Ledelse og styring af forsikringsselskaber og tværgående pensionskasser

Transkript

1 Ledelse og styring af forsikringsselskaber og tværgående pensionskasser Jesper Dan Jespersen, Partner Jan Per Jensen, Director 16. maj 2011

2 Agenda Vejen til god ledelse og styring Overblik. Baggrund Fra vejledning til bekendtgørelse. Udgangspunktet Hvor er vi? Visionen Hvor vil vi hen? Processen Hvordan kommer vi i mål? Værktøjer. Udfordringer. 1

3 Vejen til god ledelse og styring 2

4 Baggrund 71 - Fra vejledning til bekendtgørelse vejledning 2006 Ny 71 vejledning bekendtgørelse 2013 Solvens II 3

5 Baggrund Trådte i kraft 1. januar 2011 Bestyrelsens opgaver og ansvar Direktionens opgaver og ansvar Overordnet risikovurdering Den daglige ledelse Fastlægge strategi og Udstede forretningsgange. politikker Organisation og ansvarsfordeling Udstede retningslinjer til direktionen. Funktionsadskillelse. Administrativ og regnskabsmæssig praksis Dokumentation. Risikostyring Identificering, kvantificering, håndtering, overvågning og kontrol af væsentlige risici Kontroller Rapportering. Regler vedrørende operationel risici træder først i kraft 1. juli

6 Udgangspunktet 5

7 Udgangspunktet Vores platform Dette er ikke nye regler, men udvidelse af eksisterende krav! 6

8 Udgangspunktet Vores platform Dette er ikke nye regler, men udvidelse af eksisterende krav! 7

9 Processen - Eksempler Vision Compliant eller "best in class" Proportionalitet. Gap analyse Hvor er vi nu, og hvor meget mangler vi i forhold til vores mål? Operationelle risici Opbygning af risikoregister for operationelle risici. Opdatering af bestyrelsens årshjul Dokumentér Hvis ikke det findes skriftligt, så findes det ikke 8

10 Visionen Skal vi (bare) være compliant eller "best in class"? Overopfyldelse koster penge - men kan også skabe merværdi Hvor højt skal vi sætte barren? Proportionalitet Der gælder regler om proportionalitet, MEN lempeligere krav skal kunne godtgøres g Proportionalitet gælder begge veje - hvis du er stor, skal du lave mere 9

11 Fastlæggelse af vision Compliant Effektive former for virksomhedsstyring Klar organisatorisk i struktur med en veldefineret, gennemskuelig og konsekvent ansvarsfordeling God administrativ og regnskabsmæssig g praksis Skriftlige politikker, retningslinjer og forretningsgange på alle de væsentlige aktivitetsområder Effektive procedurer til at identificere, forvalte, overvåge og rapportere om de risici, virksomheden er eller kan blive udsat for Fyldestgørende interne kontrolprocedurer Krav om bestemte funktioner i (visse) selskaber Intern revision (lex DK) Ansvarshavende aktuar (kun liv). Best in class - Definition af hvad VIRKSOMHEDEN forstår ved "Best in class" Hvad er vores strategi for "Effektive ledelsesformer"? "Defensiv" strategi - Virksomheden er Solvens II-parat før tiden Ledelsessystemet er "fit and proper" allerede Organisationen er hensigtsmæssig og gennemsigtig - og dokumenteret med hensyn til ansvar, delegering og dokumentation - og "fire øjne" principper Alle nye funktioner er implementeret - (Risikostyring, Compliance, intern kontrol og aktuar) "Proaktiv" strategi - ud over Solvens II-implementeringen Vi er kendt for at være proaktive og effektive som markedsledere inden for omkostningskontrol. 10

12 Fastlæggelse af vision Overvejelser Udfordringer Manglende ressourcer 11

13 Fastlæggelse af vision Overvejelser Fra ressourcebelastning til input til proaktiv styring, budget og individuelt solvenskrav Udfordringer Manglende ressourcer 12

14 GAP analyse - Hvad er nyt Politikker - retningslinjer - forretningsgange - Politikker Fastlægges af bestyrelsen (overordnet strategi/risikoprofil). Retningslinjer Fra bestyrelsen til direktionen (grænser for risikopåtagelsen). Forretningsgange 4 niveauer Strategi Politik / beredskabsplan Forretningsgang Arbejdsgang m.m. Fra direktionen til medarbejdere (videredelegering af beføjelser). Arbejdsgangsbeskrivelser m.m. I politikken for investeringsområdet skal bestyrelsen anvise: overordnede krav til medarbejderkompetencer på investeringsområdet. I retningslinjerne skal bestyrelsen generelt tage stilling til: i hvilket omfang og eventuelt til hvem, direktionen kan videregive de i retningslinjerne givne beføjelser. 13

