt. 21

21 Dette oplevede kontroltyrani har skabt en voldsom modstand blandt de offentlige ansatte. Det har gjort det vanskeligere at rekruttere arbejdskraft til den offentlige sektor, og det har bidraget til at brugerne oplever en formalisering af de offentlige serviceydelser, der virker meningsløs. Der tegner sig dermed to forskellige linier i udviklingen af fleksibilitet: 1. En fleksibilitet baseret på New Public Management i den offentlige sektor og systematisering og standardisering i den private sektor, med mere ekstern styring og kontrol 2. En moderniseringslinie, der lægger vægt på faglighed, engagement og direkte kontakt mellem medarbejdere og brugere. Den ene linie lægger vægt på at fleksibilitet udvikles udefra og oppefra. Den anden lægger vægt på at fleksibilitet udvikles indefra og nede fra, baseret på faglighed, erfaring og autonomi. Den aktuelle kvalitetsreform af den offentlige sektor må siges at indeholde elementer af begge de overstående linier i udviklingen af den offentlige sektor. Den lægger vægt på akkreditering, kvalitetsmåling, fortsat markedsstyring og frit valg, hvilket lægger op til en fortsat ydre styret fleksibilitet. Men samtidig tales der om at genskabe mere autonomi, arbejdsglæde, faglighed, ansvarlighed og medarbejder og brugerdrevet innovation i den offentlige sektor (Kvalitetsreform 2007). Vi vil her give vores beskedne bidrag til at skabe indhold i den sidst nævnte linie i udviklingen af den offentlige sektor. Faglighed har en helt central betydning, hvis fleksibilitet skal udvikles indefra og nedefra. Men samtidig må man nok erkende, at faglighed ikke længere alene kan defineres ved nogle faste faggrænser, som vi tidligere var inde på. Fagene er mere bevægelige end de har været, tværfaglighed er mere udbredt, og bærerne af faget bevæger sig i højere grad rundt imellem forskellige fag. Derfor må faglighed forstås som noget mere konkret: faglighed må forstås som et praksisfællesskab, frem for en eksklusiv professionsgruppe, der udelukker andre fagligheder gennem faggrænser. Et praksisfællesskab er et fællesskab af mennesker, etableret omkring en bestemt praksis. På en skole fx vil der være forskellige praksisfællesskaber: et praksisfællesskab omkring rengøring og vedligeholdelse af skolen, et praksisfællesskab knyttet til administration af skolen, et praksisfællesskab knyttet til undervisningen, et praksisfællesskab knyttet til fritidsordninger m.v. Skolen som helhed består af forskellige praksisfællesskaber, koblet til hinanden. Hvis tingene fungerer godt, er de forskellige praksisfællesskaber koblet sammen i en fælles i en fælles indsats for børnenes uddannelse og dannelse, som skal modarbejde social ulighed og fremme deltagelse og demokrati. Der er en fare for, at fag og praksisfællesskaber kan blive fastlåste og ukonstruktive. Ifølge den førende internationale forsker i praksisfællesskaber, Etienne Wenger, gør man imidlertid ikke praksisfællesskaber mere udviklingsorienterede og fleksible ved at styre dem. Tværtimod vil styring og kontrol ødelægge praksisfællesskabernes selvstændige og udviklingsorienterede dynamik. Derimod kan man ovenfra og udefra give praksisfællesskaberne de betingelser, der skal til for at de kan udvikle sig i en dynamisk retning. Wenger (2002) opstiller syv principper for hvorledes dette kan ske: 1. Praksisfællesskaber skal ikke skabes. De findes allerede, men de skal kultiveres, så de bliver bedre til at forestå forandringer. Dette er ganske oplagt indenfor FTF-området, hvor vi har meget engagerede faggrupper og praksisfællesskaber. Det er også oplagt, at disse faggrupper nogle gange kan virke noget konservative de kan blive selvtilstrækkelige og lukkede. De følgende punkter kan opfattes som principper for hvorledes en sådan selvtiltrækkelighed kan undgås, inspireret af Wenger. 2. Der skal skabes åben dialog mellem et insiderperspektiv og et outsiderperspektiv. Fx skal lærere møde og konfrontere deres eget perspektiv med pædagogernes perspektiv, ikke for at de to faggrupper skal udvikle et fælles perspektiv, men for at både perspektivet for lærernes og pædagogernes arbejde udvikles. 3. Der skal inviteres til forskellig grad af deltagelse i et praksisfællesskab. Personer, der står perifert i et praksisfællesskab fx sygeplejerskerne i lægernes praksisfællesskab eller de kontoruddannede i socialrådgivernes praksisfællesskab, kan skabe forbindelse til andre praksisfællesskaber med de udviklingsmuligheder det giver. 22

22 4. Der skal etableres både formelle og uformelle mødesteder og mødetider, hvor uformel kommunikation kan foregå. Møder om kvalitet, planlægning og prioritering skal foregå regelmæssigt og velstruktureret. Men lige så vigtigt er de uformelle møder, hvor kolleger har mulighed for at udveksle erfaringer, synspunkter, ideer og kritik. 5. Fokus på værdier. Værdier giver engagement og værdier giver retning i praksisfællesskabets aktiviteter. Heri ligger noget lidt andet end den sædvanlige tilgang til værdibaseret ledelse. Pointen er nemlig ikke at udstikke fælles værdier, som alle følger, men tværtimod at lade forskellige værdier udvikle sig i dialog og konfrontation med hinanden. Forskellige praksisfællesskaber vil således typisk være båret af forskellige værdier. Lægerne har andre grundlæggende værdier end sygeplejerskerne, pædagogerne har andre værdier end lærerne. Det vil ikke være frugtbart at harmonisere alle værdier. Det vil ensrette og fjerne dynamikken i organisationen. Derimod vil det være langt mere frugtbart at hvert praksisfællesskab udvikler sine værdier i dialog, konfrontation og under inspiration fra andre praksisfællesskaber. 