Genba Ledelse og Moral - GLM

Transkript

1 LEANREJSEN - Genba Ledelse og Moral - Adobe full screen: Ctrl + L

2 Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder Brugerlicensen giver virksomheden ret til at: Kopiere, udskrive og anvende materialet Lave tilføjelser til materialet når det er tydeligt, at det er udført af virksomheden Fjerne andre sider end denne side Det er ikke tilladt at: Sælge materialet Fremvise materialet for tredje part mod betaling Fjerne denne side 2

3 Introduktion Mobiltelefoner er slukket under kaizeneventen Der arbejdes IKKE med mail under kaizeneventen Kommunikation, som ikke kan udsættes, kan gennemføres i pausen til frokost 3

4 Introduktion Kaizengruppen præsenteres Hver deltager præsenterer KORT sig selv, max 3 min 1. Navn 2. Stilling 3. Baggrund 4. Hvorfor jeg deltager i denne kaizenevent 5. Erfaring med leanværktøjer 4

5 Forventninger Hver deltager i kaizeneventen fortæller om sine forventninger til denne kaizeneventen i en sætning Kaizenlederen noterer på flipover Vi gennemgår forventningerne under det afsluttende møde i denne gruppe efter kaizeneventen - Har vi indfriet de opstillede forventninger? 5

6 - Plads På denne flipover skrives de spørgsmål, som kaizengruppen ikke umiddelbart kan få svar på Kaizenlederen skaffer svar under kaizeneventen og formidler svaret på en af gruppens møder Den samlede liste gennemgås på det afsluttende møde efter kaizeneventen Hvis der på dette tidspunkt stadig er ubesvarede spørgsmål, aftales en ansvarlig, samt hvordan svaret fremskaffes og formidles 6

7 Program for kaizenevent Undervisning At sikre, at deltagerne har den fornødne viden og information for at kunne gennemføre en kaizenevent Analyse af problemstillingen At få deltagerne til at se potentialet og mulighederne i værktøjet Forslag til implementering af forbedring At udarbejde forslag til implementering af værktøjet. Forslaget præsenteres for afdelingen. Gennemførelse af forandringen At udarbejde et eksempel på værktøjets implementering Opbygning af en struktur til opfølgning At sikre, at indretningen af flowet kan fastholdes og videreudvikles Afrapportering At sikre ejerskab hos ledere og medarbejdere for de ændringer, der gennemføres Evaluering At sikre læring af forløbet 7

8 Genba ledelse GL - Undervisning 8

9 Program for undervisning Læringstrin Strukturering og sammenhæng for processer, veje og kontakter Visualisér problemerne til styring (løbende opfølgning) Håndtering af afvigelser Kompetencevurdering og oversigt Leanlederen Lederrollen for ledere Måling af moral Daglig (ugentlig) opfølgning 9

10 Leanrejsen - Læringstrin fase 3 Stabilisering i fem læringstrin 1. Ledelsen leder og styrer processerne for opfyldelse af kundernes behov og med alle afvigelser henført til processer 2. Ledelsen verificerer grundlaget for procesledelsen 3. Ledelsen sikrer, at alle forretningsprocesser har en formel forventningsafstemning i kontaktpunkterne, og at kontakten er tildelt navngivne personer 4. Ledelsen sikrer, at viden om effektive metoder til løsning af problemer deles i hele enheden (funktionsområdet) 5. Ledelsen sikrer, at træning og uddannelse i enheden udføres på en struktureret og effektiv måde for alle grupper af medarbejdere og ledere 10

11 Leanstabilisering i fem læringstrin Stabilisering - Læringstrin 3 - Formål 3. Ledelsen sikre, at alle forretningsprocesser har en forventningsafstemning i kontaktpunkterne og at kontakten er tildelt navngivne personer Forbindelser mellem processerne identificeres og gøres synlige I kontaktpunkterne mellem processerne aftales en gensidig forventningsafstemning for processerne, så den gensidige service er aftalt Opgaverne med dem gensidige service i kontaktpunkterne udføres af navngive personer For at overholde aftaler og forventningsafstemningerne etableres kvantitative mål for kompetencer og fleksibilitet. Opfyldelse af målet må ikke overbelaster den enkelte medarbejder 11

