Sådan går det med SCM i 2011

Transkript

1 Supply chain management Sådan går det med SCM i 2011 Der bliver rusket godt op i virksomhedernes forsyningskæder i disse år. Krise, klima, globalisering, hyperkonkurrence, teknologiudvikling, voksende kompleksitet og uforudsigelige aftræksmønstre udfordrer, presser, klemmer og forandrer tingenes tilstand. Vi har spurgt en række eksperter fra alle sider af bordet om, hvad du som supply chain-leder kan forvente at støde på i Af Poul Breil-Hansen Henrik Bøgelund, logistikdirektør, JYSK Nordic Hent efterretninger om både kunder og leverandører Lars Altemark, Supply Chain Director, IC Companys A/S Forstå hvordan forsyningskæden påvirker EBIT Kommerciel forståelse: Supply chain lederen skal forstå de primære omkostningsdrivere, der påvirker Total Cost of Ownership, omsætning samt EBIT. Kommunikationsfærdigheder: Supply Chain lederen skal være stærk til både at motivere og drive forandringer i egen organisation samt skabe forståelse for, hvordan forskellige aktiviteter i andre af virksomhedens funktioner påvirker værdikæden. Sådan svarer logistikleverandørerne: Alle eksperter har svaret på følgende to spørgsmål: 1) Hvad bliver de fem største udfordringer for forsyningskæden i 2011? 2) Hvilke kompetencer bliver de vigtigste for supply chain-lederen i 2011? Sådan svarer praktikerne: Egil Møller Nielsen, indtil 2010 Group Vice President, Global Dist. Logistics, LEGO og fra januar 2011 supply chain direktør for BODUM Supply chain lederen skal have bred kommerciel indsigt Hvordan man øger kapaciteten uden at øge finansielle bindinger og commitments Håndtering af knap kapacitet og/eller øgede transportudgifter på oversøiske trafikker Forbedring af likviditet (cash-to-cash cycle) i forsyningskæden Håndtering af prispres og øget global konkurrence blandt andet qua internethandel m.v. Grøn agenda, herunder hvordan skal man måle, rapportere, dokumentere m.v. Supply Chain lederen skal ud over at være en faglig stærk person også have brede kommercielle og finansielle kompetencer. Værdi- eller forsyningskæden er for alvor kommet på virksomheders strategiske agenda, og som supply chain leder skal man evne at tænke i helheder og kunne gennemskue konsekvenser af beslutninger i bred forstand d.v.s. både i relation til miljø, aktionærer, leverandører og kunder samt deres kunder. Tilpasningsevne i forhold til behovsudsving: På mange markeder er der periodevis stigende og faldende efterspørgsel uden klar tendens. Risk Management i forhold til prisudsving: Prisen på råvarer er påvirket af både naturkatastrofer og spekulation, hvilket kræver en ny balance mellem lagerbeholdning og just-in-time Effektiv markedsefterretning upstream og downstream: Pålidelig viden skal indsamles om situationen for både nøgleleverandører og nøglekunder Transparente vareflowsinformationer: Det er vigtigt tidligt at identificere afvigelser i vareflowet for at kunne agere rettidigt på ændrede forsynings- og afsætningsforhold. Produktivitetsforbedringer: Konkurrenceevnen skal kontinuerligt forbedres både ved hjælp af besparelser og fornyelser. Analyse - der skal foretages velbegrundede valg på trods af lav forudsigelighed Forhandling - der vil kontinuerligt opstå udfordringer vedrørende kapacitet/pris Kommunikation - der skal kommunikeres klare mål og skabes motivation på trods af diffuse scenarier Eksekvering - der skal besluttes og handles konsekvent på ny information At skabe transparens: Forudsætningen for at kunne agere og reagere er rette information på rette sted i rette tid. Vi har dataene, men vi har behov for at forstå, hvilken information vi har behov for hvor og hvornår. At skabe kulturel fleksibilitet: Vi ved at tingenes tilstand hele tiden