6. Kombinere den intime genkendelighed og den fremmedartede spænding. Praksisfællesskaber skal have mulighed for at bekræfte sig selv i genkendeligheden. Lærere skal have mulighed for at diskutere faglige mål, indlæringsmæssige metoder osv. Men de skal også konfronteres med pædagogernes prioritering af det enkelte barns trivsel. Af socialrådgivernes bekymring for de mest udsatte børn osv. 7. Skabe rytmer for fællesskabet, som holder det i live. For at et fællesskab kan udfolde sig skal der være en rytme i mødesteder og mødetider. Der skal være en rytme i arbejdsfordelingen, hvor den enkelte har visse kerneopgaver, som står i en rytmisk relation til andres opgaver. Der skal være gentagende relationer til brugere. Hvis alle frikvarterer og pauser i lærerens arbejde er fyldt op med forberedelse og administration går det ud over rytmen kontakten til kolleger, den uformelle kontakt til børnene, og kontakten til forældrene. Men der skal også være steder og anledninger til disse møder, fastlagt i rytmiske relationer. En anden måde at etablere rytmer kan være at tildele alle medarbejdere en kernekompetence, som andre kan trække på og udvikle. I det følgende vil vi se på, hvordan de øvrige fleksibilitetsformer kan sætte begrænsninger for eller skabe muligheder at udvikle en funktionel fleksibilitet, baseret på vitale praksisfællesskaber. Et negativt eksempel på et samspil mellem funktionel og numerisk fleksibilitet: Skærer man personaleressourcerne helt i bund så der kun er det absolut nødvendige personale til at udføre opgaverne, kan man måske (i hvert fald for en periode) klare de numeriske problemer gennem en topstyret funktionel fleksibilitet. På nogle sygehuse ser man fx at ledelsen gerne vil flytte personale rundt mellem afdelinger og arbejdsområder, fordi der ofte opstår uforudset personalemangel i den ene eller anden afdeling. Her udnytter man altså den funktionelle fleksibilitet til at klare et numerisk problem, men på en måde, som ikke giver nogen autonomi til personalet, men tværtimod opleves som en ekstra belastning Numerisk fleksibilitet knyttet til bemanding og arbejdstid. I store dele af FTF-området er den numeriske fleksibilitet meget høj. Arbejdstiden varierer dag efter dag. Mange er ansat på deltid, og brugen af vikarer som randarbejdskraft er udbredt. Denne numeriske fleksibilitet er en alvorlig udfordring og en alvorlig begrænsning for mange medarbejdere på FTF-området. Tænk blot på politi, sygehuse og døgninstitutioner. Efterspørgslen varierer også henover dagen. Der er først behov for fritidshjemmets eller skolepasningsordningen om eftermiddagen. Og der er kun et lille behov for børnepasning kl. 6 om morgenen men et stort behov kl. 10. Fleksibilitet i tid og ansættelsesformer spiller derfor en vigtig rolle for FTF ernes arbejdsforhold Skiftende arbejdstider og vagter FTF ernes arbejdstid afgrænses ofte ikke af en almindelig 8-4 rytme. Mange af de serviceydelser FTF erne leverer, er der behov for både aften og nat. For mange af FTF s medlemmer er skiftende arbejdstider samt arbejde i weekend, aften og nat et vilkår. Det gælder både indenfor sygeplejen og politiet og indenfor det pædagogiske område. Mange medarbejdere indenfor FTF-området er tidsmæssigt fleksible til gavn for deres arbejdsplads. Der er ingen tvivl om at dette er en kilde til utilfredshed og til belastning. Men, kan man spørge, er den tidsmæssige fleksibilitet kun en belastning. Kan medarbejderne også have/få en fordel af den tidsmæssige fleksibilitet? Giver den tidsmæssige 23

23 fleksibilitet mulighed for at tilrettelægge arbejdet, så det passer bedre til fritiden fx? I hvert fald kan man sige, at det er en fordel for medarbejderne, hvis de har indflydelse på deres arbejdstid. Flere undersøgelser bekræfter, at selvvalgt arbejdstid ved skiftende arbejde mindsker den store belastning, der knytter sig til skifteholdsarbejde (Jeppesen 2003). Mange FTF ere har en meget lille indflydelse på placeringen af deres arbejdstid. En undersøgelse viser således, at 58 pct. af FTF erne har meget lille kontrol over deres arbejdssituation (arbejdstempo, pauser, arbejdstid) (FTF 2006). Flekstidsordninger, som også giver en vis indflydelse på arbejdstiden, og som ofte er ganske eftertragtede, synes dog ikke at reducere belastningen i arbejdet. Tværtimod. Undersøgelser viser, at flekstidsordninger bidrager til at gøre både arbejdet og fritiden mere intensiv flekstid gør det muligt for medarbejderen at nå det hele med et stort intensitetsniveau til følge (Holt 2003) Deltidsbeskæftigelse Især indenfor fag som pædagog og sygeplejerske er andelen der arbejder på deltid høj. Deltidsarbejdet kan til en vis grad være udtryk for at medarbejderne og måske især de kvindelige - ønsker et arbejde, som kan tilpasses deres omsorgsforpligtelser i hjemmet. Også et belastende arbejdsmiljø kan være medvirkende til, at så mange foretrækker deltid. Deltidsarbejdet bruges samtidig af arbejdsgiverne til at organisere arbejdet, således at det modsvarer udsving i behovet for arbejde i løbet af døgnets timer eller ugens dage. Det skaber altså numerisk fleksibilitet. Samme rolle spiller de timelønsansatte, som der især er mange af på pædagogområdet (over 25 pct. af de ansatte Det Fælles Løndatakontor 2007). 15 pct. af FTF erne arbejder på deltid fordi, deres arbejdsplads ikke giver mulighed for at arbejdet mere (FTF 2006a) Vikararbejde En nyere tendens er udviklingen i vikararbejdet, og især den særlige forretningsudvikling som er sket på området. Her sigtes til fremvæksten af private vikarbureauer som startede indenfor administrations- og industriområdet men har eksisteret siden 1990 på sygeplejeområdet og siden 1998 på pædagogområdet (AE rådet 2007). Manglen på sygeplejersker er en medvirkende årsag til, at der er sket en voldsom stigning i antallet af bureauer og af antallet af vikaransatte på dette område. I 2006 omsatte vikarbureauerne på sygeplejeområdet for 1,6 mia. årligt, og tallet er stigende. Det er dog målt i arbejdstimer stadig et lille felt. Ifølge DSR svarer vikaransættelserne årligt til kun til 796 fuldtidsansatte sygeplejersker set i forhold til, at der er ansat omkring sygeplejersker i regionerne (Synergi 19/12-07). Vikararbejdet kan bruges på mange forskellige måder, vikarer bliver for eksempel sat ind i forhold til særlige vagter, og dækker vakancer på grund af sygdom. Men med manglen på arbejdskraft kommer de også til at dække de huller, som ledige stillinger giver i arbejdsplanen. Ud over de vikarer vikarbureauerne leverer, har mange offentlige institutioner en kreds af vikarer, som institutionen kan trække ind alt efter behov. Det gælder skoler, daginstitutioner, sygehuse m.v. Også i finanssektoren har man benyttet reservearbejdskraft til at klare spidsbelastninger. Denne gruppe har en lidt stærkere tilknytning til arbejdspladserne, men vil typisk kun have en svag tilknytning til det faglige fællesskab i institutionen. 24