12 Leanstabilisering i fem læringstrin Stabilisering - Læringstrin 3 - Implementering 3. Ledelsen sikrer, at alle forretningsprocesser har en forventningsafstemning i kontaktpunkterne og, at kontakten er tildelt navngivne personer Alle kontakter vedrørende overlevering af information og ydelser kortlægges for hver proces Alle grupper af kontakter bearbejdes, så kontakten til hver gruppe bliver så enkel som mulig Alle kontaktflader forenkles og kontaktpunkterne gøres personlige For alle kontaktfladerne udarbejdes en forventningsafstemning Der etableres også en oversigt over kompetencer, så funktionernes fleksibilitet bliver synlig Medarbejdernes daglige tilfredshed med samarbejdsrelationer gøres synlige ved en måling af moral 12

13 Lean Formålet med lean er: Reduktion af beholdninger og igangværende aktiviteter Det opnås ved, at alle opgaver afsluttes hurtigere Nye krav: Alle funktioner skal have korte reaktionstider Opgaverne udføres, når de kommer Ingen prioritering Ingen ventetid på opstart Nye kriterier for succes: Evnen til at understøtte de nye krav 13

14 Hurtig reaktion forudsætter Fjern de job, som kunden ikke vil betale for Unødvendige trin forlænger tiden for opgavens gennemførelse Processer skal være stabile Intet omarbejde Høj oppetid for udstyr, maskiner og systemer Arbejdet skal udføres uden variation Følger en standard Afsluttes til tiden Processerne i forløbet har samme cyklustid Opgaven venter ikke mellem processerne 14

15 Strukturering Alle leverancer til kunderne karakteriseres ved: 1. En række aktiviteter (processer) skaber værdien 2. Forbindelser mellem personer sikrer overlevering 3. Veje mellem aktiviteterne bringer værdien frem 15

16 Processer Alt, hvad der udføres, er en proces Processerne skal være stabile Stabile processer giver kendte output for kendte input Stabilitet kræver, at rammerne for processen er stabile Information og kommunikation er entydig Veje for information, kommunikation og leverancer er entydig 16

17 Processer er forbundet Konvertering fokuserer på processer i værdistrømme Den enkelte proces er forbundet med mange andre procestyper Det samlede netværk mellem processer skal kortlægges Vi tager udgangspunk i én proces Information Teknisk assistance ved stop Teknisk assistance Teknisk assistance Koordinator for opgaver Vare Service Planlægning (prioritering) Vare til kunder Ordre Celle MONU3 Kvalitets registreringer Vare ikke på kanban Registrering af kassation og reparation Kanban og forbrugsvare Kanban og forbrugsvare Vare kasseret Vare til reparation Vare retur og reklamation Vare retur og reklamation 17

18 Leverandør og modtager Leverandør giver en ydelse (det kan være at fjerne noget, affald) Modtager får en ydelse (det kan være at give noget, affald) En leveret ydelse kan være: Leverer en vare Fremstiller en vare Henter en vare Henter information Bearbejder information Giver information Yder service Leverandør Modtager 18

19 Veje Tilgang og afleveringer er af kendte veje Alle typer af afleveringer følger kendte veje Veje forbinder processer 19

20 Vej for opgaven Enten gøres vejen synlig ved områdets indretning Eller vejen dokumenteres, og tegningen gøres synlig Rampe Proces A Port Lager Proces B Lager Værktøj Port Proces C Lager 20

21 Forbindelser Personer forbinder processerne ad vejene Personerne følger en standard for deres arbejde Personerne mødes måske ikke, men de er kontaktpunktet Det er personerne i kontaktpunktet, som kan se afvigelser De skal reagere ved en afvigelse 21

