Lederuddannelse og træning

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Lederuddannelse og træning"

Transkript

1 : LEANREJSEN - Lederuddannelse og træning Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder Brugerlicensen giver virksomheden ret til at kopiere, udskrive og anvende materialet lave tilføjelser til materialet når det er tydeligt, at det er udført af virksomheden fjerne andre sider end denne side Det er ikke tilladt at sælge materialet fremvise materialet for tredje part mod betaling fjerne denne side 2 Copyright by DI 1

2 : Introduktion Mobiltelefoner er slukket under kaizeneventen Der arbejdes IKKE med mail under kaizeneventen Kommunikation, som ikke kan udsættes, kan gennemføres i pausen til frokost 3 Introduktion Kaizengruppen præsenteres Hver deltager præsenterer KORT sig selv, max tre min 1. Navn 2. Stilling 3. Baggrund 4. Hvorfor jeg deltager i denne kaizenevent 5. Erfaring med leanværktøjer 4 Copyright by DI 2

3 : Forventninger Hver deltager i kaizeneventen fortæller om sine forventninger til denne kaizeneventen i en sætning Kaizenlederen noterer på flipover Vi gennemgår forventningerne under det afsluttende møde i denne gruppe efter kaizeneventen - Har vi indfriet de opstillede forventninger? 5 - Plads På denne flipover skrives de spørgsmål, som kaizengruppen ikke umiddelbart kan få svar på Kaizenlederen skaffer svar under kaizeneventen og formidler svaret på en af gruppens møder Den samlede liste gennemgås på det afsluttende møde efter kaizeneventen Hvis der på dette tidspunkt stadig er ubesvarede spørgsmål, aftales en ansvarlig, samt hvordan svaret fremskaffes og formidles 6 Copyright by DI 3

4 : Program for kaizenevent Undervisning At sikre, at deltagerne har den fornødne viden og information for at kunne gennemføre en kaizenevent Analyse af problemstillingen At få deltagerne til at se potentialet og mulighederne i værktøjet Forslag til implementering af forbedring At udarbejde forslag til implementering af værktøjet. Forslaget præsenteres for afdelingen. Gennemførelse af forandringen At udarbejde et eksempel på værktøjets implementering Opbygning af en struktur til opfølgning At sikre, at indretningen af flowet kan fastholdes og videreudvikles Afrapportering At sikre ejerskab hos ledere og medarbejdere for de ændringer, der gennemføres Evaluering At sikre læring af forløbet 7 Lederuddannelse og træning, Undervisning 8 Copyright by DI 4

5 : Program for undervisning Læringstrin, stabilisering Processer og metoder Problemløsning Lederstil Træning som træner Plan for forankring 9 Formål Lederen skal som træner lære medarbejderen som elev at løse problemer med ukendt årsag på en videnskabelig måde Metode: Træning i løsning af problemer med en ukendt årsag er en personlig træning i refleksion over det grundlag, hvorpå medarbejderen træffer beslutninger Forudsætninger: Medarbejderne udviser den ønskede leanadfærd Træningen udføres for problemer, som medarbejderen er kompetent til at løse 10 Copyright by DI 5

6 : Læringstrin fase 3 Stabilisering i fem læringstrin 1. Ledelsen leder og styrer processerne for opfyldelse af kundernes behov og med alle afvigelser henført til processer 2. Ledelsen verificerer grundlaget for procesledelsen 3. Ledelsen sikrer, at alle forretningsprocesser har en formel forventningsafstemning i kontaktpunkterne, og at kontakten er tildelt navngivne personer 4. Ledelsen sikrer, at viden om effektive metoder til løsning af problemer deles i hele enheden (funktionsområdet) 5. Ledelsen sikrer, at træning og uddannelse i enheden udføres på en struktureret og effektiv måde for alle grupper af medarbejdere og ledere 11 Leanstabilisering i fem læringstrin Stabilisering - Læringstrin 5 - Formål 5. Ledelsen sikrer, at træning og uddannelse i enheden udføres på en struktureret og effektiv måde for alle grupper af medarbejdere og ledere Ledelsen definerer ledernes rammevilkår Ledelsen og lederne lærer at reagere konstruktivt på ikke tilfredsstillende adfærd og præstationer udarbejde materiale til træning i arbejdsprocesser træne i arbejdsprocesser analysere arbejdsprocesser og forbedre dem Ledelsen og lederne lærer at træne i problemløsning Ledere lærer at træne og uddanne nye medarbejdere i de etablerede systemer og den forventede adfærd 12 Copyright by DI 6

7 : Leanstabilisering i fem læringstrin Stabilisering - Læringstrin 5 - Implementering 5. Ledelsen sikrer, at træning og uddannelse i enheden udføres på en struktureret og effektiv måde for alle grupper af medarbejdere og ledere Ledernes rammevilkår defineres Lederne udarbejder materiale til træning i arbejdsopgaver Lederne trænes i at undervise i arbejdsopgaver Lederne forbedrer de anvendte metoder Ledelsen og lederne lære at træne i problemløsning Lederne indfører nye medarbejdere i de etablerede systemer Lederne udfører en systematisk træning af nyansattes adfærd 13 Processer Alt hvad der udføres, er en proces Processerne skal være stabile Indenfor anvendelsesområdet giver stabile processer et kendt resultat for en kendt påvirkning Stabilitet kræver, at rammerne for processen er stabile Information og kommunikation er entydig Veje for information, kommunikation og leverancer er entydig 14 Copyright by DI 7

8 : Metode Metode stammer fra græsk; methodos - 'planlægning, metode', af meta - 'efter' og hodos - 'vej ; oprindelig 'det at gå noget efter Metode er den måde et opgaveelement udføres på Metode angiver de væsentlige forhold, for at en opgave løses med det ønskede resultat En proces kan forbedres ved at forbedre metoderne - Fokus på detaljer 15 Processer og metoder Processer er de aktiviteter, som skaber noget Metoder er måden, aktiviteterne udføres på Maskiner som skaber noget efter forskellige principper, betragtes som forskellige processer Forskellige forløb for en opgave i organisationerne, betragtes som forskellige processer Metoder knytter sig til personens måde at gøre noget på 16 Copyright by DI 8

9 : Processer og metoder forbedres Processer forbedres af ejeren (virksomheden) Processer er ofte komplekse Processer kræver, at flere bidrager til forbedringen - behov for flere kompetencer Processer kræver, at mange bidrager til verifikationen - behov for flere kompetencer Metoder forbedres af brugeren (medarbejderen) Metoder er ofte simple Hver metode anvendes til mange forskellige processer Hver proces udføres ved anvendelse af flere metoder 17 Problemløsning Forbedringer opstår ofte, fordi problemer løses Organisationens kapabilitet til problemløsning skal udvikles Problemer løses på det laveste kompetente niveau Lederne træner medarbejdere i problemløsning 18 Copyright by DI 9

10 : Kriterier for valg af problemer Egnede problemer giver forbedringer for Udvælgelse 1. sikkerhed 2. kvalitet 3. spild 19 Hvem løser problemer Alle løser problemer indenfor deres kompetenceområde Medarbejdere løser problemer ved at arbejde med metoderne Ledere og specialister løser problemer ved at arbejde med processerne 20 Copyright by DI 10