24 Muligheder og begrænsninger for den gode fleksibilitet Der kan næppe være tvivl om, at den store numeriske fleksibilitet blandt FTF-medlemmer vanskeliggør mulighederne for at skabe en god funktionel fleksibilitet med faget som ramme. Skiftende arbejdstider, vagter og deltidsansættelser giver dårligere muligheder for helt basalt at være til stede sammen. Dermed fragmenterer arbejdspladsens sociale fællesskab let. Her er etableringen af tidsmæssige overlap af helt central betydning. På den anden side kan nogle af disse former for ansættelse, som nævnt ovenfor, give den enkelte mulighed for bedre at skabe balance mellem familie og arbejdsliv men det afhænger selvsagt af, om medarbejderne har indflydelse på arbejdstidens planlægning. Stor fleksibilitet i forhold til sted bliver, naturligvis, en udfordring for arbejdsfællesskabet. Det er vanskeligt at opretholde et arbejdsfællesskab, hvis man aldrig mødes. Nok er kommunikationen over nettet hurtig, men den giver ikke den samme mulighed for uformel meningsudveksling, og det er vanskeligt at skabe stærke sociale bånd ved hjælp af moderne kommunikationsteknologi. Derfor er det vigtigt at gøre en særlig indsats for at skabe mødesteder og mødetider, som også giver mulighed for uformel kommunikation og samvær, når kommunikationsteknologien splitter arbejdspladsen op, og gør den enkelte uafhængig af sted. Uden en sådan særlig indsats vil de faglige fællesskaber, der kan stå for fornyelse og udvikling, tage skade. Vikararbejde og timeansættelser udfordrer mere grundlæggende fællesskabet om arbejdet. Med et kortere tidsperspektiv får den time- eller vikaransatte en anden orientering i forhold til arbejdet, og kan typisk ikke involvere sig i den langsigtede udvikling på arbejdspladsen. Undersøgelser peger på, at man som vikaransat kan opleve netop dette som et gode, en frisættelse fra et engagement som kan føre til frustration og skuffelse. Denne opdeling i ansættelsesformer giver ikke mulighed for at diskutere intensivering af arbejdet Konstant undernormering af arbejdet, og mangel på personale stresser. Når det bliver mere og mere almindeligt, at man skal forholde sig til nye kollegaer hver dag, der gør tingene på andre måder, er det vanskeligt at etablere og fastholde vaner, rutiner og rytmer i hverdagen Fleksibilitet i relation til sted Ikke alle FTF ere arbejder samme sted hver dag. Sundhedsplejersker og for hjemmesygeplejersker har nok haft en base, men det meste af arbejdsdagen er lagt ude i hjemmene. Ny teknologi muliggør, at nye grupper i højere grad bliver uafhængig af at være et bestemt sted for at udføre deres arbejde. Nogle af de der arbejder med administration og teknik kan udføre deres arbejde hjemmefra, koblet op på arbejdspladsens IT-systemer. Politibetjente kan sidde i deres bil og lave størstedelen af det arbejde, de tidligere skulle ind på stationen for at udføre. Den bankansatte kan tage ud til kunden med sin opkoblede pc er for at sælge finansielle produkter Lønmæssig fleksibilitet For 10 år siden, i 1998, blev Ny løn indført i den offentlige sektor. Hermed ønskede man at gøre det muligt at belønne de, der gør en særlig indsats, og de der udfører et særlig kvalificeret arbejde. Ny løn kan også benyttes til at tiltrække kvalificere medarbejdere og til at fastholde de særligt kvalificerede. Potentielt kan Ny løn understøtte faglighed og faglige fællesskaber ved at skabe synlighed om, hvad der er vigtigt og værd at belønne indenfor et fællesskab. Men omvendt kan Ny løn også skabe individuel konkurrence og misundelse indenfor et fællesskab, som skader fællesskabet. Hvis Ny løn skal virke positivt for det faglige fællesskab, er det afgørende at det er faglighed og løsningen af det daglige arbejdes problemer, der honoreres. Hvis det der honoreres primært er deltagelse i ledelsesmæssige funktioner og involvering i aktiviteter, der ligger udenfor faget som sådan (fx at indgå i IT-udvikling m.v.), kan Ny løn bidrage til, at den praktiske faglighed nedvurderes. Der er blevet brugt rigtig mange kræfter på at fordele løntillæggene i Ny løn, og en udbredt kritik har været, at apparatet omkring Ny løn har været alt for stort i forhold til den lille lønandel, der fordeles gennem systemet. Det er også blevet sat spørgsmålstegn ved, om Ny løn overhovedet er motivationsfremmende. For nogle kan udsigten til et tillæg måske virke motivationsfremmende, men for andre vil skuffede forventninger om at få et tillæg virke motivationsbegrænsende. I et studie af virkningen af Ny løn (Pedersen & Rennison 2002.) konkluderes det, at 25

