Social medie-branding i B2B-virksomheder

Transkript

1 Social medie-branding i B2B-virksomheder en gap-analyse af teori og praksis samt udarbejdelsen af et framework baseret på det identificerede gap Kathrine Sandberg Nielsen Virksomhedskommunikation 76 sider ( tegn) Vejleder: Annette Agerdal-Hjermind

2 Indholdsfortegnelse Forord... i Abstract... ii 1. Indledning Problemformulering Videnskabsteoretisk afsæt Socialkonstruktivistisk tilgang Specialets struktur... 6 DEL I Metodologi Metodisk triangulering af perspektiver Teori- review Multiple- casestudie Supplerende empiri DEL II B2B- brandingstrategiteori Branding Branding i B2B- virksomheder B2B- vs. B2C- brandingstrategi B2B- brandingstrategi Corporate brandingstrategi Organisatorisk forankring Differentiering Følelsesmæssige associationer Målgruppedifferentiering Brandambassadører Opsummering af B2B- brandingstrategiteori Social medie- strategiteori Groundswell The honeycomb of social media Den perfekte storm Social business Opsummering af social medie- strategiteori Diskussion af social medie- strategiteori ift. B2B- brandingstrategiteori Diskussion af social medie- strategi Primært fokus B2B- perspektiv Branding- perspektiv B2B social medie- brandingstrategi... 25

3 DEL III Multiple- casestudie: Caseudvælgelse og datagenerering Caseudvælgelse og casevirksomheder Virksomhed 1: Større dansk IT- virksomhed Virksomhed 2: StartupZoo Virksomhed 3: Designhuset Aarup Datagenerering Semistruktureret interview Interviewsituation Interviewpersoner Transskriptioner Desk- research Analysemetode ift. empiri Første emperiske analysetrin: Meningskondensering Andet emperiske analysetrin: Diskursanalyse Tredje emperiske analysetrin: Analyse af B2B- virksomhedernes forhold til B2B brandingstrategi og social medie- strategi Analyse af B2B- virksomhedernes forhold til B2B- brandingstrategi og social medie- strategi Virksomhed 1: En større dansk IT- virksomhed Brandingstrategi Social medie- brandingstrategi Virksomhed 2: StartupZoo Virksomhed 3: Designhuset Aarup Brandingstrategi Social medie- brandingstrategi Opsummering af diskursanalyser af empiri DEL IV Gap- analyse DEL V Framework Frameworket for B2B SoMeBrandStrat Konklusion Perspektiverende observationer Bibliografi Bilag... 87

4 Forord Ideen til dette speciale er udsprunget i min praktiktid i efteråret I løbet af min praktiktid i et kommunikationsbureau i København så jeg en stor forskel i den måde, som B2B- og B2C- virksomheder vægtede sociale mediers brandingpotentiale. Nogle B2B- virksomheder skænkede slet ikke de sociale medier en tanke, når der skulle udarbejdes brandingkampagner. Internt i bureauet var der også stor splittelse om netop dette. Flere af medarbejderne så intet potentiale i sociale medier for B2B- virksomheder, mens andre ærgrede sig over bureauets manglende fokus på netop sociale medier. Det undrede mig meget, at der blandt både B2B- virksomheder og kommunikationseksperter kunne være så stor uenighed om brugbarheden af sociale medier til B2B- branding. Jeg indså derfor, at dette spændingsfelt måtte undersøges nærmere både teoretisk og i praksis. Dermed var grundlaget for dette speciale skabt. Jeg vil benytte dette forord til at takke min vejleder Annette Agerdal- Hjermind for et konstruktivt, motiverende og meget empatisk specialeforløb. Derudover er jeg meget taknemmelig for bidragene fra de tre B2B- virksomheder og kommunikationsbureauet Pravda, uden hvilke jeg ikke ville kunne have lavet dette speciale. Sidst, men ikke mindst, vil jeg gerne takke min kæreste, min familie og mine venner for uvurderlig hjælp og ikke mindst støtte og opbakning gennem hele min specialeproces. Mange tak til jer alle sammen. i

5 Abstract This thesis investigates social media corporate branding strategies for B2B companies. B2B companies are very diverse and they constitute a very complex character. Many B2B companies have not prioritised corporate branding previously and many of them have just recently realised the value of corporate branding. Even fewer B2B companies have embraced the new opportunities that social media offers in a corporate branding context. In the literature, there exists no specific strategy aimed at B2B companies social media corporate branding strategy that can encompass the complexity of B2B companies. I find this intriguing and believe there is a gap between the existing theories on B2B branding strategies, the theories on social media strategies and the reality of the B2B companies. The purpose of this thesis is therefore to explore this conceived gap and create insights that can contribute to expand the field of B2B social media corporate branding strategy. Furthermore, I wish to examine if a framework with particular focus on B2B social media corporate branding strategy can potentially reduce the gap between strategy theory and practice. The thesis is developed in a social constructivist scientific approach and the strategy theory and the practice knowledge are to inform each other in order to contribute with different perspectives on the theme and thereby generate a more valid knowledge. Therefore, this thesis is considered analytical generalizable. I approach the issue above from three perspectives that together comprise the main analytical strategy of the thesis: The gap analysis. The gap analysis consists of a theory review covering chosen existing theory B2B corporate branding strategy and social media strategy, a multiple- case study of three B2B companies perception of corporate branding and social media strategy, and communication advisors expert opinion on both strategy theory and practice. The first part of the thesis accounts for and discusses selected theory on B2B branding and social media strategy. The selected four social media strategies are discussed and compared to each other and their relevance for B2B branding strategies are discussed further. Five areas where social media strategies theoretically are particularly compatible with B2B specific corporate branding elements are suggested. The second part of the thesis investigates the chosen B2B companies perception of branding and social media strategy. The three companies are selected based on their differences to encompass the complex nature of B2B companies. The empirical data is gathered by conducting semi- structured interviews with branding responsible individuals in each of the companies. The empirical data is analysed using a tripartite analysis strategy. All three strategies fall within the realm of discourse analysis. Firstly, I made a meaning condensation of the semi- structured ii

6 interviews. Secondly, I made a discourse analysis of the meaning condensation. Thirdly, I made an analysis based on the two discourses of B2B branding strategy and social media strategy informed by the discourses from the interview analysis. The combined analysis clarified the B2B companies practical perception of both B2B branding strategy and social media strategy. The third part of the thesis contains the gap analysis in which the strategy theory and the practice interpretations from the B2B companies are discussed. This discussion is broadened, where relevant, with the expert opinion of the communications consultants as the third perspective on B2B social media branding strategy. The gap analysis unveils that there are indeed gaps between the existing theory on B2B branding strategy and social media strategy and the complex reality of the B2B companies practice. The gap is not found in the difference between what the strategy theory suggests and what the B2B companies practices suggest. The gap is found in the lack of theory on specific B2B social media branding strategy that can encompass the complex practice nature of B2B branding strategy and social media. Therefore, I have suggested a framework containing eight elements that, according to the gap analysis, are essential components in securing a strategically founded B2B social media branding strategy in consideration of the B2B companies practice reality. The eight elements consist of corporate branding strategy, target group, organisational anchoring, commercial differentiation, emotional perspectives, industry & size, platform, and measuring. The framework is meant as a theoretical strategic foundation that B2B companies can use, in full or in parts, as a guideline when developing social media branding strategies. Keywords: B2B companies, B2B complexity, B2B branding strategy, B2B social media strategy, B2B social media branding strategy, gap analysis, discourse analysis. iii