15 GAP analyse - Hvad er nyt Videregivelse af beføjelser Tilladelsen til, at direktionen kan delegere sine rammer er blevet "præciseret" - særligt for dokumentationen for videregivelse og rapportering: Meddelelse om videregivelse af beføjelser skal som minimum angive arten og størrelsen, principperne for opgørelse af udnyttelse, hvilke produkter eller handlinger beføjelsen omfatter, samt eventuelle supplerende grænser for risiko samt principperne for opgørelse beføjelser Endvidere skal meddelelsen angive hvordan, hvor ofte og af hvem rapportering skal foretages til afgiver af beføjelsen og eventuelle andre Summen af videregivne i beføjelser må ikke overstige den oprindelige beføjelse (heller ikke for grupper). Rapporteringskrav gælder for alle relevante ledelsesmæssige niveauer om overholdelsen og udnyttelsen af samtlige grænser for risikotagning indeholdt i retningslinjerne givet i medfør af direktionens eller i den videregivne beføjelse. 14

16 GAP analyse - Hvad er nyt Rapportering Kravene til rapportering er generelt strammet op, og der skal fremover rapporteres såvel om den aktuelle udnyttelse af de fastsatte grænser som om udnyttelsen over tid. Det sidste er det nok ikke alle, der lever op til (i det mindste ikke for alle grænser). Der er også krav om rapportering om andre d væsentlige forhold afstemningsfejl, f uregelmæssigheder, tab som følge af operationelle forhold, fejl i regnskab eller budgettet og nøglepersoners fratræden. Det vil sige, der skal laves procedurer for dette (hvordan, hvem, hvornår, ). Kontrol Kravene til kontrol skal udføres af en anden enhed end den, der har udført opgaven. Gælder dog ikke for "kontroller, der har karakter af afstemning, overvågning af om forretningsgange overholdes, fejlfinding eller lignende. Sådanne kontroller kan derfor foretages af personer i samme organisatoriske enhed, medmindre dette i det konkrete tilfælde ikke er betryggende." " Ikke egentligt nyt, men nu præciseret, hvor der ikke behøver at være funktionsadskillelse. 15

17 Operationelle risici Det er fastsat helt nye krav til operationelle risici. Disse træder i kraft 1. juli Der skal udarbejdes politikker, retningslinjer og forretningsgange for operationelle risici. Politikker fastsat af bestyrelsen Hvilke hændelser er omfattet (fælles terminologi og forståelse)? Bagatelgrænse? Hvordan opsamles og registreres hændelser? Hvordan skal hændelserne håndteres (accepter, reducer eller transporter)? Rapporteringskrav til bestyrelsen (frekvens, form og indhold). Retningslinjer fastsat af bestyrelsen Hvordan opsamles og opgøres hændelser? Hvem er ansvarlig for opsamling m.m. af hændelser Bagatelgrænse? Håndtering og registrering af "near misses" Rapportering Forretningsgange fastsat af direktionen Løbende identifikation af områder, systemer og produkter, der kan medføre væsentlige operationelle risici Opsamling, opgørelse og rapportering om tab og eventuelt opstået risiko for tab. 16

18 Operationelle risici Krav om indsamling og registrering af hændelser Der skal være effektive systemer og metoder til at kommunikere og opbevare oplysninger om operationelle risici. Krav til rapportering Direktøren skal lave en redegørelse til bestyrelsen vedrørende de operationelle risici Aktuelle risici (sandsynlighed og konsekvens) Faktiske k hændelser og "near misses" Størrelsen og udviklingen i operationelle risici Forhold der kan påvirke de operationelle risici Påtænkte ændringer i forretningsmodel, systemer, produkter m.v. Eksterne forhold Eventuelle områder hvor direktionen har fastlagt en handlingsplan for minimering af operationelle risici. 17

19 Operationelle risici Fra liste til handling - fra teori til praksis Aggregering, behandling og forståelse af risici Liste over risici Prioriteret "risk map" Konsekvens? 2 1 Handlingsplaner Metoder og værktøjer Spørgeskemaer Interviews Workshops Afstemning Etc. Sandsynlighed? 4? 3 Årsagsanalyse - kritiske risici Risikoregister med relevant information Inkl. rolle- og ansvars- fordeling 18

20 Operationelle risici Fra liste til handling - fra teori til praksis Rapportering Flere forskellige rapporteringsformer. Centralt at risiciene bliver præsenteret, så de medvirker til at styrke beslutningsgrundlaget for beslutningstagere. 19