25 den mest betydningsfulde effekt af Ny løn har ligget i, at det har bidraget til, at den enkelte institution kommer til at se sig selv som en forretningsenhed. Ny løn kan dermed bliver et led i udvikling af den markedsrelaterede fleksibilitet. Hvis man ser belønning såvel ud fra et arbejdsmiljømæssigt perspektiv som et fællesskabs perspektiv, ville det formentlig være nyttigt at arbejde med en bredere palet af belønninger end det Ny løn lægger op til. Heri kan indgå orlovsperioder, uddannelse, mulighed for at få nye arbejdserfaringer m.v. (se afsnit 6) Fleksibel organisationsstruktur De evige omstruktureringer og organisationsændringer, som mange arbejdspladser er stærkt mærkede af, stiller store krav til medarbejdernes fleksibilitet (og tålmodighed). Vi taler her om to lidt forskellige fænomener: 1. strukturændringer, hvor institutioner sammenlægges eller splittes op, og hvor hierarkierne brydes op og sammensættes på nye måder. Kommunalreformen har sat ekstra skub i aktiviteterne på dette område, men også før kommunalreformen var ændringstakten stor. 2. projekter hvorigennem organisationens interne struktur ændres, ofte gennem brug af forskellige ledelseskoncepter. Aktuelt er lean det koncept, der har vundet størst udbredelse både i den offentlige og private sektor. Mange steder er der udviklet en kolossal træthed overfor organisatoriske ændringer, og der er også en udbredt skepsis overfor hvorvidt arbejdet kan effektiviseres mere, end det allerede er blevet. Omstillingstræthed og projekttræthed har længe været udbredt. Denne træthed kommer let til at sætte en grænse for fleksibilitet og den faktiske effekt af omstillinger. I stedet for at gå engageret ind i ændringsprocesserne er der en fare for, at medarbejdere og ledere først og fremmest interesserer sig for, hvor meget af det gammelt kendte der kan bevare under de nye forhold. En reformpause, hvor der kun gennemføres organisationsomlægninger, som er forståelige og meningsfulde i den daglige praksis, vil formentlig i den aktuelle situation være en mere dynamisk strategi end de konstante omlægninger Markedsrelateret fleksibilitet Markedet er velegnet til at rive ned. Stivnede strukturer falder sammen, når de udsættes for markedsstyring. Men markedet er ikke særlig velegnet til at bygge op, specielt ikke når det gælder de serviceydelser, det offentlige tilbyder. Markedet med sine evige omstillinger giver dårlig plads til faglighed. Markedet skaber ikke tillidsrelationer. Fællesskaber. Uformelle kontakter. Derfor er det nødvendigt at udvikle en brugerstyring, som ikke er markedsformidlet, men formidlet direkte. Sygeplejersker kan korrigere deres praksis gennem opfølgende samtaler med patienter. Pædagoger kan korrigere deres indsats gennem tæt forældrekontakt. Direkte kontakt mellem medarbejdere og brugere/kunder kan skabe bruger- og medarbejderstyret innovationer Individualiseret fleksibilitet Individer bliver i mindre grad i samme erhverv, men bevæger sig rundt. Der er en høj grad af fleksibilitet i den måde lønmodtagerne udfolder deres karrieren på. Karrieren er ved at blive et personligt projekt om at prøve mange ting i arbejdslivet. Disse veje rundt i arbejdslivet står i kontrast til traditionel karriereorientering, hvor man gennem lang og tro tjeneste bevæger sig op i hierarkiet. Der er ved at udvikle sig et løsere karrieresystem, hvor man både kan bevæge sig op, til siden eller nedad i sit karriereforløb. Der er dog ved at komme nye strukturerende elementer ind i karrieresystemet, skabt af uddannelsesstrukturen. Uddannelsesstrukturerne, som de er blevet lagt de senere år, bidrager til at formalisere og begrænse den frihed, hvormed FTF ere kan skabe deres individuelle livshistorie. Uddannelsesstrukturen lægger nu op til, at skal man have mere uddannelse, skal man stræbe opad op mod det akademiske. Hvis man skal udvikle sig, skal man bevæge sig væk fra det praksisfelt, hvor man måske er blevet ekspert, ind på områder domineret af en akademisk tankegang. 6. FLEKSIBILITET SOM FORHANDLINGSSPØRGSMÅL I artiklen Bra och dålig flexibilitet stiller Karlsson (2006) spørgsmålet: Hvem er fleksibilitet godt for for arbejdsgiverne eller ansatte? Han identificerer 4 mulige svar: 26

26 Fleksibilitet er godt for arbejdsgiverne såvel som de ansatte. Den er ganske enkelt god. Den er god for arbejdsgiverne, men dårlig for de ansatte. Den er dårlig for begge parter. Den er ganske enkelt dårlig. Den er dårlig for arbejdsgiverne, men god for de ansatte. Med inspiration fra Karlsson vil vi tematisere fleksibilitet som et forhandlingstema mellem parterne. Det er oplagt at fleksibilitet, der er en fordel for begge parter, ikke behøver at gøres til genstand for konflikt og forhandling. Det kan principielt bare indføres. Det er ligeledes oplagt, at fleksibilitet, der er en ulempe for begge parter, blot skal afskaffes. Her er vi inden for win-win området, som principielt skulle være konfliktløst og uproblematisk. Realiteterne er dog ofte anderledes. Der kan være store uenigheder om hvad der faktisk er i arbejdsgivernes interesse og hvad der faktisk er i medarbejdernes interesse. Der foregår derfor ofte et diskursivt spil om, hvad det er for en fleksibilitet, der er til fælles interesse omkring. Et spil, der dækker over, at der er forskellige interesser knyttet til udviklingen af fleksibilitet. Når fleksibiliteten er god for arbejdsgiverne, men dårlig for de ansatte eller den er dårlig for arbejdsgiverne, men god for de ansatte, så er der grundlag for en forhandling. Ved disse to udfald, kan der identificeres et potentielt bytteforhold. Argumentet er, at fleksibilitet er en vare, de ansatte kan sælge til arbejdsgiveren, og en vare arbejdsgiveren kan sælge til de ansatte, afhængigt af hvem der får glæde af den. Karlssons pointer bør nok nuanceres. I tilknytning til enhver arbejdsorganisatorisk ændring vil der altid være forskellige holdninger og interesser. Når det drejer sig om fleksibilitet, vil disse holdninger og interesser ikke nødvendigvis være modstående. Der vil være mange forskellige synsvinkler og perspektiver på udviklingen mod større fleksibilitet, afhængig af den position i organisationen, forandringen mod fleksibilitet betragtes fra. Derfor er det centrale spørgsmål: Fleksibilitet for hvem? Fleksibilitet for medarbejderne er at have fleksible arbejdsforhold. Fleksibilitet for arbejdsgiverne er at have fleksibel arbejdskraft. Medarbejderfleksibilitet er en efterspurgt vare blandt arbejdsgiverne, fordi det er afgørende for omkostningseffektivitet, kvalitet, innovation og omstillingsevne. Arbejdsgiverfleksibilitet er en efterspurgt vare blandt lønmodtagere, fordi det er