7 1. Indledning Der er ingen tvivl om, at sociale medier er kommet for at blive. Privatpersoner bruger sociale medier som aldrig før, og de sociale medier har for altid ændret den måde, mennesker kommunikerer med hinanden på (Hinton & Hjort 2013). Dog er sociale medier for mange B2B- virksomheder ikke noget, de prioriterer. Det gælder for alle typer af B2B- virksomheder fra store, veletablerede organisationer til små iværksættervirksomheder (Brennan & Croft 2012). De fleste B2B- virksomheder er klar over, at sociale medier kan bruges i kommunikationssammenhæng, men det bliver ofte overset, hvordan sociale medier rent strategisk indeholder et stort brandingpotentiale. B2B- virksomhederne mener typisk ikke, at det er vedkommende for dem det er mere relevant for B2C- virksomheder (Brennan & Croft 2012, Kotler & Pfoertsch 2006). B2B- virksomheder er en kompleks størrelse, og begrebet B2B- virksomhed dækker bredt. Således vil både en lille virksomhed, som sælger skandinaviske designermøbler, og en stor IT- virksomhed falde i kategorien B2B- virksomhed. Denne kompleksitet kommer til udtryk i alle aspekter af B2B- virksomheders forretningsprocesser (Keller 2009), og derfor også når det kommer til B2B- virksomhedens brandingstrategi. B2B- brandingstrategiteori adskiller sig en del fra B2C- brandingstrategiteori (Keller 2009, Kotler & Pfoertsch 2006). Alligevel er det først i de seneste år, at begrebet B2B- brandingstrategi er begyndt at vinde indpas i både teori og praksis (Keller 2009). Det kan undre, at der ikke har været større fokus på specifik B2B- brandingstrategi, da f.eks. målgruppen i B2B- virksomheder i mange tilfælde vil være mere mangfoldig end f.eks. i en B2C- virksomhed, og mange B2B- virksomheder har ofte behov for at rette deres branding mod en mere kompleks målgruppe, end det typisk ses i B2C- virksomheder. På samme måde vil også B2B- virksomheders interne organisering, brandingformål osv. typisk variere meget fra samme i en B2C- virksomhed (Brennan & Croft 2012). Måske har der pga. B2B- kompleksiteten indtil nu ikke været megen fokus på sociale mediers potentiale til at rumme B2B- brandingstrategi. Derfor har sociale medier i mange år været overset i B2B- sammenhæng, og social medie- brandingstrategi har indtil nu ikke haft høj prioritet i B2B- forretning hverken i teori eller praksis. Pga. denne underprioritering af social medie- brandingstrategi er der i B2B- regi ikke samme forståelse for brandingpotentialet i sociale medier, som der er i B2C- sammenhæng, og derfor er der i den eksisterende sociale medie- strategiteori et overvældende fokus på forbrugerbranding. Selvom flere elementer vil være ens i B2B og B2C social medie- strategi, vil der højst sandsynligt være nogle væsentlige forskelle (Brennan & Croft 2012, Li & Bernoff 2008). Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 1

8 Desuden oplever jeg at kunne se, at der i en del af den eksisterende litteratur om social medie- strategi, findes relativt meget materiale om how to- strategi. Denne ofte konsulentprægede, præskriptive litteratur opstiller i mange tilfælde forenklede modeller, som garanterer virksomheden stor succes på sociale medier. Eksempler på dette inkluderer bl.a. 5 Tips for B2B Facebook Marketing (Link Humans 2015), Sådan laver du en strategi for sociale medier (Aros Kurser 2015) og 6 Social Media Marketing Strategies to Drastically Improve Your Efforts in 2014 (da Cunha 2014). Disse tre eksempler er vilkårligt udvalgt ud af mange lignende i en Googlesøgning. Det er på baggrund af ovenstående nærliggende at antage, at B2B- virksomheder og B2C- virksomheder ikke ville skulle udforme hverken deres brandingstrategi eller sociale medie- strategi fuldstændig ens (Keller 2009). Ligeledes finder jeg det besynderligt, at der i den eksisterende teori om social medie- brandingstrategi ikke differentieres mere ift. B2B- virksomheder eller tages hensyn til B2B- specifikke parametre (Keller 2009, Li & Bernoff 2008). Jeg mener derfor, at jeg kan se et gap mellem den eksisterende teori om social medie- strategi, den eksisterende teori om B2B- brandingstrategi og den praksis, som B2B- virksomhederne er en del af. Derfor ønsker jeg i dette speciale at undersøge dette gap nærmere og på den måde skabe indsigter, som kan være medvirkende til at skabe større viden om B2B social medie- brandingstrategi. Jeg ønsker ydermere at udvikle et specifikt framework for B2B social medie- brandingstrategi, som kan være med til at sikre, at social medie- brandingstrategi tager højde for både B2B- virksomhedernes kompleksitet og samtidig er strategisk forankret, hvis dette viser sig at være relevant Problemformulering For at kunne undersøge ovenstående arbejder jeg i specialet ud fra følgende problemformulering: Opstår der et gap i forhold til den eksisterende teori om B2B social medie- brandingstrategi og B2B- virksomheders kompleksitet, og hvordan kan dette gap i så fald mindskes i form af et framework, som både tager hensyn til kompleksiteten i B2B- virksomheders branding samt B2B social medie- brandingstrategi? Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 2

9 Denne problemformulering leder til tre arbejdsspørgsmål, som jeg vil undersøge for at kunne svare på min problemformulering. De tre arbejdsspørgsmål fokuserer på det teoretiske, det empiriske og det analytiske aspekt af specialet: 1) Hvordan forholder den eksisterende teori sig til B2B- brandingstrategi og social medie- strategi, og hvilke brandingmæssige muligheder opstår der i mødet mellem B2B- brandingstrategi og social medie- strategi? 2) Hvordan forholder B2B- virksomheder sig til social medie- brandingstrategi og den kompleksitet, som dette indebærer, og hvordan kommer dette til udtryk i praksis? 3) Hvordan kunne et strategisk forankret framework, som kan være medvirkende til at understøtte B2B- virksomheders branding på sociale medier, se ud? 1.2. Videnskabsteoretisk afsæt For at kunne undersøge forholdet mellem B2B- virksomheders sociale medie- brandingstrategi (SoMeBrandStrat), de eksisterende teoretiske tilgange inden for B2B brandingstrategi (BrandStrat) og social medie- strategi (SoMeStrat) og forholdet mellem teori og praksis er det uundgåeligt at tage stilling til, hvilke videnskabsteoretiske tilgange, der kan anvendes i specialet. Dette er nødvendigt for at kunne belyse, hvordan verden formodes at se ud, og hvordan viden formodes at produceres (Fuglsang et al. 2013) Socialkonstruktivistisk tilgang Dette speciale indskriver sig i en socialkonstruktivistisk videnskabsteoretisk tradition. I socialkonstruktivistisk tænkning hævdes det, at den virkelighed, vi søger at erkende, aldrig er den virkelige virkelighed, men altid er en fortolket virkelighed. Samfundsmæssige fænomener er ikke evige og uforanderlige, men skabes gennem historiske og sociale processer. Herved rummer socialkonstruktivismen et forandringsperspektiv, for når fænomener er historisk og socialt skabte, er de også foranderlige. Samfundsvidenskab kan dermed siges at være socialkonstruktivistisk, da denne netop er kendetegnet ved at analysere sociale fænomener og processer, som er et produkt af den menneskelige praksis (Fuglsang et al. 2013: 403). Dette er i tråd med fokus i dette speciale, hvor to af formålene er at undersøge praksis i B2B- virksomheder, og at jeg som forsker vil fortolke ift. den eksisterende teori om B2B SoMeBrandStrat. Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 3

