Implementering af best practice modeller i dansk produktudvikling - barrierer og lyspunkter

Transkript

1 Implementering af best practice modeller i dansk produktudvikling - barrierer og lyspunkter Danske virksomheder har et stort behov for at fremelske effektivitet, og kan derfor have god gavn af at benytte best practice modeller. Vi oplever, at der er nogle barrierer, som hæmmer udbredelsen af best practice modeller og med denne artikel ønsker vi at give vores bud på, hvorfor og bidrage med nogle veje fremad. Af Carsten Højmose Kristensen og Diego Børresen Lladó, ejere af Proces360. Effektivitet er et must Det tyske analysebureau Hans Böcklung Stiftung udgav i marts 2011 en oversigt over omkostninger for en arbejdstime i EU-landene, som viser at Danmark har EU's næsthøjeste niveau (Figur 1). Hvis dette skal være holdbart, så skal der være en meget høj grad af effektivt i de danske virksomheder. De danske virksomheder skal med andre ord være fokuseret på innovation, der i høj grad bringer deres arbejdsprocesser og dermed produkter tæt på at være best practice Belgien DANMARK Frankrig Luxemburg Sverige Holland Tyskland Finland EU gennemsnit Østrig Italien Spanien Storbritanien Grækenland Slovenien Portugal Tjekkiet Polen Ungarn 7,5 7,3 9,3 13,8 12,0 19,9 18,8 17,8 32,5 32,0 31,7 29,8 29,0 28,7 28,4 27,6 26,5 37,2 36,4 Figur 1: Omkostninger for en arbejdstime i 2009, private ( /time) i For at sikre, at best practice bevares og udvikles i virksomheden, må den have overblik over egne processer. Det giver altid anledning til debat og indsigt, når en virksomheds processer skal fastlægges. På den ene side

2 så er det oplagt, at de optimale processer er skræddersyet til netop den enkelte virksomhed og på den anden side, så er ligheder mellem virksomheder langt større end forskelligheder. Lighederne tyder på, at vi faktisk kan lære noget af andre virksomheder i en sammenlignelig situation. Derfor er der opstået såkaldte best practice modeller, baseret på generelt accepterede og standardiserede tilgangsvinkler, som tidligere har vist værdi og robusthed. Eksempler på best practice modeller er Capability Maturity Model Integration (CMMI), ISO 9001, EFQM og Six Sigma. Vi vil her fokusere på CMMI, selvom vi mener, at brugen af andre eller flere modeller ofte leder til samme konklusioner. CMMI er en samling af best practices, organiseret i procesområder og rettet mod anskaffelse, udvikling samt vedligehold og drift af produkter. Produkterne kan bestå af eks. mekanik, elektronik og IT, men modellen begrænser ikke dette. Alle CMMI modeller er frit tilgængelige og gratis ii. CMMI er altså en model, der kan hjælpe virksomheden med at skabe synlighed og forståelse af egne processer og hjælpe med at prioritere forbedringsindsatsen. Er der behov og fremtid for best practice modeller? Fra undersøgelsen "IT i praksis 2010" ved vi noget om udbredelsen af bl.a. CMMI indenfor IT, da udbredelse af modeller og standarder er undersøgt i et 3 års perspektiv (Figur 2). 9% af virksomhederne bruger allerede CMMI og yderligere 9% forventer at komme til det. Forventninger om omtrent en fordobling synes generel for de undersøgte modeller og standarder. Vi vurderer derfor, at der generelt er et stort udækket behov og tilsyneladende også en god fremtid for disse best practice modeller og standarder. ITIL Lean DS484/ISO PRINCE2 Six Sigma COBIT CMMI PMI IPMA MSP Management of Risk P3O 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Anvender og forventer samme udbredelse indenfor tre år Anvender og vil udbrede mere indenfor tre år Vil anvende indenfor tre år Figur 2: Udbredelse af modeller og standarder (3 år sigt), 63 respondenter iii