vil ændre sig, og vi skal være i stand til at reagere hurtigt og effektivt på disse forandringer. Det kræver, at vi udvikler en struktur. At kontrollere og reducere omkostninger: Presset for at fastholde eller reducere omkostninger vil fortsætte. I tekstilbranchen sker det ligesom i mange andre brancher i en kontekst, hvor råvarepriserne stiger, og vi vil derfor få behov for nye måder at tackle denne udfordring. At skabe en holistisk forståelse af værdikæden i hele organisationen: Det er forudsætningen for at være i stand til at prioritere. At imødekomme stigende krav om højere serviceniveauer fra kunderne Strategisk forståelse: En holistisk forståelse af din virksomheds forretning, din virksomheds primære strategiske retninger og hvordan supply chain-organisationen samt andre funktioner kan understøtte dette Lederskab: Evnen til at gennemføre forandringer i organisationen og udvikle den nødvendige struktur samt de nødvendige kompetencer Carsten Dalbo Pedersen, vicedirektør, Posten Norden En uforudsigelig verden kræver hurtige reflekser Vi vil opleve større uforudsigelighed i aftræksmønstre. Det giver mindre ordrestørrelser og hyppigere leveringer, hvilket vil stille store krav om virksomhedernes evne til at reagere og omstille sig hurtigt. Agility og reaktionsevne bliver en hovedudfordring i Global kontra regional sourcing samt tilstedeværelse, lavomkostningslande byder på oplagte fordele, men energipriser, stigende omkostninger i Kina, mulige handelsbarrierer og protektionisme, miljøhensyn o.s.v. kan tale for, at produktion skal placeres tættere på afsætningsmarkederne. Det bliver vigtigt at finde den rette balance mellem omkostninger og andre faktorer i globaliseringsstrategien. 8 - Supply Chain magasinet 9

2 Supply chain management Gennemsigtighed i og stram styring med økonomien i forsyningskæderne. Virksomheder, der kan svare på og synliggøre over for relevante ledere/medarbejdere hvilke aktiviteter, der bidrager med hvilken værdi og/eller omkostninger, vil stå meget stærkere i kampen om kunderne. Det er forudsætningen for at få mest muligt ud af mindst muligt. Forsyningssikkerhed og rette kapacitet på rette tid og sted. Virksomheder, der kan undgå flaskehalse som konsekvens af insolvente leverandører, råvaremangel, kapacitetsmangel, miljøkatastrofer og andre risici, vil stå stærkt i konkurrencen. Det omfatter også professionel risikostyring og CSR-indsats. Forståelse for og indsigt i markedsbevægelser og kundebehov er forudsætningen for at kunne levere værdi for kunden og derved skabe værdi på bundlinien på lang sigt. Det gælder særligt, når verden bliver mere uforudsigelig. Systematisk risikostyring bliver afgørende for at navigere sikkert gennem usikkert farvand. Gennemsigtighed i data, stram likviditetsstyring, tæt overvågning af leverandører og marked etc. Relationship management bliver endnu mere vigtig. Forsyningskæderne bliver længere, mere komplekse og foranderlige, det kræver stærk evne til at interagere med andre aktører i forsyningskæden, så den samlede kæde levere mest mulig værdi på hurtigst mulig tid og for færrest mulige ressourcer. Fokus på kernekompetencer bliver fortsat afgørende. Hvor er vi selv stærke, og hvor kan andre levere mere værdi end os? Hvad skal vi selv tage os af, og hvad samt hvordan skal vi overlade til partnere? Kontinuerlig innovation af forsyningskæden vil skille fårene fra bukkene. Det er nødvendigt hele tiden at skærpe og udvikle processer, værktøjer og modeller i forsyningskæden. Der skal tænkes nyt og ud af boksen, hvis vi skal holde positionen i førerfeltet. Niklas Ward, Managing Director, Schenker Consulting (uafhængigt selskab i DB Schenker-koncernen) Løbende optimering hele tiden og altid