10 Socialkonstruktivismen fokuserer på erkendelsens væsen. Erkendelsesrelationen kan beskrives som en relation mellem sproget (subjektet), og det, sproget er om (objektet) (Hartnack 1979: 9f). Sproget spiller en afgørende rolle i socialkonstruktivismen og opfattes ikke som et simpelt redskab, men som en forudsætning for tænkning. Sprog er dermed en social handling, der konstitueres gennem interaktion mellem individer. Fordi mennesker konstituerer viden igennem sproget, er menneskers erkendelse af virkeligheden også socialt konstrueret. Dermed kan der i socialkonstruktivismen siges at være udpræget fokus på interaktion og social praksis, da disse kan siges at konstituere sociale processer. Collin (2003: i Fuglsang et al. 2013: 407) inddeler socialkonstruktivismen i fire hovedparadigmer. De fire idealtypiske socialkonstruktivistiske paradigmer beskrives som det erkendelsesteoretiske konstruktivistiske paradigme om den fysiske virkelighed, det erkendelsesteoretiske konstruktivistiske paradigme om den samfundsmæssige og menneskelige virkelighed, det ontologisk konstruktivistiske paradigme om den fysiske virkelighed og det ontologisk konstruktivistiske paradigme om den samfundsmæssige og menneskelige virkelighed. De to idealontologiske erkendelsesteoretiske paradigmer hævder, at det er selve virkeligheden, der er socialt konstrueret, og dermed er erkendelsens genstand socialt bestemt. De to erkendelsesteoretiske paradigmer hævder, at det er vores videnskabelige viden om virkeligheden, der er socialt konstrueret. Dermed bestemmes erkendelsen af den sociale kontekst. Jeg placerer dette speciale i det erkendelsesteoretisk konstruktivistiske paradigme om den samfundsmæssige og menneskelige virkelighed. Jeg mener ligesom Andersen (2002), at der eksisterer en fysisk virkelighed, som jeg kan udforske. I dette speciale kommer dette til udtryk ved, at jeg kan undersøge, hvordan B2B- virksomheder bruger sociale medier som en del af deres branding. Men den viden, jeg genererer om netop disse B2B- virksomheders brug af sociale medier til deres branding, er en social konstruktion, som bliver skabt gennem den sociale kontekst og igennem interaktionen med mine interviewpersoner og deres interaktioner med andre mennesker. Igennem min empiri vil jeg dermed forsøge at opnå indsigt i, hvordan dele af virkeligheden konstrueres og genkonstrueres ift. mine interviewpersonernes opfattelse af virksomhedernes brug af sociale medier i en branding- kontekst. Denne opfattelse vil blive fortolket ift. min forståelse af udvalgt, eksisterende teori om SoMeStrat, B2B- og kommunikationseksperters perspektiv på strategiteori og praksis. Ligesom mine interviewpersoners forståelse af virkeligheden er baseret på deres fortolkning, baserer jeg som forsker min forståelse af verden på en fortolkning af interviewpersonernes fortolkning, min egen fortolkning af strategiteorien og kommunikationseksperternes fortolkning, og derfor vil Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 4

11 emnerne aldrig blive fortolket objektivt, da fortolkninger altid foretages ud fra et subjektivt perspektiv. Fokusset i specialet på interviewpersonernes opfattelse af deres B2B- virksomheds brug af sociale medier som en del af branding- strategien kan med fordel ses i lyset af socialkonstruktivismens antagelse om, at individer tilskriver mening til den sociale virkelighed gennem sproglige kategorier og fortolkninger. Jeg ønsker i specialet at afdække interviewpersonernes individuelle fortolkninger ift. B2B SoMeBrandStrat gennem den måde, de sprogligt konstituerer disse. Dette vil jeg gøre ved at undersøge og analysere deres måde at italesætte disse fortolkninger. Dermed bliver også perspektivismen relevant at knytte til min videnskabsteoretiske position (Fuglsang et al. 2013: 411). I perspektivismen eksisterer der ikke nogen objektiv sandhed, men der eksisterer en mangfoldighed af fortolkninger, som hver især repræsenterer et ståsted. Jeg mener stadig, at der eksisterer en fysisk virkelighed, men jeg mener også, at menneskers virkelighed skabes igennem fortolkninger. Ift. dette speciale bliver perspektivismen derfor relevant, fordi empirien bygger på fortolkninger. Først og fremmest er empirien fortolkninger af de interviewedes holdninger til deres virksomheds SoMeBrandStrat. Disse fortolkninger bliver dernæst fortolket af mig som forsker først i en transskribering, dernæst i en meningskondensering og derefter i en diskursanalyse (Kvale 2000). Ydermere er interviewpersonernes fortolkninger af deres virksomheders brug af social medie- branding netop disse interviewpersoners fortolkning. Havde jeg spurgt andre medarbejdere, kunne fortolkningen have været en anden. På den måde bliver alle de fortolkninger, specialet indeholder, gældende for specialets udfald. Derudover er det vigtigt fra start at definere min forståelse af kommunikation og strategi. Der ses i specialet på kommunikation som interaktion mellem mennesker, og jeg indskriver derfor min holdning til kommunikation i specialet inden for interaktionsparadigmet. Sociale medier egner sig glimrende til at agere som medie og platform for interaktioner mellem virksomheder og stakeholdere. Endvidere definerer jeg den type af sociale medier, som der er fokus på i specialet, som ekspressive sociale medier (Kotler et al. 2010: 23). Sådanne kendetegner de sociale medier, som bygger på interaktioner og relationer (Hinton & Hjort 2013). I denne type af sociale medier er der mulighed for, at kommunikationen ikke kun udgår fra afsenderen, men at modtageren får mulighed for at bidrage, så der netop bliver skabt en interaktion (Cornelissen 2011, Kotler et al. 2010: 22). Ift. strategiparadigme anlægger jeg i specialet en tilgang, som tager højde for både interaktion, fortolkning og proces. Strategi anses ikke som en statisk, universel Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 5

12 tilstand, men som en individuel proces, der skal tilpasses den enkelte virksomhed (Cornelissen 2011, Schultz & Hatch 2003). Dette kommer bl.a. til udtryk i specialet, når jeg ikke mener, at one strategy fits all (Kotler & Pfoertsch 2006: 106) Specialets struktur Dette speciale har til formål at undersøge B2B SoMeBrandStrat i både teori og praksis, diskutere hovedtrækkene fra både den teoretiske og den praksisorienterede vinkel samt at bidrage med nye indsigter. Specialet kan på baggrund heraf inddeles i fem indholdsmæssige dele: Del I: Specialets metodologiske grundlag (afsnit 2) Del II: Specialets strategiteoretiske del bestående af teori- reviewet (afsnit 3, 4 og 5) Del III: Specialets empiriske del bestående af B2B- virksomheders tilgang til SoMeBrandStrat (afsnit 6, 7 og 8) Del IV: Specialets primære analyse: Gap- analyse af teori- review og B2B- virksomheders tilgang til SoMeBrandStrat suppleret med kommunikationseksperternes perspektiv (afsnit 9) Del V: Framework udformet på baggrund af gap- analysen, som har til formål at mindske gappet mellem strategiteori og praksis (afsnit 10). Afsnit 2 redegør for specialets metodologiske grundlag. Heri begrundes mit valg af og udformning af den overordnede analysestrategi, gap- analysen. Afsnittet har til formål at præsentere de tre elementer, som analysestrategien er baseret på: Teori- review, multiple- casestudie og supplerende empiri. I afsnit 3 redegør jeg for den udvalgte teori om B2B BrandStrat, som danner udgangspunktet for den ene del i teori- reviewet. Afsnit 4 indeholder en redegørelse for den udvalgte teori om SoMeStrat, som danner grundlaget for den anden del i teori- reviewet. Afsnittet redegør for fire forskellige strategiteoretiske tilgange til sociale medier. Denne redegørelse danner sammen med redegørelsen for teorien om B2B BrandStrat i afsnit 3 baggrund for afsnit 5, hvor jeg diskuterer den teoretiske relevans for B2B BrandStrat ift. sociale medier. Afsnit 5 har derfor til hensigt at diskutere teori- reviewet og at undersøge mulighederne for B2B BrandStrat ift. sociale medier. Til slut i afsnittet præsenteres fem punkter, hvor sociale medier teoretisk er kompatible med B2B- branding. Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 6

13 Afsnit 6 består af redegørelsen for mit valg af multiple- casestudiet til at belyse social medie- brandingstrategi fra en B2B- praksisvinkel. Afsnittet redegør for udvælgelsen af casevirksomheder, mit valg af multiple- casemetoden, min brug af det semistrukturerede interview og desk- research som datagenereringsmetoder og mine overvejelser i forbindelse hermed. Derudover redegør afsnittet også for indsamlingen og behandlingen af den supplerende empiri, som har været identisk med processen for multiple- casestudiet. I afsnit 7 præsenterer jeg min analysemetode til behandling af empirien. Den empiriske analysemetode består af tre analysetrin: Meningskondensering, diskursanalyse og en analyse af diskurserne ift. B2B SoMeBrandStrat. Alle tre analysetrin tager udgangspunkt i det diskursteoretiske analyseperspektiv. Afsnit 8 indeholder det tredje analysetrin præsenteret i afsnit 7; analysen af B2B- virksomhedernes forhold til B2B BrandStrat og SoMeStrat. Analysen er baseret på den indsamlede empiri og har til formål at bidrage med praksisperspektiver og fortolkninger ift. B2B SoMeBrandStrat. Afsnit 9 rummer den primære analyse i specialet, nemlig gap- analysen. Analysen har til hensigt at undersøge, om der eksisterer et gap mellem den eksisterende teori om B2B social medie- branding og B2B- virksomhedernes praksis. Gap- analysen inddrager endnu et perspektiv, kommunikationseksperternes syn på både strategiteori og praksis. Dermed opnår jeg i gap- analysen min ønskede triangulering af perspektiver, således at specialets problemstilling bliver belyst fra så mange perspektiver som muligt. I afsnit 10 bruger jeg mine fund fra gap- analysen til at udforme et framework, som tager hensyn til den kompleksitet, B2B- virksomheder står overfor. Frameworket har til hensigt at fungere som et strategisk pejlemærke for B2B- virksomheder, når de skal arbejde strategisk med social medie- branding. DEL I Indholdsmæssigt består denne del af specialet af redegørelsen for specialets overordnede metodologiske grundlag. Jeg vil heri redegøre for mit overordnede valg af analysestrategi, gap- analysen, som er nødvendig for, at jeg kan besvare specialets problemformulering. 2. Metodologi Dette afsnit har til formål at belyse specialets overordnede metodologi. Jeg vil heri redegøre for valget af teori- review, det kvalitative multiple- casestudie og den supplerende empiri, som danner rammen for analysen i specialet. Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 7