11 : De fire trin til problemløsning 1. Medarbejderen skal lære at finde problemer 2. Medarbejderen skal lære at se problemet 3. Medarbejderen skal lære at afgrænse problemet 4. Medarbejderen skal lære at løse problemet 21 Find problemet Medarbejdere trænes tidligt i at finde problemer At finde problemer trænes ved opfølgning: Ved 5S gøres afvigelser synlige for ryddelighed og orden Ved FAS gøres ophobning af opgaver synlig (afvigelser fra flow) Lederen træner medarbejderne, så de lærer at finde problemet: Lederen går rundt ved processerne og spørger til afvigelser 22 Copyright by DI 11

12 : Se problemet Når medarbejdere kan finde problemer, skal de lære at "se" dem Når et problem er "set, reagerer medarbejderen på problemet At "se" problemer trænes ved opfølgning: Med kanban ses afvigelser for beholdningen af varer Med SAS ses afvigelser for beholdningen af opgaver Lederen træner medarbejderne, så de lærer at "se" problemet: Lederen går rundt ved processerne og spørger til afvigelser 23 Afgræns problemet Når medarbejdere ser problemer, skal de lære at afgrænse dem Afgrænsningen gælder både for konsekvensen og omfanget Afgrænsning trænes ved standardarbejde: Trænes med værktøjerne: BSA, SMED, TPM, SAS, GLM Trusler afgrænses til bestemte leverancer Trusler henføres til bestemte procesårsager Lederen træner medarbejderne, så de lærer at afgrænse problemet: Konsekvenserne begrænses ved at kompensere Omfanget begrænses ved at finde kilden til afvigelsen 24 Copyright by DI 12

13 : Løs problemet Når medarbejdere har fundet kilden, skal de lære at finde og fjerne årsagen Problemer skal udvælges og prioriteres for løsning Problemer skal løses videnskabeligt Løsningen er en hypotese Resultatet af løsningen forudsiges for relevante procesindikatorer Løsningen verificeres med målinger 25 Problemer løses "videnskabeligt" Hypotesen afprøves ved test Falder testen negativt ud opsamles erfaringerne, og der startes forfra Ved et positivt resultat implementeres løsningen Standarder opdateres med løsningen Løsningen overvåges i en periode Sagen afsluttes, når løsningen har vist sig stabil 26 Copyright by DI 13

14 : Løsning af et problem 1 Beskrivelse af problemet 2 Find årsagen til problemet 3 Fjern årsagen til problemet 4 Standardisér ny proces Udvælgelse Behandling Løsning 27 Problemløsning i praksis Når et problem opstår - start med at gå til genba Undersøg det der sker i virkeligheden Løs årsagen og etablér nye standarder samt overvågning Hold kunden skadesløs med midlertidige korrektioner Find årsagen til problemet 28 Copyright by DI 14

15 : Årsag Årsag Kendt Ukendt Kendt Ukendt Lille problem med ukendt årsag Der skal indsamles mere information Opgaven overdrages til kompetente medarbejdere Skaf information A3 Medarbejdere ved processen deltager i arbejdet Få det gjort Kaizenevent Der anvendes relevante værktøjer til analyse af data Lille Stor Problem 29 Stort problem uden kendt årsag Problemet skal analyseres Forskellige kompetencer arbejder sammen Hypotese for årsagen afprøves Skaf information A3 Flere interessenter bidrager til afprøvning af hypotesen Arbejdet koordineres på forhånd Der etableres fælles mål Få det gjort Kaizenevent Hypotesen verificeres Løsning implementeres Lille Stor Problem 30 Copyright by DI 15

16 : Vejledning i brugen af A3 A3 er et forhandlingsdokument A3 beskriver de nuværende rammebetingelser A3 indeholder definitionen af problemet A3 fastholder resultatet af analyser A3 fastholder aftaler A3 fastholder relevante mål A3 definerer, hvordan valgte parametre måles 31 A3 bygger på PDCA-cirklen 32 Copyright by DI 16

17 : Problemløsning Ledere skal kunne løse problemer Når problemer fjernes, forbedres stabiliteten Ledere skal udvikle en kultur, hvor problemløsning indgår 33 Træning i problemløsning 1. Problemer løses ved at prøve sig frem Begræns refleksion i gruppen Udfør mange forsøg i gruppen 2. Lær af de udførte forsøg 3. Iterativ søgning efter en løsning ud fra fakta 4. Inden forsøget udføres: 5. Når problemet er løst, konkretiseres: Hvilket problem er løst? Hvordan problemet er løst? Hvilken metode førte til, at problemet blev løst? 6. Deling af læringen i punkt 5 Fastlæg det forventede resultat (forudsig alle målinger) Mål og forklar alle afvigelser Del den opsamlede viden 34 Copyright by DI 17

18 : Periode Init. Dato De relevante punkter vurderes og afkrydses Sorter og smid ud Område: Området kontrolleres med faste intervaller Mål for perioden indtastes i % Resultatet af vurderingen beregnes i % Er vurderingen over mål bliver den grøn Er vurderingen under mål bliver den rød Er der anviste markerede steder til papirarbejde? Opbevares materiel og dokumneter som anvist? Opbevares personlige ting ordentligt? Er gangarealer rydede? Mål Opfyldelse J N J N J N J N J N J N J N J N J N J N J N J N Optælling S - Skrub og skur (Der er holdt rent. Rengøringen omfatter gulve, vinduer, ruminddeling, døre, inventar og udstyr) Holdes gulvplads fri for opbevaring af affald? Er vindure, hylder, borde og skabe rene? 3 Er der fastsat specifikke rengøringsopgaver? 4 Er der plads i affaldsspnade? 4S - Standardiser (Den etablerede standard holdes og forbedres løbende) 5S checklister foreligger og bliver fulgt Findes skriftlige standarder og huskelister 3 Følges arbejdsstandarder? 4 Følges huskelister? 5S - Selvdeciplin (Det er en del af kulturen, at opretholde og forbedre den etablerede orden og renlighed) Opdateres standarder og huskelister løbende? Indkommer der løbende forbedringsforslag? Behandles indkomne forslag systematisk? Skab orden og system Afholdes der ugentlige tavlemøder? Har afdelingen repræsentatnter ved værdistrømsmøder? Skrub og skur 1S - Sorter og smid ud (Unødvendige ting er fjernet. Alt der er i området er der et løbende behov for) 1 Kun nødvendige ting i skabene 2 Kun nødvendige ting på eller i de enkelte arbejdsstation Kun nødvendige ting i området Standardiser Er opslagstavlen velorganiseret? 5 Er Leantavlen synlig og opdateret? 2S - Skab orden og system (Alt er nemt at finde. Ting har en naturlig plads. Området er indrettet ergonomisk korrekt) Selvdeciplin år Afrapportering - Kaizenrapport Alle udførte opgaver med problemløsning rapporteres Indhold for kaizenrapport: Udgangspunkt (før) Løsningen (efter) Standard (efter) Effekt (resultatet) Udlever eksemplet 35 Standard for opgaven For at kunne træne entydigt skal der være en standard Alle arbejdsopgaver skal have en standard Standarden dokumenteres efter gældende principper 1S 2S 3S 4S 5S Standard aktivitet Standard rute Tjekliste Serviceaftale 36 Copyright by DI 18

19 : Metodedokumentation En kort tekst i venstre kolonne Tegninger eller billeder i højre kolonne 37 Forbered eleven til problemløsning Alt hvad vi lærer, bygger oven på noget, vi ved eller kan Eleven er bragt gennem de første tre trin: 1. Eleven skal lære at finde problemer 2. Eleven skal lære at se problemet 3. Eleven skal lære at afgrænse problemet Trinene læres med Leanrejsens værktøjer for fasen Konvertering Trinene læres for nyansatte med værktøjet Intro Intro, Introduktion af nye medarbejdere og ledere Eleven skal udvise den ønskede adfærd for konverteringen 38 Copyright by DI 19

