Ønsker til organisations

Transkript

1 Ønsker til organisations INDSPARK Af: Nikolaj Lunøe I løbet af de sidste 25 år er antallet af psykologer, der lever af at beskæftige sig med organisation og ledelse, vokset dramatisk. Desværre er den ydre succes ikke fulgt op af en tilsvarende indre: Få dele af psykologien er så præget af poplitteratur og intellektuelle modeluner som organisations- og managementområderne. Det kunne man skrive langt og kritisk om. Men man kunne også lave en liste over nogle af denne litteraturs mangler og så formulere dem som ønsker til en fremtidig og bedre organisationspsykologi og det er, hvad jeg vil forsøge her. De følgende krav er relevante, netop fordi meget få metoder lever op til dem. Men hvis vi blev i stand til at indfri dem, kunne vores fælles fag omsider bevæge sig fremad. Krav nr. 1: Den bør handle om organisation Organisationspsykologi bør naturligvis beskæftige sig med organisation. Hvad ellers? Man kan da dårligt forestille sig et mere selvindlysende, tautologisk krav. Problemet er bare, at det gør den ikke! Hverken i teori eller praksis. Det meste af det, der i disse år markedsføres som organisationspsykologi, beskæftiger sig med sådanne fænomener som: Processer i og mellem grupper. Værdier. Narrativer. Bevidst og ubevidst kommunikation. Forandringsprocesser. Personlig hedsforskelle. Mindfulness. Samt alt muligt andet, hvoraf meget ubestrideligt findes (eller kan indføres) i organisationer. Men ingen af disse tilgange interesserer sig for organisationen som helhed. Ingen ser på den betydning, som en hensigtsmæssig (eller uhensigtsmæssig) overordnet struktur har for arbejdsglæden, for kvaliteten af ydelserne, samt for om medlemmerne af organisationens team opfører sig som det, Wilfred Bion kaldte en arbejdsgruppe eller som det, han benævnte en basal-antagelses-gruppe. Mit gæt (der findes ingen statistik) er, at 9 ud af 10 af alle de personer i Danmark, der kalder sig organisationspsykologer, aldrig har prøvet at designe (eller blot justere) en virksomheds struktur og heller ikke ville ane, hvordan de skulle gribe en sådan opgave an. Nogle vil måske hævde, at det har de aldrig fået lov til. Men årsagssammenhængen går den anden vej: Når man ikke ved og ikke kan, så presser man jo heller ikke på og får følgelig aldrig lov at prøve kræfter med udfordringen. Forklaringen er formentlig, at faget i de sidste par årtier har været næsten fuldstændig domineret af to teoretiske skoler, der SIDE 4 PSYKOLOG NYT NR

2 Illustration: Colourbox psykologien Pop og modeluner præger det organisationspsykologiske område. Det kan man bruge til at sparke bagud eller som Nikolaj Lunøe se frem mod noget bedre. legemliggør hver sit tunnelsyn og hver sit erkendelses-afkald på strukturers og systemers gebet: Nemlig dels psykoanalysen, dels den sociale konstruktivisme. I praksis er denne selvpålagte umyndighed ensbetydende med en betydelig svækkelse af organisationspsykologens handlemuligheder. Thi en organisationspsykologi, der vil være sit navn bekendt, bør spænde over hele det felt, der rækker fra individets indre dynamik (dets evolutionære, socialhistoriske og livshistorisk tilblevne egenskaber) i den ene ende, til organisationernes overordnede strukturer og kulturer i den anden og løbende undersøge samspillet mellem disse poler. En organisation er ikke kun et system af relationer i og mellem grupper. Den er først og fremmest en overordnet struktur, der opretholder en vis stabilitet over tid. Hvis organisation er organisationspsykologiens genstand, må den beskæftige sig med organisationen-som-helhed og derfor kunne skifte mellem samt integrere mindst fire forskellige tilgange: 1. Outward causation: Hvilken betydning har organisationens kollektive mål (dvs. de forandringer, den ønsker at afstedkomme i sin omverden), og de midler, hvormed den forsøger at opnå dem, for hvilken indre struktur (systemer, procedurer, kultur) der bedst vil tjene disse formål? Hvad kan vi forudsige om de måder, hvorpå en sådan struktur vil påvirke de mennesker, der (af nød eller lyst) siger ja til at få den til at leve? 2. Inward causation: På hvilke måder stimuleres og begrænses organisationens muligheder af ydre omstændigheder, som den ikke har kræfter eller dygtighed nok til at påvirke? Hvad betyder disse vilkår for dens tilpasning og overlevelse? 