14 Specialet er bygget op om en triangulering af perspektiver ift. B2B SoMeBrandStrat. Denne triangulering har jeg valgt at betegne gap- analyse 1, da analysen netop har til formål at undersøge, om der er et gap mellem strategiteori og praksis. Alle overordnede metoder kan siges at ligge inden for rammerne ift. min socialkonstruktivistiske grundopfattelse. For overskuelighedens skyld har jeg skitseret de metodologiske valg i figur 2.1.: Figur 2.1: Oversigt over metodologien i specialet (inspireret af Agerdal- Hjermind 2010: 85) Jeg vil undersøge det opfattede gap mellem eksisterende teori om B2B SoMeBrandStrat, multiple- casestudiet af tre B2B- virksomheders brug af SoMeBrandStrat og den supplerende empiri i form af en kommunikationsekspertvinkel på teori og praksis. Tilsammen udgør disse tre perspektiver grundlaget for specialet. Ved at inddrage så mange perspektiver og fortolkninger, bliver specialet analytisk genralisérbart. Det er netop specialets egenskab af at være analytisk 1 Selve analysemetoden, gap- analysen, er inspireret af Hatch og Schultz (2001) brug af begrebet gap- analyse. Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 8

15 generalisérbart, som gør mig i stand til eventuelt at fremstille et framework for B2B SoMeBrandStrat (Kvale 2000, Yin 2003). Specialet kan siges at operere med en abduktiv slutningsform, hvor jeg ikke kun tester teori i praksis, men hvor teorien og empirien informerer hinanden (Burch 2014). Herunder vil jeg redegøre for mine metodologiske valg af det teoretiske review, multiple- casestudiemetoden og den supplerende empiri Metodisk triangulering af perspektiver Følgende afsnit vil redegøre for mine valg ift. de tre perspektiver, som danner grundlaget for gap- analysen i specialet Teori- review For at kunne undersøge arbejdsspørgsmål 1, hvordan den eksisterende strategiteori forholder sig til B2B SoMeBrandStrat, har jeg i dette speciale belyst og diskuteret teorier i form af et teori- review (Bryman 2012: ). I afsnit 3 har jeg redegjort for B2B BrandStrat, og i afsnit 4 har jeg redegjort for SoMeStrat. I afsnit 4 har jeg ydermere diskuteret den udvalgte SoMeStrat ift. B2B BrandStrat. Jeg har diskuteret på hvilke områder, SoMeStrat teoretisk er mest kompatibelt med B2B BrandStrat. Jeg har identificeret fem elementer, hvor B2B BrandStrat og SoMeStrat teoretisk er kompatible. Både B2B BrandStrat og SoMeStrat er udvalgt til specialet pga. deres procesorienterede tilgang til strategi og min socialkonstruktivistiske grundopfattelse. Det er en præmis for tilblivelsen af et eventuelt framework, som omhandler B2B SoMeBrandStrat, at den udvalgte teori om B2B BrandStrat og SoMeStrat er foreneligt på et overordnet, videnskabsteoretisk plan Multiple- casestudie For at kunne undersøge arbejdsspørgsmål 2, hvordan B2B- virksomheder forholder sig til SoMeBrandStrat, har jeg udvalgt tre B2B- virksomheder, som bidrager til at skabe forståelse af B2B SoMeBrandStrat i praksis. De tre B2B- virksomheder udgør tilsammen det, som betegnes som et multiple- casestudie. Casestudiet som metode er en måde at indhente detaljeret og fyldestgørende viden om en specifik case på. Ved, som en del af multiple- casestudiet, at interviewe medarbejdere fra virksomhederne får jeg en forståelse af en specifik del af virksomhederne, som jeg ikke ville kunne have opnået på anden måde, fordi jeg netop opnår indsigt i en bestemt medarbejders og Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 9

16 virksomheds specifikke holdninger til B2B SoMeBrandStrat (Bryman 2012: 75). Alle tre casestudier i specialet lægger sig op ad flere af Yins (2003) fem typer af casestudier. Dog er multiple- casestudiet i dette speciale mest sammenligneligt med Yins (2003: 48) beskrivelse af en exemplifying case, med hvilken formålet er at indfange omstændighederne i en hverdagssituation. Fordi jeg i specialet benytter mig af et multiple- casestudie og ikke blot én enkelt case, bliver der mulighed for at belyse flere B2B- virksomheders praksis. Jeg har netop derfor udvalgt de tre casevirksomheder, fordi de tilsammen giver et indblik i, hvor stor kompleksitet og forskellighed begrebet B2B- virksomhed dækker over. Jeg vil ved at trække på viden fra alle tre B2B- virksomheder opnå bredere indsigt i fænomenet B2B SoMeBrandStrat, end hvis jeg udelukkende havde undersøgt én virksomhed (Yin 2003). De tre B2B- virksomheder giver indblik i B2B- kompleksitet i form af deres forskellighed iht. eksempelvis størrelse, alder og branche. De tre virksomheder er derfor et empirisk nedslag, der giver et indblik i forskellige udvalgte B2B- virksomheders virkelighed. Dermed afspejler specialet ikke virkeligheden for alle B2B- virksomheder, men repræsenterer et udsnit af virkeligheden Supplerende empiri For at belyse så mange fortolkninger som muligt har jeg valgt at inddrage et ekspertperspektiv fra kommunikationsbureauet Pravda. Disse eksperter belyser en fortolkning fra et kommunikationskonsulent- perspektiv ift. B2B SoMeBrandStrat. Kommunikationseksperterne bidrager på et mere overordnet og reflekterende plan med holdninger til B2B SoMeBrandStrat. Dermed har jeg ved at inddrage ekspertholdninger inddraget endnu et perspektiv, som kan være medvirkende til at perspektivere både den eksisterende strategiteori og praksis. Dette vil komme til udtryk i specialets gap- analyse, hvor strategiteorien og multiple- casestudies har størst indflydelse, men hvor den supplerende empiri bidrager til at nuancere og perspektivere både strategiteori og praksis. Ekspertrollen udgøres som beskrevet ovenfor af kommunikationsbureauet Pravda, som udelukkende arbejder med B2B- virksomheder. Pravda er ydermere interessant ift. dette speciale, fordi virksomheden kan siges at repræsentere en bredere skare af konsulenteksperter inden for B2B SoMeBrandStrat- feltet (Brennan & Croft 2012), og fordi virksomheden befinder sig mellem teori og praksis. Pravda skal tænke strategisk og træffe beslutninger ud fra et velovervejet, teoretisk grundlag. Samtidig er deres opgave at sørge for, at strategien giver mening ift. de problemstillinger, deres kunder møder i praksis. Ydermere har Pravda i august 2015 oprettet en særskilt social medie- afdeling, hvorfor de har stort fokus på sociale medier (Bilag 4A, Pravda 2015). Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 10

