TPM. Version:

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "TPM. Version: 2015-07-22"

Transkript

1 Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Noter til underviser Anvendelsen af udstyr og maskiner er afgørende for kravene til overvågning og vedligeholdelse. Hvis udstyret anvendes til processer, som påvirker kvaliteten meget lidt, vil overvågning og vedligeholdelse begrænse sig til det, som er nødvendigt for at holde udstyret i god og brugbar stand. Hvis udstyret anvender processer, som påvirker kvaliteten markant eller til kritiske processer, er det nødvendigt at verificere udstyrets egnethed til processen. Overvågning og vedligeholdelse etableres til det niveau, som er nødvendigt, for at udstyret kan opfylde de krav, som er forudsætningen for verifikationen. TPM metoden er overordnet den samme for alle processer, men krav til udførelse og dokumentation er forskellig. Dokumentationen er forberedt til to niveauer, hvor der anvendes skemaer for det enkle niveau og protokoller til det styrede niveau. Hvis der skal udføres en validering af processen, skal udstyret verificeres med protokoller. Udfør TPM for udstyr, som indgår i et flow, hvor det har betydning, at udstyret er stabilt. Det er en fordel, hvis fasen konvertering er udført for de processer, som udstyret indgår i. TPM indfører standardarbejde for de medarbejdere, som udfører vedligeholdelse og eventuelt reparation af udstyret. Hvis der er indført standardarbejde for de medarbejdere, som betjener udstyret, er det nemt at inddrage dem i opgaven med systematisk vedligeholdelse, da de er fortrolig med at følge en standard. Copyright by DI 1

2 Dette materiale er en del af Leanrejsen - En guide til leanledelse, der er udviklet af DI med finansiering af Industriens Fond. Copyright by DI 2

3 Få deltagernes accept for, at mobiltelefoner forbliver slukket og at der ikke arbejdes med mail under kaizeneventen. Lav en plan for dagen pauser. Hold en pause til frokost på 1 time, hvor nødvendig kommunikation kan gennemføres. Copyright by DI 3

4 Hvis der deltager flere i undervisningen end deltagerne i kaizeneventen, præsenterer de også sig selv, men kun punkterne 1, 2 og 3. Hvis der er deltagere i kaizeneventen, der ikke deltager i undervisningen, præsenter kaizengruppens deltager kort sig selv igen, når gruppen samles for at indlede arbejdet. Copyright by DI 4

5 Kaizenledere gemmer denne flipover til mødet i kaizengruppen som afslutter kaizeneventen (debriefing). Copyright by DI 5

6 Kaizenlederen hænger en flipover på væggen. Overskriften laves som P-plads. P-pladsen medtages til det område, hvor kaizeneventen udføres. Den á jour føres løbende under kaizeneventen. Copyright by DI 6

7 Efter gennemgang af denne slide fortsætter kaizenleder med at gennemgå indkaldelsen (se tidsplanens dag 1 i kaizenlederens vejledning ) til kaizeneventen med de værktøjsspecifikke programpunkter. Indkaldelsen printes og uddeles til deltagerne. Indkaldelsespunktet program gennemgås først senere af kaizenspecialisten som indledning til undervisningen. Undervisningen må ikke vare mere end ½ dag. I modsat fald skal undervisningen spredes over flere dage. Punktet evaluering dækker to forhold: 1) Evaluering af kaizeneventen, som foretages med deltagerne som afslutning på kaizeneventen. 2) Evaluering af aspiranter til kaizenleder og kaizenspecialist. Udføres efter, de øvrige deltagere er gået. Evaluering af kaizenleder og kaizenspecialist er en personlig evaluering, som udføres af den evaluerende kaizenspecialist. Vedrørende grundlaget for evalueringen af kaizenleder og kaizenspecialist, se vejledningen til evalueringsskemaerne for dem. Kaizenlederens rolle er at lede eventen lokalt i den virksomhed, hvor eventen foregår. Kaizenspecialistens rolle er at undervise i værktøjet og bidrage med egne erfaringer. Begge roller er beskrevet i Instruktion til kaizenlederen. Copyright by DI 7

8 Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne erfaringer og oplevelser inden for emnet. Undervisningen udføres som indledning til kaizeneventen for TPM. Kaizeneventen afsluttes med at etablere en standard for arbejdets udførelse samt en løbende og en daglig opfølgning. For at kunne udføre dette, skal tiden kendes for delelementerne i opgaven for vedligeholdelse. Den bedst valgte metode for udførelse af vedligeholdelse opdeles i delelementer, som deltagerne tager tiden for at udføre. Disse tider arbejdes der med i kaizeneventen ved både balancering af opgaverne og ved dokumentation af standarden for hver opgave. For at få så retvisende tider som muligt, skal deltagerne trænes i at tage tid på delopgaver. Der er derfor en øvelse indlagt i undervisningen, hvor deltagerne tager tid på en simpel produktionsopgave. Det må forventes, at der medgår 40 minutter til øvelsen. Undervisningen i TPM er omfattende, da der gives en generel introduktion til konvertering til lean inden TPM metoden gennemgås. TPM metoden indeholder etablering af standarder for arbejdets udførelse og vedligeholdelse, samt en løbende opfølgning på om den valgte proces for vedligeholdelse kan udføres uden kompensering for uforudsete forhold og hændelser. Der etableres også en daglig opfølgning for den vedligeholdelse, som er udført dagen før. Copyright by DI 8

9 Programmet viser den overordnede inddeling af undervisningen. TPM metoden er opdelt i seks trin, som vises inden metoden gennemgås. Alle slides vedrørende TPM metoden har anført trinnummeret i overskriften. Programmet for kaizeneventen kan variere, men bør indeholde nedenstående elementer: Formål: At sikre, at deltagerne har den fornødne viden og information for at kunne gennemføre kaizeneventen. Indhold (og struktur i materialet): Formalia Formål og mål med event Grundlag - Hvilket problem løser værktøjet? Sådan virker værktøjet, når det er implementeret (inkl. øvelse) Lav en standard og følg op Håndtering af forandring Trin til implementering af værktøjet Copyright by DI 9

10 For Toyota begyndte arbejdet med lean på grund af mangel på kapital efter 2. Verdenskrig. De konkurrencemæssige fordele ved lean har vist sig sidenhen. De tilsvarende engelske termer: Current Assets: Lager + tilgodehavender Current Liability: Kredit (leverandører) Net Working Capital: Arbejdskapitalen Net Working Capital = Current Assets - Current Liability Equity Working Capital = Net Working Capital - Long Term Debt Copyright by DI 10

11 Stabile processer betyder, at vi uden svigt får det, som vi forventer. Denne stabilitet kan udnyttes til at starte senest muligt. Uden variation betyder, at det er gjort på samme måde og i rette tid. Alle leverancer er ens, og de er leveret til den forventede tid. Copyright by DI 11

12 Forudsigelighed forudsætter, at der er stabilitet i kvalitet og tider. Når der er stabilitet, kan der planlægges. Når der ikke er stabilitet, er der grundlag for forbedringer. Alle målinger har til formål at finde årsagerne til, at der ikke er stabilitet. Formålet er at fjerne årsagerne, så stabiliteten bliver forbedret, indtil der er opnået stabilitet. Hver gang der ændres i processer, skal BSA udføres igen, for at få opdateret både standarden, tiden for Standardarbejdet og dokumentationen. For at forøge fleksibiliteten foretages der krydstræning af medarbejderne, så kapaciteten for de enkelte processer og opgaver bliver mere fleksibel. Copyright by DI 12

13 De første to punkter handler om selve værdien. De sidste tre handler om at få frembragt værdien til kunden hurtigst muligt. Man skal passe på, at man ikke bare straks går i gang fra punkt nr. 3. Det er fristende, for så kan man se, der sker noget. 1. Ledelsen skal vide, hvilket behov virksomheden opfylder hos kunderne. Denne viden bruges som filter for alle aktiviteter i virksomheden. Formålet er at nedlægge alle aktiviteter, som ikke bidrager til at opfylde kundens behov. Alle aktiviteter vurderes i det samlede procesforløb for opfyldelse af kundens behov, som de indgår i. 2. Ledelsen skal være i stand til at se potentialet ved at fokusere på den samlede gennemløbstid for at kunne sætte retning på forbedringerne af virksomhedens konkurrenceevne. 3. Gennemløbstiden bliver kortest, hvis processerne forløber i et flow, så der ikke er ophold mellem processerne. For at kunne etablere et flow, skal cyklustiden for processerne være lige lang. Det forudsætter, at arbejdet udføres på samme måde hver gang, ved, at det udføres efter en aftalt standard. Etablering af arbejdsstandarder fjerner metodefriheden for den enkelte. Det flytter også ejerskabet af processerne til ledelsen, som ejer arbejdsstandarden. Når en arbejdsstandard kan resultere i en fejl hos kunderne, er det ledelsens problem, da de ejer arbejdsstandarden. Medarbejderne har blot fulgt den aftalte standard og er således ikke årsagen til, at fejlen er opstået. For at løse problemet kan ledelsen søge hjælp hos medarbejderne, som har indsigt og kompetencer til, at arbejdsstandarden kan ændres, så fejlen ikke opstår igen. For at lære de nye roller træner lederen og medarbejderne i at overholde en aftalt standard for ryddelighed og orden. Denne standard har ingen særlige krav til faglige kvalifikationer, og er derfor velegnet til at træne i at arbejde med overholdelse af en aftalt standard. 4. Trækstyring indføres for at starte senest muligt på opgaverne. Det medfører, at enhver forsinkelse kan forårsage, at kunden får leverancen for sent. For at imødegå dette skal alle afvigelser gøres synlige, så der hurtigt kan kompenseres for dem. 5. For at etablere flow, skal cyklustiden for processerne være lige store. Det forudsætter, at arbejdet udføres på samme måde hver gang (standardarbejde) og, at processerne er stabile. Copyright by DI 13

14 Gennemløbstiden bliver kortest, hvis processerne forløber i et flow, så der ikke er ophold mellem processerne. For at kunne etablere flow, skal cyklustiden for processerne være lige lange. Det forudsætter, at arbejdet udføres på samme måde hver gang, ved, at det udføres efter en aftalt standard. Etablering af arbejdsstandarder fjerner metodefriheden for den enkelte. Det flytter også ejerskabet for processerne til ledelsen, som ejer arbejdsstandarden. Når en arbejdsstandard kan resultere i en fejl hos kunderne, er det ledelsens problem, da de ejer arbejdsstandarden. Medarbejderne har blot fulgt den aftalte standard og er således ikke årsagen til, at fejlen er opstået. For at løse problemet kan ledelsen søge hjælp hos medarbejderne, som har indsigt og kompetencer til, at arbejdsstandarden kan ændres, så fejlen ikke opstår igen. For at lære de nye roller træner lederen og medarbejderne i at overholde en aftalt standard for ryddelighed og orden. Denne standard har ingen særlige krav til faglige kvalifikationer, og er derfor velegnet til at træne i at arbejde med overholdelse af en aftalt standard. For at fastholde standarden skal lederen tilbyde medarbejderen sin assistance, når medarbejderen er nødt til at fravige den aftalte standard. Udgangspunktet er, at medarbejderne ønsker at følge den aftalte standard, men der kan opstå forhold, som de må kompensere for, og dermed bliver tvunget til at afvige fra den aftalte standard. Ledelsen skal søge årsagen til afvigelsen, så lederen kan bidrage til at fjerne den. Copyright by DI 14

15 Processerne placeres så tæt som muligt. Herved reduceres bevægelser og transport. Arbejdspladserne gøres så små som muligt, så der kun er det, som er nødvendigt for opgavens udførelse ved arbejdspladsen. Alle arbejdspladser skal gøres til procesarbejdspladser, hvor medarbejderen kun anvender dem til den proces, arbejdspladsen er indrettet til. Det betyder, at den personlige arbejdsplads forsvinder. Lederen skal forberede hvorledes medarbejdernes identitet til arbejdspladsen kan opretholdes. Isolér de processer, der ikke kan flyttes. Lad disse processer indgå i flowet med en budrute. For disse processer vil der ofte være et FIFO (Først Ind Først Ud [Out]) lager som buffer før og efter processen. Det kritiske element for trin 3, er etablering og fastholdelse af en 5S standard. Det er den eneste chance alle får for at træne overholdelse af en standard, som ikke involverer faglig kompetence. Copyright by DI 15

16 Der er IKKE flow, hvis 1. der leveres mere, end der er behov for, eller der leveres for tidligt i forhold til behovet 2. der leveres for sent, så der opstår mangel på leverancer 3. det er muligt at levere forkerte varer 4. det er muligt at levere flere serier med defekte varer, inden det erkendes, at varerne er defekte. Copyright by DI 16