afgørende for udviklingsmuligheder, balance mellem arbejdsliv og øvrigt liv, samt oplevelse af indflydelse og egenkontrol i arbejdet. Ud over at sætte fokus på fleksibilitet som vare og forhandlingstema, vil vi også her sætte fokus på, at fleksibilitetsbestræbelserne stiller sig meget forskelligt på de forskellige niveauer: på arbejdspladsniveau, på overenskomstniveau og på samfundsniveau. Fx er der stor forskel på at diskutere faggrænser på en konkret arbejdsplads med givne opgaver, og at diskutere faggrænser på overenskomstniveau mellem arbejdsmarkedets parter. Og endelig er der det samfundsmæssige niveau, hvor fx fag og faggrænser påvirkes af uddannelsespolitik og arbejdsmarkedspolitik. På arbejdspladsniveauet er arbejdets indhold og mål, kerneopgaven, i fokus. På overenskomstniveauet er rammerne for arbejdets udførelse i fokus. På samfundsniveau er udbud og efterspørgsel af arbejdskraft i fokus Fleksibilitet på lokalt niveau Når man som medarbejder har fleksibilitet, kan det fx bestå i indflydelse på hvornår arbejdet udføres, hvor det udføres og hvordan det udføres. Når man som medarbejder er fleksibel, kan det f.eks. komme til udtryk ved tilpasning af arbejdstiden til deadlines, og accept af ansvar og ledelsesopgaver i forhold til arbejdets udførelse. På arbejdspladsniveau vil fleksibiliteten ofte have en uformel karakter. Der kan fx godt være lidt fleksibilitet omkring tidspunktet for afholdelse af kaffepause, og ses igennem fingre med, at medarbejderen ringer til sit barns institution i arbejdstiden. Den slags uformelle aftaler der oftest ikke engang er nedskrevet, endsige italesat om gensidig fleksibilitet, har en afgørende betydning for balance i bytteforholdet. Man kan kalde det en form for psykologisk kontrakt mellem arbejdsplads og medarbejder. Pludselig ophævelse af en uformel aftale om fleksibilitet kan virke som en voldsom provokation. For arbejdsgiveren kan det virke meget provokerende, hvis en medarbejder, der i årevis har tømt skraldespanden hver dag, pludselig ikke vil gøre dette længere, fordi det ligger uden for hans 27

27 faggrænser. For medarbejderne kan det virke meget provokerende, hvis de pludselig ikke længere kan ringe hjem og aftale indkøb og andre private gøremål i arbejdstiden, efter at det har været tilladt i årevis. Resultatet vil ofte være et konfliktfyldt miljø. Arbejdsgiveren og arbejdstagerne har en fælles interesse i løsningen af arbejdets kerneopgaver. Det er en forudsætning for organisationens opretholdelse, og det er en forudsætning for, at medarbejderne kan opleve mening i arbejdet. Derfor vil der som regel altid være en udstrakt fleksibilitet fra begge parter, for at dette kan lade sig gøre. Fleksibilitet, der optimerer løsningen af kerneopgaven, og sikrer kvaliteten, vil ofte blive betragtet som et gode af begge parter. Fra medarbejdernes side vil der oftest være manglende forståelse for, eller modstand, mod regler og aftaler, der udgør en barriere for at udføre kerneopgaven. Man kan sige at fleksibilitet, fra begge parter, der er oplagt eller tvingende nødvendig, for løsningen af kerneopgaven, forekommer at være almindelig sund fornuft. Når fleksibilitetsspørgsmålet afkobles fra den gældende arbejdspraksis, og kommer til at omhandle arbejdets rammer vilkårene for køb og salg af arbejdskraft så forsvinder den selvindlysende fornuft, og fleksibiliteten bliver et spørgsmål om forhandling. Her vil medarbejderne søge fleksibilitet, der understøtter indflydelse på arbejdsmængden, frihedsgrader i arbejdet, og gode sociale relationer. Arbejdsgiveren vil søge fleksibilitet der minimerer omkostningerne, effektiviserer ydelsen og muliggør kontrol. I forhandlingsspillet på arbejdspladsen, hvad enten det foregår formelt eller uformelt, vil begge parter forsøge at legitimere deres argumenter, og henvise til at netop deres fleksibilitetsønsker harmonerer med løsningen af kerneopgaven. Forhandlingen om fleksibilitet på lokalt niveau vil ofte have karakter af en diskursiv magtkamp, hvor begge parter fremfører argumenter om at netop deres foretrukne fleksibilitet er tvingende nødvendig for optimal løsning af kerneopgaven. Udkommet bliver derfor ofte en konsensusfleksibilitet, der består af en blanding af forskellige former for medarbejdervenlig og arbejdsgivervenlig fleksibilitet Fleksibilitet på mesoniveau Mesoniveau er der hvor parterne forhandler aftaler og regler, som regulerer arbejdets rammer og betingelser. Her er fleksibilitetsspørgsmålet i vidt omfang afkoblet fra løsningen af kerneopgaven. Når fleksibilitetsspørgsmålet diskuteres og forhandles adskilt fra kerneopgaven og det faktiske arbejde, har parternes gensidige beskyldninger om manglende vilje til fleksibilitet karakter af rituel retorik og stammedans. På dette niveau kan det ikke afgøres objektivt og neutralt hvilken fleksibilitet, der er hensigtsmæssig og nødvendig. Dette kan lyde som et argument for at man skal afholde sig fra forhandle fleksibilitet på dette niveau. Det vil dog være helt forkert. Overenskomsterne har vist sig at være en hensigtsmæssig måde at regulere rammerne for arbejdets udførelse, til fordel for en større grad af fleksibilitet. Ifølge Søren Kaj Andersen og Mikkel Mailand (2005) er det i de seneste årti lykkedes at udbygge fleksibiliteten i overenskomstsystemet, bl.a. gennem en decentralisering af aftalekompetencen. Det er interesseorganisationernes opgave både at skabe nogle rammer for fleksibilitet, som kan understøtte løsningen af kerneopgaven, og som kan regulere de modstående interesser om fleksibilitet i form af arbejdstid, ansættelsessikkerhed mv. Uden rammeaftaler ville behovet for kommunikation på arbejdspladsniveau være alt for omfattende, og konflikterne ville være vanskelige at håndtere. Uden rammer ville fleksibiliteten blive mindre. En fortsat udvikling af fleksibiliteten forudsætter en anerkendelse af, at der er divergerende og legitime interesser i fleksibilitet. Overfor arbejdsgivernes