Den altoverskyggende udfordring er hele tiden at arbejde med og optimere forsyningskæden på både operationelt, taktisk og strategisk niveau og ikke låse sig fast på ét fast forsyningskæde-design en gang for alle. At designe, implementere og lede en dynamisk forsyningskæde medfører mindst følgende udfordringer: Skab fleksibilitet gennem konstant analyse af kundemønstre og supply chain omkostninger Anvend forskellige strategier for forskellige distributionskanaler Overvåg og etabler indbyggede advarsler i it-systemer for at forbedre reaktionstiden Etabler transparens i forsyningskæden for optimal udnyttelse af ressourcer Ha en strategi for indgående logistik, tag styring med det indgående flow Evnen til at samarbejde på tre niveauer, er den vigtigste enkeltstående kompetence for fremtidens supply chain-leder. Niveau 1 er samarbejde med egne medarbejdere for at opnå effektivitet i egen organisation. Niveau 2 er samarbejde med virksomhedens salgs- og markedsfunktion i bestræbelsen på at transformere supply chain til et redskab, der distribuerer værdi til kunderne. Niveau 3 er samarbejde med logistikleverandører om at udvikle forsyningskæden. Erling Johns Nielsen, Head of Global Supply Chain Development, Damco Tænk nyt At gøre forsyningskæden mere fleksibel & omstillingsparat: Flere naturkatastrofer, mere volatile priser (fragt, valuta, rente, råvarer) og længere/mere globale forsyningskæder gør fleksibilitet og omstillingsparathed til nøgleord At blive bedre til at samarbejde på tværs af funktioner, leverandører og kunder via fælles planlægning og KPI er At geare forsyningskæden til vækst ikke mindst i Kina, Indien, Sydøstasien og Brasilien, hvor den fremtidige vækst kommer til at foregå At finde den rette balance mellem speed to market, logistikomkostninger, co2-udledninger og risiko/fleksibilitet At forbedre datakvalitet og synlighed uden at IT-omkostninger løber løbsk Evnen til at: Tiltrække og fastholde medarbejdere med bred supply chain forståelse Udbrede supply chain forståelse på direktionsgangen Samarbejde på tværs af virksomheden, med leverandører og kunder via fælles mål Tænke nyt Sådan svarer forskerne: Richard Wilding, professor, Cranfield University (England) Risikostyring og biodiversitet Organisationen skal være klædt på til og have effektive risikostyringsværktøjer, når (og ikke hvis) forsyningskæden bliver truet. Askeskyen fra det islandske vulkanudbrud har fungeret som et seriøst alarmopkald for hele sektoren. De virksomheder, der endnu ikke har overvejet metoder til risikostyring af forsyningskæden, får i 2011 travlt med hurtigt og effektivt at implementere dem. Virksomhedernes ressourceomkostninger fortsætter med at stige, oliepriserne driver omkostningsniveauet op, og virksomheder vil i 2011 få behov for at revurdere deres cost to serve og sourcingstrategier. Biodiversitet skal tænkes med i beslutninger vedrørende forsyningskæden. Biodiversitet er det næste CO2. Organisationer skal i 2011 opnå en dybere forståelse af, hvordan deres virksomhed påvirker biodiversitet samt, hvordan biodiversiteten kan forebdres gennem relativt enkle tiltag. Den FN-sponsorerede rapport TEEB ha sat dette tema på bestyrelsesagendaen. Supply chain-ledere skal blive bedre til at tale CFO-sprog og være i stand til at koble alle aktiviteter i forsyningskæden direkte til bundlinien. Det kræver solid finansiel og forretningsmæssig forståelse. Der bliver brug for mere implementeringskraft i Aktuelle undersøgelser afslører, at sølle to procent af alle supply chain strategimplementeringer bliver gennemført uden problemer. En stor del af implementeringerne bliver aldrig til noget. Supply chain-ledere får stigende grad behov for relationskompetencer, altså