3 Passer modellerne til danske forhold? Ofte hører vi, at modellerne er for store og komplekse til danske forhold - ledelserne tvivler på, om modellerne i praksis giver det lovede effektivitetsløft eller snarere bidrager med yderligere omkostningstungt bureaukrati. Det er klart, at nogle af modellerne er så komplekse, at man bedst forstår dem gennem uddannelse frem for selvstudium. Desværre afviser nogle virksomhedskulturer modeller alene fordi de anses for "teoretiske" eller "akademiske". CMMI er baseret på en gennemgående stringent informationsstruktur der gør, at når først denne er forstået, så er det relativt nemt at tilgå detaljerne. Men virksomheden skal stadig investere i at tilegne sig indholdet af CMMI og forstå det, for at opnå optimalt udbytte af modellen. Med andre ord er vi et stykke vej fra "quick fix", hvor den mest ledige medarbejder kan få overdraget opgaven med henblik på at løse problemet inden ugens udgang. En anden ting, der typisk siges om modellerne er, at de er omfattende og kun er relevante for store virksomheder. Dette er en misforståelse, fordi selve idéen med en model er, at den skal tilpasses de konkrete forhold. Modellerne tillader generelt, at der vælges virksomhedsspecifikke løsninger, ligesom implementering kan ske i faser, og derfor kan gennemføres i overkommelige skridt. CMMI synes i høj grad at passe ind i dette mønster; at have ry for at være "for stor" selvom den direkte understøtter gradvis implementering - ja, faktisk lægger CMMI vægt på, at løsningerne er tilpasset den konkrete virksomheds behov. 18% af organisationerne, der implementerer CMMI er på 25 eller færre medarbejdere, mens over 60% har under 100 medarbejdere iv. Er implementering ekstra svær i Danmark? Prestigen i at arbejde med kvalitetssikring varierer meget rundt i verden. F.eks. i indisk virksomhedskultur synes det at være en stor anprisning at være ansat i en kvalitetsfunktion, mens nogle danskere i en tilsvarende stilling kun nødigt fortæller om dette. I nogle lande bidrager medarbejderen gerne til, at virksomheden kan forfølge ambitiøse kvalitetsmål, mens man i andre lande i højere grad kun bidrager aktivt til mål, man personligt er enige i. Implementeringen af CMMI kan nogenlunde vurderes ved at følge med i de halvårlige undersøgelser af gennemførte såkaldte "CMMI appraisals", dvs. officielle vurderinger af CMMI modenhed foretaget af uafhængige eksperter. Den seneste optælling er vist på Figur 3, og indikerer en væsentlig geografisk variation. Ganske vist er CMMI ikke længere blot et "amerikansk fænomen", idet eksempelvis Asien i høj grad tilegner sig modellen. Men desværre er det ikke i Europa, at der ses en relativt stor udbredelse selvom høje omkostningsstrukturer burde lede til dette. I øvrigt findes der også data for nationer, men det kan konkluderes, at Danmark har så få gennemførte appraisals, at data ikke offentliggøres.

4 Afrika Asien Australien Europa N. Amerika S. Amerika Figur 3: Antal officielt rapporterede CMMI appraisals, i alt 6808 appraisals v Vi tror, at der i dansk virksomhedskultur er en naturlig skepsis overfor fænomener som generaliserer (altså underkender personlige særpræg), benchmarker (altså sammenligner, specielt globalt) og som har præg af organisatorisk ledelse (altså sætter organisation over individ). Det bliver vores evne til at kommunikere, overtale og lede forandringer, der bliver direkte afgørende for, om vi i vores kultur kommer igennem med forandringer drevet af modeller. Et særkende ved dansk arbejdskultur er, at vi ikke nødvendigvis deltager ikke i forandringsprojekter, blot fordi ledelsen ønsker dette vi. Omvendt så kan medarbejdere i en dansk kultur bidrage med rigtigt meget, når de er motiveret. Vi ser, at selvstændige medarbejdere er gode til at fylde hullerne ud; få tingene til at fungere, når de ikke helt følger planerne og dækker eventuelle svagheder i processer og kvalitetssystemerne af, så tingene virker i praksis. Generelt har arbejdsstyrken en høj kompetence, som kan indgå i processerne og forandringerne som et stort aktiv. Har vi et mindre behov for at kunne dokumentere virksomhedens kompetencer? Orienteringen mod best practice modeller er stor, hvor det at kunne dokumentere egen modenhed er vigtigt. Det ser vi i en række situationer. For det første er der de relativt få virksomheder, som er tvunget til, at leve op til givne standarder for at kunne levere. Det være sig eks. CMMI for forsvarsvirksomheder, ISO for automotive industrien, eller FDA kravene til medicinalindustrien. For det andet, er der virksomheder som indgår i internationale koncerner, hvor der kræves en intern standardisering. Endelig ser vi også, at nogle virksomheder har interne funktioner, eks. udviklingsorganisationer, som potentielt kunne outsources. Her fastholdes disse funktioner ofte, hvis de kan dokumentere, at de modenhedsmæssigt er på niveau med andre - svarende til at leve op til best practice. Men bortset fra disse situationer, så er der relativt mange virksomheder i Danmark, hvor der ikke findes direkte krav om at implementere modeller og standarder. Danmark er ikke et typisk mål for outsourcet arbejde grundet vores lønniveau. Derfor vil implementering af best practice typisk ske, hvor der er bevidste og eksplicitte forretningsbegrundede ønsker herom.

