Emne: Beslutningsoplæg fra HR-sporets delprojekt 1:Organisering og opgavesammensætning for en ny HR-organisation ved Aarhus Universitet

Transkript

1 AARHUS UNIVERSITET J.NR. AU- SAGSFREMSTILLING Møde: Mødedato: Mødested: Den administrative forandringsproces, styregruppemøde Emne: Beslutningsoplæg fra HR-sporets delprojekt 1:Organisering og opgavesammensætning for en ny HR-organisation ved Aarhus Universitet Resumé: Der er et udtalt behov for at få koordineret og styrket indsatsen på HR-området samt få etableret et fælles HR-niveau i relation til hele organisationen (minimumsstandarder, anbefalinger og ekspertkvalifikationer.) En afdækning af HR-området på AU viser, at hovedområderne befinder sig på meget forskellige niveauer og stadier i forhold til indhold og organisering af HR-området generelt (kompetenceudvikling, lederudvikling, talentudvikling, medarbejderudvikling, trivsel/arbejdsmiljø, rekruttering samt kultur og aktiviteter). Delprojekt 1 er et af flere, der er nedsat under HR-Sporet, som tilsammen har det overordnede formål at bidrage til en sammenhængende, professionel og effektiv personaleadministration og HR-organisation i overensstemmelse med universitetets strategi. Det vigtigt at påpege, at indstillingerne fra HR-projekterne ikke vedrører universitetets personalepolitik, organiseringen af samarbejdet med tillidsrepræsentanterne eller tillidsrepræsentanternes indbyrdes organisering. Indstillingerne vedrører indretningen af den administration, der skal understøtte arbejdet med udformning og gennemførsel af personalepolitikken. Den skal også understøtte samarbejdet og forhandlinger mellem ledelse og tillidsrepræsentanter samt støtte en række andre ledelsestiltag på personaleområdet. Implementering: Det forudsættes, at HR-vicedirektøren er ansvarlig for implementering af de godkendte indstillinger samt de dertil knyttede anbefalinger (jf. rapport fra projektgruppe 1). De fleste af indstillingerne kan kun gennemføres, hvis der i budgettet afsættes midler hertil. Med hvilken hastighed indstillingerne kan implementeres og efter hvilken prioritering vil afhænge af de kommende års budgetdrøftelser på universitetet og i HR-afdelingen. Tidsfrist: Snarest Ansvarlig: Sporleder Ole Bjørn Hansen Indstilling: Overordnede principper Organisering og roller (Se rapporten side 7-8) 1

2 Det indstilles, at: der etableres en central HR-afdeling, hvis overordnede opgaver bliver at udarbejde en HR-strategi, rådgivning af hovedområderne, tilvejebringelse og udvikling af fælles procedurer og beskrivelser, understøttelse af videndeling i organisationen, sparring med de decentrale HR-afdelinger om specifikke problemstillinger samt tilsyn/rådgivning 1. de "hårde" og "bløde" HR-opgaver integreres i HR-organisationen. alle 9 hovedområder som udgangspunkt har samme snitflade til den centrale HRafdeling, men det er op til hovedområderne selv at organisere de decentrale HRafdelinger. snitfladen skal afspejle, at ansvaret inden for de centralt fastsatte rammer for den daglige HR-ledelse, herunder rekruttering, kompetenceudvikling, lederudvikling, talentudvikling, medarbejderudvikling og arbejdsmiljø er placeret hos de decentrale ledere. universitetets HR-vicedirektør er chef for medarbejderne i den centralt placerede HRafdeling, mens de øvrige HR-medarbejdere i de decentrale HR-afdelinger i det daglige refererer til hovedområdets ledelse. universitetets øverste ledelse (rektorat, direktion og dekankreds) beslutter, hvilke standarder og fælles indsatsområder man ønsker for universitetets HR-organisation i form af overordnede strategier og rammer. den centrale HR-afdelings rådgivning af den lokale ledelse sker gennem hovedområdets HR-afdeling. den centrale HR-afdeling via dialog med de