CIO UDFORDRINGER SENESTE TRENDS INDENFOR VIDEREGÅENDE UDDANNELSER

Transkript

1 CIO UDFORDRINGER SENESTE TRENDS INDENFOR VIDEREGÅENDE UDDANNELSER FORSKNINGSNET KONFERENCE, DEN 16. NOVEMBER 2011 DIREKTØR ERIK MØBERG

2 TENDENSER IT har stigende strategisk betydning for uddannelserne 02 CIO er vil gerne spille på den strategiske bane direktion kræver også leverancer 03 Tættere samspil mellem læring, kommunikation og administration 04 Behov for at øge modenhed og professionalisering 05 Konsolidering af IT fylder mere end outsourcing måske første skridt 06 Fokus på governance, EA, porteføljeledelse og gevinster giver resultater

3 UDGANGSPUNKTET FOR VIDEREGÅENDE UDDANNELSER - UDFORDRINGER OG STRATEGIER

4 Aarhus Universitets strategi Kerneaktiviteter IT-strategi et universitet i vækst med en ambition om at tilhøre eliten blandt europæiske universiteter en stigende internationalisering relativ stærk myndighedsregulering en stigende del af finansieringen vil ske gennem konkurrenceudsatte midler I forlængelse af Universitetsstrategien har IT-området til opgave at understøtte forretningsudviklingen, primært indenfor: - Fremragende forskning - Talentudvikling - Rådgivning og videndeling - Uddannelser i verdensklasse fysisk infrastruktur af høj kvalitet effektiv støtte og service de væsentligste barrierer for at leve fuldt og helt op til disse strategiske mål for IT-området kan grupperes i henholdsvis organisatorisk modenhed og IT-teknisk modenhed.

5 Teknologistrategi for UC Lillebælt omstille kerneydelsen og selvforståelsen i en bevægelse fra uddannelsesinstitution til viden- og uddannelsesinstitution. Anvendelse af teknologi spiller en stor rolle i vidensamfundet i dag... kræver flerdimensionel professionalisering UC Lillebælt har prioriteret at fokusere på følgende indsatsområder på teknologisiden: Velfærdsteknologi med voksende betydning for professionsudøverne UC Lillebælt vil være anerkendt som central aktør i bæredygtig udvikling af velfærdsydelserne samt en vigtig medproducent af viden efterspurgt af private virksomheder med henblik på markeds- og eller produktudvikling Øgede digitale kompetencer hos UC Lillebælts medarbejdere UC Lillebælt vil anvende moderne læringsmedier og metoder, der uafhængig af tid og rum, kan støtte individuelle behov og forskellige læringsstile, og styrke tilgængelighed af forsknings- og evidensbaseret viden og tæt netværk med professionens praksis Øge digitaliseringsgraden af institutionens administrative opgaver UC Lillebælt vil forbedre kvalitet og løn/opgave ratio i UC Lillebælts støttefunktioner gennem smartere og mindre ressourcekrævende løsninger

6 Københavns Universitets it-strategi Strategiske målsætninger for KU: At sætte grundforskningen i centrum At højne uddannelsernes kvalitet At styrke samarbejdet og dialogen med omverdenen At sikre en systematisk internationalisering At skabe et godt økonomisk fundament for kerneopgaverne At udvikle en attraktiv arbejdsplads It-strategien fokuserer på at professionalisere it-organisationen på KU, at udnytte ressourcerne på it-området mere effektivt, samt på at udbygge KU s samlede it systemlandskab og it-infrastruktur. IT strategien påvirkes af: Digitalt samarbejde Øget mobilitet Outsourcing Krav til omkostningseffektivitet Kommercialisering af uddannelsesmarkedet Offentlige it-krav It-understøttelse af KU's hovedaktiviter: Kerneprocesserne uddannelse forskning/innovation formidling Administrative processer Ledelsesprocesserne

7 TEKNOLOGIUDVIKLINGEN RYKKER INSTITUTIONERNES FUNDAMENT Teknologiudviklingen sætter gamle vaner til side og sætter nye krav til læring, undervisning og administration. F.eks.: Nye måder at tilgå information på smartphones, tablets Nye måder at mødes på uafhængig af geografi Nye måder at danne sociale relationer på gennem værktøjer, der skaber virtuelle sociale netværk, der for dem der er vokset med det er ligeså naturlige, givtige og problematiske som fysiske relationer Nye måder at engagere og lære på gennem simuleringer og spil Nye måder til at produktudvikle, videnudvikle og administrere Nye måder at kombinere og integrere digitale værktøjer, så informationer kan opsamles ved kilden, evt. automatisk, og sendes videre til andre værktøjer, der skal anvende dem Nye måder at udforske og destillere store informationsmængder på