22 Leveres til celle Leveres til celle Leveres til celle Leveres til celle Leveres til celle Leveres til celle Leveres til celle Leveres til celle Leveres til celle Leveres til celle Leanrejsen - Forbindelser Forbindelser skal være entydige Alle kontakter er til navngivne personer Alle koblinger har aftalt betingelser for samarbejdet (forventningsafstemning) Kanban tavle - Afd. Fremstilling Varer til bestilling For sent leveret 3 af 4 Produktionskort 500 stk Beskrivelsen af varen rev. Vare nr Samling af komponenter igangsat planlag levering Lead Time 1 af 3 Produktionskort 100 stk Beskrivelsen af varen rev. Vare nr Samling af komponenter igangsat planlag levering Lead Time 3 af 4 Produktionskort 500 stk Beskrivelsen af varen rev. Vare nr Samling af komponenter igangsat planlag levering Lead Time 4 dage 4 dage 4 dage 1 af 2 Produktionskort 20 stk Beskrivelsen af varen rev. Vare nr Samling af komponenter igangsat planlag levering Lead Time 2 dage 1 af 3 Produktionskort 100 stk Beskrivelsen af varen rev. Vare nr Samling af komponenter igangsat planlag levering Lead Time 4 dage 1 af 2 Produktionskort 20 stk Beskrivelsen af varen rev. Vare nr Samling af komponenter igangsat planlag levering Lead Time 2 dage Levering i denne uge 1 af 3 Produktionskort 100 stk Beskrivelsen af varen rev. Vare nr Samling af komponenter igangsat planlag levering Lead Time 4 dage 3 af 4 Produktionskort 500 stk Beskrivelsen af varen rev. Vare nr Samling af komponenter igangsat planlag levering Lead Time 4 dage Levering i næste uge 1 af 2 Produktionskort 20 stk Beskrivelsen af varen rev. Vare nr Samling af komponenter igangsat planlag levering Lead Time 2 dage Afd. 345 Materialer Logistik Levering om mere end 2 uger Henry Ladby Jim Hansen Ida Johnsen 3 af 4 Produktionskort 500 stk Beskrivelsen af varen rev. Vare nr Samling af komponenter igangsat planlag levering Lead Time 4 dage 22

23 Aftale om service Forventningerne afstemmes Den aftalte servicegrad skrives ned, så den fastholdes Skemaet tilpasses det aktuelle behov Der kan aftales en måling for aftalens opfyldelse Til højre er et eksempel for et skema ved trækstyring med kanban 23

24 Kortlæg forbindelser Udvælg én proces (i en kendt værdistrøm) Identificér alle de processer, den er forbundet til Identificér, hvad der leveres eller modtages Information Teknisk assistance ved stop Teknisk assistance Teknisk assistance Koordinator for opgaver Vare Service Planlægning (prioritering) Vare til kunder Ordre Celle MONU3 Kvalitets registreringer Vare ikke på kanban Registrering af kassation og reparation Kanban og forbrugsvare Kanban og forbrugsvare Vare kasseret Vare til reparation Vare retur og reklamation Vare retur og reklamation 24

25 Tilføj kobling mellem støtteprocesser Information Teknisk assistance ved stop Teknisk assistance Teknisk assistance Koordinator for opgaver Vare Service Planlægning (prioritering) Vare til kunder Ordre Celle MONU3 Kvalitets registreringer Vare ikke på kanban Registrering af kassation og reparation Kanban og forbrugsvare Kanban og forbrugsvare Vare kasseret Vare til reparation Vare retur og reklamation Vare retur og reklamation 25

26 Strukturering Alle veje kortlægges Vurdér, hvilke veje der kan sammenlægges Fremstil en oversigt over de fremtidige veje Vurdér, hvilke veje der er af fælles karakter, optræder i mange andre områder For disse veje udarbejdes aftalerne, så de er generelle, kan anvendes til mange områder 26

27 Udarbejd et komplet eksempel 1. Betingelserne for samarbejdet specificeres 2. For hver kontakt identificeres en personen fra hver side (processen og de, processen er i kontakt med) 3. Udarbejd en forventningsafstemning for hvert kontaktpunkt 4. Ved implementering gøres personerne synlige 27

28 Implementering Veje mellem alle processer skal kortlægges Alle kontaktpunkter skal identificeres I kontaktpunkterne foretages en forventningsafstemning Forventningsafstemningen dokumenteres (standard) Vejene skal gøres synlige Kontaktpunkterne gøres synlige med navngivne personer Vælg en metode for implementering Planlæg implementeringen 28

29 Eksempel: Budrute for kanban Udbringning af vare på kanban Indsamling af ordre fra kanban Lager Celle Celle Celle MONU3 Celle 29

30 Stabilisering Fjern usikkerhed Efter konvertering til lean er fokus på stabilisering Hver gang en usikkerhed fjernes, kan leveringstiden afkortes Ledelse og medarbejdere fokuserer på at fjerne usikkerheder 30

31 Stabilisering Synlige problemer Usikkerheder skal gøres synlige Usikkerhed optræder som problemer for medarbejderne For at levere kompenserer medarbejderne for problemerne Kompensering er ekstra arbejde Kompenseringen forøger belastningen Kompenseringen forøger gennemløbstiden 31

32 Ingen synlige problemer, et problem Erkendte problemer er lederens arbejdsmateriale Ingen synlige problemer er et problem! Synlige problemer er et gode dag 7:00 7:20 7:40 8:00 8:20 8:40 9:00 9:20 aften 16:00 16:20 16:40 17:00 17:20 17:40 18:00 18:20 Venstre styret Højre styret 32