decentrale HR-afdelinger sikrer, at de procedurer og beskrivelser, der er til rådighed for hovedområderne og fællesadministrationen, er effektive og brugervenlige, afspejler behovene og videreudvikles med udgangspunkt i hovedområdernes erfaringer. den centrale HR-afdeling etablerer og er tovholder for netværk for henholdsvis universitetets HR-medarbejdere, personaleansvarlige, hovedområdernes administrationschefer etc. den centrale HR-afdeling skal drive en rådgivningsfunktion, der gennem dialog skal sikre, at hovedområderne lever op til de fastsatte strategier og rammer. Rådgivningsfunktionen har en væsentlig koordinerende rolle i forbindelse med at opsamle de erfaringer, som hovedområderne gør sig, og videreformidle disse til de øvrige hovedområder med henblik på at sikre videndeling. HR-organisationen skal kunne håndtere en bred vifte af roller såsom: strategisk partner, forandringsagent, administrativ ekspert, medarbejderspecialist og således levere resultater med fokus på hhv. processer og medarbejdere og på de strategiskoperationelle områder. HR-vicedirektøren er ansvarlig for implementering af de godkendte indstillinger samt de dertil knyttede anbefalinger (jf. rapport fra projektgruppe 1) Begrundelse: (se rapporten side 21 22) For at styrke HR såvel strategisk som operationelt på AU skal HR-organisationen bestå af en centralt placeret afdeling med en HR-vicedirektør samt en decentral HR-afdeling på hvert hovedområde. Det skal tydeliggøres, at HR er til for såvel ledelsen som medarbejderne, som skal vurdere værdien af HR-organisationens arbejde. Det skal sikres, at det er ledelsen (rektor, dekaner, institutledere, administrative ledere), der reelt definerer behovene på området, således at HR ikke kommer til at fungere løsrevet fra de øvrige ledelsesopgaver på AU. 1 Begrebet rådgivning kan i denne sammenhæng også erstattes med begrebet controlling (anvendes i rapporten), som indbefatter tilsyn og fremadrettet rådgivning. Det er vigtig, at controlling forstås som en ledelsens hjælpefunktion, til at indhente oplysninger for bl.a. at kunne holde fokus på en fremadrettet og udviklingsorienteret opfølgning inden for HR-området. 2

3 HR på AU skal udvikles gennem de decentrale HR-afdelinger og således være dybt forankret i de faglige og administrative miljøer. Det er afgørende af hensyn til hovedområdernes forskellighed, at de decentrale HR-afdelinger placeres tæt på den decentrale ledelse, da det vil give den kommende HR-organisation lejlighed til i samarbejde med den decentrale ledelse at udvikle HR med udgangspunkt i specifikke og individuelle behov. Opgaver Overordnet (se rapporten side 24-26) Den centrale HR-afdelings overordnede opgaver bliver udarbejdelse af en HR-strategi samt være tovholder for udarbejdelse af en fælles personalepolitik, rådgivning af hovedområderne, tilvejebringelse og udvikling af fælles procedurer og beskrivelser, understøttelse af videndeling i organisationen, sparring med de decentrale HR-afdelinger om specifikke problemstillinger samt tilsyn/rådgivning. Driftsopgaver (se rapporten side 26-27) Den centrale HR-afdeling skal varetage driftsopgaver som driftscenter, såfremt disse opgaver varetages mest effektivt i fællesskab som følge af stordriftsfordele og/eller på et højere kvalitetsniveau f.eks. lønadministration. Opgaver, som kræver særlige kompetencer, og som forekommer relativt sjældent lokalt, kan ligeledes med fordel samles centralt. HRvicedirektøren skal i samarbejde med de HR-ansvarlige på hovedområderne udarbejde en præcis ansvarsdeling mellem den centrale HR-afdeling og hovedområderne iht. delegation. Specifikke indsatsområder (se rapporten side 28-34) I universitetets strategi fremhæves en række indsatser på det organisatoriske, det