evnen til at skabe og dyrke frugtbare relationer både mellem mennesker og organisationer. Det omfatter færdigheder som ledelse af både interne og eksterne politikker for forsyningskæden, evnen til at lytte med omhu og evnen til at indgå i værdiskabende relationer til alle interessenter såsom kunder, leverandører, logistikleverandører etc. Herbert Kotzab, professor, CBS (Danmark) 2011 kalder på super-elastiske forsyningskæder At reducere eller fjerne unødvendig kompleksitet altså at blive lean på den gode måde. At være klar til den øgede vækst, men også at være klar til at håndtere turbulens. Vi kan muligvis nå samme salgsniveauer som før krisen, men vi vil opleve langt flere usikkerhedsfaktorer som valutaudsving, overophedede markeder i Kina og Brasilien og den langsomme genopbygning af økonomien i USA. Den tredobbelte bundlinie vil vinde indpas i forsyningskæden, SCM-agendaen vil i 2011 også være præget af sociale og miljømæssige overvejelser Supply Chain magasinet 11

3 En renæssance for insourcing, et stigende antal virksomheder vil i 2011 begynde at trække aktiviteter hjem igen efter flere års intensiv outsourcing. For mig at se eksisterer der i 2011 kun én hovedkompetence, og det er at etablere den rette organisationsstruktur, så forsyningskæden kan være super-tilpasningsdygtig og super-elastisk. Det indebærer at have den rette kapacitet, når der er brug for den og evnen til at reducere kapaciteten, når der ikke er brug for den. Det vil sikre lønsomhed i tider, hvor efterpørgslen vil svinge voldsomt. Ram Narasimhan, professor, Michigan State University (USA) Bred dannelse, global indstilling og holistisk forretningstænkning At forfølge omkostningsmål og innovationsmål på same tid. Generelt set kræver de to mål forskellige kompetencer og processer, og sommetider vil de to mål arbejde i modsatte retninger. Det er afgørende at udvikle den rette organisatoriske struktur og de rette indkøbsprocesser. At sikre robuste forsyningskæder. Organisationer skal være i stand til hurtigt at reagere på både planlagte og ikke-planlagte hændelser. At udvikle innovativ sourcing. Konkurrencen fokuserer i stigende grad på højinnovative produkter og serviceydelser. Videnen er spredt udover mange aktører, og et led i kæden besidder ikke al den nødvendige viden for at udvikle nyt. Virksomheder vil i fremtiden i stigende grad være afhængige af deres leverandører, og det er derfor afgørende at kunne gennemføre udviklingsprojekter sammen med leverandørerne. At udvikle evnen til strategisk outsourcing. Outsourcing er kommet for at blive, og virksomheders evne til med succes at outsource vil være afgørende for deres konkurrencekraft. 2) De vigtigste kompetencer Kompetenceudvikling er topagenda i supply chain organisationer. Det omfatter bredspekteret uddannelse, global indstilling og holistisk forretningstænkning. Evnen til at sense and respond i forhold til markeds- og forsyningsmuligheder. Det forudsætter intelligent brug af it-værktøjer og knowledge management. Supply chain ledere skal tænke og agere ud fra forretningsmæssig indsigt. Supply chain ledere skal være på hjemmebane inden for budgetprocesser og finansiel styring. Supply chain-ledere og finansledere skal arbejde tættere sammen og lære af hinanden. Viden er fremtidens råstof. Værdiskabelse er multidimensionel. Supply chain ledere skal være i stand til at håndtere både materiale-, informations-, viden- og pengeflow for at kunne skabe værdi for virksomhedens kunder og virksomheden selv. Integrationsfærdigheder evnen til at integrere både internt og eksternt (både up- og downstream). Rene de Koster, professor, Erasmus University (Holland) Bæredygtig drift vinder markedsandele Bæredygtig drift: Efterhånden som