33 Lederansvar Synlige problemer Lederen skal gøre problemer synlige reagere på erkendte problemer følge op på, at medarbejderne kan følge standarden Problemer prioriteres fra venstre mod højre: + K R L P M Sikkerhed Kvalitet Rettidighed Lager Produktivitet Moral 33

34 Emner Start tid Data opdateret i systemer 07:30 Afdelingstavlen opdateret 08:30 Enhedstavlen opdateret 09:15 Enhedsmødet 09:30 Generelt emne behandles 09:50 Rundgangsmøde 10:00 Afdelingsmøder 10:20 Flytning af medarbejdere gennemført 11:00 Leanrejsen - Leder aflæser tavler Historien anvendes til planlægning Løbende opfølgning anvendes til styring År - måned: 20xx - maj OK Afvigelse 31 Lukket Området Sikkerhed Kvalitet Rettidig levering Lager (LT) Produktivitet MMoral Audit Audit status Tavlestd. Tidsplan - tavlemøder År - måned: 20xx - maj FPY Kunder Audit afvigelse År - måned: 20xx - maj Rettidig Manko Problem liste År - kvartal: 20xx - 2. kvt. Lager Lead time A3 År - måned: 20xx - maj SA-tid ØKO A3 Hvordan arbejder "maskinrummet" Forhindringer Processen Opfølgning på maskine - 15 min Dagsrapport Produktionslinie: år: Uge: Dato: skala: fra kl. 16:00 16:15 16:30 16:45 17:00 17:15 17:30 17:45 18:00 18:15 18:30 18:45 19:00 19:15 19:30 19:45 20:00 20:15 20:30 20:45 21:00 21:15 21:30 21:45 22:00 22:15 22:30 22:45 til kl. 16:15 16:30 16:45 17:00 17:15 17:30 17:45 18:00 18:15 18:30 18:45 19:00 19:15 19:30 19:45 20:00 20:15 20:30 20:45 21:00 21:15 21:30 21:45 22:00 22:15 22:30 22:45 23:00 Antal 1 <- 10k 1800 Bem. ved afvigelse Teknisk fejl på mask. Teknisk fejl på mask. Svære opgaver Defekte varer Hvordan forløber processen 34

35 Planlægning Ledelsen og ledere planlægger ud fra historien Planlægning har udgangspunkt i tavler for enheden og området Planlæg for opfyldelse af kendte behov Planlæg for at opretholde beholdninger til ikke kendte behov 35

36 Styring Lederen aflæser løbende tavler for opfølgning Der leveres altid den aftalte kvalitet Styring udføres for at levere til tiden Opfølgning på maskine - 15 min Dagsrapport Produktionslinie: år: Uge: Dato: skala: fra kl. 16:00 16:15 16:30 16:45 17:00 17:15 17:30 17:45 18:00 18:15 18:30 18:45 19:00 19:15 19:30 19:45 20:00 20:15 20:30 20:45 21:00 21:15 21:30 21:45 22:00 22:15 22:30 22:45 til kl. 16:15 16:30 16:45 17:00 17:15 17:30 17:45 18:00 18:15 18:30 18:45 19:00 19:15 19:30 19:45 20:00 20:15 20:30 20:45 21:00 21:15 21:30 21:45 22:00 22:15 22:30 22:45 23:00 Antal 1 <- 10k 1800 Bem. ved afvigelse Defekte varer Svære opgaver Teknisk fejl på mask. Teknisk fejl på mask. dag 7:00 7:20 7:40 8:00 8:20 8:40 9:00 9:20 aften 16:00 16:20 16:40 17:00 17:20 17:40 18:00 18:20 Venstre styret Højre styret 36

37 Arbejdsstandard Afvigelser fra arbejdsstandarden visualiserer et problem Lederen sikrer, at arbejdsstandarder følges Følges ruten - StandardRute Følges sekvensen - StandardAktivitet Anvendes arbejdspladsen naturligt Ved afvigelser kompenserer lederen herfor Kompenseringen flytter ressourcerne, så der leveres til tiden 37

38 Go Genba Gen betyder virkelighed eller fremtræden Ba betyder sted Genba er således stedet, hvor det sker Gen Lederen skal opholde sig i Genba Lederens opgaver i Genba: Udføre sin opgave som leder Opdage afvigelser Identificere problemet Holde kunden skadesløs Sikre at nogen ejer problemet og giver en termin Sikre at problemet ikke kommer igen Ba 38