17 Flow er enkeltstyksproduktion. Når der er produceret én, leveres den, inden der startes på den næste. Ved at etablere flow kommer den første hurtigere, og alle bliver færdig hurtigere. Den værdiskabende tid er uændret, og spild er reduceret. Cyklustiderne for processerne tilpasses hinanden som en forudsætning for at skabe flow. Dernæst placeres processerne sammen, så varen gennemløber processerne i rækkefølge. I dette eksempel er processernes cyklustid ens, så de er tilpasset hinanden. Cyklustiden i dette eksempel er et minut. Når der produceres i serier på 10 stk., går der 10 minutter, før serien afleveres. Herefter skal beholdningen flyttes til den næste proces, der på et tidspunkt producerer videre på disse varer. Produktionstiden for den anden proces er også 10 minutter, hvorefter varerne skal flyttes til den tredje proces. Her gentages forløbet med, at der på et tidspunkt produceres videre på disse varer i 10 minutter, hvorefter hele serien leveres. Den samlede produktionstid er 3 x 10 minutter = 30 minutter Den samlede gennemløbstid er 3 x 10 minutter + 2 x transport og lagertiden. Når processerne flyttes sammen, og der produceres i flow, bliver den samlede gennemløbstid 12 minutter, og den første vare er til rådighed efter 3 minutter. Den samlede produktionstid er uændret 30 minutter. Copyright by DI 17

18 Det er en forudsætning for at udføre TPM på et udstyr, at der er udført 5S i det område, hvor udstyret anvendes. Det er også en forudsætning, at der har været arbejdet med at etablere flow for de processer, som udstyret indgår i. Hvis udstyret eller processen ikke er stabil, kan omgivelserne beskyttes mod ustabiliteten ved etablering af lagre før og efter udstyret. Disse lagre skal enten følge principperne for et supermarked eller for FIFO. Copyright by DI 18

19 Formålet med TPM er at fjerne forhindringer for flow, så der kan leveres til kundens behov. Det betyder, at målet for udstyret er, at det kan placeres i flowet uden lagre for at kompensere for ustabilitet. Det er også formålet med TPM at etablere systematisk vedligeholdelse, som udføres ensartet hver gang. Det betyder, at der designes en ny proces for udførelse af vedligeholdelsen, som skal standardiseres. I forbindelse med standardiseringen overtager lederen for vedligeholdelsen ejerskabet til vedligeholdelsesprocessen. Det er lederens opgave at sikre, at medarbejderne udfører vedligeholdelsen efter den aftalte standard. Hvis medarbejderne ikke følger standarden, er det sandsynligvis fordi, de kompenserer for fejl og mangler i de vilkår, hvorunder de udfører arbejdet. Lederen skal derfor tilbyde sin assistance for at fjerne årsagerne til kompenseringen. Standarden skal være synlig, for at lederen kan afgøre, om medarbejderne følger den. Der skal være en løbende opfølgning på udførelsen af dagens planlagte vedligeholdelse, så lederen kan se, om planen følges. Hvis planen ikke følges, er der enten fundet en bedre metode, som skal verificeres, eller medarbejderen bliver forsinket fordi de er nødt til at kompensere for fejl og mangler. Den løbende opfølgning giver medarbejdere og ledere mulighed for at følge, om arbejdet forløber som forventet, eller om lederen skal kompensere, for at planen kan følges. Der etableres en daglig opfølgning, som viser, hvorledes den foregående dag er forløbet. Copyright by DI 19

20 Det er en forudsætning for at udføre TPM, at medarbejderne som betjener udstyret, kan holde deres aftalte standard for 5S ved udstyret. Denne standard sikrer kendte forhold for udstyrets anvendelse, som er udgangspunktet for fastlæggelse af den nødvendige systematiske vedligeholdelse af udstyret. Det er en forudsætning for en positiv effekt af systematisk vedligeholdelse, at maskinens processer kan holdes rene. Det er medarbejderne ved vedligeholdelse, der er ansvarlig for, at det er tilfældet. De opgaver, som skal udføres for at holde processerne rene, skal være en del af den systematiske vedligeholdelse. De medarbejdere, som betjener udstyret, kan udføre de dele af denne vedligeholdelse, som ikke kræver indgreb i udstyret. Copyright by DI 20

21 Hvis 5S ikke er holdt, skal der lægges meget vægt på betydningen af at holde en aftalt standard. Det er en forudsætning for lean, at aftalte standarder følges. Der er IKKE metodefrihed. Nye metoder aftales og indføres ved, at de gøres til den nye standard. Det er en forudsætning for løbende forbedringer, at der arbejdes i henhold til standarder. Forbedringer kan kun gennemføres for et kendt grundlag. Standarden sikrer, at der er et kendt grundlag. Copyright by DI 21

22 Gennem 5S kaizeneventen kommer deltagerne gennem S1, S2 og S3. Efterfølgende skal medarbejderne holde den aftalte standard for orden og systematik, S4. Det kontrolleres dagligt om standarden overholdes. Når standarden har været holdt så længe, at det er blevet en del af medarbejdernes kultur, når de op på 5S. Copyright by DI 22

23 Med 5S etableres der ryddelighed og orden. Det som skal anvendes, gøres rent, så det er klar til brug. Medarbejderne og lederen aftaler en standard for at fastholde den etablerede standard. Standarden gøres synlig, så afvigelser kan ses af alle. Hvis det ikke er muligt at fastholde den aftalte standard, stopper leanrejsen her. Evnen til at fastholde en aftale er en forudsætning for, at aftaler om arbejdsstandarder kan indføres med en simpel dokumentation og en løbende overvågning. Copyright by DI 23

24 Trækstyring indføres for at starte senest muligt på opgaverne. Det medfører, at enhver forsinkelse kan forårsage, at kunden får leverancen for sent. For at imødegå dette skal alle afvigelser gøres synlige, så der hurtigt kan kompenseres for dem. Ledere og medarbejdere skal lære, at problemer gøres synlige, så der straks kan blive kompenseret for dem, så kunden holdes skadesløs. Efterfølgende igangsættes korrigerende handlinger, som fjerner årsagen til problemet, så det ikke kommer igen. Copyright by DI 24

25 Et problem er et potentiale for at forbedre processerne. Ingen problemer er derfor et stort problem. Ingen problemer bidrager til en forestilling om, at vi ikke kan forbedre os. Har vi ingen problemer, skal målet for tiderne strammes op, så vi får synlige problemer at arbejde med. Lederen og medarbejderen skal træne i både at gøre afvigelser fra planer og mål synlige og at reagere på dem. Alle skal støtte det fælles mål; at kunden får den lovede ydelse til den lovede tid. Vi skal derfor sammen kompensere for de afvigelser fra planer og mål, der er opstået, så vi bliver i stand til at levere den lovede kvalitet til tiden. Copyright by DI 25

26 Trækstyring etablerer en løbende opfølgning på rettidig aflevering, samtidig med at beholdningerne reduceres. Rettidig levering skal i højere grad opfyldes ved, at processerne udføres som planlagt. Det øger behovet for, at processerne skal være stabile og parate, når der er brug for det. TPM anvendes til at forbedre udstyrets stabilitet og oppetid. Med TPM etableres der trækstyring for vedligeholdelse, da der fastsættes tider og intervaller for udførelsen af disse opgaver. Det betyder, at de medarbejdere, som udfører vedligeholdelse, får deres opgaver planlagt og styret af de behov, der opstår som følge af tiden og anvendelsen af udstyret. Med TPM etableres der for vedligeholdelse en tavle til daglig opfølgning og planlægning, samt en tavle til løbende opfølgning. Copyright by DI 26

27 For at etablere flow skal cyklustiden for processerne være lige store. Det forudsætter, at arbejdet udføres på samme måde hver gang (standardarbejde) og, at processerne er stabile. Ledere og medarbejdere skal lære at følge en arbejdsstandard. Afvigelser fra den aftalte standard gøres synlige, så der straks kan blive handlet på afvigelsen, og så kunden holdes skadesløs. Efterfølgende igangsættes korrigerende handlinger, som fjerner årsagen til afvigelsen, så det ikke sker igen. Når der er metodefrihed, vil medarbejderens kvalifikationer være afgørende for, at den metode, medarbejderen anvender, frembringer ydelsen i den ønskede kvalitet i rette tid. Er der et svigt i kvalitet eller tid, vil dette problem ofte blive koblet til den metode, der er anvendt. Kritik af metoden er kritik af medarbejderens kvalifikationer, som er grundlaget for medarbejderens ansættelsesforhold. Medarbejderen vil derfor forsvare den valgte metode og pege på andre årsager til problemet. Lederen og medarbejderen kommer derfor til at stå over for hinanden med forskellige opfattelser af, hvad der er årsag til problemet. Når medarbejderne følger en aftalt standard, som lederen har taget ejerskab for, er det lederen, som har et problem, når metoden medfører, at der opstår et svigt i kvalitet eller tid. Lederen er ikke den fagligt kompetente. Det er derfor de fagligt kompetente medarbejdere, som skal hjælpe lederen med at finde en ny standard, som ikke giver anledning til det erkendte problem. Lederen og medarbejderne arbejder derfor sammen om at finde den nye standard for arbejdets udførelse (de er på samme side af problemet). Copyright by DI 27

28 Lederen ejer standarden for arbejdet, for at sikre, at arbejdet udføres efter standarden. Hvis medarbejderen ikke kan følge den aftalte standard, skal lederen tilbyde sin hjælp til at fjerne forhindringen for, at standarden kan følges. For at lederen kan se, at medarbejderen kompenserer for et opstået problem, skal problemer gøres synlige. Standarden er den bedste metode vi kender. Når der kompenseres, tager processen længere tid. Problemet gøres synlig ved at vise, at cyklustiden ikke holdes. For at sikre synlighed, er der ikke ventende opgaver mellem medarbejderne. Forsinkelse medfører herved ventetid for den næste medarbejder, så alle ved, at vi har en afvigelse. Hvis afvigelsen påvirker leveringerne for den løbende opfølgning, anføres det som årsagen hertil. TAKT er den gennemsnitlige tid mellem kunderne, der har et behov for en leverance. Summen af cyklustiderne for alle delopgaver er den samlede arbejdstid for opgaven. Antallet af medarbejdere til opgaven beregnes ved at dividerer den samlede arbejdstid for opgaven med TAKT og runde op til heltal. For det valgte antal medarbejdere optimers cyklustiderne og TAKT rundes ned. Overskydende tid samles hos den person, som igangsætter opgaven, så vi er sikker på, at opgaverne igangsættes til rette tid. Etablér flere niveauer af TAKT, så kapaciteten kan tilpasses behovet. Copyright by DI 28

29 Opgaverne sammensættes så alle medarbejdere er lige belastet, bortset fra den person, som igangsætter opgaven. Det valgte tillæg til de målte tider danner grundlaget for udgangspunktet for opfølgningen. Hvis målet altid opfyldes justeres tiderne, så vi får afvigelser. Afvigelser viser os, hvor potentialet for forbedringer findes. Hvis vi altid er under målet, fjernes de største forhindringer, så vi igen kan opfylde målet. TAKT vælges kun til niveauer, som giver kort ventetid i opgaverne. Til hvert niveau af TAKT svarer et antal medarbejdere ved processerne. Processerne kan anvendes til andre opgaver, hvis forholdet mellem cyklustiderne for medarbejderne til disse opgaver er den samme. Det forudsætter med andre ord, at alle ved processen får samme ændring i deres belastning. Hvis processen anvendes til andre opgaver med afvigende cyklustider, skal den løbende opfølgning udføres, så den også er retvisende, når disse opgaver udføres. Copyright by DI 29