råmaterialer bliver sværere at fremskaffe og derfor dyrere, og global opvarmning samt internationale aftaler som Cancún får større gennemslagskraft, vil det i stigende grad være nødvendig at tænke bæredygtighed med i driften. Det er dog muligt at kombinere hensyn til omverden med hensyn til profit. Det har pionerer som Unilever, Ahold, Shell, DSM, TNT og DHL vist. Konkurrenter, der ikke tænker bæredygtig drift, taber konkurrencekraft. Mangel på råmaterialer: Det er ikke kun olie, der vil blive en mangelvare, også andre råmaterialer som fx sjældne metaller er potentielle flaskehalse. For få måneder siden oplevede vi et kinesisk eksportstop af sjældne metaller, og eftersom Kina leverer cirka 90 % af verdens forsyning af sjældne metaller giver det grund til eftertanke. Virksomheder skal reducere deres forsyningssårbarhed og etablere multisourcing på udvalgte områder. Mangel på arbejdskraft: Kvalificeret arbejdskraft bliver sværere og sværere at skaffe. Mange virksomheder forsøger at blive mere fleksible ved at afskedige faste medarbejdere og anvende midlertidig arbejdskraft, men dette kan være problematisk på den lange bane. Det er vigtigt at holde den rette balance, og virksomheder må ikke forsømme at fastholde kvalificerede og motiverede medarbejdere. Nye markeder: Selv under den nylige finanskrise så vi vækstrater i BRIC-landene. Lavomkostningslande er ikke kun vigtige leverandører, de er også vigtige markeder, som skal adresseres på den rette måde med de rette produkter. Tab af industriel kraft og menneskelig kapital. I Europa ser vi i øjeblikket store virksomhedsovertagelser og udflytningsmanøvrer, der flytter produktion samt udvikling væk. I det lange løb har vi brug for produktion med tilhørende udviklingsaktiviteter for at kunne understøtte vores velfærd og vores videnforspring, der er stærkt på vej til at forsvinde. Supply chain ledere vil i fremtiden få brug for to primære kompetencer, nemlig professionelle færdigheder og faglighed samt lederkompetencer. Den første kompetence er nødvendig for at se og analysere muligheder for at forbedre forretningen, reducere omkostninger og øge omsætning. Den anden kompetence er nødven- 13

4 Supply chain management dig for at få ting gjort i organisationen. Uden gode kommunikationsfærdigheder til at motivere medarbejdere, overbevise kollegaer samt ledere har selv de bedste initiativer ikke en chance. Carlos Cordon, professor, IMD (Schweiz) Forstå samspil mellem forretningsmodel og forsyningskæde At forstå hvordan forsyningskæden påvirker virksomhedens forretningsmodel (og omvendt). Krisen har fået topledelser til at stille spørgsmålstegn ved forretningsmodellerne. De indser, at den mest kritiske del af forrerningsmodellen er forsyningskæden. At forstå samt håndtere dilemmaerne omkring insourcing (indtil for nylig handlede alt om outsourcing). At forstå samt håndtere dilemmaerne omkring near-shoring (indtil for nylig handlede alt om off-shoring) At håndtere udsvingene i råvarepriser. Vores nuværende værktøjer forudsætter en vis stabilitet. At håndtere risici i forsyningskæden. Friske eksempler fra BP og Toyota viser, at det ikke altid er muligt at skubbe risici ud til kunder eller leverandører, de påvirker voldsomt alle aktører i kæden. 