Sikkerhedsledelse. Forandringsledelse. Hent filen som pdf

Transkript

1 Sikkerhedsledelse Hent filen som pdf Undervisningsmateriale til brug for undervisningen på Handels- og Ingeniørhøjskolerne Udarbejdet af: Arbejdsmedicinsk Klinik, Herning Sygehus Handels- og IngeniørHøjskolen, Herning Indholdsfortegnelse Sikkerhedsledelse Forandringsledelse Ledelses og kontrol Produktion og sikkerhed Forandringslederens personlige egenskaber Ledelse og læring Ledelsens engagement i sikkerhedsspørgsmål er central for udviklingen af en god sikkerhedskultur. Hvis sikkerhedsledelse skal lykkes, kræver det en ny udvikling af lederrollen - en problemstilling, der vil blive diskuteret i det følgende. Den traditionelle måde at tænke ledelse og organisation på har sit udspring i en mekanisk tankegang og kan føres tilbage til Newtons fysik. I sikkerheds og forandringsperspektivet anvendes der ord som pres, kraft, inerti og modstand. Den traditionelle ledelsesstrategi i forhold til sikkerhed og ændringsprocesser går ud på at alliere sig med en stærk kraft udenfor organisationen en ekspert/ konsulent, der kan tilføre organisationen en ny dynamik. Konsulenten designer sammen med ledelsen ændringen og den gennemføres efterfølgende som en top-down styret proces, hvor ledelsen udstikker retningslinier for ændringen, som efterfølgende skal efterleves af de ansatte. Når denne proces ikke lykkes, taler man om modstand mod forandring og karakteriserer grupper af medarbejdere som forandringsresistente. I den komplekse organisation er det lederens opgave at påvirke ændringerne ved at skabe mulighed for øget kommunikationen og intensivere samspillet mellem de forskellige grupper og lag i organisationen. Forandringen kan ikke gennemføres som en simpel top-down proces. Den må gennemføres som lokale initiativer, der arbejder fra forskellige punkter i organisationen og igennem denne dynamik opstår der bølger af læreprocesser, der kan udvikle og understøtte forandringsprocessen. Forandringsledelse

2 Hvis der skal gennemføres dynamiske forandringer i organisationen må lederen have en opfattelse af de ansatte som aktive selvorganiserende medarbejdere. En af de første, der pegede på dette problemfelt, var McGregor, der uviklede en teori om, hvordan ledere opfatter ansatte. Teori X ledere (autokratiske) har en opfattelse af ansatte som dovne og modvillige i forhold til arbejdet. Derfor er det nødvendigt at kontrollere og motivere medarbejdere for at få dem til at udføre arbejdet godt og sikkert. Hvor teori Y lederne (demokratiske) har en opfattelse af de ansatte som medarbejdere, der kan lide at udføre et godt stykke arbejde og som værende selvkontrollerende og selvmotiverede. Forandringslederen/sikkerhedslederen er således som udgangspunkt en teori Y leder, der er parat til at slække på kontrollen og lægge ansvaret ud til de ansatte. Herudover skal lederen kunne bevæge sig i spændingsfeltet mellem produktion og sikkerhed og ikke miste fokus på medarbejdernes sikkerhed i situationer, hvor der er produktionspres. På det personlige plan skal forandringslederen være i stand til at skabe kontakt og have indfølingsevne i medarbejdernes situation samt kunne agere i et uforudsigelige univers, hvor man ikke altid kan forudsige udfaldet af enhver proces. Endelig er det vigtigt, at lederen har forståelse for gruppeprocesser, da en stor del af arbejdet i den moderne organisation er gruppebaseret. Ledelse og kontrol opnå deres personlige mål gennem en realisering af For ledere, der i det daglige er vant til at lede gennem styring og kontrol, er det en vanskelig proces at begynde at lede ud fra komplekse principper, hvor man slækker på kontrollen, og i stedet arbejde på at udbygge de personlige og faglige relationer på tværs af faggrænser og lag i organisationen. I en stor organisation, hvor vi arbejdede på at forbedre det fysiske og psykiske arbejdsmiljø, havde ledelsen i starten den holdning, at man kunne kontrollere og sanktionere sig ud af de arbejdsmiljøproblemer, man stod overfor (teori X). Igennem dialog med direktionen nåede vi frem til en forståelse af at prøve en anden strategi, der gik ud på at udvikle arbejdsmiljøet igennem medarbejderinvolvering og selvorganisering. Ledelsen skulle i den forbindelse komme med en klar udmelding til medarbejderne om, at arbejdsmiljøet havde første prioritet og der blev i den forbindelse skabt handlerum, så vi kunne arbejde med udvikling af arbejdsmiljøet igennem medarbejderinvolvering og selvforvaltning. Det er vigtigt at ledelsen er med til at sætte de overordnede mål og skabe den ydre ramme for forandringsprocessen. En anden vigtig del af forandringsprocessen er, at mellemlederen er indstilles