17 DEL II Denne del af specialet består af teori- reviewet, som udgør specialets strategiteoretiske review. Teori- reviewet har til hensigt at svare på arbejdsspørgsmål 1, hvordan den eksisterende teori forholder sig til B2B- brandingstrategi og social medie- strategi og hvilke brandingmæssige muligheder, der opstår i mødet mellem B2B- brandingstrategi og social medie- strategi. Først vil jeg redegøre for B2B BrandStrat, dernæst SoMeStrat, og derefter vil jeg forholde de to til hinanden og dermed undersøge hvilke muligheder, der opstår i mødet mellem BrandStrat og SoMeStrat i B2B- sammenhæng. Jeg vil introducere fem punkter, hvor SoMeStrat kan understøtte specifik B2B BrandStrat. 3. B2B- brandingstrategiteori Dette afsnit har til formål at redegøre for den udvalgte teori om B2B BrandStrat. Afslutningsvis vil jeg på baggrund af den anvendte strategiteori udlede de elementer, som er mest væsentlige specifikt ift. B2B BrandStrat. Der er i specialet fokus på B2B corporate branding. Dette har jeg valgt, fordi det er branding, som tager højde for den hele, samlede virksomhed, jeg er interesseret i at undersøge. Teorien om BrandStrat er derfor udvalgt ud fra dens dynamiske tilgang, som ses som en interaktiv proces (Esmann Andersen 2007). Dette harmonerer med min socialkonstruktivistiske grundholdning Branding For at kunne definere B2B BrandStrat er det relevant først at overveje, hvordan termen branding defineres i dette speciale. Et brand er det, der definerer og differentierer ens varer eller ydelser fra konkurrentens samtidig med, at brandet også er med til at definere virksomheden internt. Kotler og Pfoertsch (2006: V) definerer brands som: ideas, perceptions, expectations and beliefs that are in the mind of consumers, your potential costumers or any individual who can affect your enterprise. Disse uhåndgribelige, følelsesmæssige overlegenheder ift. andre lignende produkter eller services giver virksomhedens brand noget ekstra ift. konkurrenterne, og køberen vil typisk vælge virksomheden med den største brandværdi og det bedste image og omdømme. Et brand kan ud over de eksterne aspekter siges at bære en stor del af medskabelsen for virksomhedens Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 11

18 grundlæggende sjæl og visioner og være medvirkende til at kommunikere disse både internt og eksternt, således at alle stakeholdere vil forstå, hvad brandet lover og kan, og stakeholderne vil være en del af at skabe brandet (Keller 2008, Schultz 2005). Ifølge Lewitt (i Keller 2008: 5) er denne brandtænkning medvirkende til, at konkurrencen imellem virksomheder har rykket sig til ikke udelukkende at handle om selve produktet, men til nu også i større og større grad at have fokus på mere immaterielle værdier, som kunderne efterspørger. Schultz og Hatch (2009: 253) påpeger yderligere, at branding er et nødvendigt element, som kan legitimeres set i lyset af udviklingen i brandingverdenen. I brandingverdenen taler man om den tredje brandingbølge som det nye brandingparadigme. Begrebet den tredje brandingbølge dækker over, at forbrugere ikke længere bare køber et produkt for at opnå funktionel tilfredsstillelse, men at de har langt større krav til virksomhederne end tidligere. Forbrugerne forventer, at virksomhederne kommunikerer og interagerer med dem som hele mennesker og ikke blot som passive modtagere, og med den tredje brandingbølge følger ideen om alle stakeholdere som en del af et netværk med fokus på interaktion, frem for gammeldags envejskommunikation. Branding i 3.0- udgaven er drevet af den teknologiske udvikling, og især de sociale medier bærer ansvaret for udviklingen (Schultz & Hatch 2009: ) Branding i B2B- virksomheder Ifølge Keller (2009) er branding meget vigtigt i B2B- sammenhæng. B2B- virksomheder skal kunne begå sig i en verden, hvor der bliver truffet nogle meget komplekse forretningsmæssige beslutninger. Et stærkt brand kan være medvirkende til, at kompleksiteten formindskes, fordi et stærkt B2B- brand kan skabe et godt image og omdømme ift. hele virksomheden (Cornelissen 2011, Hatch & Schultz 2001). Et stærkt brand vil kunne positionere virksomheden mere fordelagtigt ift. konkurrenter. Kunden vil som følge af dette være tilbøjelig til at vælge virksomheden med det stærkeste brand, hvis de øvrige produkter og services er af samme kvalitet. Derfor er det essentielt for markedsføringsfolk i B2B- virksomheder at skabe brandmæssige fordele for netop deres produkter eller services. Af samme grund er det også vigtigt, at branding ikke bare anses for en ekstern disciplin, men at brandingen gennemsyrer hele virksomheden internt. Uden den interne forståelse af brandet, er der ringere chancer for, at eksterne målgrupper vil forstå brandet. Der har hidtil i forskningen været meget stort fokus på B2C BrandStrat. Dog er dette ved at ændre sig og flere B2B- virksomheder er ved at få øjnene op for, hvor stor indflydelse branding har for en virksomhed (Kotler & Pfoertsch 2006, Kotler et al. 2010, Keller 2008). Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 12

19 Inden jeg definerer brandingelementer, som tager udgangspunkt i både Kellers (2009) og Kotler og Pfoertschs (2006) strategiske overvejelser, der typisk vil være relevante for at skabe et stærkt B2B- brand, er det relevant at redegøre for, hvordan B2B BrandStrat er forskellig fra B2C BrandStrat for at vise, at jeg ift. dette speciale har belæg for at tale om decideret B2B BrandStrat. Næste afsnit vil derfor definere de største forskelle på B2B og B2C BrandStrat B2B- vs. B2C- brandingstrategi Grundlæggende gælder mange af de basale, strategiske brandingovervejelser for både B2B- og B2C- virksomheder (Keller 2009: Table 1, Kotler & Pfoertsch 2006: ), og meget af den eksisterende, basale BrandStrat er derfor også relevant i B2B BrandStrat. Alligevel er der nogle områder, hvor B2B og B2C BrandStrat adskiller sig væsentligt fra hinanden. Keller (2009: 14) har defineret ti aspekter, hvor B2B BrandStrat adskiller sig fra B2C BrandStrat. Ligeledes fremsætter Kotler og Pfoertsch (2006: 20-34) seks områder, hvor B2C og B2B BrandStrat er forskellige. De to teorier ligger tæt op ad hinanden. Derfor har jeg valgt at samle de to teorier og fremstille de betydeligste elementer, som de to teorier har tilfælles. For det første er mangfoldigheden i B2B- produkter og - services meget kompleks, så det ofte er eksperter, der håndterer salgs- og købsprocessen på begge sider. Ofte er produkterne individuelt tilpasset køberen. I nogle tilfælde er det endda produkter, som skal tilpasses til B2B- kundens allerede eksisterende systemer, og derfor er nogle ordrer endnu mere specifikke. B2C- produkter kan i modsætning hertil ofte købes uden den store viden eller ekspertise hos køberen. Derudover har B2B- virksomheder typisk færre, men væsentligt større kunder end B2C- virksomheder. Efterspørgslen på B2B- varer er desuden i sidste ende afhængig af efterspørgslen på B2C- varer. Der er det altså det endelige slutprodukt, som afgør hvad og hvor meget, B2B- virksomheder sælger. Derfor kan B2B- efterspørgsel siges at være mere ustabil end B2C- efterspørgsel. Ligeledes er den afledte B2B- efterspørgsel langt mere ufleksibel end B2C- efterspørgsel. Der er ydermere mange flere overvejelser, B2B- virksomheder skal gøre sig, inden de træffer en købsbeslutning. Afhængig af hvor kompleks en købssituation en B2B- virksomhed er ude i, så er der færre eller flere mennesker involveret i handlen. Hvis der er tale om en lille genkøbsaftale, vil der typisk kun være et eller to mennesker involveret i handlen. Er der derimod tale om en stor ny købsaftale, kan der være mange mennesker fra forskellige afdelinger og områder i én organisation involveret. Derudover har det personlige forhold i B2B- forretning tit Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 13