2) De vigtigste kompetencer? At forstå virksomhedens eller/og forretningsenhedens forretningsmodel samt hvordan forsyningskæden påvirker samme (og omvendt). Det indebærer, at supply chain ledere skal være en del af virksomhedens strategiproces. At mestre kunsten at samarbejde symbiotisk med andre dele af organisation, det gælder særligt finans og salg. Det indebærer at gå fra koordinerende til samarbejdende rolle, hvor beslutninger bliver truffet som konsensusbeslutninger på tværs af funktioner. At mestre evnen til at samarbejde med leverandører og kunder og at lede teams, der går på tværs af virksomhedsgrænser og skaber tværorganisatoriske forandringer. Det indebærer forandringer af de n svære type, hvor to forskellige teams fra to forskellige virksomheder skal ændre deres måde at agere og interagere på. Martin Christopher, professor, Cranfield University Gå i seng med fjenden Turbulens og usikkerhed: Det globale forretningsmiljø er mere turbulent end nogensinde. Det skaber en række udfordringer for supply chain management, hvor den mest hårdslående er usikkerhed på både efterspørgsels- og forsyningssiden. Risikoniveauet i forsyningskæden er derfor steget med det resultat, at der ofte sker uventede forstyrrelser af den plangate forsyningskædedrift. Håndteringen og forebyggelsen af disse risici er derfor en af supply chain lederens vigtigste opgaver. Kompleksitet: Kompleksiteten i forsyningskæden er steget markant de senere år. Det er effekten af en række faktorer, som øget outsourcing og globalisering af forsyningskæderne. Andre kompleksitetsfaktorer er vækst i produktprogrammers bredde og den voksende efterspørgsel efter skræddersyede løsninger. Kompleksitet i forsyningskæden er en primær kilde til omkostninger ligesom det bremser fleksibiliteten. Supply chain ledere skal i stigende grad til at fungere som kompleksitetsforvaltere i takt med at denne tendens folder sig ud. Reduktion af transportintensiteten i forsyningskæder: Når den økonomiske vækst igen kommer op i fart, vil efterspørgslen efter olie sandsynligvis overhale forsyningen af olie. Det vil medføre markante prisstigninger, og eftersom størstedelen af verdens transport bliver drevet af olie, vil det få betydelig effekt på omkostningsniveauet i forsyningskæden. For at imødekomme denne effekt, vil det blive nødvendigt at reducere transportintensiteten i forsyningskæderne. Det kan fx ske via ændrede design af produkter, udvidet anvendelse af postponement-principper, større skibe og lastbiler, bedre ruteplanlægning og kapacitetsudnyttelse etc. For at tackle ovenstående udfordringer vil supply chain ledere særligt få brug for at adressere de tre C er: Change, complexity og collaboration. De to første C er giver sig selv, men det tredje C er afgørende. Det refererer til det faktum, at det i stigende grad er direkte uholdbart for virksomheder at gå efter selv at udvikle og kontrollere hele forsyningskæden. Økonomisk pres og miljømæssige hensyn vil gøre det nødvendigt for virksomheder at dele aktiver i forsyningskæden som fx transport, distributionscentre og fabrikker med andre parter i forsyningskæden, sommetider endda med konkurrenter. Det vil kræve en helt ny indstilling, der anerkender, at samarbejde kan skabe større konkurrencekraft. Sådan svarer konsulenterne: Henrik Knak, partner, SCOPTI A/S 5 C er der udfordrer SC-lederen 1. Cost fortsat behov for reduktion af omkostninger i Det betyder øget fokus på differentieret styring af omkostninger og dermed større indsigt i, hvor omkostninger kommer fra og bedst bidrager til øget profit ved forbedringer. Resultatet bliver bl.a. mere offshoring til lavprislande og øget sourcing af (rå)varer fra fjerne egne. 2. Capital ligeledes fortsat et centralt tema, idet likviditetskrisen ikke er helt overstået. På dette punkt er der opstået en generel strukturforandring for alle forsyningskæder, idet adgangen til kapital og synet på styring af likviditet er fundamentalt ændret i virksomheders bestyrelser og hos aktionærerne. Resultatet i 2011 vil bl.a. være, at mange forsyningskæder vil søge at konvertere afskrivninger af kapitalgoder til variable omkostninger gennem øget brug af leasingordninger, øget outsourcing til nære og fjerne producenter og nedlukning af meget kapitaltunge aktiviteter. 