8 UDGANGSPUNKTET FOR CIO ER - UDFORDRINGER OG ROLLER

9 CIO: HOLD FOKUS PÅ VIRKSOMHEDEN Det er vigtigt, at CIO en først og fremmest er en leder, der tager ansvar for og medvirker til at lede virksomhedens overordnede succes og værdiskabelse. It-lederen skal træde udover sit domæne og komfort-zone. It-lederen skal ikke kun lede sin it-organisation, men også lede til siden Og måske mere skræmmende, at vi også skal lede opad, det vil sige lede vores ledelse, hvad enten det er en direktion, koncernledelse og/eller ledelsen i datterselskaber, fordi vi har brug for, at de sætter en fornuftig og bæredygtig ramme for it s indflydelse og udfaldsrum. René Munk-Nissen, it-direktør, DSB og formand for DIT s fagråd for IT Governance og Management Klumme på DIT s hjemmeside

10 DIREKTØR OG IT-CHEF ER IKKE HELT ENIGE OM PROFILEN 10 Hvilke kompetencer bør den it-ansvarlige besidde? (offentlige)

11 MEN MERE ENIGHED OM AT IT I SIGENDE GRAD SES SOM ET STRATEGISK VÅBEN 11 Topledelsens mindset i forhold til it's betydning for virksomhedens evne til at skabe radikale forandringer (offentlige)

12 KRAV TIL PROFESSIONALISERING RYKKER VED ORGANISATIONEN Fra autonomi til forretningsmæssige prioriteringer Fra decentrale strukturer til konsolideringer Fra initiativer til programmer Fra individualiseret service til homogenisering af service Fra forbedringer i produktion til strategisk nødvendighed Fra kvalitetsbehov til kvalitetsbehov OG effektiviseringskrav Fra selvstændig status til element i helheden Fra lokale helte til globale succesfaktorer Det er CIO en, der sammen med direktionen, sætter de afgørende fodaftryk

13 IT INDENFOR UNDERVISNING OG LÆRING

14 AFGRÆNSNING OG SAMSPIL I PROCESSER I UDDANNELSE Udviklingen i it forandrer hastigt mulighederne i hvert af disse procesområder, og det gælder især mulighederne for samspillet imellem dem: Undervisnings- og læringsprocesser Kommunikationsog dialogprocesser Administrationsog styringsprocesser 14

15 FORANDRINGEN DREVET AF UDVIKLINGEN I TEKNOLOGI OG PÆDAGOGIK Undv. & læring Komm. & dialog Adm. & styring Før 2000: Få integrationer mellem processerne, kommunikationen var håndbåren Komm. & dialog Undv. & læring Adm. & styring : Administrative værktøjer konsolideres. Internet tages i brug i kommunikation, dialog, undervisning og læring Mulighederne fremad: Undv. & Læring Komm. Adm. & & dialog styring Tilpasning til læringsstile, Videnledelse, Differentieret og adaptiv læring, Info hentes kun ved kilden, Smartphones&tabs&appstores, Uafgængighed af geografi m.m. Videreudvikling af kompetencer og dannelse for det 21. årh. 15

16 GRÆNSEFLADEN MELLEM UDDANNELSES- OG LÆRINGSRUMMET SAMT KOMMUNIKATIONSRUMMET Kan understøttes af etableringen af Virtuelle team, elev-elev aktiviteter, virtuel cooperative learning, Test af læringsstile, test af faglige kompetencer, værktøjer, faglige feedback systemer, træningsrum til fastholdelse af læring som portfolio, selvfremstillede undervisningsmaterialer, rapporter fra studierejser og seminarer Udbud af praktikpladser og ansøgning om praktikgodkendelse og templates med standarder for formidling og vidensbaseret dokumentation Kobling af tilstedeværelsesundervisning, e-læring og broadcast af forelæsninger Undervisnings- og læringsprocesser Kommunikations- og dialogprocesser Administrations- og styringsprocesser 16

17 GRÆNSEFLADEN MELLEM ADMINISTRATIONS- OG STYRINGSRUMMET OG KOMMUNIKATIONS- OG DIALOGRUMMET Kan kvalificeres gennem Øget adgang til selvbetjening, brugerdreven informationssøgning Opbygning af netbaserede studiegrupper og communities med direkte kommunikation til undervisere, vejledere, biblioteker, opgave- og træningsbaser, karakter og meritgivning, Ansøgning og tilmelding samt opbygning af efteruddannelses- og alumnegrupper Undervisnings- og læringsprocesser Kommunikationsog dialogprocesser Administrationsog styringsprocesser 17

18 GRÆNSEFLADEN MELLEM ADMINISTRATIONS- OG UDDANNELSES- OG LÆRINGSRUMMET Kan styrkes gennem Automatisering og selvbetjening af informationsregistrering med det formål at lette og berige administrationen for undervisere og institution Denne information skal via åbne obligatoriske snitflader fødes til de studieadministrative it-systemer Informationer om undervisningshold, tidspunkt og lærertilknytning Information om opgaver, FAQ, pensum, links, studiegrupper, læringsgrupper og seminarer, sommerskoler, internationale partnerskaber og studierejser samt coaching, sparring og praktik Undervisnings- og læringsprocesser Kommunikationsog dialogprocesser Administrationsog styringsprocesser 18