30 BSA: For at kunne skifte antal medarbejdere ved montageprocesserne, skal der etableres standardopgaver i arbejde. Når en medarbejder i montagen når til det trin, hvor der står en standardopgave i arbejde, efterlader medarbejderen den opgave, vedkommende har arbejdet på, og fortsætter med den tidligere standardopgave i arbejde. Den efterladte opgave er herefter standardopgaven i arbejde. Der kan kun skiftes niveau i forbindelse med overgang til en ny arbejdscyklus. SMED og TPM: For at kunne skifte antal medarbejdere på opgaven, skal standardarbejdet for hvert antal opbygges, så der er identificeret faste steder i forløbet, hvor der kan skiftes til en fordeling for et andet antal medarbejdere. Administration og Service: Opgaven løses i et særligt område. Opgaven opdeles, så det bliver muligt at samarbejde i serie med overlevering til hinanden, frem for parallelt med hver sin bunke af opgaver. For at kunne arbejde serielt med opgaverne, skal fremgangsmåden være fastlagt i en standard, hvor hver af delopgaverne har samme cyklustid. Overleveringen mellem medarbejderne giver mulighed for at fange eventuelle fejl og afstemme arbejdstempoet i forhold til hinanden. Opdelingen af opgaverne giver også mulighed for at øge og reducere bemandingen efter behov. Når der skiftes til et andet antal medarbejderne, skiftes der til andre arbejdsstandarder, som fordeler opgaverne ligeligt mellem det nye antal medarbejdere. Hvis en person er alene om at udføre opgaven, skal den kobles til andre opgaver, så det er synligt, om cyklustiden holdes. Denne kobling kan være til andre processer, som forløber stabilt med et kendt tidsforløb. Det kan være til en stabil budrute. Den inspektion, medarbejderen udfører på en modtaget opgave, er den, som en trænet medarbejder kan udføre ved at se på opgaven. Det er således ikke en formel kontrol, men en sikring af, at åbenbare fejl ikke sendes videre. Copyright by DI 30

31 Der skal være meget gode grunde til at afvige fra disse principper. Med flere personer på den samme opgave, er der mulighed for at koble job sammen på bestemte tidspunkter, så det er synligt, om cyklustiden følges inden cyklustiden er gået. Med sammenkoblede job er det nok, at en medarbejder overvåger overholdelsen af cyklustiden. Hvis cyklustiden ikke holdes, noteres årsagen til afvigelsen. Herved opsamles data for de forhindringer, der opstår, når medarbejderne forsøger at følge den aftalte standard. Hvis forhindringerne forsinker opgaven så meget, at det er synligt på den løbende opfølgning, er det lederens ansvar at kompensere for den opståede forsinkelse. Copyright by DI 31

32 Der skal være meget gode grunde til at afvige fra disse principper. Gardinproces Processer placeres udenfor opgaverne i flowet hvis: de ikke kan flyttes, så de kan udføres sammen med de andre opgaver deres cyklustid er længere end cyklustiden for opgaverne i flowet processen kræver en seriestørrelse, som er større end seriestørrelsen for flowet For TPM kan en gardinproces være renovering af dele til et udstyr, som kræver, at det udføres for et større antal på samme tidspunkt, end der er behov for til vedligeholdelsen af udstyret. Processen er ikke i flowet og indgår ikke i balanceringen af opgaverne i flowet. Medarbejderne i flowet har derfor ingen kobling til denne proces. De afleverer emner til processen og anvender emner fra processen, uden at de behøver at kende processen. Denne type af processer kaldes en gardinproces, fordi den er ukendt af medarbejderne i flowet. Det er, som om den udføres bag et gardin. I flowet produceres der til det punkt i forløbet, hvor varen skal gennemgå gardinprocessen. Her afleveres emnet til denne proces, og der tages et emne, som har været igennem gardinprocessen. Der arbejdes videre på dette nye emne. Copyright by DI 32

33 For at sikre, at den systematiske vedligeholdelse har den forventede effekt, skal den udføres efter den aftalte standard. Lederen følger op på, om medarbejderne følger den aftalte standard. Hvis der opstår forhindringer for medarbejderens arbejde, er det ofte ikke muligt at følge den aftalte standard. Lederen skal derfor fokusere på, at identificere årsagen til den forhindring, som medarbejdere kompenserer for, ved at afvige fra den aftalte standard. Når tiden ikke kan overholdes, noterer medarbejderen årsagen til afvigelsen, så der opsamles information om de forhindringer, som medarbejderne oplever ved udførelsen af opgaverne med vedligeholdelse. Copyright by DI 33

34 TPS-huset er fra Taiichi Ohno: Toyota Production System: Beyond Large-scale Production - side 77. Copyright by DI 34

35 Husk, at ændringer i arbejdspladsen skal godkendes af sikkerhedsorganisationen. Tilkald den lokale sikkerhedsgruppe for en inspektion, når de nye arbejdspladser er ved at være klar. Følg deres anvisninger og justér eventuelt på arbejdspladserne, men uden at målet for indretningen opgives. Ovenstående krav skulle sikre, at arbejdspladsen opfylder de fleste af sikkerhedsorganisationens krav. Andre krav er f. eks., at hæve-/sænkeborde skal stå med afstand, så fingre ikke kommer i klemme, når højden ændres på det ene bord. Copyright by DI 35

36 Formålet med kaizenevents er at fjerne spild. Det gælder også for denne kaizenevent. Der etableres en struktur for de opgaver, der kun skal udføres en gang imellem. Copyright by DI 36

37 1. Overproduktion Der produceres mere, end der er behov for p nuv rende tidspunkt. Undg at arbejde uden efterspørgsel. 2. Ventetid Opgaver eller processer, der venter på at blive udført pga. manglende informationer, materiel, maskiner eller personer. Undgå ventetid ved at sikre, at elementer til opgavens udførelse er til stede. 3. Transport Overflødig transport af materiel eller personer? Opbyg flowet således, at transporttiden af opgaver/ordrer internt i virksomheden gøres så kort som mulig. 4. Overbearbejdning eller overdrevne processer Der g res mere for kunden, end kunden har behov for. Undg at l se den samme opgave flere gange, f. eks at flere medarbejdere kigger efter den samme information. 5. Lager Hvor lang tid går der, før en opgave/ordre sendes videre til næste led i kæden? Undg at have mere materiel end n dvendigt eller for mange opgaver/ordrer i k. 6. Unødvendig bevægelse Overflødig bevægelse efter information eller materiel. Undgå un dvendig flytning af information, materiel eller personer. 7. Kvalitetsbrist At udføre ekstraarbejde, fordi arbejdet ikke er gjort godt nok. Undgå ekstraarbejde på grund af fejl eller ikke f rdiggjort arbejde. 8. Uudnyttede ressourcer Manglende optimering eller udnyttelse af medarbejdernes viden og evner. Undg at medarbejdere sidder inde med viden eller har evner, der ikke bliver brugt. Copyright by DI 37

38 Denne opgave skal give deltagerne indsigt i, hvor mange ressourcer, der anvendes til transport. Ved at følge varernes vej, får deltagerne idéer til at ændre layout og placering af varer for at reducere transportvejen. Copyright by DI 38

39 Et eksempel på et Spaghettidiagram for varernes transport gennem en afdeling. Copyright by DI 39

40 Denne opgave skal give deltagerne indsigt i, hvor mange ressourcer der anvendes til at gå rundt for at løse opgaverne. Ved at følge medarbejdernes vandring, får deltagerne idéer til at ændre layout og placering af varer, udstyr, værktøj og hjælpematerialer for at reducere den samlede vandring. Copyright by DI 40

41 Denne opgave skal give medarbejderne et samlet overblik over, hvor stort et areal der forbruges til denne del af værdistrømmen. Det skal bidrage til, at de får idéer til at placere varer, processer, arbejdspladser, udstyr og værktøj nærmere hinanden, så der kan frigøres arealer. Fokusér på, at arealer frigøres i sammenhæng, så de kan bruges til noget andet. Frigjorte arealer rengøres og afmærkes med en "snor" omkring. Det skal forhindre, at arealet anvendes til placering af tilfældigt overskydende udstyr eller materialer. Placér et skilt midt i området med teksten: "Til fremtidige formål". Copyright by DI 41

42 Der kan være skjult ventetid i forbindelse med en række processer. Den opstår ofte, når medarbejderen skal være parat til at gribe ind, eller når opgaven er placeret så isoleret, at det ikke kan betale sig at begynde på noget andet. Denne ventetid skal fjernes ved at ændre layout og ved at placere processer sammen og i flow. Copyright by DI 42

43 Skemaet findes i Excel filen til TPM. Der er en vejledning til skemaet. Copyright by DI 43

44 Denne opdeling i trin er udarbejdet for at få entydighed for, hvad der søges opnået for udstyrets driftstilstand. Det trin som søges fasthold afhænger af behovet for udstyret, prisen for vedligeholdelse i forhold til anskaffelsesprisen og af tilgængeligheden til et alternativt udstyr. Trinene for de enkelte udstyr kan være forskellig. Det er derfor hensigtsmæssig at notere hvilket niveau for vedligeholdelse, der opretholdes for hvert udstyr og hvilket niveau, der ønskes etableret for hvert enkelt udstyr. Copyright by DI 44

45 Trin 1 anvendes ofte for simple udstyr, som er nemme at reparere og uden særlige krav til processen. Virksomheden har ofte erstatningsudstyr til rådighed, og reservedele vil ofte være på lager. Omkostninger i forbindelse med nedbrud registreres ofte, for at klarlægge om det valgte niveau for vedligeholdelse er optimal. For trin 1 kan der opstå uplanlagte afbrydelser for de processer, som udføres med udstyret. Konsekvensen og omkostningerne i forbindelse med nedbrud kendes ofte kun i forbindelse med at nedbruddet indtræffer. Copyright by DI 45

46 Trin 2 anvendes til udstyr som har betydning for leveringerne, eller som er relativt kostbart i forhold til omkostningerne til vedligeholdelse. For at sikre, at den valgte vedligeholdelse er optimal, måles oppetiden for udstyret. Hvis der opstår et nedbrud identificeres årsagen hertil, så lønsomheden for en eventuel forebyggelse imod denne hændelse kan vurderes. Copyright by DI 46

47 Trin 3 anvendes til kritisk og dyrt udstyr, som ofte har stor kompleksitet. Virksomheden er ofte afhængig af, at udstyret altid er klar til drift, og at det under drift kan opfylde de forventede mål for performance. Hvis disse mål kan hæves, vil det ofte medføre en forbedret lønsomhed af leverancerne. For at overvåge udstyret måles OEE (Overall Equipment Effectiveness), som er den samlede effektivitet for udstyret. Denne måling er sammensat af tre bidrag: 1. Graden af tilgængelighed - Den andel af tiden hvor udstyret har været anvendt, i forhold til den tid hvor det har været muligt at anvende det (åbningstiden). 2. Graden af maskinudnyttelse - Den tid der medgår til at udføre processerne i forhold til den korteste tid, de kan udføres på af udstyret. Det kan også måles som hastighed, ved antal enheder per tidsenhed. 3. Graden af godkendte procesforløb - Den andel af udførte procesforløb, som har opfyldt kravene til kvalitet. Fordelen ved måling af OEE er, at resultatet er samlet i et tal for hele udstyret, og at afvigelser kan henføres til en bestemt type af årsager, som kan analyseres nærmere. Copyright by DI 47

48 Med TPM skal medarbejderne arbejde forebyggende, så alt virker, når der er brug for det. Medarbejderne verificerer løbende, at alt virker som forventet, så det er til rådighed, når det ønskes. Verifikationen afprøver løbende den valgte standard for vedligeholdelsen. Hvis verifikationen viser afvigelser fra det forventede, undersøges årsagen, så standarden for vedligeholdelse kan forbedres, hvis det ønskes. Copyright by DI 48

49 TPM anvendes for et specifikt udstyr, for at løfte vedligeholdelsen et trin op på TPM skalaen. I det følgende gennemgås forbedringerne for de enkelte trin. Copyright by DI 49

50 Inden udstyret tages i brug, bør det undersøges, at det er korrekt installeret. Hvis installationen ikke er dokumenteret, verificeres installationen som den første opgave for trin1. Når vedligeholdelse indføres, skal det som minimum opfylde leverandørens krav for udstyret. Hvis leverandøren har givet supplerende anbefalinger, overvejes de hver for sig. Det besluttes, hvorvidt det er relevant at indføre hver enkelt af dem. For trin 1 etableres en registrering af nedbrud og hvad, der er årsagen til, at det sker. Copyright by DI 50

51 For et korrekt installeret udstyr forventes det, at det opfylder de aftalte (lovede) specifikationer. For trin 2 verificeres det, at udstyret performer som specificeret. Vedligeholdelsen opdateres, så det kan forventes, at udstyrets performance kan opretholdes på det specificerede niveau. For trin 2 ændres målingen for udstyrets stabilitet til en måling af oppetiden. Der skal mindst være en måling af udstyrets udnyttelse (antal leveret i forhold til det antal der burde kunne være leveret). Det kan ofte med fordel suppleres med en måling af, i hvor høj grad udstyret er til rådighed. Det måles som tid i drift i forhold til den mulige tid i drift (åbningstiden). Copyright by DI 51