20 : Synlig og konsekvent ledelse Nej Ja Træners lederstil og menneskesyn Træner (lederen) lærer eleven at løse problemer Eleven trænes ved at løse opgaver med en kendt årsag Lederen træner med eleven om grundlaget for løsningen Træningen stiller krav til lederens lederstil og menneskesyn A C B D X Y Holdning til medarbejdere 39 C-ledelse Synlig og konsekvent ledelse med respekt for mennesker Situationsbestemt ledelse TRÆNENDE C Respekt for mennesker Kendskab til visioner og mål Alle har brug for udfordringer Mennesker er forskellige Forudsætter C-ledelse A, B, C og D ledelse kan opleves i bestemte situationer 40 Copyright by DI 20

21 : Elevens træning i problemløsning Eleven trænes ved at løse et lille problem med kendt årsag Herved trænes processen med at indføre løsningen Eleven (medarbejderen) trænes herefter i at forbedre udvalgte metoder Eleven trænes løbende af lederen: Problemet knytter sig til en metode Eleven skal være rutineret i at anvende metoden Opgaven er afgrænset og kan løses af en person Eleven analyserer problemerne ved anvendelse af metoden Eleven finder en hypotese for årsagen ved at anvende 5 x Hvorfor? Eleven afprøver hypotesen 41 Kan løse problemer med kendt årsag Eleven har lært at finde, se og afgrænse problemer Eleven er trænet og kan løse et lille problem med kendt årsag Eleven løser ofte problemer med en metode (eller proces) Eleven har opnået rutine i arbejdsforløbet 42 Copyright by DI 21

22 : Problemer med ikke kendt årsag Eleven skal lære at løse problemer med ikke kendt årsag Eleven lærer at skaffe fakta og data for problemet Eleven skal selv forstå problemet (se problemet hvor det optræder) Træner holder fokus på grundlaget for beslutninger Eleven informerer om anvendte observationer, fakta og data Træner hjælper eleven med at se huller i grundlaget Træner hjælper med at finde forhold, som skal undersøges 43 Træning af lederen som træner Træneren skal lære at hjælpe en elev til at få indsigt i egne valg Formålet er, at eleven reflekterer over egne tanker måden at analysere på måden af simplificere mængden af information på måden at beslutte på måden, der reflekteres over konklusioner på grundlaget for alt ovenstående 44 Copyright by DI 22

23 : Træning af lederen som træner Eleven skal forstå situationen Stil eleven spørgsmål som starter med "Hvad" Eksempler for hvad der faktisk skete: Hvad bemærkede du? Hvad så du? Hvad hørte du? Hvad følte du? Eksempler for hvad der gav dig anledning til at antage: Hvad gav dig det indtryk? Hvad fik dig til at tro det? Hvad fik dig til at tænke det? Hvad så eller hørte du? 45 Træning af lederen som træner Eleven skal blive bevidst om sine tanker Stil eleven spørgsmål som: Hvad ved du faktuelt? Hvorfra ved du det? Hvad har du brug for at vide? Hvordan kan du erhverve dig denne viden? 46 Copyright by DI 23

24 : Hvorfor og hvordan Spørgsmål med Hvorfor søger information om motiver til en handling Hvorfor appellerer til et beskrivende svar, som redegør for motiver Abstraktionsniveau: Hvorfor? (årsag, analyse) Abstrakt Spørgsmål med Hvordan søger informationer om anvendte eller planlagte midler og metoder Hvordan appellerer til et svar med konkrete anvisninger på vejen til en løsning Hvordan? (planer, måde) Konkret 47 Åbne og lukkede spørgsmål Hvilke spørgsmål frembringer flest fakta om situationen? Lukkede Åbne Ja/ Nej Reaktion på hvad spørgeren tror Faktuelle/ detaljerede Beskriver, hvad eleven ved 48 Copyright by DI 24

25 : Åbne og lukkede spørgsmål Lukkede spørgsmål Er maden god? Kan du lide maden? Så du Hans få armen i klemme i svingdøren? Så du hvad der skete? Åbne spørgsmål Hvordan er maden? Hvad skete der ved svingdøren? 49 Åbne spørgsmål Spørgsmål for udvikling Hvad ved du om, hvad der skete med det? Hvad ved du om, hvordan det skete? Hvorfor tror du, at det skete? Hvad mener du, der kan gøres ved det? Hvorfor tror du, det vil hjælpe? Spørgsmål for løsning Hvorfor gjorde du det? Hvorfor prøver du det ikke? Hvad vil du gøre for at løse det? Hvorfor vil du gøre det? Hvordan vil du sikre, at det ikke sker igen? 50 Copyright by DI 25

26 : Abstraktionsniveau Lav Høj Hvad forholder den udspurgte sig til? Når vi vil vide noget om tænkning bag en beslutning, søger vi mod et højt abstraktionsniveau Gruppering af spørgsmål planlagte handlinger, søger vi mod et lavt abstraktionsniveau det vi tror, anvender vi lukkede spørgsmål oplevelser, tanker og andre indtryk, anvender vi åbne spørgsmål Forestillede du dig at? Vil du? Lukkede Hvorfor? Hvordan vil du? Hvad vil...? Åbne 51 Øvelse side 1 af 2 Dan grupper med tre til fire deltagere Hvor længe kan I blive ved med at stille åbne spørgsmål? En deltager vælger et egnet problem til refleksion En besværlig lang rejse med mange uforudsete forhindringer En opgave med at forbedre en situation Det valgte emne oplyses På skift træner deltagerne med personen, som valgte problemet Stil kun åbne spørgsmål Find ud af, hvad der skete Find ud af, hvorfor det skete 52 Copyright by DI 26

27 : Øvelse side 2 af 2 Hver deltager har højst fem minutter Der stoppes, når der stilles et lukket spørgsmål Alle vurderer nidkært, om spørgsmålet er lukket/ledende Svares der Ja/Nej, er det et lukket/ledende spørgsmål En deltager sætter en markering for hvert spørgsmål Tiden og antal spørgsmål noteres for hver deltager Hvor længe kan I blive ved med at stille åbne spørgsmål? 53 Refleksion for øvelse 1 Hvor lang tid holdt I? Hvorfor er det svært at undgå lukkede spørgsmål? 54 Copyright by DI 27

28 : Hjælp eleven med at forstå Træneren skal få eleven til at forstå situationen Hvilke spørgsmål skal træneren stille? Træneren skal lytte - lytte godt efter - hvad eleven siger og tænker Se Høre Føle Du lytter kun, når du bruger alle dine sanser 55 Fokusér på at lytte Fokusér, på den der taler Forstå, hvad der bliver sagt Oplev budskabet Dan relevante billeder Dine tanker driver på afveje tving dem tilbage Erkend, hvad der er blevet sagt 56 Copyright by DI 28

29 : Øvelse 2 Lyt opmærksomt Dan par til denne øvelse Vælg et emne, som frustrerer dig i øjeblikket Første person fortæller om sin frustration Anden person lytter opmærksomt I har fire minutter Anden person samler tankerne og fortæller, hvad du hørte og oplevede spørger ind til uklare punkter Efter tre minutter byttes rollerne 57 Refleksion for øvelse 2 Hvor ofte drev din opmærksomhed væk? Hvad tænkte du på, når du tabte opmærksomheden? Opdagede du, når den du talte til, tabte opmærksomheden? Hvordan mærkede du det? 58 Copyright by DI 29