20 større betydning end i B2C- forretning. Selvom en beslutningsproces rationelt set bør baseres på målbare faktorer, og et salg kan kategoriseres som et teknisk salg, vil menneskelige, ikke- målbare, følelsesmæssige faktorer ofte spille en meget stor rolle i B2B- forretning (Keller 2009, Kotler & Pfoertsch 2006) B2B- brandingstrategi På baggrund af ovenstående afsnit fremgår det, at det er relevant at have B2B- specifikke overvejeler in mente, når en B2B- virksomhed skal udvikle sin BrandStrat. De nedenstående B2B- specifikke brandingelementer er en kombination af Kellers (2009) og Kotler og Pfoertschs (2006) strategiteori, som tager ovenstående brandingovervejelser og de basale, strategiske brandingovervejelser i betragtning. Jeg har udvalgt de brandingaspekter, hvor de to teoretikeres teorier om BrandStrat overlapper, fordi jeg mener, at det er de aspekter, som de begge medregner som væsentlige, der rent teoretisk er de mest relevante for B2B BrandStrat Corporate brandingstrategi For B2B- virksomheder er det vigtigt at fokusere på corporate branding. Igennem et stærkt corporate brand kan B2B- virksomheder fremstå som troværdige, og det er medvirkende til at reducere usikkerhed over for kunder og andre stakeholdere. B2B- virksomheder kan via deres corporate brand opnå en høj grad af troværdighed, som er altafgørende i B2B- sammenhæng for at skabe konkurrencemæssige fordele. Desuden kan mange B2B- virksomheder med fordel skabe underbrands, som er koblet til corporate brandet, men som ydermere beskriver det enkelte produkt eller den enkelte service (Keller 2009: 19-21, Kotler & Pfoertsch 2006: ). Hovedelementerne i en corporate BrandStrat fokuserer typisk på, at virksomheden udvikler en brandposition, marketingstrategier, har et klart brandformål, udvikler strategier for brandets udvikling og et effektivt brandløfte (Keller 2009: 12-14, Kotler & Pfoertsch 2006: ) Organisatorisk forankring I mange B2B- virksomheder findes der ofte skeptikere, som ikke kan se meningen med at bruge ressourcer på branding. Typisk vil de mene, at branding kun er relevant for udvalgte marketingmedarbejdere, og at det ikke er noget, der angår resten af virksomheden. Det er derfor vigtigt, at brandingen er anerkendt i hele organisationen, hvis der skal opbygges et stærkt B2B- brand. Ikke mindst skal en BrandStrat være forankret i ledelsen, som har det Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 14

21 overordnede ansvar for at implementere strategien i virksomheden (Keller 2009: 15-19, Kotler & Pfoertsch 2006: ) Differentiering Et vigtigt led i B2B- branding er at skabe og kommunikere relevant differentiering ift. konkurrenter. Det er derfor relevant, at B2B- virksomheder får kommunikeret, at deres brand adskiller sig fra alle andre lignende produkter. Brandet skal hjælpe til at få kunder til at forstå, hvorfor netop denne virksomhed er bedre end alle andre. Ligeledes er personligt salg en vigtig faktor i B2B- forretning, som kan være med til at differentiere en virksomhed fra konkurrenterne (Keller 2009: 21-23, Kotler & Pfoertsch 2006: og ) Følelsesmæssige associationer Ofte bliver købsbeslutninger og andre beslutninger i B2B- sammenhæng betragtet som at være udelukkende rationelle og uden følelser. Men sådan er det ikke helt. B2B- virksomheder, som ikke bruger kræfter på at arbejde med de følelsesmæssige associationer, der kan knyttes til deres brand, vil ofte gå glip af mange muligheder, fordi de ikke tager højde for kundernes forventninger og ønsker set ift. branding 3.0 (Kotler et al. 2010, Keller 2009). Kotler og Pfoertsch (2006: 107) understreger vigtigheden af emotionelle stimuli, som appellerer både til kundernes rationelle og følelsesmæssige bekymringer ift. B2B- virksomheden Målgruppedifferentiering I B2B- sammenhæng er det væsentligt at have de forskellige målgrupper, man kommunikerer med, for øje. Det er mange forskellige mennesker fra mange afdelinger i en virksomhed, man som B2B- virksomhed potentielt skal kunne kommunikere med. Derfor er det vigtigt at differentiere brandingen med udgangspunkt i brandløftet ift. til den person, man samarbejder med på et givent tidspunkt i købsprocessen (Keller 2009: 26-29, Kotler & Pfoertsch 2006: ) Brandambassadører En vigtig faktor for at etablere sit B2B- brand både internt og eksternt er vha. brandambassadører. En CEO eller kernemedarbejdere kan i mange B2B- virksomheder agere stærke brandambassadører internt og virkelig være en drivende faktor i at engagere alle i brandet. Ligeledes er det vigtigt, at en virksomhed bruger brandambassadører eksternt ift. at Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 15

22 positionere brandet, gøre det troværdigt og influere målgrupper (Keller 2009: 15-16, Kotler & Pfoertsch 2006: ). Det er mere troværdigt, at en estimeret person taler godt om et brand, frem for at brandet udelukkende gør det selv (Kotler & Pfoertsch 2006: ). To gode eksempler herpå er Arlas Peder Tuborgh (Politiken, Navne 2013) og Hummels Christian Stadil (Stadil 2015) Opsummering af B2B- brandingstrategiteori Det er i de forrige afsnit blevet tydeligt, hvor stor indflydelse branding egentlig har i B2B- virksomheder. Jeg er i dette speciale interesseret i B2B BrandStrat, og derfor er de vigtigste af Kellers (2009) og Kotler og Pfoertschs (2006) B2B- specifikke BrandStrat- elementer samlet. Disse elementer kan siges teoretisk at kunne fungere som guidelines for B2B BrandStrat. De seks elementer fokuserer på corporate BrandStrat, organisatorisk forankring, differentiering, følelsesmæssige associationer, målgruppedifferentiering og brandambassadører. Disse seks strategiske guidelines vil danne det brandingrelaterede udgangspunkt for en identificering af mulige touch points mellem B2B BrandStrat og SoMeStrat, som dermed skaber teoretisk belæg for et B2B SoMeBrandStrat- framework. Næste afsnit vil redegøre for den teori om SoMeStrat, som udgør den anden halvdel af teori- reviewet. 4. Social medie- strategiteori Der findes megen forholdsvist præskriptiv, konsulentpræget SoMeStrat- litteratur, som ikke er tilstrækkeligt fleksibelt til at kunne rumme den kompleksitet, der ligger i B2B BrandStrat. Derudover er meget af den eksisterende teori primært rettet mod B2C- virksomheder. SoMeStrat- teori er desuden meget ny og er derfor ikke blevet diskuteret og udviklet i samme grad som B2B BrandStrat (Brennan & Croft 2012). Jeg har derfor valgt at medtage og diskutere følgende fire strategiteorier for at finde frem til de elementer af SoMeStrat, som er mest relevante ift. B2B BrandStrat: groundswell (Li og Bernoff 2008), honeycomb (Kietzmann et al. 2011), den perfekte storm (Svarre 2011) og social business (Hinchcliffe & Kim 2012). De fire strategiteorier vil ikke blive beskrevet i deres helhed, men hovedtrækkene og hovedtænkningen i hver af de fire strategiteorier vil blive belyst nedenfor. Strategiteorierne vil Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 16

23 blive uddybet yderligere i afsnit 5, hvor relevante elementer, som ikke nødvendigvis er beskrevet herunder, vil blive diskuteret. Dette speciale koncentrerer sig udelukkende om SoMeStrat, hvorfor jeg igennem hele specialet omtaler denne som strategi- teori, og jeg beskæftiger mig dermed ikke direkte med social medie- teori, som omhandler tilblivelsen af sociale medier med f.eks. udviklingen af Web 2.0, forskellige sociale medie- platforme osv. (Hinton & Hjort 2013, Siapera 2012, Kaplan & Heinlein 2010) Groundswell Li og Bernoff (2008) mener, at den digitale revolution har skabt et permanent skift i den måde, som verden fungerer på. Mennesker har mulighed for at bruge sociale medier og opnå resultater, som de før har skullet bruge virksomheder for at opnå. Dette sociale fænomen kalder forfatterne groundswell (Li & Bernoff 2008: 9). Marketing som disciplin er dermed blevet digitaliseret, og brands er blevet lettere tilgængelige for alle. Det er blevet muligt for kunderne at snakke sammen med hinanden om deres opfattelse af virksomheders brand. Kunderne har derfor mulighed for at redefinere det brand, som virksomheden har brugt ressourcer på at opbygge. Også internt kan medarbejderne bruge sociale medier til at diskutere f.eks. virksomhedens politikker og praksis. Derfor er brands blevet mere sårbare pga. den digitale udvikling. B2B- virksomheder er blevet endnu mere sårbare end B2C- virksomheder: Business- to- business companies are, if anything, more vulnerable to these trends. Their costumers have every reason to band together and rate the companies services, to join groups like ITtoolbox to share insights with each other, or to help each other out on LikedIn Answers. Even inside companies, your employees are connecting on social networks, building ideas with online collaboration tools, and discussing the pros and cons of your policies and priorities. (Li & Bernoff 2008: 13) Sociale medier har dermed givet flere stakeholdere betydelig brandindflydelse. Derfor er det vigtigt, at virksomheder er en del af denne groundswell, hvis de vil overleve. Forfatterne har udviklet et SoMeStrat- framework, som kan hjælpe virksomheder til at udarbejde en bæredygtig SoMeStrat; POST- modellen (Li & Bernoff 2008: 65-70). Modellen rummer fundamentet i groundswell- tænkningen og tager derfor udgangspunkt i: People, objectives, strategy og technology. Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 17