39 Hvad er status? I genba stilles gruppen følgende fem spørgsmål: 1. Følger vi planen? 2. Hvad er det største problem? 3. Er kunderne holdt skadesløse? 4. Hvem har påtaget sig ansvaret for at løse problemet? 5. Hvornår er problemet løst, så det ikke kommer igen? Svaret på de første spørgsmål skal kunne ses af alle. Svaret på de sidste spørgsmål findes ved den proces, der er problemer med. 39

40 Afvigelse Lederen håndterer afvigelser i fire trin Formålet er at holde kunden skadesløs eliminere problemet Trin 1 - Kompensér for afvigelsen (straks) Trin 2 - Analysér afvigelsen (find problemet bag afvigelsen) Trin 3 - Korrigér (afhjælp problemet, som er fundet) Trin 4 - Eliminér problemet (på sigt) 40

41 Kompensering Tilfør kvalificeret assistance afhjælper Tilfør assistance for at øge kapaciteten (midlertidigt) Etablér overarbejde Kompenseringen medfører ofte: Medarbejdere afbrydes i deres arbejde Medarbejdere flyttes til andre opgaver Medarbejdere anmodes om at arbejde flere timer Kompensering kan være ændret prioritering for leveringer - er foran eller kan købe tid (ved at anvende hasteforsendelse) 41

42 Traditionelle lederroller I en vestlig kultur skabes forbedringer ved innovation Innovation er ofte knyttet til investeringer - nye produkter - nyt procesudstyr Forbedringer kommer med lange intervaller Forbedringer er store spring Top ledelsen Innovation Chefer Ledere Medarbejdere Tiden i et arbejdsår Vedligeholdelse 42

43 Leanlederen I en leankultur skabes der løbende forbedringer Løbende forbedringer foretages af ledere og medarbejdere på alle niveauer Løbende forbedringer udføres i genba Innovative forbedringer kommer på toppen af de løbende forbedringer Top ledelsen Innovation Chefer KAIZEN Ledere Medarbejdere Tiden i et arbejdsår Vedligeholdelse 43

44 Forbedringer - Kaikaku og Kaizen Kaizen er løbende forbedringer af processer udført af ledere og medarbejdere Kaikaku Kaikaku KAIZEN Kaikaku er springvise forbedringer drevet af ledelsen Kaikaku KAIZEN Basis År 1 KAIZEN Basis År 2 Basis År 3 Basis År 4 44

45 Leanlederen i genba Lederen skal opholde sig i genba Kun i genba kan problemerne ses tidligt Leanlederen skaber forbedringer ved at fjerne problemer Problemerne fjernes sammen med medarbejderne Forbedringerne forankres med nye standarder Standarder fastholder det, der er lært Standard Forbedring PDCA processer skaber fremdrift = forbedringer 45

46 Leanlederens arbejdsplads Leanlederen opholder sig i genba Leanlederen ser og løser problemerne i genba Leanlederen driver forbedringerne i genba Leanlederen afholder kaizenevent i genba 46

47 Leanlederens opgaver Leanlederen finder og løser problemer tidligt, så de ikke bliver til kundeklager Find et problem skab et miljø, hvor problemerne er synlige og gør ondt Fix problemet leanværktøjer løser problemet sammen med medarbejderne Forhindr, at problemet kommer igen systematisk visualisering og lederskab vedligeholder standardiserede processer Gentag processen 47

48 Eliminering af problem Træning udføres, når afvigelsen knyttes til en medarbejder Udstyr repareres, når afvigelsen knyttes hertil Processen repareres, når afvigelsen knyttes hertil Et permanent/regelmæssigt problem kræver forbedringer Forbedringer afsluttes med genberegning af Seriestørrelser Trækstyring Balancering Når forbedringen er indført, etableres nye standarder 48

49 Medarbejderne Eliminering af et problem påvirker altid medarbejderne Deres kompetencer skal opdateres Dele af deres job nedlægges måske De skal måske påtage sig nye job (erstatning) De skal måske arbejde sammen med nye kollegaer Denne type forandringer belaster medarbejderen 49

50 Kompetencer Kompetencerne skal opfylde behovet for opgaven Mere kapacitet kræver, at vi har kompetencer nok Lederen skal kende kompetencerne Lederen skal kende behovet for mere kapacitet Lederen fastsætter målet for kompetencer til processerne Planlæg uddannelse ved behov herfor 50