ledelsesmæssige og det personalemæssige område. På denne baggrund indstilles en række specifikke indsatsområder, hvor den centrale HR-afdeling har til opgave at initiere (på eget initiativ eller på opfordring fra de decentrale HR-afdelinger), koordinere samt rådgive/sparre i tæt samarbejde med de udførende decentrale HR-afdelinger. Lederudvikling (Se rapporten side 28-29) Hvor følgende proces foreslås igangsat: 1) en afklaringsproces med drøftelse af principper for ledelse startende på det øverste ledelsesniveau og som derfra udbredes til hovedområdeniveau 2) individuelle lederudviklingsforløb 3) Regelmæssige lederevalueringer, som dog i første omgang foreslås nedtonet. Talentudvikling (Se rapporten side 29-30) Der igangsættes et pilotprojekt på udvalgte hovedområder eller institutter omhandlende tværgående mentorprogrammer og en professionel karriererådgivningsfunktion for medarbejderne. Der udarbejdes og publiceres standardmateriale med mulighed for lokal tilpasning til brug ved MUS-samtaler m.m. Karriereudvikling (Se rapporten side 30-31) Der igangsættes en proces, hvor formålet er at få lederne til i højere grad at fokusere på talent-/karriereudvikling. Målet er at få fastsat fælles rammer for talentudvikling, som man som leder kan agere ud fra. Der udvikles tværgående talentprogrammer for alle medarbejdergrupper ved AU, som f.eks.: Fra forsker til forskningschef, fra sekretær til projektleder, fra laborant til projektleder. Generel kompetenceudvikling (Se rapporten side 31-32) Der udarbejdes forslag til en ny kompetenceudviklingsstrategi for AU. Dette skal ske med 3

4 udgangspunkt i de prioriteringer, som AU s strategi opstiller for kompetenceudvikling og inden for rammerne af en ny fælles personalepolitik. Der gennemføres en nærmere analyse af, hvorledes kompetenceudviklingsmidlerne i dag anvendes på AU og på denne baggrund fremkommes med forslag til fremtidige prioriteringer og procedurer. De fremtidige kompetenceudviklingsaktiviteter skal tage højde for den geografiske spredning, samt de forskellige ansættelsestyper og -kategorier, der er på AU. Organisatorisk kompetenceudvikling (Se rapporten side 32) Den centrale HR-afdeling fungerer som vidensformidler for så vidt angår igangværende, organisationsudviklingsprojekter samt af gode og dårlige erfaringer fra disse projekter. Eventuelt kan den centrale HR-afdeling facilitere en database som idébank. Administration af kompetenceudvikling og idéudvikling på AU (Se rapporten side 32-33) HR-organisationen er ansvarlig for at identificere kompetenceudviklingsønsker og -behov af mere generel karakter. Rekruttering (styrkelse og optimering af rekrutteringsprocesserne på hovedområderne)(se rapporten side 35-39) Rådgivning sker på baggrund af systematisk erfaringsopsamling bl.a. ved brug af forskellige medier i forhold til rekruttering af forskellige stillingstyper/målgrupper. Hvilke medier og aktiviteter virker bedst i forhold til tiltrækning af f.eks. udenlandske ansøgere. Der udarbejdes standarder til rekrutteringsprocesserne på AU, som opfylder mål om en professionel og effektiv proces både i forhold til interne arbejdsgange og stillingsansøgere. AU optimerer brugen af HR-faglige kompetencer på alle hovedområder gennem tæt kontakt til institutter/forskningsmiljøer og ledere med henblik på at understøtte, rådgive, vejlede og være sparringspartner i forbindelse med rekrutteringen af såvel VIP- som TAP-personale ud fra hovedområdets egen strategi. Samarbejdet vil spænde fra personaleadministrativ service til decideret strategisk partnerskab afhængigt af behov og kompetencer. Der skal etablereres et netværk til erfaringsudveksling (best practice) på rekrutteringsområdet for at styrke og optimere rekrutteringen af