3. Upward causation: Hvad kan vi sige om den indflydelse, som det, vi ved om det mentale arbejdes natur (og om os selv som arbejdende individer), har og bør have på, hvordan vi bedst samarbejder dels med personer, der er ligestillede, underordnede eller overordnede medlemmer af samme hierarki som vi selv, dels med dem, vi kalder vores kunder, borgere, klienter, patienter, elever osv. og dermed for, hvordan et fornuftigt hierarki bør designes? 4. Downward causation: Hvad kan vi omvendt sige om de måder, hvorpå forskellige typer overordnede hierarkiske strukturer, systemer og kulturer påvirker de mennesker, der arbejder i dem? Hvad gør disse ydre størrelser ved den enkeltes indre oplevelser, tanker, følelser og handlinger, og hvordan påvirker de samarbejdet (og det øvrige samspil) mellem hierarkiets medlemmer? PSYKOLOG NYT NR SIDE 5

3 Krav nr. 2: En god organisationspsykologi bør hvile på en god teori om, hvad arbejde er De størrelser, vi kalder for organisationer, er arbejdsorganisationer. De er nogle, som mennesker har etableret, fordi de ønsker at få andre til at samarbejde om at nå frem til visse mål (fx forbedre verden eller øge deres profit). En organisation er et redskab, a means to an end og i dét stykke ikke forskellig fra en knibtang, en rutsjebane eller en computer. Derfor må en god organisationspsykologi hvile på en god teori om, hvad (især mentalt) arbejde er. I mange år var den officielle ambition, at studiet af arbejde og af organisation skulle dyrkes som to sammenhængende områder. Dette kom fx til udtryk ved, at der under Dansk Psykolog Forening fandtes et fagligt selskab for arbejds- og organisationspsykologer. I praksis herskede ganske vist en relativt skarp arbejdsdeling mellem de kolleger, der beskæftigede sig med disse to områder: Arbejdspsykologerne følte sig ofte allieret med lønmodtagerne og fagbevægelsen, fokuserede ikke sjældent på negative fænomener som ensidigt gentaget arbejde samt dettes følgevirkninger i form af fremmedgørelse og stress og forsøgte som modvægt at bidrage til at udvikle et begreb om det gode arbejde. Organisationspsykologerne identificerede sig overvejende med ledelsen, interesserede sig mere for sådanne emner som modstand mod forandring og kastede sig ofte med glæde over de nyeste management fads (fra business process reengineering til storytelling eller teori U ). Men officielt forsøgte man at opretholde dialogen. Det faglige selskab i Dansk Psykolog Forening hedder nu blot Organisationspsykologisk Selskab, og selv om Copenhagen Business School har beholdt forkortelsen IOA, hedder det nu kun Institut for Organisation. Arbejdet selv (og det teoretiske og praktiske studium af det) er blevet umoderne. En ulykkelig udvikling. Mit eget svar på ovennævnte krav er, at mentalt arbejde består i en organismes løbende vurdering af forholdet mellem tilstandene i dens omverden og tilstandene i dens indre og især i de beslutninger, som den på dette grundlag træffer og eksekverer. Samt at gode fremskridt i vores fag har gjort det er muligt for os at studere og forstå (og måske også måle) denne indre indsats bedre, end vi kunne før. Mentalt arbejde er anstrengende. Har man en offday, er det nemt at udføre rutineopgaver, men vanskeligt at foretage nye vurderinger og træffe nye beslutninger. Krav nr. 3: En god organisationspsykologi bør integrere differential- og socialpsykologi Levende organismer er ikke blot passive kastebolde for deres omgivelser. De vurderer, vælger og handler selv. Dette gælder