3. Customers mange brancher har oplevet en blodig oprydning og konsolidering gennem 2009 og 2010 efterfulgt af begyndende vækst, hvilket har medført øgede krav fra kunderne med hensyn til såvel produktvariabilitet som tilgængelighed og differentieret service. De nye kundekrav er en udfordring for mange forsyningskæder og kræver større nærhed til kunderne for at opnå tidligere og bedre information til styring af forsyningskæden. Det vil bl.a. betyde øget fokus på CPFR og på tættere samarbejde med væsentligste kunder omkring udvikling og lancering af nye produkter, samt øget fokus på stamdata og planlægning af materialebehov samt kapacitet i kæden. 4. Competitors krisen har skærpet konkurrencen på såvel pris som service, hvilket har åbnet op for nye samarbejder mellem konkurrenter samt opkøb af konkurrenter. Jeg forventer, at omfanget af fusioner og opkøb kommer til at vokse voldsomt i 2011 i såvel Danmark som globalt. Men hvor vi tidligere oplevede store amerikanske og europæiske spillere på opkøb i Danmark, vil vi i 2011 se helt nye spillere fra primært Kina, Indien og Rusland. Ligeledes vil vi se øget samarbejde mellem konkurrenter på områder, som ikke er kernekompetence, fx backoffice-aktiviteter så som indkøb, samdistribution og fælles reservedelsstyring. 5. Complexity globaliseringen af forsyningskæden, som strækker alle led i forsyningskæden og skubber aktiviteter til fjerne egne indkøb, produktion, distribution, planlægning, ja endog produktudvikling, komplicerer styringen af forsyningskæden meget. Mange vil i 2011 erkende, at kompleksiteten er blevet for stor og vil reagere gennem kompleksitetsreduktioner af varesortiment, produktdesign, forsyningskædeopsætning (reduktion af antal led og standardisering/harmonisering af samarbejdsformer), kundeservice og valgmuligheder, leverandørkompleksitet, organisatorisk opsætning og IT-opsætningen af de forskellige SCM-værktøjer. Evig forandring og optimering af forsyningskæden er et must supply chains have limited shelf life, som Hempels tidligere SCM-direktør Mette Boysen udtrykte det ved CPH SCM Summit 2010 i oktober. Complexity er et super spændende emne, som jeg personligt har meget store forventninger til som SCM-konsulent. Ovenstående 5 top-udfordringer for forsy Supply Chain magasinet 15

5 ningskæder i 2011 vil stille krav til virksomhedens Chief Supply Chain Officer om at være dygtig til at håndtere en mere dynamisk verden og være forretningsorienteret med fokus på den kommercielle side. CSCO er med fokus på 1) at bistå salget til bedre konkurrenceevne og effektiv levering af kundeønsker, 2) at øge forretningens og direktionens forståelse for værdien af SCM samt 3) at skabe og lede en fleksibel SCMorganisation, vil være morgendagens vindere. Det kræver god markedsindsigt, gode kommunikations- og samarbejdsevner, stærke holistiske lederevner, grundig økonomiforståelse og evnen til at spotte de rette initiativer og levere konstant forbedring af forsyningskæden. Lars Bek Jensen, adm. direktør, Langebæk Logistik Navigere i uroligt farvand At navigere i et meget omskifteligt miljø med meget outsourcing, udflytning og for nogen med kraftig vækst i e-handel. At kunne leve op til CSR krav fra resten af organisationen vedrørende forsyningskæden. At forholde sig til stigende fragtrater, som efter nogle billige år må forventes at ville stige igen. At kunne fastholde servicegraden samtidig med, at der forsat vil være stort pres på at holde lagerholdninger så minimale som muligt Og den eviggyldige: At skabe synlighed på tværs af forsyningskæden vedrørende omkostninger, servicegrad og spild. International fokus endnu flere parter i begge ender af forsyningskæden vil være internationale, det kræver andre samarbejdskompetencer og en anden kulturforståelse end et nationalt fokus Omstillingsberedt for det vil være nødvendigt i en urolig og uforudsigelig verden! Villighed til at indgå i tætte eksterne relationer og samarbejde - måske med utraditionelle parter Supply Chain magasinet