behov for fleksibilitet, der effektiviserer, står lønmodtagernes ligeså åbenlyse og nødvendige behov for fleksibilitet, der muliggør et godt arbejds- og fritidsliv for medarbejderne. Arbejdsgiversiden presser traditionelt på for at få en større lønfleksibilitet, og nogle lønmodtagergrupper ser også fordele heri, fordi det kan give dem en mulighed for lønforbedringer. En stor lønfleksibilitet baseret på lokale aftaler indeholder dog en lang række problemer: indkomstdifferentiering, som kan skade sammenhold og sammenhængskraft i samfundet. Løntilbageholdenhed for at bevare arbejdspladser, som burde nedlægges. Lønspørgsmålet fordrer en vis distance og central koordinering hvis overordnede samfundshensyn og kollektive interesser skal varetages. Ud fra denne argumentation kan det umiddelbart lyde som om lønfleksibilitet til enhver tid er af det onde. Sådan behøver det imidlertid ikke at være. Hvis begrebet lønfleksibilitet erstattes af belønningsfleksibilitet åbner der sig mulighed for aftaler om fleksibilitet, som både rummer arbejdsgiverog medarbejderinteresser. 28

28 Belønningsfleksibilitet er en passende betegnelse for det nye fænomen der kaldes frit valg overenskomster, hvor der kan veksles mellem forskellige former for monetære og immaterielle belønningsformer. Selvom der endnu er meget begrænsede erfaringer med frit valg overenskomster, så åbner det for at man kan tænke sig en lang række fleksibilitetsformer, der kan tilgodese såvel medarbejdersom arbejdsgiverinteresser. Frit valg overenskomster går i al sin enkelthed ud på, at der kan substitueres mellem løn, uddannelse, fritid og pension. Dette bytte mellem forskellige belønningsformer kan imidlertid tænkes endnu længere, hvis man inddrager de såkaldte mere bløde dimensioner, som der endnu ikke er udbredt tradition for at gøre til overenskomst anliggender. Det kunne fx være forskellige former for udviklende arbejdsforhold: aftaler, der sikre tid til opgaven/normering, der sikre at kollegamødet er muligt, at arbejdet er sammenhængende og meningsfyldt, at medarbejderne har indflydelse i og over arbejdet, at medarbejderne får mulighed for at deltage i professionsnetværk mv Fleksibilitet på makroniveau På dette niveau handler fleksibilitet om arbejdsmarkedsmodel og velfærdssystem. Diskussionen om fleksibilitet er meget inspireret af udlandet, ikke mindst angelsaksiske og japanske ledelsesformer og arbejdsmarkedsmodeller. Når arbejdsgiverne lader sig dupere af arbejdskraftens fleksibilitet i udlandet, overses ofte nogle grundlæggende kulturforskelle og ikke mindst kønsaspektet. Den tidsmæssige fleksibilitet, der er i andre lande, hvor lange arbejdsdage og uvarslet overtid er normen, er uforeneligt med ligestilling på arbejdsmarkedet og i hjemmet. Det kan kun lade sig gøre, fordi der er tale om mere patriarkalske samfund, hvor kvinderne har en betydelig lavere erhvervsfrekvens. En familiefjendtlig fleksibilitet vil bidrage til at gøre arbejdsmarkedet mere mandsdomineret, til skade for både arbejdsgivere og lønmodtagere. Med den internationale glorificering og misundelse over den danske Flexicurity-model kan det være vanskeligt at få ørenlyd for, at denne model faktisk kan være ret problematisk for de mange lønmodtagere, der nærmest fra dag til dag må se sig hensat til offentlig forsørgelse, fordi der lige her-og-nu ikke er behov for deres arbejdskraft. Flexicurity-modellen er ikke noget columbusæg hvad angår at forene fleksibilitet med sikkerhed. Set fra oven og set udefra, ser den danske Flexicurity model måske nok attraktiv ud: arbejdsgiverne får numerisk fleksibilitet og lønmodtagerne får social sikkerhed. Men set fra neden - fra den enkelte medarbejders synspunkt - er den meget utilstrækkelig. Frygten for at blive fyret, angsten og utrygheden forsvinder ikke blot, fordi vi har et forholdsvist godt arbejdsløshedsunderstøttelsessystem, og fordi vi har arbejdsformidling og arbejdsmarkedsuddannelser. Det er nemlig ikke alene økonomien som for de fleste forringes betydeligt på dagpenge der skaber utrygheden. Utrygheden knytter sig lige så meget til det at blive skubbet ud, sorteret fra, miste tilknytningen til arbejdspladsen, kolleger, kunder, brugere og i det hele taget blive stemplet som den mindst egnede. Hertil kommer, at sidst-ind-førstud-princippet, der tidligere gav de offentligt ansatte en vis tryghed, på trods af Flexicurity-modellen, er afskaffet såvel formelt som uformelt. Derfor er det til stadighed en udfordring at forene fleksibilitet på arbejdsmarkedet, der matcher arbejdsgivernes svingende efterspørgsel, med sociale rettigheder, som giver lønmodtagerne fleksibilitet til at forfølge drømme og ønsker i såvel arbejdslivet som øvrigt liv. Employability, det at gøre sig attraktiv for mange potentielle arbejdsgivere, er et forsøg på at skabe tryghed for lønmodtagerne. Men her er der overvejende tale om individuelle forpligtelser frem for sociale rettigheder. Employability-tænkningen bygger på en udviklingstvang, hvor den enkelte selv er ansvarlig for at sikre sig salgbare kompetencer. Hvis man ikke søger læringsmuligheder, stræber efter sund livsstil, etablerer netværk, tager uddannelse og vedligeholder sit CV er det ens egen skyld, at man sidder fast i arbejdsløshed. Og hvis man så oven i ikke udviser sociale kompetencer, der gør at man er vellidt og gerne et humoristisk indslag i hverdagen, så er den helt gal. Hvis employability-modellen både skal føre til fleksibilitet og sikkerhed, skal den ikke bygge alene på individuel ansvarliggørelse, men må også være en kollektiv model. Noget som også delvis ligger i den aktive arbejdsmarkedsmodel, men som kan udvikles meget mere: Alle skal have ret til og mulighed for at udvikle deres kompetencer fra det niveau, hvor de nu engang er. Efteruddannelse skal ikke snært rettes til den aktuelle arbejdsplads behov, men til arbejdsmarkedets og den enkeltes behov. Der skal gives mulighed for orlov og jobbytte for en periode, så man har mulighed for at afprøve 29