både bakterier og flercellede væsener. Forskellige arter har udviklet forskellige grundlæggende handlemønstre i forhold til de samme (eller lignende) situationer. Men hos avancerede arter kan man tillige iagttage individuelle forskelle. Taler vi om mennesker, så studeres de første forskelle af den del af vores fag, som vi kalder socialpsykologi, og de sidste af den del, vi kalder differentialpsykologi. Slagsordsagtigt udtrykt studerer socialpsykologien de samme menneskers forskelligartede reaktioner på forskelligartede situationer, mens differentialpsykologien studerer forskellige menneskers forskelligartede reaktioner på identiske situationer. Vi skelner mellem disse to kilder til vores forskellige måder at handle på, når vi vurderer hinandens gøren og laden. Hvis vi fx siger: Han havde ikke en chance. De gav ham en umulig opgave. Det var dømt til at mislykkes. Eller: Det var konjunkturerne, der tjente de penge for hende. Det var ikke hendes egen indsats så anvender vi i begge tilfælde en socialpsykologisk forklaring. Hvis vi derimod siger: Hun er bare go. Jeg har aldrig bedt hende løse en opgave, uden at hun kom tilbage med noget originalt. Eller: Der findes ikke den sag, han ikke kan forkludre. Han kan ikke spejle et æg uden at lave ulykker! så anlægger vi en differentialpsykologisk synsvinkel. Når vi designer eller justerer en organisations struktur, systemer, procedurer eller kultur, så skaber vi mere eller mindre permanente omstændigheder eller situationer for de mennesker, der skal arbejde i disse organisationer. Dvs. vi betjener os, bevidst eller ubevidst, af anvendt socialpsykologi. Når vi derimod bemander en organisation, dvs. beslutter, hvem der skal arbejde horisontalt sammen med hvem, eller hvem der vertikalt skal fungere som ledere og medarbejdere i forhold til hinanden, så forsøger vi at gøre dette med udgangspunkt i en nøgtern vurdering af deres individuelle kendetegn og egenskaber. Vi betjener os, bevidst eller ubevidst, af anvendt differentialpsykologi. Social- og differentialpsykologer har i psykologiens historie ført mange krige mod hinanden. Den, der beskæftiger sig med organisationers psykologi, bør imidlertid ikke bare beherske begge synsvinkler, men først og fremmest kunne integrere dem. Dette er helt centralt, hvis organisationspsykologien ikke kun skal være en underafdeling af socialpsykologien, men have sin egen genstand. Men de to ovennævnte skoler, der i øjeblikket dominerer feltet, beskæftiger sig i realiteten alene med anvendt socialpsykologi. Krav nr. 4: En god organisationspsykologi bør være normativ Gode organisationer skaber tillid mellem de mennesker, der arbejder i dem, og mellem organisationen og dens omverden. De giver den enkelte mulighed for at udfolde (og udvikle) sit potentiale, så arbejdet bliver en kilde til tilfredsstillelse og selvrealisering. De leverer ydelser eller produkter, som løser problemer eller dækker væsentlige behov i det omgivende samfund. Dårlige organisationer gør det modsatte, skaber mistillid, mistænksomhed, misnøje og frustration og belaster deres omgivelser mere, end de gavner dem. Derfor bør en god organisationspsykologi være baseret på empiri, men normativ i sit sigte: Hvilke konsekvenser bør den viden, vi har om mennesker og deres forskellighed, have for den måde, hvorpå vi indretter vores forskellige organisationers overordnede strukturer, procedurer, systemer og kultur? Hvad kan vi som fagfolk anbefale, og hvad må vi fraråde? SIDE 6 PSYKOLOG NYT NR

