Værdiskabelse i Dansk Indkøb

Transkript

1 SURVEY Værdiskabelse i Dansk Indkøb Morten Munkgaard Møller, Associate Professor, Aalborg Universitet Martin Dyg Jensen, Konsulent, 4IMPROVE Et survey udarbejdet i samarbejde mellem 4IMPROVE og Aalborg Universitet

2 Værdi hvad er det og betyder det noget? Leverandør afstemning A R&D COST R&D SCM SCM Leverandør B Vareflow VÆRDI Informationsflow Cash flow Udveksling af risici Udveksling af idéer Udveksling af innovationer VÆRDI R&D Udveksling af personlige relationer Virksomhed SCM Hvorfor er værdi vigtigt?: 60-80% af værdiskabelsen ligger eksternt hos underleverandører: 10% Salgs- vs. Indkøbsforbedring: Salg Indkøb Produktion Profit Postulat: Få leder denne værdi! Innovationseksempel: Unilever R&D Budget 891 M Indkøb, total M R&D budget 6% R&D betalt af Unilever 916 M Baseret på Ulaga, W. and Eggert, A. (2006). Relationship value and relationship quality: broadening the nomological network of business-to-business relationships. European Journal of Marketing, 40(3/4), MM

3 Modenhed hvad er det og betyder det noget? Ledelsens fokus Fokus på kvalitet, pris, service, innovation Indkøbsstrategi afstemt med virksomhedsstrategi Afstemte kategoristrategier Organisatorisk integration Tværgående samarbejde Tidligt involvering i produktudvikling Har indkøbet mandat? Differentieret leverandørstyring Segmentering Leverandør-udvikling Målsætning for relations udvikling Controlling Systematisk måling og opfølgning Afstemte KPI er Afdelingsledere stilles til ansvar Værktøjer og kompetencer Talentudvikling og karriereveje Strukturerede processer Relationskvalitet Leverandørernes styrker (kvalitet, R&D etc.) Fairness i samarbejdet Positiv samarbejdshistorie Baseret på Holger Schiele (2007). Supply-management maturity, cost savings and purchasing absorptive capacity: Testing the procurement performance link. Journal of Purchasing & Supply Management 13 (2007) MM

4 Survey idé og design MM

5 Survey basics Respondenter 100 danske industrivirksomheder Øverste indkøbsansvarlige 8+ Industrisektorer Jern & Metal; Træ & Møbler; Elektronik; Plast; Bygge- & Anlægsviksomhed; Transport; Engros & Detailhandel; Serviceerhverv; Andet Scoring Analyse 7-niveau Likert skala Respondentsvar inddeles i to grupper: I lav grad I høj grad for at sammenholde de bedste med de mindre gode MM

6 DE GRUNDLÆGGENDE HYPOTESER Afstemte forsyningskæder performer bedre Modenhed af indkøbet driver performance

7 Værdiafstemning hvad er det? Leverandørernes evne Kundernes prioritet Vi har spurgt indkøbsfunktionen om afstemning i værdikæden: Produktets funktioner og kvalitet Leveringstid, leveringsfleksibilitet og leveringsoverholdelse Forbedret service til slutkunden, enten i forbindelse med salget eller som after-sales service Adgang til leverandørens ressourcer eller viden om markeder eller teknologier Hurtig introduktion af nye og innovative produkter Stærke personlige relationer til leverandører/kunder Fordelagtige priser Forbedret cashflow Reducerede procesomkostninger MD

8 Værdiafstemning Afstemte forsyningskæder performer bedre Afgørende bevis: Signifikant effekt på omsætningsvækst: +13% Tilsyneladende effekt på EBITDA: +8% MD

9 Modenhed Modenhed af indkøbet driver performance Afgørende bevis: Tilsyneladende effekt på Omsætningsvækst: +8% Signifikant effekt på EBITDA: +10% MD