6 Einar Scholte, Director, Valcon Sourcing & Industrial Operations SCM-leder: Tag autoriteten til dig over for salg og udvikling Endnu større dele af vores forsyningskæder vil flytte ud til LCC områderne Vi bliver udsat for en endnu større grad af konkurrence fra LCC områderne - både på kvalitet og på omkostninger Stort fokus på at sikre at underleverandører skal udvikles, så de i højere grad kan understøtte udviklingen i forsyningskæden Endnu større fokusering på kernekompetencerne Endnu større grad af fokusering på at få frigjort kapital Fokusering - det bliver afgørende, at man i forsyningskæderne bliver bedre til at lære at fokusere - at kunne vælge til og fra, det er nødvendigt for at styrke virksomhedens kernekompetencer Udvikling på den eksterne forsyningskæde - dette vil være kritisk, fordi forsyningskæderne skal være endnu mere fokuserede Supply chain skal længere frem i bussen og udvikle sig til at være en kompetent medspiller - og turde udfordre ledere i andre funktioner som fx udvikling og salg. Forsyningskæde-ledere skal kunne forklare, hvad det koster at sælge og udvikle, og de skal kunne opstille brugbare alternativer - herunder ligger også en større evne til at kunne lave konsekvensberegninger. Jørgen Nørmølle, direktør, 4Improve Forstå sammenhængene i værdikæden Krisen har lært de fleste virksomheder, at der skal gøres en langt kraftigere salgsindsats for at bevare omsætningen. Afhængig af branche skal vi frem i 2011 (og for byggebranchens vedkommende helt frem i 2012), før vi når tilbage på aktivitetsniveauet umiddelbart før krisen. Den største udfordring for de fleste danske virksomheder er stadig den manglende volumen og som konsekvens heraf den overskydende produktionskapacitet. Det giver en udbredt salgsiver og prispres i mange brancher, hvor der bliver gået på kompromis med db-kravet. Behovet for løbende udvikling af produkter og services er blevet endnu mere presserende, og mange nytænker sågar forretningskoncepterne, hvor produkter og services tilbydes leveret på nye måder. Dette sætter selvsagt også nye krav til forsyningskæden. De reducerede lagre efter kriseperiodens kraftige fokus på cash flow udgør sammen med en stadig udbredt pessimistisk tro på fremtiden en psykologisk barriere for vækst i hvert enkelt af værdikædens led. Ingen tør tage ansvaret for at øge beredskabet ud over den faste ordrebog. Udfordringen for danske virksomheder er i en 4IMPROVEundersøgelse besvaret til at have følgende prioriterede rækkefølge. 1) Forsyning af råvarer og komponenter 2) Kundernes villighed til commitment (forecast, langtidskontrakter m.v.) 3) Egen risikovillighed 2) De vigtigste kompetencer? En Supply Chain-undersøgelse gennemført af 4IMROVE i oktober 2010 er besvaret af ledere i danske virksomheder, der repræsenterer en samlet omsætning på over 100 mia. DKK. Besvarelserne viste følgende prioriterede behov for kompetenceudvikling inden for forsyningskæden: 1. Supply chain forståelse 2. Kalkulation og cost drivers 3. Forhandlingsteknik og købmandsskab 4. Teknisk forståelse 5. Processtandardisering Det interessante ved denne prioritering er erkendelsen af behovet for en bedre forståelse af sammenhængene i værdikæden og nødvendigheden af en samlet opgørelse af de totale omkostningsstrukturer. Det er ikke længere nok at fokusere på laveste indkøbspris Supply Chain magasinet