30 : Refleksioner for øvelserne I hvilken øvelse var det nemmest at holde koncentrationen? Hvorfor var det sådan? 59 Videnskabelig problemløsning - A3 Videnskabelig problemløsning følger strukturen i A3 Plan Plan Do Check Act ACT PLAN Forstå Situationen CHECK DO Det er vigtigt hele tiden at afstemme til faktiske forhold Det foretages løbende og ved træningen 60 Copyright by DI 30

31 : 5 x hvorfor? Når vi ser en afvigelse, kobler vi straks en årsag til den Vi er derfor forudindtaget, når vi skal finde årsagen Det forhindrer ofte, at vi finder årsagen, fordi vi hurtigt løser det problem, som vi har defineret 61 Metoden 5 gange hvorfor? Metoden tager udgangspunkt i den afvigelse, vi observerer Problemet vi skal løse, er det, som forårsagede afvigelsen Problemformuleringen er det spørgsmål, vi stiller til afvigelsen Verificér at spørgsmålet er afledt af problemet Find svaret til problemformuleringen og skriv årsagen Skriv spørgsmålet til at årsagen optræder Find svaret og skriv årsagen Processen gentages, til den er gennemført 5 gange Efter 5 gange har vi typisk den egentlige årsag til afvigelsen 62 Copyright by DI 31

32 : Flere svar til "5 x Hvorfor?" Der må ikke opstå flere mulige veje for nedbrydning i forløbet Det kan ske, hvis vi skifter niveau fra spørgsmål til svar Strategisk Strategisk spørgsmål Taktisk Taktiske svar Taktisk spørgsmål Operationel Operationelle svar 63 Flere svar til "5 x Hvorfor?" Der må ikke opstå flere mulige veje for nedbrydning i forløbet Det kan opstå, hvis problemformuleringen omfatter flere maskindele eller komponenter: 1. Problemet er henført til en funktionsdel, som kan nedbrydes i, at flere maskindele kan være årsagen 2. Problemet henføres til maskindel-1, som kan nedbrydes i, at flere komponenter kan være årsagen Mand Maskine Måling Funktionsdel Maskindel-1 Maskindel-2 Metode Materialer Miljø 64 Copyright by DI 32

33 : 5 x hvorfor? - Hjælpeskema 5 x hvorfor? trænes bedst i en mindre gruppe Skriv problemet ned Bliv enige om spørgsmålet, og skriv det ned Verificér at spørgsmålet er afledt af problemet Find svaret, og skriv årsagen (problemet) ned Gentag processen fem gange Erfaring viser, at vi efter typisk fem gange har fundet årsagen 65 Gennemgå eksemplet på 5 x Hvorfor? 66 Copyright by DI 33

34 : Tænkningen for beslutninger trænes Ejerskabet for problemet bliver hos eleven Stil åbne, afklarende spørgsmål Få eleven til at reflektere over grundlaget for egne beslutninger grundlaget for egne valg ubesvarede spørgsmål, som skal undersøges Afklar, om eleven har overvejet alle muligheder Hvis alle muligheder ikke er afklaret, eller noget skal undersøges: Få eleven til at opdage ikke identificerede mulige årsager Lykkes det ikke, spørg ind til grundlag for, at de mulige årsager er fravalgt Hvis der ikke er et grundlag, må det fremskaffes 67 Øvelser Træner i problemløsning I præsenteres for et problem To grupper finder hver for sig årsagen Deltagere fra grupperne træner hinanden i problemløsning på tværs af grupperne Ved træningen er der observatører, som giver tilbagemelding på træningen 68 Copyright by DI 34

35 : Øvelse 3 Træning i at definere problemet Problemet, I skal løse, er beskrevet for Pakkenet A/S I danner to lige store grupper Begge grupper får den samme beskrivelse Der er foretaget supplerende undersøgelser, som udleveres De to grupper får resultatet af hver sin undersøgelse Grupperne finder hver for sig årsagen til problemet Analysen udføres med "5 x Hvorfor? -metoden Alle udfylder skemaet "5 x Hvorfor?" (I skal bruge det senere) I har 30 minutter til at identificere årsagen 69 Træning som træner i problemløsning Begge grupper har nu defineret problemet og har måske fundet årsagen Argumentationen er dokumenteret i skemaet "5 x Hvorfor?" Skemaet udleveres ved træningen Træneren træner eleven i at definere problemet og finde årsagen Formålet er at få eleven til at reflektere over sin måde at tænke på 70 Copyright by DI 35

36 : Formål med træning Udviklingen Fokus er på udvikling og læring hos eleven Træneren skal udvikle elevens evner til at løse problemer med ikke kendt årsag 1. Træneren spørger ind til elevens beslutningsproces 2. Træneren kommenterer ikke løsninger eller beslutninger 3. Træneren får eleven til at tænke og prøve 4. Træneren får eleven til at se grundlaget for egne vurderinger udefra 5. Træneren fremtvinger refleksion hos eleven Træneren spørger eleven om grundlaget, og eleven fortæller Eleven finder ubesvarede spørgsmål, som bør afklares Finder eleven ikke alle ubesvarede spørgsmål, spørger træner ind til dem 71 Fokus for træningen Problemformuleringen er accepteret, når den forlades Det betyder, at træner har godkendt: Afgrænsningen Fravalg Analyser Vurderinger Konklusioner Afvigelsen Problemformulering Hold træningen på problemstillingen, til ovenstående er opfyldt Det er aldrig opfyldt første gang! 72 Copyright by DI 36

37 : Øvelse 4 Træning som træner i problemløsning En person fra det ene hold har rollen som træner En person fra det andet hold har rollen som elev Træneren får udleveret elevens "5 x Hvorfor? -skema Resten af holdet evaluerer træningen (skema anvendes) I har 15 minutter til træningen Herefter: 1. Elevens konklusion 2. Gruppens tilbagemelding til træneren 3. Trænerens kommentarer 73 Opfølgning på træningen Øvelse 3: Var det nemt at udfylde skemaet med "5 x Hvorfor?"? Var det en hjælp at løse opgaven i en gruppe? Øvelse 4: Hvordan var det at modtage træning for udvikling? Hvordan var det at give træning for udvikling? Andre kommentarer? 74 Copyright by DI 37

38 : Opfølgning på øvelse 4 Hvad undersøgte I? Er I sikre på, at problemet er formuleret rigtigt? (Vil årsagen til afvigelsen blive fjernet, når problemet er løst?) Når I forlader formuleringen af problemet, har I accepteret afgrænsningen 75 Problemformuleringen Er problemet beskrevet rigtigt? Er I sikre på, at årsagen er inden for den valgte formulering? Vi søger, hvor vi har informationer (hvor vi kan se) Informationerne resulterer derfor i en afgrænsning Vi skal undersøge: Er der fakta bag denne afgrænsning? Er afgrænsningen rimelig? Hvad er udenfor afgrænsningen? Hvad ved vi om det, der er udenfor? Hvorfor kan det udenfor fravælges? Hvilke fakta skal vi have for at kunne fravælge? 76 Copyright by DI 38

39 : Øvelse 5 - Brainstorm med eleven Søgte I uden for egne oplysninger i den sidste øvelse? Sikkert ikke, så det træner vi i denne øvelse I skal sammen med eleven afsøge det, som ikke er oplyst Udføres i grupperne fra øvelse 3 Find de relevante forhold vi bør undersøge (brainstorming) I har 10 minutter 77 Opfølgning på øvelse 5 Hvad skal vi have belyst? Hvorfor er emnet relevant? Hvad mangler vi information om? Skiv en liste:? 78 Copyright by DI 39