3 på at arbejde med medarbejderinvolvering. Her gav mellemlederne udtryk for et ønske om at medarbejderne i højere grad tog ansvar for deres eget arbejdsmiljø og kom med gode idéer til løsning af forskellige konkrete opgaver i den daglige produktion. De havde samtidig en opfattelse af, at der blandt medarbejderne var den holdning, at problemerne skulle løses udefra af sikkerhedsorganisationen og mellemledergruppen. Mellemlederne gav således på den ene side udtryk for interesse for at overlade mere kontrol til medarbejderne samtidig med, at de repræsenterede en traditionel tayloristisk opfattelse af medarbejderne som passive. Vi skulle således arbejde i spændingsfeltet mellem den traditionelle og komplekse organisationsopfattelse. For at løse dette dilemma var det nødvendigt at arbejde med relationerne og interaktionen på tværs af de hierarkiske og faglige grænser. Erfaringsmæssigt vil en ændret interaktion hyppigt føre til nye løsningsforslag. Der blev i den forbindelse dannet to aktionsgrupper bestående af mellemledere, sikkerhedsrepræsentanter og medarbejdere, der skulle understøtte de lokale forandringsprocesser. Den ene aktionsgruppe skulle beskæftige sig med sikkerhed, mens den anden skulle arbejde med læring. En sådan arbejdsform stiller nye krav til mellemlederen. I den traditionelle organisationsforståelse betragter vi lederen, som en person der er i kontrol og i stand til at styre og forudsige et bestemt resultat. Sandheden er nærmere den, at ingen har den fulde kontrol i en organisation. Derfor må man som leder indstille sig på at være i en situation, hvor man momentvis har kontrol og momentvis er uden kontrol over de processer der løbende skabes i organisationen. I forhold til mellemlederrollen er det således interessant at se på spændingsfeltet mellem at være i kontrol og ikke være i kontrol. En mellemleder kan udstede forordninger og formulere generelle retningslinier, men det bringer ham ikke nødvendigvis i kontrol, da han ikke kan være sikker på, at reglerne kan implementeres eller bliver efterlevet af medarbejderne. Hvis lederen vil have indflydelse og opnå en vis form for kontrol, skal han gå i dialog med de ansatte, så de i fællesskab kan finde frem til en tolkning, der efterfølgende kan føre til ændringer i den organisatoriske adfærd. Lederen skal således periodevis kunne leve med det ukendte, engagere sig i processen og samarbejde med medarbejderne om at få mere forståelse for og dermed kontrol over en given proces. I den situation ved lederen ikke altid på forhånd, hvor processen vil føre hen. Han må tro på, at løsninger hyppigt kan findes igennem dialog og samarbejdet. Mellemlederen bliver først en effektiv leder, når han kan distancere sig fra den formelle rolle som leder og går i dialog med medarbejderne om de problemer, der opstår i produktionen. Igennem dialogen skaber