19 TENDENSER FOR AT IMØDEGÅ UDFORDRINGENE - STRATEGIFOKUS - MODENHEDSUDVIKLING - ORGANISERING - ENTERPRISE ARCHITECTURE - MANAGEMENT VÆRKTØJER - GEVINSTREALISERING - HENT INSPIRATION

20 STRATEGIERNE SKAL HAVE FOKUS PÅ BÅDE IT SERVICE MANAGEMENT OG STRATEGIEKSEKVERING Udviklings- og forbedringsinitiativer det kommende år (offentlige) 20

21 DER ER STORT POTENTIALE I AT ØGE MODENHEDEN I VIRKSOMHEDENS HÅNDTERING OG ANVENDELSE AF IT Modenhedsmodel for it-forretningen (offentlige) 21

22 TRANSFORMATION OG FORANDRINGSLEDELSE 22 Parametre, den private sektor justerer på som konsekvens af it-implementering (offentlige)

23 IT ORGANISATIONER SKIFTER POSITIONER 59 % til 60% 1/3 skifter position 35 % til 37% 1/2 skifter position Centraliseret model, hvor størstedelen af funktionerne er centraliseret på koncernniveau Føderal model, forstået som en kombination, hvor udvalgte funktioner er centraliseret, fx shared services og udvikling af standarder og politikker 7 % til 5% 2/3 skifter position Organisering af it i dag og om tre år (offentlig) Decentraliseret model, hvor størstedelen af funktionerne er placeret i forretningsenhederne 23

24 EA FORSTÅELSE - FORLØB FRA FLERE PERSPEKTIVER Undervisning og læring set fra undervisere og fra studerende Formål og rammer Design af forløb Kommunikation af forløb Prøver og eksamen Gennemførelse Erfaringsudveksling Studieadministration set fra institutionens ledere og medarbejdere

25 FORRETNINGSMODELLERING GIVER MENING Gennem hvilke evner, processer, organisering og brug af information realiserer vi de politiske, strategiske mål for institutionen? Hvordan understøtter vi de kritiske evner med it redskaber og services, så vi får maksimale resultater? Hvilke muligheder giver teknologiudviklingen for at sætte nye strategiske mål? 26

26 EA-MODEL SKAL SUPPLERES MED GOVERNANCE, CHANGE MANAGEMENT AND MANAGEMENT TOOLS Change Management At forandre en institution til at udnytte de nye muligheder er ikke et projekt. Det er en konstant proces af programmer og projekter der forandrer din institutions kultur. Governance En klar struktur for at tage beslutninger og placere ansvar for deres gennemførsel Management tools Line-of-sight målkæde Strategiske Principper Investeringsplan Porteføljestyring 27

27 INTEGRERING AF FORRETNINGSUDVIKLING MED BÅDE IT- OG FORRETNINGSARKITEKTUR 28 Line-of-sight forbinder topledelsens effektmål til de ansattes resultatmål

28 BEST PRACTICE-RAMMEVÆRKER HAR VARIERENDE UDBREDELSE 29 Udbredelse af best practice-rammeværker (offentlige)

29 PROJEKTMETODER GØR DET IKKE ALENE 30 Anvendelse af rammeværker fordelt på best practice- og worst practice-myndigheder (offentlige)

30 POLARISERING MELLEM BEST OG WORST PRACTICE INDEN FOR PORTEFØLJESTYRING 31 Formålet med porteføljestyring (offentlige)

31 HOLD FOKUS MED PORTEFØLJELEDELSE Brug arkitekturen som udgangspunkt og retning Tænk i helheder Vælg de rigtige projekter i den rigtige rækkefølge Involver interessenter, vær realistisk Giv projekterne de nødvendige rammer Ejerskab, ressourcer og kompetencer Sikre balance mellem udvikling og drift Driftafd skal med fra start, prof overdragelse

32 TÆT SAMSPIL MELLEM BASIS- OG PROJEKT- ORGANISATION ER EN NØDVENDIGHED FOR AT KOMME FRA VISION TIL GEVINSTREALISERING. STRUKTUREREDE METODER OG VÆRKTØJER STYRKER 33 Projekttilgangen til inddragelse af forretningen med fokus på gevinstrealisering

33 SKAB RADIKAL FORRETNINGSUDVIKLING VED AT TÆNKE STRATEGISK, SYSTEMATISK UDFORDRE EGEN PRAKSIS OG KONSEKVENT HENTE INSPIRATION UDEFRA 34 Ramme for strategisk forretningsudvikling

34 TAK FOR OPMÆRKSOMHEDEN