40 : Trædesten Det kan være vanskeligt at skifte emne med åbne spørgsmål Lukkede spørgsmål kan anvendes som trædesten De kan hurtigt skabe en vej til et andet emne Med et par lukkede spørgsmål kan træner skifte emne Træner kan også samtale om behovet for at skifte emne 79 Lederuddannelse og træning, Træning og opfølgning ved kaizenlederen 80 Copyright by DI 40

41 : Træning i praksis 1 af 2 Den praktiske del af kaizeneventen er træning i at træne Holdet deles i to grupper Hver gruppe løser et problem Grupperne anvender skemaet 5 x Hvorfor? En fra hver gruppe træner med en fra den anden gruppe Træningen kan udføres parallelt De, der ikke har rollen som træner eller elev, er observatør Observatørerne evaluerer trænerens træning (anvend skema) 81 Træning i praksis 2 af 2 Øvelserne til værdistrømsanalyser anvendes Udarbejd en "5 x Hvorfor?" for det valgte problem - De øvrige muligheder kan anvendes efterfølgende Træneren spørger ind til tankeprocessen i ovenstående forløb Eleven bliver bl.a. klar over: 1. Hvorfor blev den aktuelle proces valgt 2. Hvilke informationer om processen er ikke brugt 3. Hvorfor er de ikke brugt 4. Hvor valide er de informationer, som er brugt 5. Hvilke muligheder er fravalgt og på hvilket grundlag 82 Copyright by DI 41

42 : Plan for forankring De erhvervede færdigheder skal forankres De er forankret, når det er naturlig adfærd I skal hjælpe hinanden på denne rejse Aftal gensidige forløb for evalueringer, så I lærer på rejsen I mærker på tilbagemeldingerne, om I behersker det at træne 83 Evalueringer Aftal tre gange, hvor du modtager en evaluering Aftal tre gange, hvor du giver en evaluering Registrér aftalerne i dit skema Registrér kommentarer til evalueringerne Kaizenlederen aftaler et opfølgningsmøde om fire måneder På mødet deles erfaringerne fra evalueringerne 84 Copyright by DI 42

43 : Årsag Kendt Ukendt Udbred løbende forbedringer Deltagerne udbreder løbende forbedringer ved at træne andre Træn dem i at løse simple problemer med ikke-kendt årsag Træner kan have flere elever Rapportér hver onsdag til kaizenlederen Skaf information A3 Når et problem opstår - start med at gå til genba Undersøg det der sker i virkeligheden Få det gjort Kaizenevent Løs årsagen og etablér nye standarder samt overvågning Hold kunden skadesløs med midlertidige korrektioner Lille Stor Problem Find årsagen til problemet 85 Egen liste for løbende forbedringer 86 Copyright by DI 43

44 : Årsag Kendt Ukendt Skaf information Få det gjort A3 Kaizenevent Lille Stor Problem Personlig opfølgning Skemaet for Løbende forbedringer opdateres løbende Initialer evaluering Navn evaluering Afdeling Rapporteringen begynder i uge 0 (næste onsdag) -evaluering opgør status hver uge for eleverne Opret for et personligt skema for Løbende forbedringer ved sparring. I dette skema anføres de opgaver, der gives sparring for. Deltagerne sender hver onsdag en opdatering til kaizenlederen med status. Status indeholder: - Jeres opdaterede skema for Løbende forbedringer for dem, I giver sparring for. - Jeres afsluttede Kaizenrapporter for dem, I giver sparring for. I kan give sparring til flere på samme tid. Kaizenlederen forholder sig ikke til løsningerne eller resultatet af løsningerne. Ugen hvor kaizeneventen er afholdt Senest i nr. 14 skal være opnået 20 point. 1 point hver uge for hver Uge Antal udførte Skema Nr. modtaget Opgave Verifikation Kaizenrapport Point i alt 4 løste opgave verificerede løsning afleverede kaizenrapport Målet er 20 point Uge Bemærkninger 87 Løbende forbedringer Kaizenlederen registrerer fremdriften Opfølgningen ophører efter 14 uger (alle uger tælles med) Hvis målet er nået indenfor 14 uger, udstedes et diplom Ved mere end to ugers fravær forlænges perioden med fraværets varighed Fraværet meddeles til kaizenleder straks efter, at det er kendt 88 Copyright by DI 44

Kaizenevent En introduktion til metoden

Kaizenevent En introduktion til metoden : LEANREJSEN - Kaizenevent En introduktion til metoden Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle

Læs mere

Audit beskrivelser for PL

Audit beskrivelser for PL 3-4-1 V01 3-4-1 V02 3-4-1 V03 3-4-1 V04 3-4-1 V05 Er der etableret et system til regelmæssig kontrol af processerne? Punktet er opfyldt, hvis der er en synlig regelmæssig måling for processen med acceptgrænser.

Læs mere

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme LEANREJSEN - Kundeværdi og værdistrømme Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

Ledelsens vejledning

Ledelsens vejledning DI-version 2015-03-19 PL Problemløsning Alle rettigheder tilhører DI 3-4-1 - PL - Ledelsens Vejledning - 2015-03-19 side 1 af 5 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne

Læs mere

LUT. Lederuddannelse og træning. Ledelsens vejledning. DI-version 2014-12-12

LUT. Lederuddannelse og træning. Ledelsens vejledning. DI-version 2014-12-12 DI-version 2014-12-12 LUT Lederuddannelse og træning Alle rettigheder tilhører DI 3-5-2 - LUT - Ledelsens Vejledning - 2014-12-1207 side 1 af 5 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Introduktion af nye medarbejdere og ledere

Introduktion af nye medarbejdere og ledere LEANREJSEN - duktion af nye medarbejdere og ledere Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle

Læs mere

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Ledelsens vejledning. DI-version

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Ledelsens vejledning. DI-version DI-version 2014-05-26 TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse Ledelsens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-5-3 - TPM - Ledelsens Vejledning - 2014-05-2626 side 1 af 6 Instruktion

Læs mere

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation VSM - Fase 0 Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver

Læs mere

Problemløsning i praksis

Problemløsning i praksis LEANREJSEN - Problemløsning i praksis Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

Adobe full screen = Crtl + L

Adobe full screen = Crtl + L Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver virksomheden

Læs mere

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI version 2015-01-13 5S og Flow 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion. For filer i formatet

Læs mere

LUT. Lederuddannelse og træning. Kaizenlederens vejledning. DI-version

LUT. Lederuddannelse og træning. Kaizenlederens vejledning. DI-version DI-version 2015-07-20 LUT Lederuddannelse og træning Alle rettigheder tilhører DI 3-5-2 - LUT - Kaizenlederens Vejledning - 2015-07-20 side 1 af 13 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle

Læs mere

Opfølgning og Auditering

Opfølgning og Auditering DI version 2015-01-13 5S Opfølgning og Auditering 2-3-1-5S - Opfølgning Og Auditering - 2015-03-03 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 5S Opfølgning og Auditering Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Noter til underviser. Version: Intro - PL i praksis

Noter til underviser. Version: Intro - PL i praksis Noter til underviser Kort introduktion til problemløsning for nyansatte. Præsentationen er et udklip af værktøjet PL - Problemløsning. Copyright by DI 1 Dette materiale er en del af Leanrejsen - En guide

Læs mere

Audit. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-04-14

Audit. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-04-14 DI-version 2015-04-14 Audit Alle rettigheder tilhører DI 3-2-1 - Audit - Kaizenlederens Vejledning - 2015-04-14 side 1 af 11 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Problemløsning. kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-03-19

Problemløsning. kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-03-19 DI-version 2015-03-19 PL Problemløsning Alle rettigheder tilhører DI 3-4-1 - PL - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-19 side 1 af 14 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

Medarbejderuddannelse og træning

Medarbejderuddannelse og træning : LEANREJSEN - Medarbejderuddannelse og træning Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske

Læs mere

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version DI version 2012-02-05 VSM Værdistrømsanalyse 2-1-1 - VSM - Ledelsens Vejledning - 2012-02-059 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 5 Instruktion til ledelsen Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2014-12-17 SAS Standardarbejde i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Ledelsens Vejledning - 2014-12-17 side 1 af 8 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI

Læs mere

Medarbejderuddannelse og træning

Medarbejderuddannelse og træning LEANREJSEN - Medarbejderuddannelse og træning Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske

Læs mere

GLM. GenbaLedelse og Moral

GLM. GenbaLedelse og Moral DI-version 2015-04-28 GLM GenbaLedelse og Moral Alle rettigheder tilhører DI 3-3-1 - GLM - Kaizenlederens Vejledning - 2015-04-28 side 1 af 14 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Auditbeskrivelser for GLM

Auditbeskrivelser for GLM 3-3-1 V01 3-3-1 V02 3-3-1 V03 3-3-1 V04 Er der for processerne synlige forbindelser for information mellem dem (også til støtteprocesser)? Punktet er opfyldt, hvis vejen for information mellem adskilte

Læs mere

Medarbejderuddannelse og træning

Medarbejderuddannelse og træning DI version 2015-06-19 Medarbejderuddannelse og træning Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 3-5-1 - MUT - Kaizenlederens Vejledning - 2015-06-19 side 1 af 13 Rettigheder DI ejer alle

Læs mere

LSA. Lederens StandardArbejde

LSA. Lederens StandardArbejde DI-version 2015-12-15 LSA Lederens StandardArbejde Alle rettigheder tilhører DI 3-1-1 - LSA - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-15 side 1 af 14 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

DI-version Kanban. Ledelsens vejledning Kanban - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI-version Kanban. Ledelsens vejledning Kanban - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI-version 2013-10-08 Kanban 2-4-1 - Kanban - Ledelsens Vejledning - 2013-10-08 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer

Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer LEANREJSEN - Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en

Læs mere

5S-processen - Talspil

5S-processen - Talspil LEANREJSEN - Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder Brugerlicensen giver

Læs mere

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-12-17

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-12-17 DI-version 2015-12-17 TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse Alle rettigheder tilhører DI 2-5-3 - TPM - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-17 side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen

Læs mere

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation : LEANREJSEN - Problemløsning Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder Brugerlicensen

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Underviser udskriver et eksemplar til hver deltager af eksemplet med "5 x Hvorfor?" og kaizenrapporten. Undervisningen

Læs mere

Strategiudrulning. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-11-26

Strategiudrulning. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-11-26 DI-version 2014-11-26 Strategiudrulning Kaizenlederens vejledning 1-1-1 - STU - Kaizenlederens Vejledning - 2014-11-26 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 15 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

Auditbeskrivelser for TPM

Auditbeskrivelser for TPM 2-5-3 V01 Udføres vedligeholdelse: Forebyggende på udstyr? Punktet er opfyldt, hvis det kan verificeres, at der udføres forebyggende vedligeholdelse på udstyr. Verifikationen kan opfyldes ved, at der er

Læs mere

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme DI-version 2014-11-26 KV Kundeværdi og værdistrømme 2-1-1 - KV - Kaizenlederens Vejledning - 2014-11-26 Alle rettigheder tilhører DI. side 1 af 9 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI ejer alle

Læs mere

GLM. Version:

GLM. Version: Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Konverteringen blev udført med fokus på processer. Ledelsen overtog ejerskabet til processerne og medarbejderne følger

Læs mere

Version: 2015-12-15. Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist.

Version: 2015-12-15. Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Noter til underviser FAS anvendes for at lære organisationen at holde en aftalt standard (5S) og for at etablere trækstyring for en proces.

Læs mere

DI-version 2015-03-23 SMED. Kaizenlederens vejledning. Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15

DI-version 2015-03-23 SMED. Kaizenlederens vejledning. Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15 DI-version 2015-03-23 SMED Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

GGK i Korsør 30.9.15 Øvelse 1 Analyse af interessenters reaktion på en UBU-fremme-strategi

GGK i Korsør 30.9.15 Øvelse 1 Analyse af interessenters reaktion på en UBU-fremme-strategi GGK i Korsør 30.9.15 Øvelse 1 Analyse af interessenters reaktion på en UBU-fremme-strategi 1. Vælg en gruppeleder og en kommune som case for jeres analyse 2. Drøft og skriv post-its med mulige interessenter

Læs mere

Lederens ressourceoptimering

Lederens ressourceoptimering Lederens ressourceoptimering 44568 5S Sortere Sætte i orden Skure Standardisere Selvdisciplin 1 Derfor skal der indføres 5S Eksempler på forventede resultater ved succesfuld 5S implementering: Reducerede

Læs mere

DI s Guide til Leanledelse 13-04-04

DI s Guide til Leanledelse 13-04-04 Kom godt i gang med DI s Guide til Leanledelse DI har samlet en værktøjskasse til dig, der vil have produktivitetsforbedringer med lean. DI s Guide til Leanledelse bygger på modellen Leanrejsen, der er

Læs mere

PK Proceskvalificering

PK Proceskvalificering DI-version 2014-06-23 PK Proceskvalificering for Produkt på Udstyr Alle rettigheder tilhører DI 2-5-3 - TPM - PK - Proceskvalificering - 2014-06-23 (Ant)-23 side 1 af 10 Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Genba Ledelse og Moral - GLM

Genba Ledelse og Moral - GLM LEANREJSEN - Genba Ledelse og Moral - Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

TPM. Version: 2015-07-22

TPM. Version: 2015-07-22 Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Noter til underviser Anvendelsen af udstyr og maskiner er afgørende for kravene til overvågning og vedligeholdelse. Hvis udstyret anvendes

Læs mere

Flow-øvelse - Både. LEANREJSEN - En guide til leanledelse. Adobe full screen: Ctrl + L. Leanrejsen - En guide til leanledelse

Flow-øvelse - Både. LEANREJSEN - En guide til leanledelse. Adobe full screen: Ctrl + L. Leanrejsen - En guide til leanledelse LEANREJSEN - Flow-øvelse - Både Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

IK Installationskvalificering

IK Installationskvalificering DI-version 2014-06-23 IK Installationskvalificering for Udstyr Alle rettigheder tilhører DI 2-5-3 - TPM - IK - Installationskvalificering - 2014-06-23 (Ant)-23 side 1 af 10 Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

KK Kapabilitetskvalificering

KK Kapabilitetskvalificering DI-version 2014-06-23 KK Kapabilitetskvalificering for Udstyr Alle rettigheder tilhører DI 2-5-3 - TPM - KK - Kapabilitetskvalificering - 2014-06-23 (Ant)4-06-23 side 1 af 11 Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

FAS Flow i Administration og Service

FAS Flow i Administration og Service LEANREJSEN - Flow i Administration og Service Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske

Læs mere

5S og flow. Kaizenlederens vejledning. DI version

5S og flow. Kaizenlederens vejledning. DI version DI version 2015-12-15 5S og flow Kaizenlederens vejledning 2-3-1-5S Og Flow - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-15 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 14 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne

Læs mere

Kanban. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-12-11

Kanban. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-12-11 DI-version 2014-12-11 Kanban Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-4-1 - Kanban - Kaizenlederens Vejledning - 2014-12-11 side 1 af 13 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Evaluering af forløbet og analyserne v/virksomhederne Konklusioner på forløbet til Miljøstyrelsen v/greenet

Evaluering af forløbet og analyserne v/virksomhederne Konklusioner på forløbet til Miljøstyrelsen v/greenet 2 VELKOMMEN Opsamling på resultaterne v/greenet Evaluering af forløbet og analyserne v/virksomhederne Konklusioner på forløbet til Miljøstyrelsen v/greenet Hvordan kommer vi videre? Matchmaking: Parring

Læs mere

Hvor var det nu vi kom fra?

Hvor var det nu vi kom fra? Hvor var det nu vi kom fra? Korte møder: Sidste gang arbejdede vi med den professionelle samtale samtalens faser og spørgeteknik. Hvilke refleksioner har det givet dig efterfølgende? Har du anvendt nogen

Læs mere

FAS Flow i Administration og Service

FAS Flow i Administration og Service LEANREJSEN - Flow i Administration og Service Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske

Læs mere

Gentofte Skole elevers alsidige udvikling

Gentofte Skole elevers alsidige udvikling Et udviklingsprojekt på Gentofte Skole ser på, hvordan man på forskellige måder kan fremme elevers alsidige udvikling, blandt andet gennem styrkelse af elevers samarbejde i projektarbejde og gennem undervisning,

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Lektionsplan for Industriens LEAN-kørekort

Lektionsplan for Industriens LEAN-kørekort Lektionsplan for Industriens LEAN-kørekort 1 Dag 1: Modul 1 40658 Produktionsoptimering for operatører vha. LEAN 1,0 dag Deltageren kan i samarbejde med andre faggrupper planlægge og prioritere LEAN produktionsoptimering.

Læs mere

Udvikling og verifikation af et auditværktøj til Leanrejsen

Udvikling og verifikation af et auditværktøj til Leanrejsen LEANREJSEN - En guide til leanledelse Udvikling og verifikation af et auditværktøj til Leanrejsen RAPPORT 3 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering

Læs mere

Værktøjet Flow i Administration og Service (FAS)

Værktøjet Flow i Administration og Service (FAS) DI version 2015-12-15 Værktøjet Flow i Administration og Service (FAS) Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-3-2 - FAS - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-15 side 1 af 16 Rettigheder

Læs mere

LEAN support i produktionen

LEAN support i produktionen LEAN support i produktionen Modul 1 Grundlæggende LEAN og præsentation af værktøjer De 8 spildtyper Virksomhedsbesøg Modul 2 LEAN kulturen Visualisering ved brug af tavler VSM Online Afprøve VSM som hjemmeopgave

Læs mere

VSM-p. Kaizenlederens vejledning

VSM-p. Kaizenlederens vejledning DI-version 2015-01-12 VSM-p Værdistrømsanalyse - Produktion 2-2-1 - VSM-P - Kaizenlederens Vejledning - 2015-01-12 Alle rettigheder tilhører DI. side 1 af 16 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI

Læs mere

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4 1. Forord:... 2 LivingLean i dagligdagen er.... 3 2. LivingLean NCC intro... 4 Tillid og samarbejde... 4 Værdi og spild... 5 Opstart nye pladser... 6 3. Værktøjskassen... 7 Tavlemøder... 7 5S... 8 Værdistrømsanalyser...

Læs mere

Lederens StandardArbejde

Lederens StandardArbejde : LEANREJSEN - Lederens StandardArbejde Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

Klinisk periode Modul 4

Klinisk periode Modul 4 Klinisk periode Modul 4 2. Semester Sydvestjysk Sygehus 1 Velkommen som 4. modul studerende På de næste sider kan du finde lidt om periodens opbygning, et skema hvor du kan skrive hvornår dine samtaler

Læs mere

Lean i administration og salg

Lean i administration og salg Christina Villefrance Møller DI's Leanmodel 5. sep. 13 Lean i administration og salg Hvorfor er lean interessant for salg? Lean er: At reducere tiden i den samlede proces, der skal føre frem til at opfylde

Læs mere

VSM. Kaizenlederens vejledning

VSM. Kaizenlederens vejledning DI version 2012-02-05 VSM Værdistrømsanalyse 2-1-1 - VSM-P - Kaizenlederens Vejledning - 2011-08-3019 Alle rettigheder tilhører DI. side 1 af 13 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

EVALUERING AF PROJEKTER

EVALUERING AF PROJEKTER EVALUERING AF PROJEKTER TIL EVALUERINGEN SKAL I LAVE EN FORANDRINGSTEORI En forandringsteori er et projektstyringsredskab, som skal vise hvilke resultater, man ønsker at skabe for en given målgruppe og

Læs mere

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Denne manual kan bruges af lederen eller arbejdsmiljøgruppen, alt efter hvordan I fordeler opgaven. Indholdsfortegnelse Før dialogmødet: Tjekliste til din

Læs mere

VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm

VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm LEANREJSEN - VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver

Læs mere

STU - Opfølgning. Version: 2015-02-12

STU - Opfølgning. Version: 2015-02-12 Hvis denne del udføres i forlængelse af del 1 startes med side 4 (indledning til undervisningen) Side 2-3 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Copyright by DI 1 Copyright by DI 2 Få

Læs mere

Reduktion af arbejdskapitalen

Reduktion af arbejdskapitalen Leanrejsen 03. maj. 11 Leanrejsen Formål med lean Reduktion af arbejdskapitalen (Lagre + kredit til kunder - kredit fra leverandører) 2 1 Formål med lager Lager bruges til at sikre leveringer ved skift

Læs mere

Pkt Tid Hvad Hvordan Visuelle midler Materialer

Pkt Tid Hvad Hvordan Visuelle midler Materialer UNDERVISNINGSPLAN Innovative forbedringsprocesser i postbranchen 1 dag Handlingsorienteret målformulering AMU Omhandler UV materialer fra bevilling 2012 13 9246 Kvalitetsarbejde i post 1 9247 Kvalitetsarbejde

Læs mere

Læringsmetoder med effekt Læring under luppen

Læringsmetoder med effekt Læring under luppen LEANREJSEN - En guide til leanledelse Læringsmetoder med effekt Læring under luppen RAPPORT 2 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering Strategiudrulning

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2015-12-16 SAS Standardarbejde i Administration og Service Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-16 side 1 af 18 Rettigheder

Læs mere

Velkommen til WEBINAR i Systematisk problemløsning

Velkommen til WEBINAR i Systematisk problemløsning Velkommen til WEBINAR i Systematisk problemløsning Præsentation af mig Hanne Lundquist Faglærer EUC Lillebælt 5½ år KURSER, JEG BL.A. HAR UDVIKLET OG UNDERVIST I: Kundeservice, kundefokus, Voice of the

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

Tryg base- scoringskort for ledere

Tryg base- scoringskort for ledere INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så blev den nye version af ISO 9001 implementeret. Det skete den 23. september 2015 og herefter har virksomhederne 36 måneder til at implementere de nye krav i standarden. At

Læs mere

Sådan oversætter du centrale budskaber

Sådan oversætter du centrale budskaber Sådan oversætter du centrale budskaber Dette er et værktøj for dig, som Vil blive bedre til at kommunikere overordnede budskaber til dine medarbejdere, så de giver mening for dem Har brug for en simpel

Læs mere

I denne forberedelse til værdistrømsanalysen guides områdets ledelse gennem de forhold, der bør overvejes inden eventen.