29 andre interesser og beskæftigelsesmuligheder, for evt. at vende tilbage til det gamle job osv. - skaber et tidsmiljø, der kan rumme hverdagslivets mangfoldighed I den neoliberale tankegang er vejen til fleksibilitet lig med erosion af velfærdsrettigheder. Den neoliberale retorik kan få den mest progressive og win-win tænkende fagforeningsleder til at kæmpe for detaljerede centrale aftaler omkring ansættelsessikkerhed, løn og arbejdstid, stærke overenskomster med rigide arbejdstider, lange opsigelsesvarsler og faggrænser med vidtgående arbejdsdeling. Når polerne er trukket op på den måde, er det vanskeligt at få gjort noget ved det danske offentlige forsørgelsessystem, som godt nok skaber en vis grad af social sikkerhed, men som kunne være meget mere fleksibelt. I de unge år får man SU og gratis uddannelse til at uddanne sig i hvad som helst. Når man er over 60 år gammel, får man lov til at gøre lige hvad der passer en. Men ind i mellem disse to perioder skal der knokles. Målet er, at alle skal i arbejde. Ligegyldigt hvad. Hvad med at gøre det muligt for mennesker at skifte spor i deres livsforløb, ved at mennesker i de yngre år kan tage noget af deres efterløn, melde sig ud af arbejdsmarkedet i en periode, fordybe sig i en uddannelse eller skabe en ny virksomhed? Hvad med at dem der kom tidligt ud på arbejdsmarkedet, og som derfor ikke fik nogen lang uddannelse? Skulle det ikke være muligt for dem at tjene op til et langt uddannelsesforløb på et senere tidspunkt? Kunne det ikke være muligt at forøge det offentlige forsørgelsessystem ved at indføre et klippekort, som gør alle zoner tilgængelige, livet igennem (Hvid 2004) Afslutning Fleksibilitet er en efterspurgt vare, men det er en vare, der findes i mange forskellige varianter og som produceres på meget forskelligartede måder. Nogle af fleksibilitetens varianter nedbryder faglighed, kompetencer og fællesskaber, og reducere dermed samfundets produktive ressourcer. En holdbar fleksibilitet, der understøtter fag, kompetencer og fællesskaber, og dermed styrker samfundets produktive ressourcer, forudsætter en gennemgribende regulering af arbejdsforholdene. En regulering, som - skaber autonomi i dagligdagen - skaber udviklingsmuligheder for faglighed og for praksisfællesskaber 30

30 LITTERATUR AE rådet. Kraftigt stigende tendens til at bruge vikarer. 17. december 2007 Andersen, S. Kaj & M. Mailand (2005): Flexicurity og det danske arbejdsmarked Et review med fokus påoverenskomstsystemet. FAOS, København Atkinson J. (1984): Manpower strategies for flexible organizations. Personnel Management. 16, 8 pp Atkinson J (1985) Flexibility, Uncertainty and Manpower Management, IMS Report No 89. Brighton: Institute for Manpower Studies. Brighton ISBN Beck, U. (2002). Fagre nye arbejdsverden København. Hans Reitzel Boje, T.P. and D. Nielsen, L. (1993) Flexible Production, Employment and Gender, in T.P. Boje and S.E. Olsson Hort (eds) Scandinavia in a New Europe, pp Oslo. Scandinavian University Press Bræmer M. (2008): De offentlige ansatte drukner i papir. Ugebrevet A4 den 28. januar 2008 Busch, T. (2005). Konkurranse, økonomi og effektivitet. I: Tor Busch m.fl. (red.) Modernisering av offentlig sektor. 2. utgave. Oslo, Universitetsforlaget Castelles, M. (1996): The rise of the network society. Cambridge. Blackwell Det Fælleskommunale Løndatakontor. Beskæftigelsesgrader september Drewes Nilesen, L. & Aagaard Nielsen, K. (2006): Er fleksibiliteten bæredygtig. I Tidsskrift for Arbejdsliv nr. 2, 8.årgang Dybbroe, B., Andersen, V., & Bering, I. (2004). Fællesskab kræver fællesskab: Sygepleje i forandring; arbejdsliv, faglighed og fagforening. DSR Frederiksborg Amtskreds: Dansk Sygeplejeråd Frederiksborg Amt Finansministeriet (1994): Medarbejder i staten ansvar og udvikling sammenfatning. februar, København, Finansministeriet FTF (2006). Status over det psykiske arbejdsmiljø. København FTF (2006a). Det hele liv. København FTF (2007): Notat: Dokumentation af opgaver i den offentlige sektor. København. FTF Gjerding, A. N,. Johnson, B., Kallehauge, L., Lundvall, B. & Madsen, P. T. (1990): Den forsvundne produktivitet - industriel udvikling i firsernes Danmark. København. DJØF Greve, C. (2003). Offentlig ledelse. Teorier og temaer i et politologisk perspektiv. København, DJØF forlaget Hjort, K. (2001). Moderniseringen af den offentlige sektor. Frederiksberg, Roskilde universitetsforlag Hjort, K. (2005). Professionaliseringen af den offentlige sektor. Frederiksberg, Roskilde universitetsforlag 31

31 Holt, H. 2003: Indflydelse på egen arbejdstid som løsningen på tilpasningen mellem arbejdsliv og familieliv. Tidsskrift for arbejdsliv. Nr Hvid, H. (1990): Det gode arbejde. København. Fremad Hvid, H & Møller, N (1992): Det udviklende arbejde. København. Fremad Hvid, H. (2004). Klippekort til alle livets zoner. I Christensen, E. (red.). Velfærd på vildspor: Modsigelser i velfærdssamfundet. København. Frydenlund Hvid, H. (2006): Arbejde og bæredygtighed. København. Forlaget Frydenlund Jarlov, S. og P. Melander (2005). Statens økonomistyringsdiskurs forklædte managementreformer, velafrettet ledelsesretorik og indkapslet arbejdspraksis. I: Tor Busch m.fl. (red.) Modernisering av offentlig sektor. 2. utgave. Oslo, Universitetsforlaget Jeppesen, H..J 2003: Arbejdstidens fleksibilitet og de fleksible ansatte. Tidsskrift for arbejdsliv. Nr Jørgensen, H. og P. Kongshøj Madsen (red.) (2007): Flexicurity and beyond: finding a new agenda for the European social model. Copenhagen: DJØF Publishing Kalleberg, AL (2001): Organizing flexibility: The flexible firm in a new century, British journal of industrial relations 39 (4): Karasek, R & T. Theorell (1990): Healthy work: stress, productivity, and the reconstruction of working life. New York. Basic Books Karlson, J. C. (2006): Bra och Dålig flexibilitet en litteraturöversikt. Arbeetsmarknad & Arbetsliv. Årg. 12, nr. 3 Kern, H. und M. Schumann (1985): Das Ende der Arbeitsteilung? Rationalisierung in der industriellen Produktion, Bestandsaufnahme, Trendbestimmung. München, Beck Klausen, K. K. (2005). Fra public administration over New PA til NPM en fortolkningsramme for reformer. I: Tor Busch m.fl. (red.) Modernisering av offentlig sektor. 