52 Når udstyret anvendes til et bestemt formål, bør det undersøges, om det er egnet til dette formål. For trin 3 verificeres det, at udstyret er egnet til det valgte formål. Vedligeholdelsen opdateres, så udstyret vedvarende er egnet til det valgte formål. Når det er verificeret, at udstyret opfylder det valgte formål, kan kontrol af emner ofte erstattes af en overvågning af udvalgte parameter for den proces, som udstyret anvendes til. For trin 3 ændres målingen for udstyret til måling af OEE (Overall Equipment Effectiveness), som er den samlede effektivitet for udstyret. Denne måling er sammensat af tre bidrag: 1. Graden af tilgængelighed - Den andel af tiden hvor udstyret har været anvendt, i forhold til den tid hvor det har været muligt at anvende det (åbningstiden). 2. Graden af maskinudnyttelse - Den tid der medgår til at udføre processerne i forhold til den korteste tid, de kan udføres af udstyret. Det kan også måles som hastighed, ved antal enheder per tidsenhed. 3. Graden af godkendte procesforløb - Den andel af udførte procesforløb, som har opfyldt kravene til kvalitet. Fordelen ved måling af OEE er, at resultatet er samlet i et tal for hele udstyret, og at afvigelser kan henføres til en bestemt type af årsager, som kan analyseres nærmere. Copyright by DI 52

53 Hvis udstyret ikke er udvalgt på forhånd, kan kaizeneventen indledes med en kortlægning af alle udstyr i området, suppleret med en vurdering af udstyrets stabilitet og behovet for udstyret. Alle udstyr registreres i denne liste sammen med vurderingerne for det enkelte udstyr. Med udgangspunkt i de udførte vurderinger prioriteres udstyret for området. TPM udføres først på de udstyr, der er prioriteret højst. Antallet af udstyr begrænses af den afsatte tid til kaizeneventen. Ved den næste kaizenevent vurderes de udførte udstyr igen, inden der udføres en ny prioritering. Herved sikres det, at et behov for at løfte udstyr under vedligeholdelse til næste trin indgår sammen med alle øvrige behov for vedligeholdelse. Copyright by DI 53

54 Denne beregning foretages for det valgte udstyr, så vi ved, hvor meget kapacitet vi taber på grund af uplanlagte stop. Formålet med TPM er at udføre systematisk vedligeholdelse, for at reducere uplanlagte stop. Eksempel på beregning af udnyttelsesgraden for en maskine: styk pr. dag 2. 6 sekunder pr. styk = 10 styk pr. minut = 600 styk pr. time 3. 8 timer 4. 8 timer - 0,5 time (frokost) - 0,25 time (tavlemøde) - 0,25 time (betalt pause) = 7,0 timer Der udføres 8 omstillinger på en normal dag. Tiden for en omstilling er i gennemsnit 15 min. Samlet omstillingstid = 8 x 15 min. = 120 min. = 2 timer Effektiv arbejdstid for udstyret er 7 timer - 2 timer = 5 timer 5. Udstyret kasserer 2% af emnerne. 6. På 5 timer producerer udstyret 600 styk/time x 5 time = stk. Kassation = 2% af stk. = 3.000x2/100 stk. = 6.000/100 stk. = 60 stk. Forventet output = stk stk. = stk. Udnyttelsesgrad = stk / stk. = 0,85 = 85% Vi mister stk stk. = 440 stk. pr. døgn. Tabt tid i timer: 440 stk./600 stk. timer= 440/600 timer = 0,73 time = 44 min. Der forsvinder 44 minutter i tabt kapacitet hvert døgn. TPM skal reducere dette daglige tab, så vi kan reducere den daglige åbningstid for udstyret eller producere mere. TPM skal kunne udføres indenfor den tid, hvor der er pauser, eller hvor vi taber kapacitet. Copyright by DI 54

55 TPM metoden er opdelt i de anførte seks trin. Verifikation kan udføres på to niveauer, hvor der enten anvendes et skema eller en protokol. Skemaer anvendes, hvis processen ikke er kritisk, og der ikke er krav om validering af, at det valgte udstyr er egnet til den valgte proces. Protokoller anvendes, hvis processen er kritisk, eller der er krav om validering af, at det valgte udstyr er egnet til den valgte proces. Skemaerne opsamler vurderingerne fra den kvalificerede medarbejder. Protokoller samler dokumentationen for at: Kravene er opfyldt Det er vist under kontrollerede betingelser Det er vist for alle betingelser for anvendelsen af udstyret Copyright by DI 55

56 Ved udførelse af 5S i afdelingen er omgivelserne til udstyret og udstyrets ydre behandlet. Ved 5S i forbindelse med TPM behandles udstyrets indre, for at holde udstyrets procesområder rene. 5S opgaverne fra TPM medtages som vedligeholdelsesopgaver. Copyright by DI 56

57 Verificér at ventilatorer blæser den rigtige vej, så skidt ikke samles i udstyret. Verificér af filtre sidder hvor luft tages ind i udstyret, så forurening ikke føres ind. Fejl og mangler udbedres. Forebyggende foranstaltninger medtages som vedligeholdelsesopgaver. Copyright by DI 57

58 Skemaet anvendes til at opsamle de forskellige former for tilsmudsning, der observeres ved 5S. For hver registrering identificeres kilden til forureningen, så den kan forebygges. Hvis den forebyggende handling er permanent, afsluttes den med, at den udføres. Hvis den forebyggende handling skal udføres regelmæssigt, medtages den som en del af vedligeholdelsen. Copyright by DI 58

59 For hver registrering identificeres kilden til forureningen, så den kan forebygges. Hvis den forebyggende handling er permanent, afsluttes den med, at den udføres. Hvis den forebyggende handling skal udføres regelmæssigt, medtages den som en del af vedligeholdelsen. Ved TPM repareres udstyret. Det noteres i listen for renovering, hvad der er repareret, samt årsagen til at det er gået i stykker. Årsagen til reparationen analyseres for at identificere en forebyggende handling. Hvis den forebyggende handling er permanent, afsluttes den med, at den udføres. Hvis den forebyggende handling skal udføres regelmæssigt, medtages den som en del af vedligeholdelsen. Endelig opsamles fabrikantens specifikation for vedligeholdelse i det samme skema. Herved har vi en samlet oversigt over de punkter, som skal indgå i vedligeholdelsen af udstyret. Copyright by DI 59

60 I skema for renovering af udstyr opsamles øvrige relevante informationer for udstyret vedrørende grundlaget for opgaverne med vedligeholdelse. Ved TPM repareres udstyret. Det noteres i listen for renovering, hvad der er repareret, samt årsagen til at det er gået i stykker. Årsagen til reparationen analyseres, for at identificere en forebyggende handling. Hvis den forebyggende handling er permanent, afsluttes den med, at den udføres. Hvis den forebyggende handling skal udføres regelmæssigt, medtages den som en del af vedligeholdelsen. Endelig opsamles fabrikantens specifikation for vedligeholdelse i det samme skema. Herved har vi en samlet oversigt over de punkter, som skal indgå i vedligeholdelsen af udstyret. Copyright by DI 60

61 I skemaet for renovering af udstyr opsamles relevante informationer for udstyret vedrørende grundlaget for opgaverne med vedligeholdelse. 1. Punkter vedrørende rengøring af udstyrets indre dele. 2. For udførte reparationer er det anført, hvad der er repareret, samt årsagen til at det er gået i stykker. Hvis den forebyggende handling skal udføres regelmæssigt, medtages den som en del af vedligeholdelsen. 3. Fabrikantens specifikation for vedligeholdelse er samlet i skemaet. Herved har vi en samlet oversigt over de punkter, som skal indgå i vedligeholdelsen af udstyret. Disse punkter samles i grupper, hvor opgaverne kan udføres med samme tidsmæssige interval. For hver gruppe oprettes et skema for vedligeholdelse. Opgaverne listes og beskrives i skemaet. Copyright by DI 61

62 Hvis der er erfaring for at udstyret bryder ned, opsamles informationer om nedbrud i dette skema. Copyright by DI 62

63 Hvis der ønskes udført en analyse af stop, anvendes et af disse skemaer. Det ene skema (liggende format) anvendes for stopårsager af længere varighed med forskellige årsager. Det andet skema (stående format) anvendes for stopårsager af kort varighed, som kan henføres til et begrænset antal årsager. Stopanalysen udføres for at finde årsagerne til stop. Når årsagen kendes fjernes den ved at: Udstyret repareres Udstyret opdateret Er det ikke muligt at fjerne årsagen, forbedres vedligeholdelsen for udstyret, så årsagen ikke forekommer, og der undgås stop af denne årsag. Copyright by DI 63

64 De to første punkter er gennemgået i det foregående. Det sidste punkt vedrører korrekt installation. Det indebærer, at alle tilslutninger verificeres, så der er sikkerhed for, at tilslutningen er i henhold til specifikationerne for udstyret. Verifikationen kan enten udføres med et skema eller en protokol. Skemaerne opsamler vurderingerne fra den kvalificerede medarbejder. Protokoller samler dokumentationen for at: Kravene er opfyldt Det er vist under kontrollerede betingelser Det er vist for hele intervallet for anvendelsen af udstyret (belastningstest er udført) Copyright by DI 64

65 Skemaerne til opsamling af data for tilslutningerne samt vurderingerne fra den kvalificerede medarbejder. Copyright by DI 65

66 Protokol til opsamling af data for tilslutningerne samt verifikation af, at: Kravene er opfyldt Det er vist under kontrollerede betingelser Det er vist for alle betingelser for anvendelsen af udstyret (belastningstest er udført) Copyright by DI 66

67 De to første punkter er gennemgået i det foregående. Det sidste punkt vedrører korrekt kapabilitet for udstyret. Det indebærer, at alle specifikationer skal verificeres, så der er sikkerhed for, at udstyret kan præstere i henhold til de oplyste data. Verifikationen kan enten udføres med et skema eller en protokol. Skemaerne opsamler vurderingerne fra den kvalificerede medarbejder. Protokoller samler dokumentationen for at: Kravene er opfyldt Det er vist under kontrollerede betingelser Det er vist for alle betingelser for anvendelsen af udstyret (belastningstest er udført) Copyright by DI 67

68 Skemaerne til opsamling af data for kapabilitet samt vurderingerne fra den kvalificerede medarbejder. Copyright by DI 68

69 Protokol til opsamling af data for kapabilitet samt verifikation af, at: Kravene er opfyldt Det er vist under kontrollerede betingelser Det er vist for alle betingelser for anvendelsen af udstyret (belastningstest er udført) Copyright by DI 69

70 De to første punkter er gennemgået i det foregående. Det sidste punkt vedrører udstyrets egnethed til den anvendte proces. Det indebærer, at det skal verificeres, at processen udføres med succes under alle de godkendte driftsbetingelser for udstyret. Verifikationen kan kun udføres med en protokol. Protokoller samler dokumentationen for at: Kravene er opfyldt Det er vist under kontrollerede betingelser Det er vist for alle betingelser for anvendelsen af udstyret (belastningstest er udført) Copyright by DI 70

71 Inden verifikationen af processens egnethed, skal anvendelsesområdet for alle indstillinger på udstyret identificeres. Med de egnede indstillinger af udstyret verificeres det, at processen er egnet til at blive udført på udstyret. Det verificeres endvidere, at den er egnet i alle mulige kombinationer af de godkendte indstillinger for udstyret. Der udføres også en test for den værst tænkelige kombination af indstillinger, tolerancer for emner og øvrige betingelser for drift. Copyright by DI 71

72 Protokol til opsamling af data for processens egnethed til at blive udført på udstyret samt verifikation af, at: Kravene er opfyldt Det er vist under kontrollerede betingelser Det er vist for alle betingelser for anvendelsen af udstyret (belastningstest er udført) Copyright by DI 72

73 Oversigt over skemaer og protokoller til de tre trin. Copyright by DI 73

74 De listede opgaver for vedligeholdelse grupperes efter, hvor hyppigt de skal udføres. Grupperingen anvendes til at sammensætte opgaven for vedligeholdelse i passende intervaller. Hvis det er hensigtsmæssigt, kan vedligeholdelse udføres oftere eller tidligere end forudsat i grundlaget for opgaven. Ingen opgave vedrørende vedligeholdelse må udføres senere eller sjældnere end forudsat i grundlaget for opgaven. Hvis det er hensigtsmæssigt, kan der etableres en opfølgning på processen, så vedligeholdelsen udføres i rette tid, selv om udstyret anvendes mere end forventet. Copyright by DI 74

75 Nogle vedligeholdelsesopgaver kan udføres udefra på udstyret. Hvis de skal udføres hyppigt, kan de indgå i den daglige opstart af udstyret eller som en del af anvendelsen af udstyret. Sådanne opgaver kan med fordel overdrages til dem, der starter udstyret op eller betjener udstyret under drift. Det skal afklares, om der skal kvitteres for, at opgaverne er udført. Hvis der skal kvitteres, skal der udarbejdes et skema til dette formål. Den konkrete udformning afhænger af krav til dokumentation og arkivering. De øvrige opgaver med vedligeholdelse udføres af specialister. Copyright by DI 75