4 Organisationspsykologen bør derfor være en ekspert, der har en mening, og som er i stand til at give et godt råd. At forsyne offentlige og private virksomheder og NGO er med en viden og kunnen, der gør det muligt at indrette deres struktur på en måde, der bringer dem nær-mere ovennævnte mål, og at give dem en håndsrækning med at implementere en sådan kunnen, burde være en forsagelsesrig og respekteret gerning. Men på samme måde som det i dag ofte synes finere at besidde empati end sympati, så har der i de senere år bredt sig en opfattelse af, at det fineste, en organisationspsykolog kan være, er proceskonsulent - dvs. en person, der angiveligt ikke har nogen viden eller mening om produktet, men alene om de veje, man kan slå ind på for at nå frem til det. Denne eftertragtede, men besynderlige titel hviler på en abstraktion: Det er nærmest umuligt at forestille sig en proces, der ikke resulterer i et produkt. Faktisk er produktbegrebet jo baseret på, at vi ser bort fra noget (nemlig tiden). Dette gælder uanset om produktet er vellykket eller mislykket, materielt eller mentalt (som fx et indlæringsprodukt) osv. Det, som her bekymrer mig, er en mistanke, som jeg ikke kan underbygge med sikre kendsgerninger eller iagttagelser, men heller ikke slippe: Nemlig at mange organisationspsykologer er bange for ekspertrollen, fordi den er ansvarspådragende. Hvis man anbefaler noget og fraråder andet (frem for blot at stille katalyserende hvadsynes-du-selv spørgsmål) og kunden/klienten følger ens råd, men det derpå viser sig, at anbefalingen forværrer tilstanden, så risikerer rådgiveren jo at få kompromitteret sit navn og omdømme. Netop det bør vi kunne tåle: Det er et ideal for videnskaben at formulere sætninger, der er så entydige og klare, at det overhovedet er muligt at falsificere eller bekræfte dem og det samme bør gælde for rådgiverens råd. Krav nr. 5: En god organisationspsykologi bør være naturalistisk funderet Mit sidste ønske er rettet mod faget i bred almindelighed, men dermed altså også mod organisationspsykologien: De mange skoledannelser er ikke længere produktive og bør erstattes af en bred og favnende naturalisme. Naturalisme er ikke nogen særlig skarpt profileret (eller kontroversiel) filosofisk position. Den antager blot fx: (a) At en forståelse af livet og livets opståen må kunne forankres i en forståelse af den ikke-organiske natur. (b) At begyndelsen til det, vi er tilbøjelige til at betragte som særlige kendetegn ved vores egen art (fx sprog og fri vilje) kan spores tilbage til livets opståen (Hoffmeyer 2005). (c) At historiske og sociale processer er en slags særtilfælde af biologiske ditto. Det er vigtigt at understrege, at der heri ikke ligger nogen

5 afvisning af det, man nu kalder emergens -fænomener, dvs. fx at liv har egenskaber, som uorganisk materiale ikke har, eller at menneskesamfund har egenskaber, som dyresamfund ikke har osv. Men naturalismen har ubestrideligt en forkærlighed for at se strukturelle og processuelle ligheder på tværs af fag og domæner (se Khalil 1996). Lad mig illustrere dette med et hjemmelavet eksempel: Siden antikken har filosoffer diskuteret, om vi lader os lede af ønsker (impulser, begær) eller af fornuft (rationalitet og idealer), når vi træffer beslutninger? Svaret må være: begge dele og det virkelige problem derfor at afdække, hvordan disse to processer spiller sammen, og hvornår, hvordan og hvorfor den ene eller anden undertiden får overtaget. I stedet for at undersøge dette har mange filosoffer og psykologer været tilbøjelige til blot at vælge side: Platon fokuserede på viljens evne til at forfølge idealet, mens Bentham og andre utilitarister mente, at vi alle først og fremmest forsøger at maksimere lysten. Jean Piaget, Roy Baumester og nutidens kognitive terapeuter mener, at dårlige beslutninger skyldes forkerte antagelser eller ikke-rationelle ræsonnementer mens det i reglen hævdes, at både Freud og Skinner mente, at menneskers valg (også de irrationelle) styres af et hedonistisk begær efter at maksimere lyst og undgå angst (Ainslie 2001). Efter mit skøn var Freud dog mere nuanceret: Hvis det et alene fik lov at bestemme, ville alle vore beslutninger styres af de vektorer, der er produktet af omskiftelige (undertiden modsatrettede) begærsimpulser (følelser og drifter). Hvis derimod kun over-jeg