2. utgave. Oslo, Universitetsforlaget Kristensen, P. H. (2003): Et grænseløst arbejde - en fantastisk fortælling om danske tillidsvalgtes arbejde med at sikre arbejde, indflydelse og fremtid i multinationale datterselskaber, Frederiksberg, Nyt fra Samfundsvidenskaberne Kvalitetsreform Bedre velfærd og større arbejdsglæde regeringens strategi for høj kvalitet i den offentlige sektor. Kvande, E. (2000): Makt og kjönn i det nye arbeidslivet, i 'Tidsskrift for arbejdsliv' nr , side LO (1991): Det udviklende arbejde et idéoplæg, København, LO LO (2005): LO s erhvervs- og forskningspolitiske oplæg Innovation på alle niveauer, København; LO Mathews J. (1994): Catching the Wave - Workplace Reform in Australia, Sydney, Allen & Unwin Mintzberg, H. (1983): Structure in fives. Designing effective organisations. Englewood Cliffs, Printice-Hall 32

32 Murphy E. (1996): Flexible work. Hemal Hempstead, T.J.Press Ltd. Møller, N. & P. Hasle (2007): Bedre arbejdsmiljø og bedre konkurrenceevne Samarbejde om udvikling af produktionen i offentlige og private virksomheder, Øje på arbejdsmiljøet, København, LO Navrbjerg, S. (1999): Nye arbejdsorganiseringer fleksibilitet og decentraliering et sociologisk casestudie af fem industrivirksomheders organisering og samarbejdsforhold. København: Jurist og Økonomforbundets Forlag Negt, O. (1997): Globalisering, ekspropriation og det moderne problem om Conditio Humana i Social Kritik, nr.52-53, s. 28 Pedersen D., B. Rennison 2002: Kampen om lønnen. Politik, strategi og ledelse i Ny løn. København. Kommuneinformation Piore, M. J. & C. F. Sabel (1984): The second industrial divide - possibilities for prosperity. New York. Basic Books, cop Sandberg, Å., m.fl. (1992): Technological Change and Co-Determination in Sweden, Temple University Press Sennett, R. (1999): Det fleksible menneske - eller arbejdets forvandling og personlighedens nedsmeltning. Højbjerg: Hovedland Synergi (2007). Vikarer koster sygehusvæsenet halv mia. årligt Thorsrud E. & F. Emery (1970): Mot en ny bedriftsorganisasjon eksperimenter i industrielt demokrati. Oslo. Johan grundt Tanum Tynell, J. (2002). Det er min egen skyld. Nyliberale styringsrationaler inden for Human Resource Management. Tidsskrift for arbejdsliv nr årgang Vergo, L. H. (2006). Medarbejdere under omstilling - HRM i den offentlige sektor. Tidsskrift for Arbejdsliv, 4, Wenger, E. et al. 2002: Cultivation communities of practice - A guide to managing knowledge. Boston. Harvard Business School Wood, S. (1989): The transformation of work? - skill, flexibility and the labour process Aagaard Nielsen, K. (1996kk):Arbejdets sociale orientering: en industrisociologisk undersøgelse af forholdet mellem arbejdslivsdemokrati og muligheder for bæredygtighed i industrielle moderniseringsprocesser. København. Forlaget Sociologi 33

33 Publikationen er skrevet af en gruppe forskere fra Center for Arbejdsmiljø og Arbejdsliv, Roskilde Universitetscenter. Henrik L. Lund Lektor Henrik L. Lund er cand.techn. soc. og ph.d. fra RUC. Hans forskning ligger inden for det arbejdssociologiske felt, og anlægger en tværvidenskabelig tilgang til samspillet mellem arbejdsliv, arbejdsmiljø, arbejdsmarked, regulering, organisationsudvikling og teknologiske forandringer. Aktuelt arbejder han med forskningsprojekter omhandlende arbejdstid, grænseløshed, IT og psykisk arbejdsmiljø. Kontakt: Klaus T. Nielsen Lektor Klaus T. Nielsen er cand.techn. soc. og ph.d. fra RUC. Her har han arbejdet siden 1992, men tidligere har han også arbejdet både som konsulent og administrator. I sin tid på RUC har han bl.a. været hovedredaktør for Tidsskrift for Arbejdsliv. Forskningsmæssigt er hans interessefelter arbejdsmiljø, arbejdsmiljøarbejde, regulering & styring og organisationsstudier. På det seneste har arbejdsmiljøregulering været i centrum. Kontakt: [email protected] Kurt Aagaard Nielsen Kurt Aagaard Nielsen er professor i sociologi med særlig vægt på arbejdslivsstudier og på borgerdeltagelse i planlægning inden for forskellige sektorer i samfundet. Han er uddannet magister i sociologi fra Københavns Universitet. Har især bedrevet forskning med afsæt i aktionsforskningsmetoder og har publiceret adskillige bøger og artikler om bæredygtig udvikling og demokratiseringsprocesser. Kontakt: [email protected] Helge Hvid Professor Helge Hvid er 55 år. Han blev kandidat i sociologi i 1979, og fik Ph.d. grad i Siden har Helge Hvid beskæftiget sig med arbejdsmiljø, arbejdsliv og arbejdsmarked i forskning, i undervisning og som ansat i den offentlige administration. I 1990erne var Helge Hvids arbejde centreret omkring begrebet det udviklende arbejde. I de sidste 5-10 år har Helge Hvid dels arbejdet med arbejde og bæredygtighed, som han har skrevet doktorafhandling om, og dels med arbejdsmiljøproblemer knyttet til moderne vidensarbejde. Kontakt: [email protected] Annette Kamp Lektor Annette Kamp er uddannet cand. pharm. og er senere Ph.d. i arbejdssociologi fra Institut for Teknologi og Samfund på DTU. Hun har i mange år forsket i arbejdsmiljø og arbejdsliv ud fra et arbejdssociologisk perspektiv. Hendes område er nye organisations- og ledelsesformer, og her har hun har publiceret flere bøger, senest om forandringsledelse og mulighederne for medarbejderindflydelse, samt om mangfoldighedsledelse og potentialer for integration. Det andet ben i hendes forskning er regulering i bred forstand - af arbejdsmiljøet i det moderne arbejde. Kontakt: [email protected] FTF DOKUMENTATION udgives af FTF. Forfatterne i serien er uafhængige af FTF og deres holdninger afspejler ikke nødvendigvis FTF s politiske holdninger