76 Specialisterne finder den bedst egnede metode for udførelse af opgaverne for vedligeholdelse. Denne metode opdeles i delopgaver, som fordeles på flere medarbejdere, der arbejder sammen om at udføre delopgaverne. Der udarbejdes en beskrivelse til hver medarbejder, som lister de opgaver, vedkommende skal udføre. Beskrivelsen er kort og med fokus på vigtige punkter og kritiske trin. Den er udarbejdet til en trænet specialist. Det kan være en fordel at udarbejde en tjekliste, så opgaverne kan afkrydses, efterhånden som de er udført. Standarden dokumenteres med de sædvanlige tre dokumenter for en arbejdsstandard (Belastningsdiagram, Standard Rute, Standard Aktivitet), se senere i dette afsnit. Standarden skal være synlig, mens arbejdet udføres. Copyright by DI 76

77 Måling af tid på arbejdsopgaver skal være behandlet i SU. Balancering er ikke produktivitetsfremme, men en jævn fordeling af de eksisterende arbejdsopgaver. Denne forskel skal være forstået af SU og tillidsrepræsentanterne. Virksomheden kan vise denne forskel ved at lade medarbejderne foretage målingerne og ved at lade dem eje de tider, de måler. Virksomheden skal forholde sig til summen af tiderne for at sikre, at produktiviteten opretholdes. Copyright by DI 77

78 For lange processer måles processerne en af gangen. Kritiske processer og processer med forventet variation i udførselstiden måles flere gange. For korte processer måles tiden løbende og uret aflæses, når hver proces afsluttes. Lad en person give et signal (lyd), når der skal aflæses. Lad en anden person sige hvad klokken er. Den tredje person noterer tiden. Copyright by DI 78

79 Skemaet findes i Excel filen til TPM. Der er en vejledning til skemaet. Copyright by DI 79

80 Dette skema anvendes til BSA, Balancering og standardarbejde, ved tidtagning af korte procestider. Til TPM anvendes skemaet kun til denne øvelse. Skemaet er en del af undervisningsmaterialet og indgår ikke i kaizeneventen i øvrigt. Kaizenspecialisten kopierer et udfyldt skema til hver deltager til gennemgangen af skemaet, se eksemplet to sider fremme. Kaizenspecialisten kopierer tomme skemaer til øvelsen i tidtagning. Copyright by DI 80

81 Det er i eksemplet forudsat, at askebæger og stearinlys står på samme bord, mens tændstikkerne er ved komfuret 5 meter fra bordet. Afstandene i eksempler er anført på skitsen. Du står ved stearinlyset, og ønsker at tænde det. Du henter tændstikkerne og tænder lyset. Æsken med tændstikker lægges på plads, og du går tilbage. Bemærk, at du begge gange går både frem og tilbage. Når du skal hente tændstikæsken, har du front mod komfuret og skal ikke vende dig. Når du skal aflevere tændstikæsken, har du ryggen mod komfuret og skal vende dig. Forsinkelser og uheld kan ske undervejs, for eksempel at du taber æsken, du taber tændstikken, tændstikken tænder ikke første gang, lyset vil ikke tænde, og tændstikken vil ikke gå ud. Copyright by DI 81

82 Processen for opsamling af tider er forklaret i de to første kasser med tekst. En person udfører opgaven fire gange efter hinanden. Den første kasse anfører opgaverne for de tre personer, som tager tiden. Der vil være variationer for både det at udføre opgaven og det at tage tiden. Den samlede cyklustid vurderes og aftales. De registrerede tider for delprocesserne vurderes, og tiden for hvert procestrin fastlægges ved at fordele cyklustiden mellem dem. Copyright by DI 82

83 Øvelsen er beskrevet i et særskilt dokument - forventet varighed af øvelsen er min. Copyright by DI 83

84 Inden der startes på denne del, skal SU være informeret, fordi vi skal bruge tiden for processer til at udføre denne udjævning med. Ifølge Samarbejdsaftalen har B-siden i SU krav på, at der er nedsat et lønsystemudvalg, inden virksomheden begynder at tage tid på arbejdets udførelse. Informationen til SU skal være: Tidtagning har i denne forbindelse ikke noget at gøre med, at vi vil effektivisere arbejdsprocesserne. Vi ønsker alene, at belastningen på de enkelte medarbejdere er ens. Vi accepterer den tid, som arbejdet tager i dag. Det kan være en god idé at lade medarbejderne eje tiden. De må gerne selv tage tiden og beregne fordelingen mellem medarbejderne, blot summen af tiden er uændret og belastningen for medarbejderne er ens. Ledelsen stiller sig til rådighed til at hjælpe medarbejderne i det omfang, de har behov for det. Det kan forventes, at problemet med at tage tid forsvinder, når det er gjort nogle gange i det samme område. Medarbejderne vil opdage, at tiden alene bruges til at se, om de har haft problemer under udførelsen af deres arbejde. Hyppige opdateringer af tiderne fjerner også frygten hos medarbejderne for, at det bliver en fast reference for virksomheden i stedet for et billede af virkeligheden. Det kan være en god idé, at bruge et stort ur til at tage tiden med, så det ikke får karakter af tidsstudier. Ved at indlede med, at medarbejderne under tidtagningen ikke må arbejde hurtigere, end at de kan udføre dette arbejde en hel dag, understøtter vi forklaringen til SU. Supplér eventuelt med, at det store ur har det problem, at vi ønsker at starte på et helt minuttal og derfor tæller ned, når sekundviseren nærmer sig et helt minuttal. Nedtællingen kan få medarbejderne til at skynde sig, da de bliver anspændte under nedtællingen. Det er ikke ønskeligt, at de skynder sig, da det giver tider, som ikke er retvisende, og som derfor skal laves om på et senere tidspunkt. Copyright by DI 84

85 Skemaet findes i Excel filen til TPM. Der er en vejledning til skemaet. Dette skema har indbyggede formler og danner grafen for belastningen. De anvendte data er resultatet fra øvelsen i at tage tid på processer. Copyright by DI 85

86 Det er vigtigt, at standarden for arbejdets udførelse bliver accepteret af alle, der arbejder med processen. Informér de øvrige medarbejdere under kaizeneventen. Informér og uddan de øvrige medarbejder efter kaizeneventen. Vær forberedt på, at der i den følgende tid kommer forslag til forbedringer. Lav et tidsvindue på f. eks. to uger, hvor der opsamles forslag til forbedringer. Vælg efterfølgende hvilke forbedringer der skal medtages. Lav nye standarder og opdatér dokumentationen. Copyright by DI 86

87 Når en medarbejder udfører noget som er kritisk for os, forventer vi, at vedkommende følger en faglig standard uden afvigelser. Det gælder f. eks. for sundhedspersonale og piloter. Der er grund til at antage, at vores resultater bliver bedre, hvis vi selv udviser samme adfærd! Der er ikke metodefrihed. Standarden skal følges - ALTID! Copyright by DI 87

88 Hvis medarbejderne ikke skal indgå i fejlanalysen, skal de følge standarden. Hvis standarden er fulgt, er der følgende fejlårsager: - standarden - processen - materialerne - værktøj og udstyr Bemærk, at medarbejderen IKKE er kilden til fejl. Copyright by DI 88

89 Hvis der er brug for forklaringer: Brug billeder og figurer til at formidle budskaberne. Copyright by DI 89

90 Dette er et meget vigtigt punkt for at forebygge fejl. Det sikrer, at der ikke skal bruges tid på at kontrollere, hvad der er lavet, når arbejdet genoptages eller overdrages. Det sikrer også, at alle arbejdstrin er udført, når arbejdet genoptages eller overdrages. Copyright by DI 90

91 Standarder skal ikke etableres ved beskrivelser. Standarder etableres ved indretning af arbejdspladsen. Indretningen skal være, så det vil være unaturligt at afvige fra standarden. Hvis vedligeholdelse kun udføres på udstyret med lang tid imellem hver gang, kan dokumentationen af standarden placeres ved udstyret, når arbejdet udføres. Copyright by DI 91

92 Eksempel for vedligeholdelse udført af tre personer. Skemaet findes i Excel-filen til TPM. Der er en vejledning til skemaet. De anvendte data er resultatet fra øvelsen i at tage tid på processer. Dette skema har indbyggede formler og danner grafen for belastningen. Tiden fordeles til den person, der angives med et bogstav i søjlen for "Person". I det viste eksempel er beskyttelsen fjernet, og tre kolonner er skjulte, så skemaet passer til tre personer. Kolonne A, B og F skal være i skemaet, for at grafen vises korrekt. Det er derfor de mellemliggende kolonner, der er skjulte. Copyright by DI 92

93 Skemaet findes i Excel-filen til TPM. I denne fil er den viste kobling lavet. Copyright by DI 93

94 Skemaet findes i Excel-filen til TPM. Der er en vejledning til skemaet. Copyright by DI 94

95 Skemaet findes i Excel-filen til TPM. Der er en vejledning til skemaet. I dette eksempel burde de tre lange processer være yderligere opdelt, så det er nemmere at se, om medarbejderen følger standarden. Opdelingen vil ofte følge den naturlige opdeling af opgaven, som medarbejderen udfører. Copyright by DI 95

96 Skemaet findes i Excel-filen til TPM. Der er en vejledning til skemaet. Her er der indsat gåtid. Ventetid registreres som gåtid. Gåtid medfører, at den næste proces starter forsinket med gåtiden. Her er indsat tid for maskiner, som arbejder, når operatøren igangsætter dem. Den viste tid for maskinerne er den tid, hvor maskinerne kører uden, at operatøren arbejder ved maskinen. Den samlede tid for operatørens arbejde ved maskinen plus den tid maskinen kører bagefter, skal være mindre end TAKT. Hvis den er længere, er der ikke kapacitet til at holde tiden. Copyright by DI 96

97 Denne kontrol udføres, når standarden udarbejdes, så der er sikkerhed for, at den kan følges. TAKT er den tid, der er til at udføre opgaven for at opfylde kundens behov. For TPM vil TAKT som regel være den tid, brugeren afgiver maskinen for at få udført vedligeholdelsen. Det er således den tid, hvor udstyret ikke kan anvendes på grund af opgaven med at udføre vedligeholdelsen. Tiden for at udføre vedligeholdelsen er ofte længere end TAKT, da der er forberedende og afsluttende opgaver, som kan udføres, mens udstyret er i drift. Copyright by DI 97

98 Standardruten placeres sammen med skemaet for standardaktivitet. De beskriver til sammen den opgave, medarbejderen skal udføre. De placeres normalt, hvor standardruten starter. Copyright by DI 98

99 Her vises et eksempel på en standardrute for en medarbejder, som udfører vedligeholdelse. Eksemplet er den ene af to medarbejdere, som arbejder sammen om at udføre vedligeholdelsen. Koblingen mellem de to opgaver kan kun ses på den samlede oversigt for processerne, men den er kendt af medarbejderne. Koblingen af opgaver reducerer antallet af aflæsninger af tider. Hvis flere arbejder sammen om en opgave, og deres delopgaver er koblet sammen, er hver sammenkobling en gensidig kontrol af, at de følges ad. I sammenkoblingspunkterne er det kun den, som venter, der behøver at kontrollere tiden. Ved at dele informationen om tiden når opgaverne mødes, ved de begge, om deres delopgave blev udført rettidig. Har der været en afvigelse, noteres årsagen til afvigelsen. Hvis der ikke er nogen sammenkobling af delopgaver, aflæses tider kun på fastsatte tidspunkter. Det vil typisk være ved starten at opgaven, nedlukning af udstyret, frigivelse af udstyret og afslutning af opgaven. Disse aflæsninger kan være suppleret med en timeopfølgning, hvor disse aflæsninger gøres synlige for andre, så de kan følge fremdriften i udførelsen af opgaven. Copyright by DI 99

100 Et eksempel på en standardrute for en medarbejder, som udfører vedligeholdelse. Standard ViA (Vare i Arbejde) er det lager, der er mellem processerne for, at arbejdet kan genoptages af alle på samme tid. Her er vist, hvor der er kontrol af sikkerhed, og hvor der er kontrol af kvalitet. Skemaet findes i Excel-filen til TPM. Der er en vejledning til skemaet. Copyright by DI 100

101 Skab flow for opgaverne i forbindelse med vedligeholdelse. Forbered opgaven med vedligeholdelse mens udstyret er i drift (SMED, ydre tid). Copyright by DI 101