4 man forståelse og mening i processen og man får på den måde mulighed for at få kontrol over en ellers ukontrollabel proces. Produktion og sikkerhed Der findes flere indbyggede spændingsfelter i mellemlederrollen. En af de mere åbenbare er spændingen mellem produktionsorientering og orientering mod medarbejdernes velfærd og sikkerhed. Dette dilemma kommer tydelig frem i arbejdet med de lokale forandringsprocesser. En medarbejder formulere det på følgende måde: Ledelsen har meldt ud at sikkerhed har den højeste priorite,t herefter kommer kvalitet og produktion. Vi har nogle formænd og nogle værkførere, der skal forestå denne prioritering. Vi kan ikke gå hen og sige, at vi skal have ulykkerne ned, hvis man ikke bruger tiden på sikkerhed. Nogle medarbejdere har bl.a. set, at værkførerne i konkrete situationer ikke har overholdt sikkerhedsreglerne. Mellemledernes rolle i forhold til arbejdsmiljø og sikkerhed er særdeles vigtig, da deres indstilling og rolle kan have en positiv eller negativ indflydelse på arbejdsmiljøet og sikkerhedskulturen. Hvis mellemlederen er mere produktionsorienteret (rationelle lederstil) end medarbejderorienteret vil det ofte have en negativ indvirkning på arbejdsmiljøet. Mellemledere med denne orientering har en tendens til at tilsidesætte sikkerhedsreglerne, når man er trængt produktionsmæssigt eller er bagud i forhold til tidsplanen. Hvis sikkerhedsreglerne ikke overholdes af lederne og ingeniørerne, er det et signal om, at det er legalt og måske direkte ønskeligt at løbe en risiko for at nå de produktionsmæssige mål. Hvilken følgende udtalelse fra en mellemleder dokumentere: Da vi var presset var det produktiviteten, der blev prioriteret. Når vi bliver presset og der er store dagbøder, bliver beslutningerne situationsbestemte. I løbet af den periode, hvor vi har arbejdet med arbejdsmiljø og sikkerhed i organisationen, er der sket en tydelig holdningsændring i ledelseslaget, hvilket en af mellemlederne udtrykker på følgende måde: Vi har ingen rygdækning til at gøre noget ulovlig. For 4 år siden kunne du godt få et skulderklap, hvis du sprang det sikkerhedsmæssige over. Det får du ikke i dag der får du en reprimande fra vores foresatte. Som det fremgår af citatet står mellemlederne i en mellemposition, hvor de er afhængige af deres overordnede og de holdninger, de repræsentere. Det er derfor vigtigt, at der i forandringsprocessen arbejdes på tværs af de hierarkiske strukturer i organisationen, og at topledelsen formulerer, de overordnede mål og skaber handlerum og forståelse for processen. Forandringslederens personlige egenskaber

5 Forandringslederen skal kunne udnytte de dynamiske kræfter i organisationen og sætte medarbejdernes engagement og kreativitet i spil. For at kunne gøre dette må lederen have forståelse for de bløde kvalifikationer og kunne udnytte den følelsesmæssige intelligens. En medarbejder formulerer i den forbindelse følgende idé til forbedring af interaktionen og kommunikationen: Vi kan sige meget til hinanden og til formænd og værkførere. Hvis alle kom på et psykologikursus kunne kommunikationen forbedres yderligere. Mellemlederne er ligeledes opmærksomme på, at de er for dårligt uddannet: Alle værkførere er for dårlige til at efteruddanne sig. Vi gør for lidt ved det. I en tid med store forandringer er der brug for en leder, der kan inspirere og fange medarbejdernes idéer. Den transformerede leder besidder netop disse egenskaber. Sådanne ledere har indlevelsesevne i medarbejdernes behov. De leder ikke gennem ordre, men gennem inspiration og engagement. Den transformerede leder er optaget af at udbygge forholdet til de ansatte, han / hun er leder for samt sikre de ansattes velfærd. Modsat den rationelle leder, der benytter sig af standardbelønning, mobiliserer den transformerede leder de menneskelige ressourcer til organisationens forandringsprocesser. Han appellerer i højere grad til de ansattes engagement og understøtter de selvorganiserende processer i organisationen. I den traditionelle organisation har man tendens til at interessere sig meget for lederens faglighed samt adfærd og stil, mens man i mindre grad diskuterer de personlige holdninger, værdier og personens sociale egenskaber. Man lægger således mest vægt på de synlig elementer af lederrollen. I den komplekse gruppeorienterede organisation har vi kunnet vise, at kravene til lederen i højere grad omhandler de usynlige elementer, som hyppigt omtales som de bløde kvalifikationer (se fig?). Det er disse usynlig elementer organisationen skal satse på, når der skal gennemføres lederudvikling. I den komplekse organisation er mange mellemledere presset, da deres rolle hele tiden er under ændring, og mange mellemledere lider under en vedvarende form for rolle uklarhed. En mellemleder formulerer denne usikkerhed på følgende måde: Jeg var ikke kommet på lederkursus, hvis jeg ikke var blevet presset til det. Rollespillene giver jeg ikke noget for. Man skal kunne se formålet med det. Jeg ved ikke, hvad jeg har brug for. Mange mellemledere er ligeledes usikre på deres fremtid og denne usikkerhed kan ligeledes hæmme forandringsprocessen. I en organisation, hvor man arbejdede med at ændre organisationen fra en traditionel til teambaseret organisation, udtrykte en af mellemlederen sin usikkerhed på følgende måde: Vi har mange spekulationer om teamorganiseringen. Jeg tror, det bliver godt at