5 Er de store modeller nødvendige? Ofte betragtes "løbende forbedring" eks. Lean som et alternativ til, at bruge best practice modeller. Vores erfaringer med CMMI og Lean peger dog på, at der bør være tale om større, innovative forbedringer og imellem disse de mindre, løbende forbedringer. Sagt med andre ord, så skal der etableres arbejdsgange og de skal være forankrede førend de kan forbedres - løbende eller ej - og der er derfor ikke tale om ægte alternativer. Kun CMMI kan stå alene fordi den både etablerer processer og løbende forbedrer disse. Sidstnævnte kan fint suppleres med, eller måske endda stort set erstattes med Lean. Dette er samtidigt et eksempel på, at udviklingsprocesser og produktionsprocesser på nogle punkter bør håndteres forskelligt. En anden interessant problemstilling er mentale blinde vinkler, hvor nogle virksomheder er nået til den erkendelse, at eks. konfigurationsstyring eller målinger er overflødige i virksomheden. Virksomhederne vil gøre meget for at bekræfte sig selv i, at netop disse praktikker er unødvendige - også selvom det for næsten alle udenforstående er synligt, at det er netop disse mangler, der begrænser virksomheden på nogle punkter. Her er best practice modellerne interessante, for de vil jo typisk fokusere på netop de fravalgte elementer. Opgaven er derfor at arbejde med beslutningstagere og meningsdannerne for at få udkrystalliseret de rette behov og løsninger - og derefter opstille den rette business case for forbedring. Har modellerne det rigtige fokus? "Denne model passer ikke til os" høres af og til, ligesom "lad os vælge den bedste model" er en kendt indledning til længere forløb som typisk leder til, at ingen model vælges. Det er vores holdning, at debatter af denne type ofte bliver teoretiske og uproduktive. For de fleste vil en fornuftig implementering af en af de relevante modeller være et bedre alternativ end intet at gøre. Om den valgte model er 100% eller 95% optimal er ikke afgørende, det er noget som kan justeres ind efterfølgende. Dette også fordi mange modeller omhandler nogenlunde de samme grundelementer, eksempelvis er best practice indenfor planlægning, opfølgning og konfigurationsstyring stort set de samme. Det afgørende er, at en organisation, der har lært at forandre sig selv, kan tilpasse målet under rejsen, på en kontrolleret måde. Ligeledes er der noget forsimplet og jævnt ukorrekt over, at gøre valget mellem best practice modeller til præsidentvalg. Langt de fleste modeller og metoder sameksisterer uden problemer og har nærmere synergi end konflikter mellem sig. Som et eksempel kan nævnes, at CMMI stiller krav om projektledelse, men ikke specifikke krav til metoderne herfor. Således kan PRINCE2, PMBOK, IPMA, etc. alle være motoren i en CMMI implementering, idet de alle vil give en udmærket rygrad heri på projektledelsesområdet. Et andet eksempel er, at CMMI modellen og Agile metoder passer fint sammen selvom mange ønsker at opstille sidstnævnte som et opgør med CMMI vii. Skal vi vælge en model eller en værktøjsorienteret tilgang? Modellerne er typisk abstrakte generaliseringer, som skal fortolkes i den organisatoriske kontekst, som de skal virke i. Med endnu et CMMI eksempel, så er det et krav at "en projektplan etableres og vedligeholdes, for at kunne styre projektet" - men der er ikke ufravigelig krav til, hvad planen skal indeholde, niveauet af planen, dens form, etc. og således skal løsningen tilpasses til den enkelte organisations styringsbehov. Her opleves det for nogen som en barriere, at det er nødvendigt både at forstå det abstrakte krav og at skulle vælge en god implementering. Dette er i virkeligheden et paradoks, for fleksibiliteten og