102 Standarder skal ikke etableres ved beskrivelser. Standarder etableres ved indretning af arbejdspladsen. Indretningen skal være, så det vil være unaturligt at afvige fra standarden. Copyright by DI 102

103 Tjeklistens trin er som regel identisk med trinene i standardaktivitet og standardruten. Denne sammenhæng gør opgaven entydig. Betegnelsen skal være identisk med betegnelsen for Standardaktivitet, men her er den suppleret med en kort beskrivelse for en trænet specialist. Tiden for opgaven svarer til den samlede tid for Standardaktivitet (arbejde + gåtid). Der skal tages stilling til hvorledes gåtid skal håndteres. Hvis gåtid indgår i tiden, bør det fremgå af en note til skemaet. Copyright by DI 103

104 For at få overblik over planlægningsopgaverne udarbejdes der et TPM kort for vedligeholdelsesopgave. Kortet indeholder informationer om den enkelte vedligeholdelsesopgave. Øverst er der et felt til at skrive, hvornår vedligeholdelsesopgaven skal være udført (leveret). Dette felt udfyldes i hånden. Kortet er lamineret, så det kan genanvendes. Datoen for hvornår den næste opgave skal være udført skrives i hånden. Når opgaven er udført slettes datoen, og en ny dato anføres ud fra kortets information om opgavens frekvens. Copyright by DI 104

105 Farverne anvendes til at sikre fokus på kritiske kort. Hvis nogle kort skal opdateres regelmæssigt, skal de have deres egen farve. Det kan for eksempel være for vedligeholdelse, som afhænger af hvor meget udstyret anvendes. Det kan være en fordel, hvis et kort har sin egen farve når vedligeholdelsen kræver, at udstyret er ude af drift i lang tid. Tilsvarende kan det planlægningsmæssigt være en fordel, hvis mindre opgaver er nemme at finde. Farverne vælges ud fra den parameter, som i praksis viser sig at forbedre overblikket. Copyright by DI 105

106 TPM tavlen opbygges, så der er overblik over opgaverne for vedligeholdelse. Overblikket skal række så langt frem, at der kan udføres den nødvendige planlægning. Planlægningen omfatter både, at udstyret skal være ledigt, og at ressourcer til opgaven skal være til rådighed. I figuren er vist et oplæg, der kan anvendes som udgangspunkt, hvis der ønskes en ugentlig opdatering af tavlens højre side. Hvis der ønskes en daglig opdatering af hele tavlen, opdeles den i intervaller med dage: 1-7 dage, 8-14 dage, dage og over 30 dage. Der udarbejdes en standard for opdatering af tavlen. Planlæggerens arbejdsstandard fra TPM eller LSA suppleres med, at TPM tavlen besøges for at finde de tider, hvor udstyret kan frigives til vedligeholdelse. Samarbejdet mellem planlægning og vedligeholdelse formaliseres. Copyright by DI 106

107 TPM kortene kan udformes på mange måder, som afhænger af smag og anvendelse. Hvis kortet skal anvendes til at planlægge dagen for en medarbejder eller en gruppe af medarbejdere, kan kortet udformes til dette formål. Hvis kortets højde svarer til den tid, som det tager at udføre opgaven, kan kortene placeres på et skema med en tidsmæssig oversigt over dagen. I dette tilfælde kan det være praktisk også at have et kort for frokost, så det kan placeres hvor der er plads. Hvis frokost afholdes på et fast tidspunkt, kan oversigten over dagen mangle det tidsinterval, hvor der holdes frokost. Det viste eksempel mangler den halve time fra 11:45 til 12:15. Andre faste pauser kan indlægges på tilsvarende måde. I dette eksempel viser kortene tider for forberedelse og for afslutning, hvor udstyret kan være i drift. Det betyder, at vi kan aflæse det tidsinterval, hvor udstyret skal være ude af drift. Når vedligeholdelsen udføres på udstyret, er det ude af drift. Copyright by DI 107

108 Ved indførelse af standardarbejde og opfølgning på at cyklustiden holdes skal der også identificeres bufferressourcer og sikkerhedsressourcer. Bufferressourcer er lederens værktøj til at håndtere variation i belastningen ud over det, som kan klares ved almindelig planlægning. Sikkerhedsressourcer er lederens værktøj til at kompensere for problemer med kapaciteten. Copyright by DI 108

109 Bufferressourcer anvendes, når almindelig planlægning af opgaverne ikke er nok til at få balance mellem behov og kapacitet. Inden bufferressourcer anvendes, er det verificeret, at det ikke er muligt at planlægge opgaverne, så de kan udføres i rette tid med den kapacitet, som er til rådighed. Ved uplanlagt fravær af en ressource anvendes en sikkerhedsressource, hvis opgaverne for dagen ikke kan udsættes. Copyright by DI 109

110 Nøgletal svarer til den økonomiske opfølgning, hvor der gøres status, når perioden er gået. Nøgletal kan måles på de parametre, som ledelsen finder interessante. Nøgletal kan udarbejdes fra en statistisk kontrol, hvor et begrænset antal kontrolleres. Nøgletal kan også udarbejdes fra en måling på alle leveringer fra processen. Nøgletal kan udarbejdes for alle ydelser. Copyright by DI 110

111 Procesindikatorer måler på processen. Det udvælges på forhånd, hvilke forhold der skal overvåges. Overvågningen kan udføres ved en regelmæssig eller en løbende måling. For at følge processen aflæses målingen ofte med faste intervaller og vises grafisk. Herved kan langsomme ændringer i resultaterne gøres synlige. Målingen gøres synlig for, at resultatet af målingerne kan anvendes til at styre processen, så den vedbliver med at være i kontrol. Med procesindikatorer kan processen styres inden for snævrere tolerancer, end der normalt kan opnås med en efterfølgende kontrol. Copyright by DI 111

112 Når processen skal korrigeres, anses det som en afvigelse, selv om processen herved holdes i kontrol. Hvis det er muligt at finde årsagen til en korrektion, skal årsagen registreres. Når årsagerne registreres, kan disse informationer anvendes til at forbedre processen, så den bliver mere stabil. Copyright by DI 112

113 Hvis det ikke er muligt at måle på processen, kan processen overvåges ved at måle på resultatet af den. Denne måling skal udføres så hurtigt som muligt for at få det bedst mulige billede af processens øjeblikkelige tilstand. Hvis der optræder en afvigelse, skal årsagen findes og registreres. Hvis årsagen er synlig, er den ofte kun synlig i kort tid. Årsagen skal derfor findes med det samme, når afvigelsen er erkendt. Når årsagerne opsamles, kan de anvendes til at forbedre processen, så den bliver mere stabil. Copyright by DI 113

114 Det skal afklares, hvorledes procesindikatorerne skal måles og vises. Hvis der inden for målingens tidsinterval leveres mange enheder, kan målingen udføres ved et nøgletal for leveringerne. Hvis tiden mellem leverancer fra processen er flere tidsintervaller for målingen, skal målingen udføres med en procesindikator. Mål og opfølgning kan være for perioden eller akkumuleret for dagen. Målemetoden besluttes, inden målingen etableres. Den løbende opfølgning anvendes af lederen til at styre ansvarsområdet, så kundernes behov opfyldes. Lederen sikrer, at kunden holdes skadesløs ved at kompensere for problemet, indtil det er løst. Copyright by DI 114

115 Denne opfølgning er for opgaver, som tager lang tid. For at se, at vi følger planen for dagens opgaver, etableres der en synlig timeopfølgning. Ved afvigelser kan alle se, hvem der har brug for hjælp. Opgavepakker er et antal gange TAKT. Opgavepakker anvendes til at flytte samme arbejdsmængde hver gang. Opgavepakker anvendes til at følge op på, at samme mængde arbejde udføres i et tidsinterval. Copyright by DI 115

116 Kvalitet måles på Procesindikatorer. Hvis det ikke er muligt, måles kvalitet som et nøgletal ved GFG, Godkendt første gang. Årsagerne til afvigelser fra målet skal altid være procesrelaterede. Resultatet for kvaliteten af den daglige produktion angives både i skemaet og i figuren K. Hver dag anføres, hvor mange fejl af de valgte årsager, der har været. Den sidste kategori er summen af alle andre årsager. Copyright by DI 116

117 Rettidig levering måles på procesindikatorer. Hvis det ikke er muligt, måles rettidig levering som et nøgletal ved andelen af leverancer, som er modtaget til det ønskede tidspunkt. Årsagerne til afvigelser fra målet skal altid være procesrelaterede. Resultatet for rettidig levering fra den daglige produktion angives både i skemaet og i figuren R. Hver dag anføres, hvor mange fejl af de valgte årsager, der har været. Den sidste kategori er summen af alle andre årsager. Copyright by DI 117

118 Produktivitet måles på procesindikatorer. Hvis det ikke er muligt, måles produktivitet som et nøgletal ved standardtiden i forhold til den anvendte tid. Årsagerne til afvigelser fra målet skal altid være procesrelaterede. Produktivitet for den daglige produktion angives både i skemaet og i figuren P. Hver dag anføres, hvor mange fejl af de valgte årsager, der har været. Den sidste kategori er summen af alle andre årsager. Copyright by DI 118

119 Ledere, medarbejdere og ledelsen skal lære at anvende tavler til opfølgning og styring. Gennem fasen Konvertering opbygges en tavle for en afdeling. Arbejdet med konvertering udføres ved processerne i et afgrænset område. Det medfører, at tavlen alene indeholder data for den eller de processer, hvor vi gennemfører konverteringen. Efterhånden som tavlen opbygges, lærer ledere, medarbejdere og ledelsen at anvende de opsamlede informationer, så de bliver i stand til at se informationerne i sammenhæng. Når konverteringen er gennemført for det afgrænsede område, etableres en ny og sammenhængende tavlestruktur med det første trin i fasen Stabilisering, Lederens StandardArbejde. Herefter holdes tavlemøder på mindst to niveauer i organisationen. Inden tavlemøderne opsamles informationerne fra processerne og opad. Tavlemøder holdes oppefra og nedad. Herved etableres der et overblik ud fra, hvad der aktuelt foregår. Formåen opgøres for helheden, og forhindringer gøres synlige for helheden. Helheden beslutter prioritering og indsats. Beslutninger for helheden formidles ud i organisationen. Copyright by DI 119

120 En tavle for procesindikatorer indeholder normalt disse informationer eller noget tilsvarende. Ved etableringen i fasen Konvertering tages udgangspunkt i, hvordan vi kan overvåge processerne med procesindikatorer. Hvis der er nøgletal til rådighed, som viser, hvorledes processerne vurderes af omgivelserne (kunder og ejer), anvendes de som den sekundære måling. I fasen Stabilisering tages der udgangspunkt i medarbejdernes vilkår, samt i opfyldelse af kundens og ejernes behov. Formålet er fortsat, at alle skal bidrage til, at virksomheden konstant forbedrer sin konkurrenceevne. Copyright by DI 120

121 Her er vist eksempler på målinger i en produktion. Ved denne kaizenevent skal etableres de procesmålinger, som er markeret med gul baggrund. Procesmålingerne i felterne med hvid baggrund er etableret tidligere: 5S er etableret ved trinet 5S og flow K er etableret ved trinet 5S og flow R er etableret ved trinet Kanban L er etableret ved trinet Kanban Målingerne for K og R kan redefineres ved implementeringen af TPM. Standarden for tavlemødet opdateres efter implementeringen af TPM. Når der er opnået selvdisciplin for 5S, måles der i stedet dagligt på sikkerhed. Copyright by DI 121

122 Skemaet findes i en Excel-fil. Der er en vejledning til skemaet. Copyright by DI 122

123 Målingerne for udstyret afhænger af, hvilket trin de er bragt til. På tavlen for afdelingen for vedligeholdelse samles disse målinger til en fælles værdi. Det er derfor vigtigt, at der er en kendt metode for beregning af den fælles værdi. Det kan være en fordel, hvis bidragene til den fælles måling vises som forskellige årsager for målingen på dagen. For den enkelte årsag vil der ofte være samlet data fra flere udstyr. Hvis det er tilfældet, skal det være muligt at finde bidragene fra de enkelte udstyr, så afvigelser kan spores til de udstyr, som forårsager dem. Copyright by DI 123

124 OEE (Overall Equipment Effectiveness) er den samlede effektivitet for udstyret. Denne måling er sammensat af tre bidrag: 1. Graden af rådighed: Den andel af tiden, hvor udstyret har været anvendt, i forhold til den tid, hvor det har været muligt at anvende det (åbningstiden). 2. Graden af maskinudnyttelse: Den tid, der medgår til at udføre processerne i forhold til den korteste tid, de kan udføres på af udstyret. Det kan også måles som hastighed ved antal enheder per tidsenhed. 3. Graden af godkendte procesforløb: Den andel af udførte procesforløb, som har opfyldt kravene til kvalitet. Fordelen ved måling af OEE er, at resultatet er samlet i et tal for hele udstyret, og at afvigelser kan henføres til en bestemt type af årsager, som kan analyseres nærmere. I denne figur vises, hvorledes mulig tid til fremstilling af gode emner tabes. Copyright by DI 124

125 Repetér, hvad de forskellige skemaer bruges til. De er alle led i en kæde! Kortlægningen udføres flere gange. Det er som regel kun for den sidste gang, at den samlede dokumentation udarbejdes. Copyright by DI 125

126 Repetér, hvordan de forskellige TPM-skemaer kobles sammen. Alt arbejde med og omkring udstyret giver informationer til, hvad der skal vedligeholdes, og hvor ofte det skal gøres. Alle disse informationer samles i en fælles oversigt med angivelse af frekvens (hvor ofte det skal gøres). Opgaverne samles i grupper med samme frekvens. Frekvensen kan ikke gøres længere (antal dage imellem hvert vedligehold), end det er identificeret til. For at begrænse antallet af grupper, må nogle opgaver måske udføres med et kortere interval end nødvendigt. Copyright by DI 126

127 For hver gruppe (frekvens) udvikles den bedste metode for at udføre vedligeholdelsen. Tiden for delopgaverne måles. Der udføres en balancering til flere forskellige antal personer på opgaven. For hvert antal udarbejdes en standard for hver person. For hver standard udarbejdes en tjekliste for hver person. Copyright by DI 127

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Inden der udføres SMED, skal der være udført 5S og flow i området. Flowet er etableret for de gældende arbejdsrutiner.