kvalificeret arbejdskraft inden for alle områder (VIP, TAP, leder mv.). It-understøttelsen af HR-området sker i form af et egentligt HR-system, der integrerer den digitale personalesag med berigede stamoplysninger, lønoplysninger, oplysninger om kompetenceudviklingsaktiviteter m.m. Den centrale it-afdeling iværksætter i samarbejde med HR-organisationen et projekt til implementering af et it-understøttet rekrutteringssystem, der kan effektivisere og professionalisere rekrutteringsfasen fra opslag til ansættelse (dette set i relation til projekt 3). Rekrutteringssystemet udvikles på baggrund af det it-understøttede ph.d.-system, der eksisterer på nuværende tidspunkt, eller på baggrund af et andet system, som måtte være bedre, eventuelt statens fælles rekrutteringssystem, som pt. er i udbud Trivsel og arbejdsmiljø Begrundelse: (Se rapporten side 40-43) Arbejdet med arbejdsmiljø håndteres meget forskelligt på AU s ti hovedområder. Med det stigende fokus på arbejdspladsens trivsel og psykiske arbejdsmiljø vil det være naturligt, at Arbejdsmiljøsektionen hører under den centrale HR-afdeling med ansvar for fysisk og psykisk arbejdsmiljø. 4

5 Forankring (Se rapporten side 40) Det foreslås, at den nuværende arbejdsmiljøsektion flyttes fra dens nuværende placering i Teknisk Forvaltning og forankres i en kommende central HR-afdeling. Sikkerhedspolitik (Se rapporten side 41) Den overordnede styring af sikkerheden for AU placeres centralt med ansvar for den overordnede kontakt til offentlige myndigheder som politi, brandvæsen og redningstjeneste. Arbejdsmiljøsektionen samarbejder i dag med politiet om de overordnede beredskabsplaner i tilfælde af terrorhandlinger, skudepisoder og lignende alvorlige situationer Der udarbejdes en ny og samlet sikkerhedspolitik for AU, der som minimum skal indeholde følgende elementer: krisekommunikation, brandsikkerhed, evakueringsplaner, førstehjælp, person- og rejsesikkerhed samt sikring af værdier. Arbejdspladsvurderinger (APV)(Se rapporten side 41-42) Den centrale HR-afdeling (i samarbejde med Koordinationsudvalget og den nedsatte APVstyregruppe) har det overordnede ansvar for APV, herunder information, udsendelse og bearbejdelse af spørgeskemaer samt fører tilsyn og og stå som garant for kvalitetssikring opfølgningen på handleplaner. De enkelte arbejdsmiljøudvalg og -grupper har ansvaret for, at der bliver udarbejdet handlingsplaner, og at der bliver fulgt op på disse.. Samarbejds- og Sikkerhedsudvalg (Se rapporten side 43) Det foreslås, at der er et tættere samarbejde mellem AU s Hovedsamarbejdsudvalg og Koordinationsudvalget for Arbejdsmiljø og Sikkerhed. Dette kan f.eks. ske ved at samle den centrale sekretariatsbetjening af de to udvalg. Endvidere kan man afholde et antal fælles møder, der har sammenfaldende emner på dagsordenen. Det foreslås endvidere, at Koordinationsudvalget for Arbejdsmiljø og Sikkerhed erstattes af et egentligt Hovedsikkerhedsudvalg med deltagelse af både ledelses- og medarbejderrepræsentanter. Det forventes, at Koordinationsudvalget i løbet af 2009 kommer med forslag til den fremtidige udvalgsstruktur. De studerendes undervisningsmiljø (Se rapporten side 43) De enkelte hovedområder på AU har hidtil haft ansvaret for undervisningsmiljøvurderingen. Fra centraladministrationen er der ikke blevet ført kontrol med, i hvilket omfang undervisningsmiljøvurderingerne er blevet gennemført. Der er fra flere sider ønske om, at styringen af undervisningsmiljøvurderingerne på AU foregår fra en central afdeling. Det foreslås, at gennemførsel og opfølgning af undervisningsmiljøvurderingerne placeres i den centrale HR-afdeling samt, at der for de hovedområder, som har studerende, udpeges ansvarlige for undervisningsmiljøvurderingen. 5