6 tilpasningsmuligheden er klart til virksomhedens fordel frem for at stå overfor et antal meget specifikke og rigide krav. Modsat så kræver det selvfølgelig, at man bruger energi og kompetence på at finde den rigtige implementering. Dette peger også på en anden barriere, idet valget af den optimale løsning kræver, at de bedste praktikere i organisationen engageres. Altså skal ledelsen give nogle af de gode folk fri til at fortolke modeller og bidrage med deres egen best practice ligesom praktikerne skal motiveres til, at dette arbejde er vigtigt. I nogle organisationer opleves det, at de faktiske belønningsstrukturer modarbejder dette mål. I andre ses det måske, at man ikke ønsker at frigive de bedste, for "de er jo lige i gang med noget vigtigt". Er der en kommunikationsudfordring i forhold til ledelsen? Ledelsen spiller et meget stor rolle i relation til tilegnelse af best practice modeller. Vi vil her fokusere på situationen, hvor ledelsens aktive deltagelse ønskes, men er svær at opnå (initiativer, der har afsæt i ledelsen, kan betragtes som klassisk forandringsledelse, et emne vi ikke behandler her). Der findes mange undersøgelser som peger på, at return-on-investment (ROI) for succesfulde procesforbedringer er klart positiv. For vores casestudy omkring CMMI er gennemført omfattende studier som er offentligt tilgængelige viii. En god business case er jo at tale ledelsens sprog, men alligevel ses barrierer, hvor argumenter ikke helt slår til. Der kan være frygt for negative effekter, eks. ekstra bureaukrati og manglende udbytte. Endvidere så er der også nogle faglige skel, som kan være svære at gennemtrænge, da beslutningstagere ofte har en anden faglig baggrund end den primære for de processer, der ønskes forandret. Det psykologisk element er formentlig, at det i sidste ende kræver, at man tror på projektet. Denne tro kommer fra egne værdier og dermed også fra egen indre overbevisning omkring forandringsprojektet og dets mål. Derfor er der en meget væsentlig kommunikationsopgave i relation til at visualisere målet og forandringsforløbet. Et andet element er, at den positive ROI kun findes for forandringsprojekter, der gennemføres med succes. I modsat fald er der nederlag og problemer. Derfor har ledelsen også relevante overvejelser omkring risikoen for at fejle på et projekt, som kan opleves som stort og komplekst. Et godt modtræk er her, at præsentere en faseopdelt plan, hvor hver fase har klare og væsentlige mål og fordele, og eventuelt også høster "lavt hængende frugter". Dette er helt i tråd med, at modellerne kan implementeres gradvist og ikke er et enten-eller i forhold til et stort, uoverskueligt slutmål. Her kan det også være relevant at nævne, at vi tit oplever en opfattelse af, at gevinsten ved procesforbedring først kommer, når slutmålet er nået. Vores klare erfaring er, at dette ikke er rigtigt; gevinsterne kommer løbende, og hver fase bidrager med sin del af den endelige ROI. Barriere eller lyspunkter? Vi mener ubetinget, at danske virksomheder bør gøre mere for at implementere best practice modeller; disse er svaret på nogle af virksomhedernes udfordringer, og der er ikke længere råd til at genopfinde den dybe tallerken. Mange af barriererne handler om ukendskab til, og misinformation om modellerne og udbyttet heraf. Der er ikke tvivl om, at der er behov for, at vi spreder det gode budskab. Ligeledes er det klart, at der er mange

7 irrationelle og følelsesbetingede beslutningsgange, hvor vi nødvendigvis må blive bedre til at håndtere de menneskelige og organisatoriske konsekvenser ved implementering af modellerne. Et eksempel på dette er, at der typisk skabes øget gennemsigtighed i virksomhedens reelle processer gennem tydeliggørelse af roller og ansvar. Vi oplever, at en af de største forhindringer er, at mange har hørt om organisationer, der har implementeret modellerne på en måde, der nærmest ødelagde virksomheden. Selvom forklaringen med stor sikkerhed skal findes i andre forhold end selve indholdet af den valgte model, så hænger den bekvemme forklaring godt fast både i virksomheden som ikke lykkedes og hos andre, som bevidst eller ubevidst ikke tror på best practice tankegangen. Som altid handler mange afgørende ting om - mennesker. --- Mini CV CV: Carsten Højmose Kristensen Partner, Proces360 Har arbejdet med CMMI, procesforbedring, kompetenceudvikling og ledelse i 15 år. Stod bag akkreditering af firmaet Systematic som CMMI niveau 5. Selvstændig konsulent de seneste seks år. CV: Diego Børresen Lladó Partner, Proces360 Har arbejdet med CMMI, implementeringsopgaver, modning af virksomheder og virksomhedsspecifikke projektmodeller. Deltager i, og driver for, Motorola som niveau 5 virksomhed. Selvstændig konsulent de seneste seks år. i Hans Böcklung Stiftung, IMK Report nr. 60, marts ii Se " iii IT i praksis 2010" udgives af Rambøll Management Consulting i samarbejde med DANSK IT. iv Software Engineering Institute, "CMMI for Development SCAMPI A Appraisal Results 2010 End-Year Update", Marts Organization Size. v Software Engineering Institute, "CMMI for Development SCAMPI A Appraisal Results 2010 End-Year Update", Marts Number of Appraisals Reported to the SEI by Continent. vi Se Trompenaars og Hampden-Turner, "Riding the Waves of Culture". vii Software Engineering Institute har udgivet rapporten "CMMI or Agile: Why Not Embrace Both!", som ser dette fra et CMMI perspektiv. Ken Schwabers, "Agile Project Management" har et appendix E, som ser dette fra et Agile/Scrum perspektiv. Scott Ambler's blog 6. januar 2011 har et meget relevant indlæg kaldet "Agile Reality over Rhetoric", som gør op med dogmatiske beskrivelser af agile praktikker. viii Software Engineering Institute har udgivet rapporten "Performance Results of CMMI-Based Process Improvement".