et skulle bestemme, ville alle vore beslutninger blot være simple rationelle deduktioner, der afspejler et fast og urokkeligt værdi-hierarki. Det er nemt at forstå, hvordan beslutninger træffes, hvis det et og over-jeg et er enige. Det svære er at klarlægge, hvilken mekanisme der regulerer vore beslutninger, når de to er i konflikt? For mig at se lykkedes det ikke Freud at løse dette problem, men han var dog klar over, at problemet eksisterer! Her kommer så min naturalistiske pointe: For er man vant til at interessere sig for organisatoriske grundprincipper, er det svært ikke at se det et som et marked og over-jeg et som et hierarki. I hierarkier kan en central og overordnet ledelse sikre, at de enkelte elementer assimilativt tilpasses helheden og dens behov. Samarbejdet er stærkere end konkurrencen. På markedet er det overordnede outcome derimod det akkomodative resultat af mange aktørers egoistiske efterstræbelse af egne særinteresser. Konkurrencen er stærkere end samarbejdet. Hvis dette er rigtigt, kan vi her iagttage en tydelig overensstemmelse mellem ydre og indre organisationsprincipper. Det er ikke overraskende, eftersom man teoretisk ret let kan vise, at kun fem grundlæggende principper for organisa tion er mulige og tænkelige. Men jeg synes, at man forstår Freuds begreber bedre, når man ser dem i dette organisatoriske lys. Og måske forstår man også forskellen på de rigtige markeder og hierarkier bedre, hvis man leger med tanken om, at de er manifestationer af das Es og das Über-Ich? Forlig jer, I skabhalse! Psykologien er nabo til på den ene side naturvidenskaber som genetik og neurologi, og på den anden side samfundsvidenskaber som sociologi og økonomi. Alle disse områder lapper ind over hinanden, kan bidrage til at forklare menneskers oplevelser og handlinger og give disse et rigere perspektiv og vores opgave er at integrere dem. Derfor må vi benytte flere forskellige tidshorisonter: Man kan ikke arbejde med organisation uden at se på forholdet mellem konkurrence, samarbejde og altruisme, eller på balancen mellem assimilative og akkomodative processer. Men man forstår disse fænomener bedre, hvis man tillige er opmærksom på, at disse modsætninger er til stede overalt i den levende natur, og at individual selection fremmer konkurrence, men modereres af den group selection, som fremmer samarbejde (og endda altruisme). Det moderne menneskes historie udgør her et tidsspand, der er for kort til, at det overhovedet er muligt at få øje på de væsentligste udviklingstendenser og -mekanismer (Wilson 2007). Men den, der forsøger at forstå historiske og kulturelle ændringer, må tillige studere perioder, der måske blot blot strækker sig over få generationer. Og den, der vil forstå hin enkelte, må stadig interessere sig for både hans livs hidtidige historie og oplevelse af sin nuværende situation: For de valg, han har truffet, for de vilkår, han traf dem under, og for de dilemmaer, der udgør råmaterialet til hans fortsatte skabelse af sig selv. Sådanne aspekter evolution, socialhistorie og livshistorie udelukker ikke, men supplerer hinanden. Så jeg siger som Den politiske Kandestøber: Forlig jer, I skabhalse! litteratur Nikolaj Lunøe, cand.psych. nikolaj@capability.dk G. Ainslie. The Breakdown of Will. Cambridge P. Bak. How Nature Works: The Science of Self-Organized Criticality. Oxford J. Elster. Explaining Social Behavior: More Nuts and Bolts for the Social Sciences. Cambridge J. Hoffmeyer. Biosemiotik: En afhandlings og livets tegn og tegnenes liv. København E.L. Khalil. Social theory and naturalism: An introduction. In E.L. Khalil & K.E. Boulding, Evolution, Order and Complexity. London S. Sommers. Situations Matter: Understanding How Context Transforms Your World. New York D.S. Wilson. Group-level evolutionary processes. In R.I.M. Dunbar & L. Barrett (Eds.), The Oxford Handbook of Evolutionary Psychology. Oxford SIDE 8 PSYKOLOG NYT NR