24 People fokuserer på målgruppen. Det vigtigste her er at finde ud af, hvem den primære målgruppe er, og hvordan denne agerer på sociale medier. Derfor har Li og Bernoff (2008: 41) skabt the social technographics profile, som gør det muligt for virksomheder at undersøge tendenser i enhver gruppe af forbrugere. The social technographics profile kan hjælpe virksomheder med at forstå, hvordan bestemte grupper af forbrugere bruger forskellige sociale teknologier. Når en virksomhed kender sin målgruppes overordnede teknologiske præferencer, kan virksomheden gå i gang med selve strategien. Objectives sætter fokus på, hvad virksomhedens formål med at bruge sociale medier er. Fem af de stærkeste objectives, som virksomheder kan opnå i groundswellen er at lytte, tale, aktivere, supporte eller embrace. Strategy omhandler, hvordan virksomheden kan skabe en plan, hvis konsekvenser er gennemtænkte. Til slut kommer valg af technology. Teknologien skal understøtte de øvrige strategiske overvejelser, og er derfor ikke afgørende i sig selv. Ifølge Li og Bernoff (2008: 70) er der ikke nogen forskel på, hvordan B2B- og B2C- virksomheder kan bruge groundswellen og sociale medier. Det er ikke virksomheder, der kommunikerer med hinanden. Det er mennesker i virksomheder, som kommunikerer med mennesker i virksomheder: Businesspeople are people, too. There is no such thing as a social network for businesses or a business commenting on a blog. Businesses don t interact. People do. (Li & Bernoff 2008: 70) 4.2. The honeycomb of social media Kietzmann et al. (2011) mener ligesom Li og Bernoff (2008), at sociale medier spiller en uundgåelig rolle i virksomheders branding. Forbrugere bruger ikke længere internettet til kun at finde informationer eller lytte til virksomheder, men de deler også indhold med andre forbrugere og diskuterer virksomheder på sociale medier. Forfatterne fokuserer i deres framework på syv byggesten, der har fokus på content, som ifølge dem definerer sociale medier. Forskellige sociale medie- aktiviteter defineres ift., hvordan de fokuserer på et eller flere af de syv byggesten. De syv byggesten består af identity, conversations, sharing presence, relationsships, reputation og groups, og frameworket fokuserer dermed på en specifik facet af social medie- indhold og de implikationer, det har for virksomheden at fokusere på dette indhold. Alle syv elementer behøver ikke være til stede på én gang, men de udelukker Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 18

25 heller ikke hinanden. Som oftest vil en social medie- platform have fokus på tre eller fire elementer ad gangen. Byggestenene kan dermed hjælpe virksomheder til at forstå og udvikle deres SoMeStrat alt efter, hvilken type af content virksomheden primært har, og om det er relevant for den målgruppe, som virksomheden vil fokusere på. Modellen fokuserer derfor på hvad, og ikke så meget hvordan, det er relevant at fokusere på for virksomheden. Udover at virksomheder skal være sig bevidste om hvilke syv byggesten, de vil fokusere på, opstiller Kietzmann et al. (2011) fire strategier for, hvordan virksomheder skal udvikle strategier til at monitorere, forstå og respondere ift. forskellige sociale medie- aktiviteter. Forfatterne kalder dem de fire C er: Cognize, congruity, curate og chase Den perfekte storm Svarre (2011) mener, ligesom både Li og Bernoff (2008) og Kietzmann et al. (2011), at sociale medier er uundgåelige for virksomheder. Svarre (2011: 23) peger på brugerskabelse og digitalisering som de to vigtigste faktorer i den ændring, der er sket i, hvordan virksomheder driver forretning, organiserer sig og kommunikerer på i den digitale verden. Brugerskabelse defineres af i hvor høj grad, brugerne er skabere eller medskabere af virksomhedernes services eller produkter. Graden af en virksomheds digitalisering bestemmes af, i hvor høj en grad produkter og services er ramt af den digitale økonomi. Hver for sig er de to faktorer kraftige, men sammen er de endnu stærkere, og med udgangspunkt i metaforen om virksomheder som skibe på havet, skriver forfatteren, at de to faktorer tilsammen kan skabe en perfekt storm for virksomheder. Virksomhederne har fået en kæmpe mulighed igennem digitaliseringen for at kommunikere med og ikke kun længere til deres kunder. Kunderne har ligeledes mulighed for at kommunikere med virksomheden, ligesom de har mulighed for at kommunikere om virksomheden med andre kunder. Dog har mange virksomheder problemer med netop dette, fordi virksomhederne ofte ikke taler med, men til deres kunder. Det er et problem på sociale medier, hvor der gerne skulle foregå en gensidig kommunikation. En digital strategi skal dække bredt og være understøttet af hele virksomheden. Derfor tager Svarres (2011:43) strategimodel udgangspunkt i både: forretningen, kommunikationen og organisationen. De tre niveauer indeholder hver tre processer, som skal gennemgås: analyse, strategi og konceptudvikling. Svarre (2011) mener ydermere, at mange virksomheder ikke afsætter nok ressourcer til deres sociale medie- aktivitet. Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 19

26 4.4. Social business Hinchcliffe & Kim (2012) fokuserer i deres teori om social business på transformative strategier. Forfatterne mener nemlig, ligesom både Li og Bernoff (2008), Kietzmann et al. (2011) og Svarre (2011), at virksomheder bliver nødt til at bruge sociale medier, hvis de vil gøre sig forhåbninger om at overleve. Derfor introducerer de termen social business. Social business kan være medvirkende til at omforme en virksomhed fra at bruge traditionel marketing til at blive digital. De definerer social business som the intentional use of social media to drive meaningful, strategic business outcomes (Hinchcliffe & Kim 2012: 11). Hinchliffe og Kim (2012) diskuterer, hvordan man som virksomhed gør sig klar til at lave social business, og forklarer, hvordan dette kan gøres. Forfatterne mener nemlig ikke, at det rækker bare at oprette en Facebookside og dermed være aktiv på sociale medier. Social business kræver kulturelle, operationelle og teknologiske forandringer. Teorien skelner ikke mellem B2B og B2C SoMeStrat, da forfatterne mener at businesses are made up of people (Hinchcliffe & Kim 2012: 126). B2B- virksomheder kan få meget ud af at bruge sociale medier både til marketing, kundeengagement og den bæredygtige kunderelation. Forfatterne lægger især stor vægt på sociale medier som et værktøj til at opbygge stærke kunderelationer og forbedre kommunikationsprocessen mellem virksomhed og B2B- kunde og også mellem en virksomheds B2B- kunder. Ofte giver det også mening for B2B- virksomheder ikke bare hovedløst at bruge forbruger- orienterede sociale medie- platforme, men at tilpasse de sociale medier til netop deres formål. Hinchliffe og Kim (2012: ) har udviklet specifikke social business- tilpasningsstrategier, som kan være med til at understøtte en social business- tilgang og være vejledende ift. virksomhedens ageren på sociale medier Opsummering af social medie- strategiteori I de forrige afsnit har jeg redegjort for de fire SoMeStrat, som tilsammen vil danne udgangspunktet for SoMeStrat- delen af teori- reviewet. Teorierne har forskelligt fokus og kan derfor supplere hinanden, således at der bliver mulighed for at trække på elementer fra de forskellige SoMeStrat, som er mest kompatible ift. B2B BrandStrat. Næste afsnit har til formål at diskutere de fire SoMeStrat ift. hinanden og dernæst ift. B2B BrandStrat. Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 20