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Det er en forudsætning, at der i forvejen er lavet 5S og flow for området. Hvis 5S ikke er vedligeholdt og har en

Læs mere

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Ledelsens vejledning. DI-version

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Ledelsens vejledning. DI-version DI-version 2014-05-26 TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse Ledelsens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-5-3 - TPM - Ledelsens Vejledning - 2014-05-2626 side 1 af 6 Instruktion

Læs mere

Auditbeskrivelser for TPM

Auditbeskrivelser for TPM 2-5-3 V01 Udføres vedligeholdelse: Forebyggende på udstyr? Punktet er opfyldt, hvis det kan verificeres, at der udføres forebyggende vedligeholdelse på udstyr. Verifikationen kan opfyldes ved, at der er

Læs mere

Version: 2015-12-15. Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist.

Version: 2015-12-15. Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist. Noter til underviser FAS anvendes for at lære organisationen at holde en aftalt standard (5S) og for at etablere trækstyring for en proces.

Læs mere

VSM-p - Fase 2 Version: 2015-07-15

VSM-p - Fase 2 Version: 2015-07-15 Fremtidig værdistrøm. Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers

Læs mere

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-12-17

TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-12-17 DI-version 2015-12-17 TPM (Total Productive Maintenance) Forebyggende vedligeholdelse Alle rettigheder tilhører DI 2-5-3 - TPM - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-17 side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2014-12-17 SAS Standardarbejde i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Ledelsens Vejledning - 2014-12-17 side 1 af 8 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI

Læs mere

Kaizenevent En introduktion til metoden

Kaizenevent En introduktion til metoden : LEANREJSEN - Kaizenevent En introduktion til metoden Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-9 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser SAS anvendes for at lære organisationen at følge en aftalt arbejdsstandard. Der måles efter denne kaizenevent på

Læs mere

Audit. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-04-14

Audit. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-04-14 DI-version 2015-04-14 Audit Alle rettigheder tilhører DI 3-2-1 - Audit - Kaizenlederens Vejledning - 2015-04-14 side 1 af 11 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Audit beskrivelser for PL

Audit beskrivelser for PL 3-4-1 V01 3-4-1 V02 3-4-1 V03 3-4-1 V04 3-4-1 V05 Er der etableret et system til regelmæssig kontrol af processerne? Punktet er opfyldt, hvis der er en synlig regelmæssig måling for processen med acceptgrænser.

Læs mere

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI version 2015-01-13 5S og Flow 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion. For filer i formatet

Læs mere

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme LEANREJSEN - Kundeværdi og værdistrømme Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

GLM. GenbaLedelse og Moral

GLM. GenbaLedelse og Moral DI-version 2015-04-28 GLM GenbaLedelse og Moral Alle rettigheder tilhører DI 3-3-1 - GLM - Kaizenlederens Vejledning - 2015-04-28 side 1 af 14 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

I denne forberedelse til værdistrømsanalysen guides områdets ledelse gennem de forhold, der bør overvejes inden eventen.

I denne forberedelse til værdistrømsanalysen guides områdets ledelse gennem de forhold, der bør overvejes inden eventen. Identifikation af kundeværdi er den første aktivitet i fasen Konvertering i virksomhedens leanrejse. Ved denne kaizenevent identificeres den værdi, virksomhedens ydelser har for kunderne. I fasen Konvertering

Læs mere

VSM-s - Fase 2. Version: 2015-07-17. Fremtidig værdistrøm.

VSM-s - Fase 2. Version: 2015-07-17. Fremtidig værdistrøm. Fremtidig værdistrøm. Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers

Læs mere

Intro - Std.Arb. Version: 2014-12-11

Intro - Std.Arb. Version: 2014-12-11 Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne erfaringer og oplevelser

Læs mere

Noter til underviser. Version: Intro - PL i praksis

Noter til underviser. Version: Intro - PL i praksis Noter til underviser Kort introduktion til problemløsning for nyansatte. Præsentationen er et udklip af værktøjet PL - Problemløsning. Copyright by DI 1 Dette materiale er en del af Leanrejsen - En guide

Læs mere

DI-version 2015-03-23 SMED. Kaizenlederens vejledning. Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15

DI-version 2015-03-23 SMED. Kaizenlederens vejledning. Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15 DI-version 2015-03-23 SMED Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - SMED - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-23 side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

GLM. Version:

GLM. Version: Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Konverteringen blev udført med fokus på processer. Ledelsen overtog ejerskabet til processerne og medarbejderne følger

Læs mere

Flow øvelse. Version: 2015-01-13

Flow øvelse. Version: 2015-01-13 Denne øvelse skal vise, hvilken effekt 1 styks-produktion i flow har. Der spilles i tre runder: 1. runde - Batch-produktion 2. runde - Flow-produktion 3. runde - 1 styks-flow-produktion Spillereglerne

Læs mere

Medarbejderuddannelse og træning

Medarbejderuddannelse og træning DI version 2015-06-19 Medarbejderuddannelse og træning Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 3-5-1 - MUT - Kaizenlederens Vejledning - 2015-06-19 side 1 af 13 Rettigheder DI ejer alle

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Underviser udskriver et eksemplar til hver deltager af eksemplet med "5 x Hvorfor?" og kaizenrapporten. Undervisningen

Læs mere

LSA. Lederens StandardArbejde

LSA. Lederens StandardArbejde DI-version 2015-12-15 LSA Lederens StandardArbejde Alle rettigheder tilhører DI 3-1-1 - LSA - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-15 side 1 af 14 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-7 præsenteres af kaizenlederen, resten af kaizenspecialisten. Noter til underviser Det er en forudsætning, at der i forvejen er lavet 5S og flow i området. Det besluttes på forhånd, om der laves

Læs mere

Auditbeskrivelser for GLM

Auditbeskrivelser for GLM 3-3-1 V01 3-3-1 V02 3-3-1 V03 3-3-1 V04 Er der for processerne synlige forbindelser for information mellem dem (også til støtteprocesser)? Punktet er opfyldt, hvis vejen for information mellem adskilte

Læs mere

Audit beskrivelser VSM

Audit beskrivelser VSM 2-2 V01 Er der for virksomheden: Kortlagt hvilke værdistrømme, der er i virksomheden? Punktet er opfyldt, hvis kortlægningen er dokumenteret og kendt af lederen, så den kan fremvises (den behøver ikke

Læs mere

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation VSM - Fase 0 Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver

Læs mere

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Produktfamilien til værdistrømsanalysen skal være væsentlig for virksomheden, og vareflowet skal være så komplekst,

Læs mere

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme DI-version 2014-11-26 KV Kundeværdi og værdistrømme 2-1-1 - KV - Kaizenlederens Vejledning - 2014-11-26 Alle rettigheder tilhører DI. side 1 af 9 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI ejer alle

Læs mere

Adobe full screen = Crtl + L

Adobe full screen = Crtl + L Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver virksomheden

Læs mere

Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen

Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen LEANREJSEN - En guide til leanledelse Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen HÆFTE 4 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering Strategiudrulning

Læs mere

DI-version Kanban. Ledelsens vejledning Kanban - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI-version Kanban. Ledelsens vejledning Kanban - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI-version 2013-10-08 Kanban 2-4-1 - Kanban - Ledelsens Vejledning - 2013-10-08 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist

Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Produktfamilien til værdistrømsanalysen skal være væsentlig for virksomheden, og vareflowet skal være så komplekst,

Læs mere

LUT. Lederuddannelse og træning. Kaizenlederens vejledning. DI-version

LUT. Lederuddannelse og træning. Kaizenlederens vejledning. DI-version DI-version 2015-07-20 LUT Lederuddannelse og træning Alle rettigheder tilhører DI 3-5-2 - LUT - Kaizenlederens Vejledning - 2015-07-20 side 1 af 13 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Noter til underviser Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne

Læs mere

LEANREJSEN Broen Lab Division

LEANREJSEN Broen Lab Division Assens uge 43-2012 LEANREJSEN Broen Lab Division Små skridt på vejen mod perfektion 1 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...2 Forord...3 Resultat af Broen Lab Divisions Leanrejse...4 5s og Flow...4

Læs mere

LUT. Lederuddannelse og træning. Ledelsens vejledning. DI-version 2014-12-12

LUT. Lederuddannelse og træning. Ledelsens vejledning. DI-version 2014-12-12 DI-version 2014-12-12 LUT Lederuddannelse og træning Alle rettigheder tilhører DI 3-5-2 - LUT - Ledelsens Vejledning - 2014-12-1207 side 1 af 5 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer

Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer LEANREJSEN - Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en

Læs mere

Opfølgning og Auditering

Opfølgning og Auditering DI version 2015-01-13 5S Opfølgning og Auditering 2-3-1-5S - Opfølgning Og Auditering - 2015-03-03 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 5S Opfølgning og Auditering Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

DI s Guide til Leanledelse 13-04-04

DI s Guide til Leanledelse 13-04-04 Kom godt i gang med DI s Guide til Leanledelse DI har samlet en værktøjskasse til dig, der vil have produktivitetsforbedringer med lean. DI s Guide til Leanledelse bygger på modellen Leanrejsen, der er

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version DI version 2012-02-05 VSM Værdistrømsanalyse 2-1-1 - VSM - Ledelsens Vejledning - 2012-02-059 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 5 Instruktion til ledelsen Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

Problemløsning. kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-03-19

Problemløsning. kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-03-19 DI-version 2015-03-19 PL Problemløsning Alle rettigheder tilhører DI 3-4-1 - PL - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-19 side 1 af 14 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

Kanban. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-12-11

Kanban. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-12-11 DI-version 2014-12-11 Kanban Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-4-1 - Kanban - Kaizenlederens Vejledning - 2014-12-11 side 1 af 13 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

VSM-p. Kaizenlederens vejledning

VSM-p. Kaizenlederens vejledning DI-version 2015-01-12 VSM-p Værdistrømsanalyse - Produktion 2-2-1 - VSM-P - Kaizenlederens Vejledning - 2015-01-12 Alle rettigheder tilhører DI. side 1 af 16 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2015-12-16 SAS Standardarbejde i Administration og Service Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-16 side 1 af 18 Rettigheder

Læs mere

Reduktion af arbejdskapitalen

Reduktion af arbejdskapitalen Leanrejsen 03. maj. 11 Leanrejsen Formål med lean Reduktion af arbejdskapitalen (Lagre + kredit til kunder - kredit fra leverandører) 2 1 Formål med lager Lager bruges til at sikre leveringer ved skift

Læs mere

VSM Forberedelse til værdistrømsanalyse Fase 0

VSM Forberedelse til værdistrømsanalyse Fase 0 Værdistrømsanalysen (Value Stream Mapping - VSM) er den første aktivitet i fasen Konvertering i virksomhedens leanrejse. I fasen Konvertering ændres varestrømmen, arbejdspladsernes og maskinernes placering,

Læs mere

VSM. Kaizenlederens vejledning

VSM. Kaizenlederens vejledning DI version 2012-02-05 VSM Værdistrømsanalyse 2-1-1 - VSM-P - Kaizenlederens Vejledning - 2011-08-3019 Alle rettigheder tilhører DI. side 1 af 13 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Ledelsens vejledning

Ledelsens vejledning DI-version 2015-03-19 PL Problemløsning Alle rettigheder tilhører DI 3-4-1 - PL - Ledelsens Vejledning - 2015-03-19 side 1 af 5 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne

Læs mere

Infoblad. ISO/TS 16949 - Automotive

Infoblad. ISO/TS 16949 - Automotive Side 1 af 5 ISO/TS 16949 - Automotive Standarden ISO/TS 16949 indeholder særlige krav gældende for bilindustrien og for relevante reservedelsvirksomheder. Standardens struktur er opbygget som strukturen

Læs mere

Lederens ressourceoptimering

Lederens ressourceoptimering Lederens ressourceoptimering 44568 5S Sortere Sætte i orden Skure Standardisere Selvdisciplin 1 Derfor skal der indføres 5S Eksempler på forventede resultater ved succesfuld 5S implementering: Reducerede

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 1 Nuværende værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 1 Nuværende værdistrøm LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 1 Nuværende værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en

Læs mere

Lean filosofien og administrative Lean-værktøjer

Lean filosofien og administrative Lean-værktøjer Lean filosofien og administrative Lean-værktøjer Hvad er Lean? Lean er en produktions- og ledelsesfilosofi, der oprindeligt stammer fra den japanske bilindustri (Toyota). Lean produktion er trimmet produktion.