21 Operationelle risici Hvad er en risiko, og hvordan udtrykker vi den? Risikoen for at der sker noget som kan have en (negativ) indvirkning på målene for virksomheden. Risikoen vurderes på baggrund af sandsynlighed og konsekvens. Risikobeskrivelse: Dette skal være kort og koncist og stadig sikre, at andre parter forstår, hvad det drejer sig om. Årsager: For hver risikobeskrivelse er der typisk en eller flere årsager. Ved at identificere de vigtigste årsager bliver det nemmere at styre risikoen og samtidig forbedrer det også den fælles forståelse for risikobeskrivelsen. Konsekvens: For hver risiko vil der være en eller flere potentielle negative konsekvenser for virksomheden. Der er en risiko for at [risikobeskrivelse] sker på grund af [årsager] og dette kan resultere i [konsekvens] 20

22 Operationelle risici Identificering af risici - et eksempel Væsentlige risici - tastefejl Risiko- Årsager Mulige effekter Konse- Sand- Risikoejebeskrivelskvensynlighed Forkert Medarbejdere har for Direkte tab (kundetab) gennemført travlt Direkte tab (Selskabets tab) handelsaktivitet Manglende kundskaber Manglende systemstøtte Indirekte tab (tab af kunder) Petersen Meget Meget (Head (derivat/fx Høj Høj Fraud Flere?. of..) AA). Etc. Forstår vi beskrivelsen? Andre vigtige årsager? Andre vigtige effekter? Er vi enige? Hvem har ansvaret? Risikovurdering Sandsyn nlighed Konsekvens = Risiko 21

23 Operationelle risici Håndtering af risici - et eksempel Håndtering af risici Nuværende styring Forslag til styring / Besluttet Action owner Deadline kontrol actions 1. Oplæring 1. Information/oplysning 1. Information/ Head of RM Nu 2. Efterfølgende kontrol 3. Funktionsopdeling 4. Styring af eksponering. 2. Nye kontroller? 3. Systemstøtte? 4. Forretningsområde 5. Etc. oplysning Andre vigtige tiltag, kontroller, processer etc., som i dag håndterer denne risiko? Andre tiltag vi kan implementere for at mindske sandsynlighed eller konsekvens? Hvilke tiltag vil vi hurtigt implementere? Hvem skal gøre det, og hvornår er deadline? Risikovurdering Sandsyn nlighed Konsekvens = Risiko 22

24 Operationelle risici Klassificering af risici Lille Moderat Stor Kritisk 50 % fraktil 2 år Sandsy ynlighed 90 % fraktil 10 år 98 % fraktil 50 år 99,5 % fraktil 200 år 1 = Lav 2 = Medium 3 = Høj 4 = Meget høj Økonomisk Ubetydelige økonomiske tab Mindre økonomiske tab Væsentlige økonomisk tab Kritiske økonomiske tab, der kan true kapitalgrundlag Compliance Mindre alvorlige påbud/påtaler Mindre bøde Skærpet tilsyn Væsentlige påbud/påtaler Væsentlig bøde Politianmeldelse Alvorlige påbud/påtaler Alvorlig bøde Politianmeldelse med alvorlige følger Offentlig høring Tab af licens Tegningsforbud e.l. Driftstab Meget kortvarigt driftsstop Kortvarigt driftsstop Mellemlangt driftsstop Længerevarende driftsstop Omdømme Kortvarig negativ omtale i lokale medier Negativ forsideomtale i lokal medier Negativ omtale i landsdækkende medier Længerevarende negativ omtale i landsdækkende medier Negativ omtale i fjernsynet (Kontant e.l.)?? Konsekvens 23

25 Udfordringer 71 bekendtgørelsen er bare én af mange nye regulatoriske ændringer Solvens II IFRS 4 fase 2 Bekendtgørelse om outsourcing Bekendtgørelse om lønpolitik Bekendtgørelse om offentliggørelse af inspektionsrapporter. Den største udfordring kan nemt blive mangel på ressourcer - mange ny regler og kort tid til implementering 24

26 Kom vi over barren? uden at rive ned? 25

27 Kontakt Jesper Dan Jespersen Partner, Financial Services Jan Per Jensen Director, Financial Risk Management

28 Denne præsentation indeholder alene en generel gennemgang af et emne, som KPMG efter aftale kan yde nærmere rådgivning om. Selvom fejl og mangler i præsentationen er forsøgt undgået, kan KPMG ikke påtage sig noget ansvar for dispositioner, som foretages uden vores forudgående rådgivning KPMG Statsautoriseret Revisionspartnerselskab, a Danish limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (KPMG International), a Swiss entity. All rights reserved. The KPMG name, logo and cutting through complexity are registered trademarks or trademarks of KPMG International Cooperative (KPMG International).