51 Kompetencevurdering Kvalifikationstrin Emner for vurdering af kvalifikationstrin Medarbejderen kender processen og kan anvende den på egen hånd X X X X Medarbejderen kan håndtere alle normale situationer for processen X X X X Medarbejderen kan starte processen op X X X Medarbejderen kan lukke processen ned X X X Medarbejderen kan håndtere kendte afvigelser ved processen på egen hånd X X X Medarbejderen kan håndtere specielle situationer ved processen X X Medarbejderen kan håndtere sjældne afvigelser ved processen på egen hånd X X Medarbejderen kan afhjælpe alle fejlforhold, som ikke kræver indgreb i udstyret X X Medarbejderen kan instruere andre i processen, så deres kompetencer løftes 1 trin Medarbejderen kan vejlede medarbejdere på niveau 3, så de lærer at undervise i processen X X 51

52 Kompetenceoversigt auto 52

53 Processer og kompetencer Lederen identificerer alle processer i området Lederen afklarer, hvorledes træning udføres for processerne Lederen dokumenterer, hvorledes kvalifikationerne vurderes Lederen sætter mål for kvalifikationerne for alle processer Lederen dokumenterer træningen (plan for opgaven) Lederen identificerer alle, som arbejder i området Lederen identificerer alle, som kan hjælpe i området Lederen vurderer deres kvalifikationer til processerne 53

54 Kompetenceoversigt, etablering Lederen udfylder kompetenceoversigten Kompetenceoversigten er nederst på tavlen under M Moral Kompetenceoversigten gennemgås med medarbejderne Behovet for udvikling af kompetencer fremlægges Proces Medarb./Proces Ingen proc. 0 Fravalgt Intet mål 1 Kender Mål opfyldt 2 Kan Under mål 3 Behersker 4 Underviser 54

55 Træningsbehov Lederen udarbejder plan ud fra: Behovet Medarbejdernes ønsker Lederens vurdering af medarbejderen Træner til rådighed Opgaver til at træne på Lederen opdaterer løbende skemaet med: Revurderinger Træningsaftaler 55

56 Kompetenceoversigt manuel 56

57 Kompetenceoversigt manuel Det manuelle ark har de samme grundlæggende informationer Der er ingen automatik Beregninger udføres manuelt Farver påføres manuelt Skemaet "manuel" anvendes på samme måde som skemaet "auto" 57

58 Afdelingstavle med kompetenceoversigt + R Sikkerhed KKvalitet Rettidig levering L Lager (LT) P Produktivitet MMoral Audit KKP Rettidig Lager SA-tid Tavlestd. Kunder Manko Lead time ØKO Tidsplan - tavlemøder Emner Start tid Data opdateret i systemer 07:30 Afdelingstavlen opdateret 08:30 Enhedstavlen opdateret 09:15 Enhedsmødet 09:30 Generelt emne behandles 09:50 Rundgangsmøde 10:00 Problem liste A3 A3 Forhindringer Kompetencer Afdelingsmøder 10:20 Flytning af medarbejdere gennemført 11:00 Audit Medarbejder Audit Leder Audit Chef 58

59 Leankompetencer Enhed Ledelsen og ledere driver forandringsprocesser Forandringer forankres ved ny adfærd Ledelsen og ledere skal have de nødvendige kompetencer Implementering af lean kræver kendskab til leanværktøjer Skemaet for Leankompetencer anvendes for enheden 59

60 Leankompetencer Målet for hvert leanværktøj besluttes og anføres i listen Ledelsen, ledere og udvalgte specialister anføres i listen Der besluttes et mål for hver medarbejder i listen Mindstekravet til ledende medarbejdere kan være Mindst kaizenspecialist i et leanværktøj niveau 4 Mindst kaizenleder i to leanværktøjer niveau 3 Kravene skal opfyldes inden for en defineret gruppe af leanværktøjer Deres kendskab til leanværktøjer anføres Kompetencer nedskrives, når de ikke vedligeholdes Summen for kompetencer optælles for hvert værktøj (KS + KL) og hver medarbejder (antal KS eller KL) 60

61 Leankompetencer 61

62 Enhedstavlen + R Sikkerhed KKvalitet Rettidig levering L Lager (LT) P Produktivitet MMoral Audit KKP Rettidig Lager SA-tid Tavlestd. Kunder Manko Lead time ØKO Tidsplan - tavlemøder Emner Start tid Data opdateret i systemer 07:30 Afdelingstavlen opdateret 08:30 Enhedstavlen opdateret 09:15 Enhedsmødet 09:30 Generelt emne behandles 09:50 Rundgangsmøde 10:00 Afdelingsmøder 10:20 Flytning af medarbejdere gennemført 11:00 Problem liste Audit Medarbejder A3 A3 A3 Audit Leder Audit Chef Leankompetencer 62

63 Op- og nedgradering af kompetencer Fastlæg evalueringen og klassificering af kompetencer Erhvervede kompetencer har en begrænset holdbarhed Vedligeholdes de ikke, skal niveauet nedklassificeres Etablér en standard for: Hvordan vurderes kompetencer? Hvad skal der til for at vedligeholde kompetencer? Hvad er holdbarheden af erhvervede kompetencer? Hvordan foretages en nedklassificering af kompetencer? 63

64 Evaluering af leankompetencer Roller ved en kaizenevent: Deltager Kaizenleder Kaizenspecialist For rollerne er specificeret: Krav for at modtage et diplom Gyldighed for kvalifikationer Krav for positiv evaluering: 80% tilstedeværelse for deltager 66% af maksimal vurdering for kaizenleder og kaizenspecialist 64

65 Moral - måling M - Undervisning 65

66 Program for undervisning Læringstrin Strukturering og sammenhæng for processer, veje og kontakter Visualisér problemerne til styring (løbende opfølgning) Håndtering af afvigelser Kompetencevurdering og oversigt Leanlederen Lederrollen for ledere Måling af moral Daglig (ugentlig) opfølgning 66

67 Arbejdsmoral Arbejdsmoral påvirkes af: Tilknytning til området Kontakt med kollegaer Anerkendelse for egen indsats Kompetencer til opgaverne Resultat af egen indsats Opfyldelse af egne forventninger Lederens kompensering påvirker ovenstående 67

68 Påvirkning af moral Moralen falder ved hyppige kompenseringer Et umiddelbart fald for moralen er ofte ikke synligt Et vedvarende fald medfører ustabilitet Lederen skal yde meget for at genoprette et udbredt fald Moralen overvåges for at undgå et udbredt, vedvarende fald Med en daglig måling gøres problemet synligt 68

69 Måling af moral Målingen skal være enkel Den skal afspejle medarbejderens egen oplevelse Målingen skal kunne summeres Medarbejderne indikerer, hvordan dagen har været (Grøn/Rød) Målingen udføres ved arbejdstids ophør Målingen udføres ved at placere en markør Målingen tager ikke hensyn til årsagen Årsagen kan være virksomheden uvedkommende 69

70 Opfølgning på moral Målingen vises i cirklen for M M placeres øverst til højre på tavlen M placeres på linje med de øvrige cirkler Cirklen for M viser medarbejdernes egen opfattelse af moralen M opdateres dagligt (eller ugentligt) 70

71 Moral For dagen (eller ugen) Måling af moral udføres ved arbejdstids ophør Målingen er for hver person Lederen søger årsagen til et fald i vurderingen Årsagen kan være virksomheden uvedkommende Lederen kan notere fravær Resultatet opgøres dagligt Skemaet lamineres og genbruges med ny dato 71

72 Opfølgning på moral Ved at medtage "Middel" er der mulighed for at se bevægelser, inden målingen viser "Dårlig" "Middel" og "God" lægges sammen Målingen vises for hver dag Målingen summeres for månederne Ved denne præsentation ses både den langsigtede og den kortsigtede udvikling 72

73 Opfølgning på moral 73

74 Opfølgning på moral Opfølgningen placeres øverst under M Moral Der sættes et mål for moral Ved afvigelser søger lederen årsagen Fra opsamlingen af data kan lederen se, hvem der er behov for at tale med Årsagen kan være udenfor virksomheden Årsagen kan være virksomheden uvedkommende Lederen bruger målingen og samtaler til at igangsætte korrigerende handlinger 74

75 Moral Opfølgning Korrigerende handlinger Fjerner årsagen Find årsagen til målingen "Dårlig" Fjern årsagen Kompenserende handlinger Fjerner ikke årsagen Sikr, at årsagen ikke påvirker den samlede præstation Find årsagen til målingen "Dårlig" Beskyt de pågældende personer, så deres arbejdssituation er rolig 75

76 Rettidigt fremmøde Denne måling viser medarbejdernes moral Den kan være forskellig fra medarbejdernes egen opfattelse Målingen er en kontrol af medarbejdernes egen vurdering Afvigelser i rettidigt fremmøde kommer ofte med forsinkelse Det er ikke altid de med fravær, som er årsagen til fald i moral Målingen placeres under M nedenunder målingen af moral 76

77 Rettidigt fremmøde 77

78 r tid 7:30 8:30 9:15 9:30 9:50 0:00 0:20 1:00 Tavler afdeling Fra afdelingerne opsummeres M til tavlen for enheden Med søjlen for M er tavlernes sidste søjle Rettidig taget levering i brug Lager (LT) erhed KKvalitet R dit gler estd. gler L Her KKP er vist Rettidig bidraget til M Lager for afdelingen Kompetenceoversigten optager Kunder pladsen Manko for forhindringer Lead time Forhindringer for afdelingen må noteres udenfor tavlen eller på en plads for A3 Problem liste A3 A3 P Produktivitet SA-tid ØKO MMoral Moral Rettidighed Forhindringer Kompetencer Audit Medarbejder Audit Leder Audit Chef 78

79 Afdelingstavlen uden forhindringer + R Sikkerhed KKvalitet Rettidig levering L Lager (LT) P Produktivitet MMoral Audit KKP Rettidig Lager SA-tid Moral Tavlestd. Kunder Manko Lead time ØKO Rettidighed Tidsplan - tavlemøder Emner Start tid Data opdateret i systemer 07:30 Afdelingstavlen opdateret 08:30 Enhedstavlen opdateret 09:15 Enhedsmødet 09:30 Generelt emne behandles 09:50 Rundgangsmøde 10:00 Problem liste A3 A3 Forhindringer Kompetencer Afdelingsmøder 10:20 Flytning af medarbejdere gennemført 11:00 Audit Medarbejder Audit Leder Audit Chef 79

80 Tavler enheden Fra afdelingerne opsummeres M til tavlen for enheden Kompetencer er til leanværktøjer kerhed KKvalitet R Rettidig levering udit ngler lestd. ngler der tart tid 07:30 08:30 09:15 09:30 09:50 10:00 10:20 11:00 Status for ledelsen, ledere og ud-manglevalgte specialister vises Ansvarlige for at opfylde egne mål Planer listefor leanuddannelse vises L Lager (LT) P Produktivitet En ansvarlig for skemaet identificeres KKP Rettidig Lager SA-tid Problem Audit ØKO A3 A3 A3 Audit Audit MMoral Moral Mål Kunder for alle Manko værktøjer og Lead personer time Rettidighed Leankompetencer 80

81 Enhedstavlen + R Sikkerhed KKvalitet Rettidig levering L Lager (LT) P Produktivitet MMoral Audit KKP Rettidig Lager SA-tid Moral Tavlestd. Kunder Manko Lead time ØKO Rettidighed Tidsplan - tavlemøder Emner Start tid Data opdateret i systemer 07:30 Afdelingstavlen opdateret 08:30 Enhedstavlen opdateret 09:15 Enhedsmødet 09:30 Generelt emne behandles 09:50 Rundgangsmøde 10:00 Afdelingsmøder 10:20 Flytning af medarbejdere gennemført 11:00 Problem liste Audit Medarbejder A3 A3 A3 Audit Leder Audit Chef Leankompetencer 81

82 Implementering af måling Medarbejderne skal involveres, inden målingen etableres Kan målingen af moral ikke etableres umiddelbart, måles moral som arbejdsvilkår: Ingen varemangel Ingen problemer med udstyr Arbejdsgrundlaget er komplet Beslut, hvad der måles på Beslut, hvor der måles Planlæg, hvordan målingen etableres 82

83 Resumé Fremstil et sæt aftaler Kortlæg veje og kontaktpunkter Information Strukturen forenkles Information Teknisk assistance ved stop Planlægning (prioritering) Teknisk assistance Teknisk assistance Koordinator for opgaver Vare til kunder Vare Service Teknisk assistance ved stop Planlægning (prioritering) Teknisk assistance Teknisk assistance Koordinator for opgaver Vare til kunder Vare Service Ordre Vare ikke på kanban Celle MONU3 Kvalitets registreringer Registrering af kassation og reparation Ordre Vare ikke på kanban Celle MONU3 Kvalitets registreringer Registrering af kassation og reparation Kanban og forbrugsvare Kanban og forbrugsvare Vare kasseret Vare til reparation Vare retur og reklamation Vare retur og reklamation Kanban og forbrugsvare Kanban og forbrugsvare Vare kasseret Vare til reparation Vare retur og reklamation Vare retur og reklamation Kompetenceoversigt Moral måling Planlægning 83