10 HVOR ER DE GODE, GODE?

11 Profit og vækst gemt af vejen i sourcing Virksomheder med høj vækst og profit fokuserer i højere grad på nedenstående Y 32% 28% 24% 20% F S M Vækst Profit H S IH L V IA F A L V IA II 16% A IH 70% 75% 80% 85% 90% 95% X II 1. Sourcing gøres strategisk II-Indkøb involveres i strategisk vigtige beslutninger (+3% vækst / +7% profit) IA-Indkøbsstrategi afstemt med virksomhedsstrategi (+10% vækst /+10% profit) 2. Indkøb velintegreret iorganisationen V-Veldefinerede roller og ansvar (+4% vækst / +5% profit) IH-Indkøb har mandat til at agere (+13% vækst / +8% profit) F-Fakta-baserede og veldokumenterede kategoristrategier (+4% vækst / +10% profit) 3. Tværorganisatorisk NPI og udvikling af forsyningskæden M-Målsætning om innovation med strategisk vigtige leverandører (+1% vækst / +9% profit) L-Leverandørudvikling (+7% vækst / +8% profit) 4. Nidkær med holistisk målstyring S-Systematisk måling og opfølgning på KPI er (+8% vækst / +8% profit) A-Afdelingsledere holdes ansvarlige for indkøbsresultaterne (+7% vækst / +6% profit) H-Holistiske og afstemte KPI er (+8% vækst / +4% profit) X aksen: % angiver hvor mange respondenter med høj omsætningsvækst, der også har en høj grad af fokus på den pågældende parameter Y aksen: % angiver i hvor høj grad respondenter med høj omsætningsvækst fokuserer mere på den pågældende parameter, end respondenter med lav omsætningsvækst MD

12 HVOR ER DER STØRST FORBEDRINGSPOTENTIALE? Det de gode gør godt og de dårlige knap så godt: Indkøbsprocesser Kompetencer

13 Betydningsfulde indsatser, under 50% gør godt viser at dansk indkøb halter bagefter på tre vigtige områder 55% Struktureret proces for indkøbsafdelingens deltagelse i produktudviklingen 58% Planlægning af fremtidige fælles aktiviteter med strategisk vigtige leverandører 66% Aftalt spilleregler for konflikthåndtering i relationen med strategisk vigtige leverandører 53% Strategiske indkøbsprocesser og værktøjer veldefinerede og dokumenterede 53% Konkrete målsætninger om at arbejde med innovation med strategisk vigtige leverandører 58% Struktureret proces for leverandørudvikling 58% Processbeskrivelser inkluderer objektive og faktabaserede målsætninger 63% Kategoriansvarlige har høje kompetencer indenfor relationsstyring og -udvikling De tre områder Strategisk leverandørsamarbejde Kompetencer indenfor relations styring og udvikling Stærke og brugbare indkøbsprocesser

14 Konklusion Høj grad af værdi-afstemthed = Øget omsætningsvækst (TOP-Linje) Høj grad af modenhed indenfor indkøb = Øget EBITDA (BUND-Linje) Væsentlige succesfaktorer Sourcing gøres strategisk Indkøb velintegreret i organisationen Tværorganisatorisk NPI og udvikling af forsyningskæden Nidkær med hollistisk målstyring Væsentlige forbedringsfaktorer Strategisk leverandørsamarbejde Leverandørudvikling Involvering i produktudvikling Planlægning af fælles aktiviteter med strategisk vigtige leverandører Kompetencer indenfor relations styring og udvikling Stærke og brugbare indkøbsprocesser MD

15 Perspektivering Virksomheder i Sourcing Excellence projektet: Sourcing Strategy Ingredients: Centralisering af Indkøb Priserne stiger igen Behov for bedre priser Opgraderer indkøbsfunktionen Implementering af Category Management Konsolidering af Leveandørbase, enheder og volumer Outsourcing til lavt-løns lande Indkøbskompetencer forsvinder Nedgradering eller decentralisering af indkøbsfunktion Forventet udbytte: Cost-besparelser ved indkøbsfunktionen Stigende problemer med at opretholde besparelser Brug The Winning sourcing formular" Opnår høje besparelser Kilde: Møller, Johansen & Klausen (2012)

16 Sourcing gøres strategisk Indkøb velintegreret i organisationen Tværorganisatorisk NPI og udvikling af forsyningskæden Nidkær men holistisk målstyring Assessment Opgradér sourcing baseret på den nyeste viden Nøglen til at skabe profit og vækst igennem indkøb, ligger i at tænke det ind i en større sammenhæng Indkøb foregår langt fra kun i indkøb! Performance leadership Leverandørstyring Strategisk indkøb Relations ledelse Deliver Strategi & mandat Deploy Organisation & kompetencer Design

17 TAK FORDI I LYTTEDE