Læs mere

5S og flow. Kaizenlederens vejledning. DI version

5S og flow. Kaizenlederens vejledning. DI version DI version 2015-12-15 5S og flow Kaizenlederens vejledning 2-3-1-5S Og Flow - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-15 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 14 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne

Læs mere

Agenda. Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder

Agenda. Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder Agenda Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder Hvad er LEAN? LEAN principper: Specificer, hvad der skaber værdi for kunden. Identificer værdistrømme, og fjern ikke-værdiskabende aktiviteter. Skab flow

Læs mere

Strategiudrulning. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-11-26

Strategiudrulning. Kaizenlederens vejledning. DI-version 2014-11-26 DI-version 2014-11-26 Strategiudrulning Kaizenlederens vejledning 1-1-1 - STU - Kaizenlederens Vejledning - 2014-11-26 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 15 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

VSM-t. Kaizenlederens vejledning

VSM-t. Kaizenlederens vejledning DI version 2015-02-13 VSM-t Værdistrømsanalyse 2-2-4 - VSM-T - Kaizenlederens Vejledning - 2015-02-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 15 Instruktion til kaizenlederen Rettigheder VSM-t Værdistrømsanalyse

Læs mere

Problemløsning i praksis

Problemløsning i praksis LEANREJSEN - Problemløsning i praksis Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

Værktøjet Flow i Administration og Service (FAS)

Værktøjet Flow i Administration og Service (FAS) DI version 2015-12-15 Værktøjet Flow i Administration og Service (FAS) Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI 2-3-2 - FAS - Kaizenlederens Vejledning - 2015-12-15 side 1 af 16 Rettigheder

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm Undervisning 2 Brugerlicens DI ejer alle rettigheder

Læs mere

TPM - Systematisk vedligeholdelse

TPM - Systematisk vedligeholdelse LEANREJSEN - - Systematisk vedligeholdelse Adobe full screen: Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

Lean i administration og salg

Lean i administration og salg Christina Villefrance Møller DI's Leanmodel 5. sep. 13 Lean i administration og salg Hvorfor er lean interessant for salg? Lean er: At reducere tiden i den samlede proces, der skal føre frem til at opfylde

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 2 Fremtidig værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 2 Fremtidig værdistrøm : LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 2 Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 2 Fremtidig værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 2 Fremtidig værdistrøm LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Produktion Fase 2 Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en

Læs mere

Introduktion af nye medarbejdere og ledere

Introduktion af nye medarbejdere og ledere LEANREJSEN - duktion af nye medarbejdere og ledere Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle

Læs mere

VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm

VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm LEANREJSEN - VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver

Læs mere

Genba Ledelse og Moral - GLM

Genba Ledelse og Moral - GLM LEANREJSEN - Genba Ledelse og Moral - Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4 1. Forord:... 2 LivingLean i dagligdagen er.... 3 2. LivingLean NCC intro... 4 Tillid og samarbejde... 4 Værdi og spild... 5 Opstart nye pladser... 6 3. Værktøjskassen... 7 Tavlemøder... 7 5S... 8 Værdistrømsanalyser...

Læs mere

Dis Guide For Leanledelse - Leanrejsen - 2010-08-16 Copyright by the Confederation of Danish Industry page 1 of 9

Dis Guide For Leanledelse - Leanrejsen - 2010-08-16 Copyright by the Confederation of Danish Industry page 1 of 9 DI s guide til Leanledelse Introduktion Danske virksomheder efterspørger en guide, der viser dem, hvordan de forankrer lean i deres virksomhed. Med et konstant behov for at forbedre deres konkurrenceevne

Læs mere

PK Proceskvalificering

PK Proceskvalificering DI-version 2014-06-23 PK Proceskvalificering for Produkt på Udstyr Alle rettigheder tilhører DI 2-5-3 - TPM - PK - Proceskvalificering - 2014-06-23 (Ant)-23 side 1 af 10 Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

LEAN support i produktionen

LEAN support i produktionen LEAN support i produktionen Modul 1 Grundlæggende LEAN og præsentation af værktøjer De 8 spildtyper Virksomhedsbesøg Modul 2 LEAN kulturen Visualisering ved brug af tavler VSM Online Afprøve VSM som hjemmeopgave

Læs mere

SMED. Øvelse - Kaffebrygning

SMED. Øvelse - Kaffebrygning DI-version 2012-05-16 SMED Øvelse - Kaffebrygning Alle rettigheder tilhører DI 2-5-2 - Smed - Øvelse - Kaffebrygning - 2012-05-166 side 1 af 10 Øvelse - Kaffebrygning Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

STU - Opfølgning. Version: 2015-02-12

STU - Opfølgning. Version: 2015-02-12 Hvis denne del udføres i forlængelse af del 1 startes med side 4 (indledning til undervisningen) Side 2-3 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Copyright by DI 1 Copyright by DI 2 Få

Læs mere

Kanban. LEANREJSEN - En guide til leanledelse. Adobe full screen: Ctrl + L. Leanrejsen - En guide til leanledelse.

Kanban. LEANREJSEN - En guide til leanledelse. Adobe full screen: Ctrl + L. Leanrejsen - En guide til leanledelse. LEANREJSEN - Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder Brugerlicensen giver

Læs mere

FAS Flow i Administration og Service

FAS Flow i Administration og Service LEANREJSEN - Flow i Administration og Service Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske

Læs mere

Entreprenøren skal følge et kvalitetsstyringssystem, som lever op til de i dette bilag anførte krav.

Entreprenøren skal følge et kvalitetsstyringssystem, som lever op til de i dette bilag anførte krav. 1 Bilag 1 Kvalitetsstyring. 1. Indledning. Generelt Entreprenøren skal følge et kvalitetsstyringssystem, som lever op til de i dette bilag anførte krav. Entreprenøren skal indenfor rammerne af sit kvalitetsstyringssystem

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Service Fase 1 Nuværende værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Service Fase 1 Nuværende værdistrøm : LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Service Fase Nuværende værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Service Fase 1 Nuværende værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Service Fase 1 Nuværende værdistrøm LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Service Fase 1 Nuværende værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm : LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Service Fase Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Værdistrømsanalyse - Service Fase Fremtidig værdistrøm Undervisning Copyright by DI : Brugerlicens DI ejer

Læs mere

Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk. Spild i virksomheden

Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk. Spild i virksomheden Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk Spild i virksomheden 2 Overproduktion Overproduktion defineres som produktion, der ikke er efterspurgt. Det vil sige, det er produktion

Læs mere

IK Installationskvalificering

IK Installationskvalificering DI-version 2014-06-23 IK Installationskvalificering for Udstyr Alle rettigheder tilhører DI 2-5-3 - TPM - IK - Installationskvalificering - 2014-06-23 (Ant)-23 side 1 af 10 Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus:

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus: Om Lean Per Langaa Jensen, DTU Lidt historie Begrebet er formuleret i USA I 80 erne Forskningsprogram om automobilindustriens fremtid Sammenfatter erfaringer fra Japansk bilindustri specielt Toyota Toyota

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så ligger det færdige udkast klar til den kommende version af ISO 9001:2015. Standarden er planlagt til at blive implementeret medio september 2015. Herefter har virksomhederne

Læs mere

Arbejdsmiljøcertificering Selvevaluering i forhold til DS/OHSAS og bek. 87

Arbejdsmiljøcertificering Selvevaluering i forhold til DS/OHSAS og bek. 87 Arbejdsmiljøcertificering Selvevaluering i forhold til DS/OHSAS 18001 og bek. 87 Punkt Emne Bemærkninger Handlingsplan 4.1 Generelle krav Organisationen skal etablere og vedligeholde et arbejdsmiljøledelses-system

Læs mere

VSM. Øvelse. DK Auto A/S

VSM. Øvelse. DK Auto A/S DI-version 2015-07-17 VSM Værdistrømsanalyse for service Øvelse 2-2-3 - VSM-S - Øvelse - DK Auto- 2015-07-17 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 13 Rettigheder Denne øvelse er udarbejdet i forbindelse

Læs mere

Hvad skal vi skal i gennem de næste 2 timer

Hvad skal vi skal i gennem de næste 2 timer Hvad skal vi skal i gennem de næste 2 timer Introduktion til LEAN De 5 grundprincipper Lean Værktøjer Spild Presentation af de 7 spildtyper Hvordan finder man spild 5 S Gennemgang af 5 S 5 S Spillet Hvad

Læs mere

Økonomi og arbejdsmiljø

Økonomi og arbejdsmiljø Økonomi og arbejdsmiljø Produktivitet, kvalitet og arbejdsmiljø Jan Toft Rasmussen Dansk Metal Produktivitet, kvalitet og arbejdsmiljø Industriens Branchearbejdsmiljøråd PKA-værktøjets formål Virksomhedens

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så blev den nye version af ISO 9001 implementeret. Det skete den 23. september 2015 og herefter har virksomhederne 36 måneder til at implementere de nye krav i standarden. At

Læs mere

Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer!

Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer! LEANREJSEN - En guide til leanledelse Implementering og fastholdelse Det er ikke nok med de flotte planer! HÆFTE 2 Stabilisering Organisation Kultur Den adrætte, innovative og produktive virksomhed Konvertering

Læs mere

GAD seminar Optimering og udnyttelse af ressourcer. Andrew Hoff

GAD seminar Optimering og udnyttelse af ressourcer. Andrew Hoff GAD seminar 2017 Optimering og udnyttelse af ressourcer Andrew Hoff hof@force.dk Plan for introduktionen 1. Kort introduktion 2. Inden du går i gang 3. Indledede analyser 4. Værdistrømsanalyser 5. Værktøjer

Læs mere

GODE ARBEJDSRUTINER I TEKSTIL- OG PAPIRBRANCHEN

GODE ARBEJDSRUTINER I TEKSTIL- OG PAPIRBRANCHEN FOREBYGGELSESPAKKE GODE ARBEJDSRUTINER I TEKSTIL- OG PAPIRBRANCHEN DREJEBOG Sådan gennemfører I forebyggelsespakken Indholdsfortegnelse Kort om forebyggelsespakken 3 Tidsplan og aktiviteter 4 Sådan gør

Læs mere

KK Kapabilitetskvalificering

KK Kapabilitetskvalificering DI-version 2014-06-23 KK Kapabilitetskvalificering for Udstyr Alle rettigheder tilhører DI 2-5-3 - TPM - KK - Kapabilitetskvalificering - 2014-06-23 (Ant)4-06-23 side 1 af 11 Rettigheder DI ejer alle rettigheder

Læs mere

FAS Flow i Administration og Service

FAS Flow i Administration og Service LEANREJSEN - Flow i Administration og Service Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske

Læs mere

Når lean rykker ind på kontorerne...

Når lean rykker ind på kontorerne... Ledelsens Dag 2006 Når lean rykker ind på kontorerne... 11.25-12.40 7. november 2006 Mikkel Eriksen, me@valcon.dk, 20 10 76 37 Valcon 2 Lean er på alles læber i disse år Tre ud af fem industrivirksomheder

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere