Implementering et spørgsmål om forandring og oversættelse

Transkript

1 Implementering et spørgsmål om forandring og oversættelse Af Charlotte Holmer Kaufmanas, specialkonsulent, Socialstyrelsen Holbæk Kommune, Specialrådgivningen 18. marts 2014

2 Indhold og mål Oplæggets mål: at skabe refleksion, tage et analytisk perspektiv og kvalificere implementeringsprocessen, der hvor I arbejder Hvordan bruger vi implementeringsvidenskabens resultater til gavn for borgerne? Fokuspunkter: Hvilke overvejelser skal man gøre sig? Hvad handler implementering om grundlæggende viden? Perspektiver alt efter hvem der ser på det? Kontekstuelle faktorer, der påvirker implementeringen - drivkræfter

3 Hvordan starter det? Nogen beslutter at løse et problem de giver opgaven videre er der parathed i organisation(erne) og hos medarbejdere m.v.? Vi identificerer metoderne eller teknologien, der skulle virke, men hvordan får vi succes med at oversætte det til praksis? Og holde fast i effekterne? Praksisændring. Man skal gøre noget andet end man plejer - måske sker det slet ikke, eller mere sandsynligt det sker ikke helt som forudsat. Praksis før Implementeringsprojekt Ny praksis

4 Implementering kært barn Implementering: Den planlagte brug af strategier til at indføre praksis i naturlige miljøer (Fixsen et al 2005, Mitchell, 2011) Implementering er en proces, ikke en begivenhed (Mitchell, 2011) Implementering refererer til planlagte indsatser med hensigt på at forankre evidensbaserede programmer eller praksis af bestemte dimensioner gennem effektive forandringstrategier (Damsroder og Hagedorn, 2011)

5 Hvorfor skal vi beskæftige os med implementering? Viden til gavn! From lab to bedside : Et fokus på implementering fremmer forskningen, praksis, politikker og fører til bedre sociale indsatser og effekter for borgerne Effektiv implementering er lønsomt for samfundet Nogle har udviklet teknologien, testet den, undersøgt om det virker fra (universitets-)laboratorium til et utal af kontekster over hele verden, forskellige traditioner og kulturer hos fagfolk og organisationer hvad betyder det hvilke udfordringer giver det?

6 Indledende overvejdelser? Hvilke mål ønsker man at opnå? Er der enighed? Kan målene med indsatsen beskrives så præcist og utvetydigt, at det giver mening at lave konkret opfølgning? Det er en klar forudsætning for, at det giver mening at monitorere, at man har fuldt styr på, hvad man faktisk overvåger og laver kontrol med. Hvilke interessenter er det afgørende at inddrage for en effektiv implementering af målet med indsatsen? Kan implementeringen fremmes gennem indgåelse af partnerskaber eller alliancer med aktører inden for det område, man arbejder?

7 Hvilke aktiviteter kan skabe hvilke resultater og effekter? Ressourcer Aktiviteter Screening af borgere og personale? Screening af teknologi? Valg af teknologi Resultater 50 % af vores borgere oplever at være mere selvhjulpne og Selvstændige Effekter /forandring Borgernes muligheder for at leve selvstændige og selvhjulpne hverdagsliv er styrket Borgernes læring, leg og aktivitet er styrket X antal kr. Udarbejdelse af implementeringsplan 50 % af medarbejderne er ambassadører for velfærdsteknologi i dialog med borgerne Medarbejdernes arbejdsmiljø er styrket gennem atrakktive arbejdspladser Etablering af organisation Udarbejdelse af monitoreringsprocedurer Kommunens velfærdsydelsers omkostningsniveau er reduceret eller fastholdt Kommunens vækstpolitik er understøttet

8 Implementeringsstrategier Man kan implementere indsatsen i hele organisationen eller blot i enkelte dele af den og man kan implementere hele indsatsen med det samme eller i flere faser. Big Bang Her implementerer hele organisationen hele ændringen med det samme. Fordelen ved denne strategi er, at perioden med forandringer holdes forholdsvis kort, og man minimerer sandsynligheden for, at medarbejderne falder tilbage til gamle vaner. Ulempen ved Big Bang-strategien er, at der er tale om store forandringer for medarbejderne. Domino Her implementerer en del af organisationen hele indsatsen med det samme. Fordelen ved denne strategi er, at kommunen får mulighed for at afprøve og implementere indsatsen i en begrænset del af organisationen. Derved kan man høste en række erfaringer, der kan tages med, når indsatsen skal spredes ud til resten af organisationen. Ulempen er, at denne implementeringsstrategi er mere tidskrævende.

9 Implementeringsstrategier Kaskade Her implementerer hele organisationen indsatsen i flere faser. Fordelen ved denne strategi er, at implementeringen brydes ned i mindre og mere overskuelige dele, samtidig med at man høster fordelene ved, at hele organisationen implementerer indsatsen. Ulemperne er, at det er en tidskrævende proces, og man risikerer, at der opstår forandringstræthed i organisationen. Små skridt Her implementerer en del af organisationen indsatsen i flere faser. Fordelen ved denne strategi er, at medarbejderne får tid til at vænne sig til den nye indsats. Ulemperne er, at implementeringsprocessen er meget tidskrævende, og at der er risiko for, at medarbejderne blot fortsætter, som de hidtil har gjort. Det gælder generelt for implementering, at der ikke er en one size fits all -løsning, som det altid vil være bedst at bruge. I stedet bør kommunen være bevidst om de forskellige fordele og ulemper, der følger af de forskellige strategier, og forsøge at tage højde for dem.

10 Perspektiver: Myndigheds- og ledelsesperspektiv Den smertefulde erkendelse; andre tænker noget andet end os selv Myndighedsperspektiv: Hvilke indsatser virker bedre i forhold til: Evidens? For hvilke borgere? Med hvilke resultater? Står fordelene, ved at skifte til en anden indsats, mål med udgifterne? Er der alle de komponenter i indsatsen, jeg skal bruge til at implementere og opnå resultaterne forandringerne? Kan medarbejderne gøre dette med de tilstedeværende ressourcer? Vil alle acceptere indsatsen tilbuddene medarbejdere borgere? Og hvad skal der til, for at de gør det?

11 Medarbejderperspektiv Hvordan reagerer vi i forandring: What s in it for me? (belønning) Udvikling? Uddannelse? Giver det mening? Mere i løn? Nye karrieremuligheder? Eller det modsatte?

12 Overvejelser Hvad kan reducere modstand, apati og risici for udvikling af dårligt psykisk arbejdsmiljø i tilrettelæggelsen af implementeringsprojekter?

13 Grundlæggende viden: Borgerperspektiv Borgere, der skal opleve at kommuner og fagfolk indfører nye måder at arbejde på: Forandring hvordan reagerer borgerne på det? Giver det mening for borgeren? Eller familien? Hvordan bliver det en positiv oplevelser for borgerne?

14 Nogle barrierer i implementering (af ny/evidensbaseret praksis) Mangel på løbende vejledninger i, hvordan man vælger og implementerer de relevante indsatser Mangel på viden om, hvordan det er i praksis miljøerne Mangel på kommunikation mellem forskere og praktikere Udbrændte fagfolk og mangel på motivation (BOHICA effekten) Utilstrækkeligt uddannede medarbejdere kompetencer Manglende ledelsesmæssig opbakning

15 KLs Kortlægning af udfordringer i forbindelse med implementering af velfærdsteknologi, december udfordringer inden for 6 områder: 1. Økonomi og politik 2. Organisation 3. Medarbejdere 4. Borgere som brugere 5. Teknologi 6. Lovgivning og rammevilkår Hvordan griber man hele den samlede proces an? Manglende kompetencer og viden muligheder på alle niveauer Manglende organisatoriske forandringsevner Velfærdsteknologi indgår ikke i visitationspraksis (indgå i borgerens plan) Negativ kommunikation om velfærdsteknologi Utryghed og frygt hos medarbejderne Borgerne ikke ændringsparate vanens magt

16 Implementeringskvalitet Er teknologien/programmet implementeret, så det er en akkurat reproduktion af de virkningsfulde kernekomponenter i originalversionen? Hvor er vi henne på kontinuummet: dårlig, mellem eller høj? Er der tilstrækkelig implementeringskvalitet til at nå de lovede effekter? Vi er nødt til at monitorere implementeringen og fideliteten nogle gange daler den nogle gange stiger den gennemsigtighed i processen tilpasninger undervejs Et program kan være effektivt et sted og ineffektivt et andet sted Det kan tage lang tid at nå en høj implementeringskvalitet udfordring med treårige projekter

17 Implementeringskvalitet hvad siger forskningen? Implementeringsforskningsresultater: Durlak og Dupre (2008): oversigtartikel (review) af over 500 videnskabelige artikler Formål: evaluere forskningen i forhold til hypoteser om sammenhæng mellem implementering og programeffekter: Er der sammenhæng og Hvilke faktorer påvirker? Konklusion: Stærk (omfattende og overbevisende) / empirisk støtte til at konkludere, at niveauet af implementeringskvalitet påvirker effekterne og at implementering har en kraftig betydning på outcome 2-3 gange bedre effekt ved høj implementeringskvalitet end ved lav 59 studier viser at det især gælder ved fidelitet i forhold til hvor meget, hvor ofte

18 Implementering(skvalitet ) hvad siger forskningen? Og man fandt også: 23 kontekstuelle faktorer, der påvirker implementering Samme resultat uanset undersøgelser i forskellige programmer, forskellige kontekster En vurdering af implementeringskvaliteten er et absolut must i programevalueringer ellers ved vi ikke hvad det var der skete, hvem der gjorde det og hvordan skal vi fortolke data : om det er programmet teknologien, der virker eller ikke virker

19 10 minutters refleksion / videndeling Tag udgangspunkt i et tidligere eller fremtidigt implementeringsprojekt og del erfaringer eller overvejelser om? Hvad var formålet? Hvilke mål og succeskriterier? Hvem var centrale aktører / interessenter hvilken rolle spillede de? Hvilke værktøjer brugte I? Hvordan fremmede de projektet? Hvad lykkedes? Hvilke udfordringer var der? Hvilke forandringer / tilpasninger måtte der til?

20 23 kontekstuelle faktorer, der påvirker implementering 23 relevante faktorer blev identificeret dokumenterer, at kontekstuelle faktorer skal overvejes, når man skal implementere nye måder at arbejde på i naturlige miljøer Tre andre systematiske reviews af uafhængige forskere, der brugte forskellige metoder til litteraturgennemgang af studier i forskellige programmer og målgrupper: Resultaterne er konsekvente og der er sammenhæng både på det generelle og specifikke niveau (21,13,og 15 ud af de 23) Alle var enige om 11 af faktorerne

21 1. Faktorer på kommunalt niveau og 2. på tilbudsniveau En vurdering af parathed i kommunen: Er der politisk og forvaltningsmæssig vilje? Er der økonomi? Er politikker handlingsplaner på plads? En vurdering af parathed på tilbudsniveau: Er der et erkendt behov for nye måder at arbejde på? er det relevant? Vil man opnå ønskede fordele på tilbudsniveau? Vil man være i stand til at gøre det, der forventes? Har man de nødvendige kompetencer til at implementere forandringen på et højt niveau, så man når de ønskede effekter?

22 3. Faktorer i forhold til selve programmet, teknologien, metoden Er de nye måder at arbejde på kompatible? Passer de til jeres kontekst? Passer de til jeres vision, mission, prioriteter, værdier? Tilpasningsevne Skal programmet/teknologien modificeres for at passe til jeres præferencer, organisatoriske praksis og behov, værdier og kulturelle normer. (Man implementerer ikke ind i et tomt rum) Omfattende debat om nye metoder skal implementeres med høj fidelitet eller om tilpasning skal være tilladt for at metoden passer til lokale behov og præferencer. Fixsen er rational andre er pragmatiske (oversættelsesteori) De virkningsfulde komponenter Måske bliver det bedre end hvis man ikke gør det? Måske er det meningskabende at tilpasse til konteksten?

23 4. Faktorer i forhold til organisatorisk parathed Generelle organisatoriske faktorer: Værdier og kulturelle normer i organisationen har betydning for om nye indsatser har gode muligheder for at blive implementeret med høj bæredygtighed. Positivt arbejdsmiljø Moral, tillid, kollegialitet, konfliktløsning. Har man et arbejdsmiljø, hvor man videndeler, anerkender og støtter hinanden og hinandens udvikling? Hvordan forholder man sig til forandringer? Åbenhed, risikovillighed, forandringsparathed, forandringsrobusthed i forhold til at vedligeholde status quo Vilje til at inkorporere nye måder at arbejde på ind i de eksisterende Delt vision; konsensus, forpligtelse; fællesskab i forhold til værdien og formålet med at implementere de nye teknologier

24 4. Faktorer i forhold til praksis og processer Praksis og processer Fælles beslutningstagen Samarbejde mellem relevante parter (tilbud, myndighed, forskere og borgere) vedr. at tage beslutninger om hvilke teknologier, der skal implementeres (Ejerskab ambassadørskab) Koordinering med andre (lokale) interessenter Partnerskaber, netværk, alliancer Bringer flere perspektiver, kompetencer og ressourcer på banen Kommunikation på alle niveauer Gennemsigtighed i processen (nyhedsbrev, intranet) Formulering af opgaver; (arbejdsgrupper, teams, ledelse) Procedurer, der fremmer strategisk planlægning og indeholder klare roller og ansvar relevant for opgaveløsningen

25 Redskab: Rollemodellen Forandringsejer med begrundelse Efterspørger resultater Målgruppe Ressourcer Eksperter Leder af forandring Forandringsagenter Forandring er som et skuespil. Der er en række bestemte roller der skal spilles. Hvis en skuespiller mangler må forestillingen aflyses. Jan Pries-Heje, professor, RUC.

26 4. Faktorer i forhold til praksis og processer Ledelse Prioritering, skabe enighed, tilbyde belønning samt styre den overordnede implementeringsproces Program forkæmperi (champion) (forandringsagenter, rollemodeller) Udpegning ag person(er) som har tillid fra og er respekteret af kolleger og administration og som kan fastholde projektstøtten samt forhandle løsninger ved problemer, der opstår Ledelsesmæssig og administrativ støtte supervision Graden af støtte og opmuntring fra topledelse under implementeringsprocessen

27 5. Faktorer relateret til selve indsatserne Uddannelse og træning Tilgange for at sikre tilbuddets nødvendige færdigheder/evner, for at udføre den nye praksis Teknisk assistance Kombinationen af de ressourcer, der tilbydes, når implementeringen er igangsat; efteruddannelse i bestemte færdigheder, uddannelse af nyansatte medarbejdere, følelsesmæssig støtte og mekanismer, der kan fremme problemløsning undervejs. Disse to faktorer har fået mest opmærksomhed og empirisk støtte (over 20 studier)

28 Uddannelse og træning hvad ved vi? Forskningen diskvalificerer entydigt train and hope -tilgangen. Det er ikke nok blot at kompetenceudvikle medarbejderne. De skal også have mulighed for at omsætte denne viden til praksis gennem løbende støtte, coaching og supervision. Implementering af velfærdsteknologi stiller krav til medarbejderne, derfor er det vigtigt, at det er de rigtige, der udvælges (Fixsen) Udskiftning af personale undervejs? Kommer alle til alle træningssessionerne? Durlak og Dupre: Aktive former for læring er bedst; Træning, der inkluderer modellering (præsentation af ønsket adfærd) og rolle spil med anerkendende feed back i et støttende miljø. In-service uddannelse af fagfolk sammen med borgerne er mere effektivt end oplæring alene via manualer, videos m.v. (Fixsen) Brug af kompetencer og coaching i det naturlige miljø - Coaching = Supervision / konsultation af praksis (Fixsen) Tidlig monitorering af implementering kombineret med efteruddannelse fordobler fideliteten med over 85 % i tilbud, der havde problemer

29 Redskaber: Implementeringsmodel: Fixsen & Blase, 2008 Positivt outcome Evaluering af performance (Fidelity) Effektiv intervention + effektiv implementering = gode resultater, Fixen, 2008 Coaching System interventioner Træning Administrativ støtte Rekruttering Ledelse Beslutningsstøtte data system Fixsen & Blase, 2008

30 Redskaber: Translationsteori og mening Hvordan får vi det til at give mening for medarbejdere og borgere kommunikation - oversættelsesarbejde? Det er bare et spørgsmål om at vide, hvilken dosis, der skal i injektionssprøjten? (Fixen, konference, 2013) Er det det??? Eller: Hvordan kan man gå ind i det fælles læringsrummet og oversætte og forhandle mening? Kan vi bare overføre fra kontekst til kontekst? Translationsteorien er et opgør med den universelle kontekstgyldighed I translationsteoritilgangen ligger magten i idéers rejse ikke i én central aktør, men fra rigdommen af oversættelser, som det idéen trigger hos hver eneste aktør i netværket eller organisationen. Aktører er aktive oversættere ikke passive modtagere.

31 Translationsteorien og Kjell Arne Røvik Røviks tese er, at resultaterne af implementering afhænger af oversættelsespræstationer Det er derfor muligt at konceptualisere, teoretisere og empirisk identificere gode og mindre gode oversættelser såvel som kyndige og mindre kyndige translatører Derudover tilfører og uddyber Røvik en teoretisk konstruktion vedr. translationskompetencer - flerkontekstuelhed

32 Antagelse om at oversættelse gør en forskel Der er betragteligt forskel i outcome. Ny viden kan være formel adopteret, men de-koblet fra rutiner og praksis. Der kan være lang inkubationstid før viden er endelig implementeret og resultere i langsigtede effekter. Fra et oversættelses perspektiv er vidensflow fra kilde til modtager ikke kun transfer/transport men en to fase oversættelsesproces med dekontekstualisering og kontekstualisering.

33 Redskaber: Vidensoverførsel fra kontekst til kontekst Oversættere med gode kompetencer og brug af regler Dekontekstualisering Rekontekstualisering Oversættelse og forhandling af mening Samfundsmæssig kontekst Organisatorisk kontekst Praksis Samfundsmæssig kontekst Organisatorisk kontekst Praksis

34 Hvad er det vigtigste, jeg skal tage med hjem? Vi skal sikre os, at vores beslutninger om at anvende teknologier/metoder/programmer er baseret på evalueringer, hvor implementeringen har været af høj kvalitet. Implementering er vigtig og hvis vi har høj implementeringskvalitet højner vi også chancen for at programmet når de ønskede effekter Det er muligt at tilpasse en teknologi/program/metode til lokale kontekster, så længe de virksomme komponenter fastholdes. Høj implementeringskvalitet er et fælles ansvar for forskellige interessenter Selvom der er mange faktorer, der kan påvirke kvaliteten af implementeringen og de mange trin i processen, så er succes mulig!

35 Afslutning Socialstyrelsen arbejder på at udvikle anbefalinger til hvilke indsatser, der er bedst viden om, der har effekt Vi, SUS, KL og andre arbejder på at udvikle gode retningslinjer for implementering Godt at vide og forstå, hvordan mennesker fungerer i (konstant) forandring God organisering (roller og ansvar) og ledelsesopbakning (Rollemodellen) er vigtig Vi skal oversætte og skabe mening blandt de, der skal arbejde på nye måder Forandring tager tid! Det skal være sjovt og give mening. Ellers er der ingen gulerod, der kan trække en begavet medarbejder til truget

36 Referencer Bottrup, P. & Hagedorn-Rasmussen, P. (2011): Når lederes skaber organisatorisk forandring og transformation. s I: Helth, P.: Ledelse og læring I praksis. - Samfundslitteratur: Frederiksberg. 1. udgave. Brown, M. & Cregan, C. (2008): Organizational Change Cynicism: The Role of Employee Involvement. I: Human Resource Management. - Wiley InterScience: New York DiMaggio, P. J. & Powell, W. (1983): The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields. s I: American Sociological Review, Volume 48, Issue 2. Sage Publications: New York. Durlak, J. (2012): ASPE RESEARC BRIEF: The importance of Quality Implementatiuon for reserach, practice and policy. Durlak, J.A. og Dupre, E.P.: 2008): Implementation matters: A Review of research on the influence of implementation og program outcomes and the factors affecting implementation. KL (2013): Kortlægning af udfordringer i forbindelse med implementering af velfærdsteknologi. 15. s. Kotter, J. P. (1995): Leading Change : Why transformation efforts fail. - s I: Harvard Bussiness Review : Cambridge, USA. Kræmmer, M & Divert, H. (2009): Change & effect: five principles for implementing real organizational change. Implement Press. Hellerup. S Udg.

37 Referencer Obed Madsen, S. (2011): What you see is what you get et bud på et oversættelsesteoretisk ordforråd I strategisk arbejde. - s I: Økonomistyring & Informatik.- Djøf Forlag: København årgang, 2011/2012, nr. 3. Pries-Heje, Jan: Rollemodellen: Franklin, C og Hobson, L.,M.(200?): Special section: promoting and sustaining evidence-based practice facilitating the use of evidence-based practice in community organizations. I: Journal of Social Work Education. cfranklin@mail.utexas.edu Røvik, Kjell Arne (2007): Trender og translasjoner. Ideer som former det 21. århundrets organisasjon. Universitetsforlaget, Oslo s. - ISBN: Weinberg, G. M. (1997): Quality Software Management. Vol. 4. s I: Weinberg, G., M.: Anticipating Change. - Dorset House: New York, Vol. 4. Chapter 2. Whittle, A. et.al. (2010): Funnel of Interests: The Discursive Translation of Organizational Change. Vol. 46: 16. s I: Journal of Applied Behavioral Science, 46(I). Sage Publications: New York.

38 Kontaktinformation Hvis du vil have denne præsentation er du velkommen til at kontakte mig på: Tak for i dag og held og lykke med implementeringen!