I denne forberedelse til værdistrømsanalysen guides områdets ledelse gennem de forhold, der bør overvejes inden eventen. Identifikation af kundeværdi er den første aktivitet i fasen Konvertering i virksomhedens leanrejse. Ved denne kaizenevent identificeres den værdi, virksomhedens ydelser har for kunderne. I fasen Konvertering

Læs mere

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909

Læs mere

Modul 4 LEAN support i produktionen

Modul 4 LEAN support i produktionen Modul 4 LEAN support i produktionen Program Dag 1: Opsamling problemløsningsøvelse Den helstøbte ambassadør Kommunikation Situationskort Dag 2: Virksomhedsbesøg Opfølgning og plan for virksomhed Præsentationsteknik

Læs mere

Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv

Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv 5S Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du kan skabe orden og struktur, som gør din arbejdsdag mere effektiv. 2013 Lean Akademiet

Læs mere

Har du brug for flere så skriv til Helle på hj@nagym.dk

Har du brug for flere så skriv til Helle på hj@nagym.dk Hvis du har brug for nogle simple øvelser, der sætter fokus på den enkelte lærers egen praksis, så er der et par forslag her! Har du brug for flere så skriv til Helle på hj@nagym.dk Her er udvalgt tre

Læs mere

Velkommen Grupperne SJ-1 & SJ-2

Velkommen Grupperne SJ-1 & SJ-2 Velkommen Grupperne SJ-1 & SJ-2 Lasse Ahm Consult Torsdag, den 8. december 2016 21:47 1 Program Kl. 10.00 Kl. 10.05 11.00 Kl. 11.00 12.00 Kl. 12.00 13.00 Kl. 13.00 13.30 Kl. 13.30 14.15 Kl. 14.15 14.25

Læs mere

VEJLEDNING TIL OPFØLGNING, EVALUERING OG AFRAPPORTERING PÅ MÅLAFTALE - KOORDINATOR

VEJLEDNING TIL OPFØLGNING, EVALUERING OG AFRAPPORTERING PÅ MÅLAFTALE - KOORDINATOR VEJLEDNING TIL OPFØLGNING, EVALUERING OG AFRAPPORTERING PÅ MÅLAFTALE - KOORDINATOR Guldborgsund Kommune Økonomi og It, Styringsenheden 10. februar 2017 1 INDHOLDSFORTEGNELSE 1 INDLEDNING 2 FORARBEJDE TIL

Læs mere

Lean filosofien og administrative Lean-værktøjer

Lean filosofien og administrative Lean-værktøjer Lean filosofien og administrative Lean-værktøjer Hvad er Lean? Lean er en produktions- og ledelsesfilosofi, der oprindeligt stammer fra den japanske bilindustri (Toyota). Lean produktion er trimmet produktion.

Læs mere

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.:

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.: Lederstøtte til MUS Her får du hjælp og guidelines til som leder at forberede dig til MUS og derved agere hensigtsmæssigt og værdiskabende i MUS. Vi tager udgangspunkt i spørgerammen fra musskema.dk, hvor

Læs mere

Aktionslæring. Sommeruni 2015

Aktionslæring. Sommeruni 2015 Aktionslæring Sommeruni 2015 Indhold De fem faser i et aktionslæringsforløb - (KLEO) Interview (i flere afdelinger) Kontrakt - SMTTE Positioner, domæner Observation og observationsnotater Teamets rolle

Læs mere

Skab engagement som coach

Skab engagement som coach Skab engagement som coach Dette er et værktøj til dig, som vil Skabe motivation, engagement og ejerskab Sikre bedre performance i opgaveløsningen og samarbejdet Skabe udvikling og læring Dette værktøj

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-9 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser SAS anvendes for at lære organisationen at følge en aftalt arbejdsstandard. Der måles efter denne kaizenevent på

Læs mere

Toyota Kata. Hvordan du kan skabe en forbedringskultur, der sikrer den fortsatte udvikling for virksomheden

Toyota Kata. Hvordan du kan skabe en forbedringskultur, der sikrer den fortsatte udvikling for virksomheden Toyota Kata Hvordan du kan skabe en forbedringskultur, der sikrer den fortsatte udvikling for virksomheden 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du kan skabe en forbedringskultur, der sikrer den fortsatte

Læs mere

INSPIRATIONSKATALOG - TIL ARBEJDET MED SOCIAL KAPITAL OG UDVIKLING AF IDÉER

INSPIRATIONSKATALOG - TIL ARBEJDET MED SOCIAL KAPITAL OG UDVIKLING AF IDÉER INSPIRATIONSKATALOG - TIL ARBEJDET MED SOCIAL KAPITAL OG UDVIKLING AF IDÉER Idéudvikling i forhold til jeres kerneopgave og igangsætning af idéerne er ikke noget, der kører af sig selv. Der er behov for,

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Lederens konfliktfokus Lederen bør i sin konflikthåndtering have fokus på: a Hvem af konfliktens parter der fagligt har ret b Om det er en konflikt, der skader produktiviteten c Uoverensstemmelser

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

RAMMEAFTALE - PRAKTIKUDDANNELSEN SOCIAL- OG SUNDHEDSUDDANNELSEN

RAMMEAFTALE - PRAKTIKUDDANNELSEN SOCIAL- OG SUNDHEDSUDDANNELSEN RAMMEAFTALE - PRAKTIKUDDANNELSEN SOCIAL- OG SUNDHEDSUDDANNELSEN Udarbejdet og godkendt af LUU januar 2014 1 INDHOLDSFORTEGNELSE 1 INDLEDNING... 3 2 DEN GODE PRAKTIKUDDANNELSE... 4 3 ELEVEN... 6 4 SKOLEN...

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så ligger det færdige udkast klar til den kommende version af ISO 9001:2015. Standarden er planlagt til at blive implementeret medio september 2015. Herefter har virksomhederne

Læs mere

Et øjeblik! Hvordan går det med dig og din funktion som AMR?

Et øjeblik! Hvordan går det med dig og din funktion som AMR? BRØNDERSLEV KOMMUNE & HJØRRING KOMMUNE Et øjeblik! Hvordan går det med dig og din funktion som AMR? Kl. 13.00 15.30 26. marts 2014 Idrætscenter Vendsyssel, Vrå 1 Hvem har ansvaret for arbejdsmiljøet? Alle

Læs mere

UNDERVISNINGSMILJØVURDERING FOR MORSØ PRODUKTIONSSKOLE

UNDERVISNINGSMILJØVURDERING FOR MORSØ PRODUKTIONSSKOLE UNDERVISNINGSMILJØVURDERING FOR MORSØ PRODUKTIONSSKOLE I Lov om elevers og studerendes undervisningsmiljø fastsættes det, at produktionsskolens ledelse skal sørge for, at der udarbejdes en skriftlig undervisningsmiljøvurdering

Læs mere

Inspirationskatalog Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem

Inspirationskatalog Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem Inspirationskatalog Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem. Indholdet af dette materiale, herunder tekst, billeder og anden grafik og deres arrangement, er ophavsretligt beskyttet af EG A/S eller dets tilknyttede,

Læs mere

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme DI-version 2012-07-04 KV Kundeværdi og værdistrømme 2-1-1 - KV - Kaizenlederens Vejledning - 2012-07-047-04 Alle rettigheder tilhører DI. side 1 af 8 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI ejer alle

Læs mere

LEANREJSEN Broen Lab Division

LEANREJSEN Broen Lab Division Assens uge 43-2012 LEANREJSEN Broen Lab Division Små skridt på vejen mod perfektion 1 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...2 Forord...3 Resultat af Broen Lab Divisions Leanrejse...4 5s og Flow...4

Læs mere