6 komme i gang med processen. Andre steder har man reduceret antallet af arbejdsleder -, i vores underbevidsthed ligger der en risiko for en reduktion. Der er ikke så mange af værkførerne, der ikke har den frygt. Det er vigtigt, at den overordnede ledelse er opmærksomme på denne usikkerhed, og arbejder på at få skabt, den nødvendige sikkerhed hos de mellemledere, der sammen med de ansatte skal gennemføre processen og udvikle et mere sikkert arbejdsmiljø. Udover at kunne håndtere den personlige usikkerhed skal forandringslederen være i besiddelse af indlevelses- samt indfølingsevne i andre mennesker. Indfølingsevnen er en forudsætning for at engagere medarbejderne og skabe præstationer. Det er herudover vigtigt, at lederen er en god lytter. Ledere, som ikke kan lytte, fremstår som ligeglade og uinteresseret i den medarbejder, de står overfor, hvilket gør personen mindre meddelsom. Ledere, der fører en åben dørs politik og interesserer sig for de ting, der foregår omkring dem, samt ulejliger sig med at høre på medarbejdernes synspunkter, levendegør denne kompetence. En leder, som ikke viser disse kompetencer, har svært ved at engagere medarbejderne og han vil ofte blive oplevet negativt og have en negativ indflydelse på sikkerheden. I en af organisationerne havde medarbejderne følgende opfattelse af deres leder: Vores leder - ham ser vi ikke så meget til. Hvis han viser sig i hallen, suser han igennem uden at hilse på nogen. En anden medarbejder udtrykker sin oplevelse på følgende måde: Lederen har ikke de samme holdninger som jeg har, han har nogle andre interesser som at se på statistikkerne og så være ligeglad med sikkerheden og det der foregår ude i produktionen. En leder af denne type kommer ofte i defensiven i forhold til medarbejderne og han har svært ved at engagere medarbejderne. Ledelse og læring Lederen i vidensamfundet skal ligeledes medvirke til medarbejdernes udvikling og understøtte et lærende miljø i organisationen. Lederen skal kunne vejlede og coache medarbejderne og skabe mulighed for den relevante efter -og videreuddannelse. Den moderne virksomhed er i høj grad afhængig af viden og vidensdeling. Viden kan ikke betragtes som en vare, der sendes rundt i organisationen. Den opstår i dialogen mellem de ansatte og det er derfor vigtigt, at lederen evner at skabe rum for dialoger og arbejde på, at relationerne og samarbejdet blandt medarbejdernes udbygges. Herudover har enhver medarbejder og gruppe behov for feedback, men der er for mange ledere på forskellige niveauer i de organisationer, vi har undersøgt, der ikke er gode til at give feedback eller ikke har lyst til at rose de ansatte. En medarbejder fortæller, at der ca. 2 gange ugentlig er et møde, hvor man diskuterer de produktionsmæssige problemer. Medarbejderen

7 påpeger, at lederen er bedst til at give kritik og tale om de ting, der ikke fungerer, han har problemer med at give ros når tingene lykkes eller arbejdsopgaverne fungerer tilfredsstillende. At give feedback og øve konstruktiv kritik kan være en vanskelig opgave. Den gode vejleder giver i den forbindelse specifikke oplysninger om de problemer, der er i forhold til opgaveløsningen kombineret med korrigerende feedback samt positive forventninger om, at vedkommende i fremtiden kan forbedre indsatsen. Kritik, hvor lederen lader sine emotioner løbe af med sig, og hvor resultater bliver et personligt angreb, er lige så skadeligt, som undlade at give nogen tilbagemelding i forhold til den indsats medarbejderne har ydet. Der er udviklet andre konkrete metoder til at arbejde med sikkerhedsledelse, som kan findes på