27 5. Diskussion af social medie- strategiteori ift. B2B- brandingstrategiteori I dette afsnit vil jeg først diskutere de fire SoMeStrat på baggrund af deres primære fokus og deres potentiale til at understøtte B2B Strat. Slutteligt vil jeg kæde SoMeStrat sammen med de strategiske guidelines for B2B BrandStrat og dermed finde de springende punkter, hvor SoMeStrat kan være med til at understøtte B2B BrandStrat. Ved denne sammenligning er grobunden teoretisk lagt for et framework, som både tager hensyn til B2B BrandStrat- kompleksiteten samt B2B SoMeStrat Diskussion af social medie- strategi De udvalgte SoMeStrat har overordnet det tilfælles, at de alle anlægger en dynamisk tilgang til SoMeStrat. Der er ligheder og forskelligheder, som er relevante at diskutere nærmere ift. specialets overordnede formål. Jeg har identificeret, at de største forskelle og ligheder, som er relevante i dette speciale, ligger i teoriernes primære fokus, B2B- perspektivet og mulighed for anvendelse som brandingværktøj Primært fokus Groundswell- strategien fokuserer primært på målgruppen. Der er altså næsten udelukkende et kundefokus, og modellen kategoriserer forbrugerne i grupper, som har samme ønsker og fokus ift. en virksomheds SoMeStrat. Teorien tager dermed ikke udpræget højde for selve virksomheden og organisationen i den sociale medie- verden på trods af, at den indimellem nævner det interne perspektiv som f.eks. kommunikation mellem medarbejdere. De organisatoriske aspekter er ikke som sådan en del af POST- modellen, men bliver omtalt kort i kapitel 11, hvorfor et kritikpunkt ift. modellem netop kunne være manglen på organisatorisk fokus ud fra et holistisk perspektiv (Li & Bernoff 2008: 215). Modellen er dog meget stærk mht. målgruppe, og den giver god vejledning til, hvordan man som virksomhed kan kommunikere med sine kunder på en måde, som tager udgangspunkt i netop people, altså målgruppens behov og ageren på sociale medier. Honeycomb fokuserer meget på content og kan på en måde siges at lægge sig op ad en content marketingstrategi. Teorien kan bruges til at forstå, hvordan virksomheden kan bruge sociale medier alt efter dens content og målgruppe. Afhængig af typen af indhold er der forskellige typer af sociale medier, der egner sig bedre end andre. Teorien har mindre fokus på selve organisationen, men fokuserer meget på content, hvilket kun giver mening, hvis virksomheden hele tiden er sig bevidst om, hvem målgruppen er. Derfor kan modellen siges at have primært Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 21

28 fokus på indhold, hvilket gør, at den supplerer groundswell godt. Groundswell har primært fokus på people, og ved at kombinere denne strategi med honeycomb bliver der også fokus på indhold, som spiller en stor rolle, når der f.eks. skal vælges platform at udfolde strategien på. Den perfekte storm- teori fokuserer på den hele organisation, som ønsker at være en del af den digitaliserede og brugerinddragende nye verden. Teorien fokuserer både på forretning og produkt samt kommunikationen og organisationen, og modellen er overskuelig. Teorien centrerer sig om, at alle strategiske valg skal være forankret i virksomhedens overordnede forretningsmål. Ifølge teorien nytter det ikke noget f.eks. kun at tilføje et social medie- aspekt, som f.eks. en corporate Facebookside, til den allerede eksisterende strategi, fordi brug af digital kommunikation kræver mere omfattende kommunikationsstrategiske og organisatoriske ændringer end som så. Modellen er derfor stærk på det forretnings- og produktmæssige plan ved, at den har stort fokus på det organisatoriske og interne aspekt af digital branding. Ifølge teorien kræves der nytænkning ift. organiseringen i virksomheder, hvis de skal være stærke på den digitale brandingfront. Det aspekt er inkorporeret i det organisatoriske element i modellen, hvor forfatteren opstiller ti forskellige organisationsbilleder, som virksomheder kan tage udgangspunk i, når de arbejder med at lave en organisationsstrategi. Virksomhederne kan bruge disse billeder til at forestille sig, hvilken retning de gerne vil tage deres egen virksomhed i, og de ti billeder kan derfor agere som en form for pejlemærker for virksomhederne. Social business- strategien er ligesom den perfekte storm- teorien interesseret i hele virksomheden og fokuserer på, hvordan en virksomhed kan gå fra traditionel forretning og marketing til at gøre sine processer sociale. Teorien fremstår som en tænkning ift., hvordan virksomheder kan gøre deres processer digitale, frem for en egentlig social medie- tilgang, som en virksomhed i praksis kan tage udgangspunkt i, når den skal lave sin strategi. Det er samtidig en temmelig radikal teori. Teorien fokuserer på, hvordan man gør en virksomhed klar til den gennemgribende strategiske ændring, som det at bruge social business som total forretningsmodel indebærer. Ligeledes opstiller teorien både interne og eksterne strategiske guidelines, som virksomheder bør overveje, når de vil tage deres virksomhed i en social business- retning B2B- perspektiv Groundswell- teorien anser sociale medier som lige relevante for både B2C- og B2B- virksomheder. Endda går den så langt som til at foreslå, at B2B- virksomheder måske vil have endnu større gavn af at blive en del af groundswellen, fordi de på mange måder er mere sårbare over for groundswell- tendenserne end B2C- virksomheder. I modellen er der ingen særlig Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 22

29 hensyntagen til B2B- kompleksiteten, da Li og Bernoff (2008: 13) ikke tror på denne kompleksitet. Dette aspekt af B2B SoMeStrat, human- to- human- aspektet (Kramer 2014), er jeg på sin vis enig i. Det er mennesker i virksomheder, som kommunikerer med andre mennesker i andre virksomheder. Dog er det tvivlsomt, at det er så simpelt, som groundswell- teorien gør det til. Mennesker i B2B- virksomhederne er del af et meget komplekst virksomhedskosmos, og derfor er der mange andre ting på spil for dem, end der typisk vil være for forbrugere i B2C- sammenhæng. Menneskene i B2B- virksomheder agerer ikke på sociale medier udelukkende på vegne af sig selv, men også på vegne af deres virksomhed. Det er umuligt at skille de to fuldstændigt ad. Kompleksiteten er langt større, end hvis menneskene blot kommunikerede som privatpersoner og ikke også, på en eller anden måde, repræsenterede deres virksomhed samtidig. B2B- medarbejdere har ofte andre og måske også flere parametre at tage stilling til, inden en handel kan afsluttes. Ofte er det f.eks. langt større handler og beløb samt en mere mangfoldig målgruppe, en handel drejer sig om i B2B- frem for B2C- forretning, hvilket føjer til kompleksiteten. Honeycomb- modellen tager ikke eksplicit stilling til sociale medier i en B2B- kontekst. Modellen er dog stadig relevant i B2B- sammenhæng, da det er et must for virksomheder at kende deres kunder og konkurrenter, men det er uvist, om modellen også oprindeligt var tiltænkt en B2B- kontekst, da B2B- kompleksiteten ikke er medregnet eksplicit som en faktor i teorien. Den perfekte storm- teorien taler både om kunder og professionelle relationer, hvilket giver et indtryk af, at de to ses som adskilte elementer, hvilket de ikke vil være i en B2B- sammenhæng. Der vil kunderne netop være en professionel relation. I teorien er der ingen eksempler fra B2B- virksomheder. Modellen er dog meget rummelig og dækker meget bredt, så det er muligt, at den også vil kunne bruges i B2B- sammenhæng. Især hvis man antager, som de to ovenstående modeller, at B2B og B2C social medie- brug er én og samme. I social business- teorien fokuseres der primært på sociale medier i B2B- kontekst. Forfatterne mener, at sociale medier og social business er meget nyttigt også for B2B- virksomheder, da virksomheder også består af mennesker ligesom B2C- virksomheder gør. Dog skærer forfatterne ikke B2C- og B2B- virksomheder over én kam, men peger på specifikke områder, hvor B2B- virksomhederne har en helt unik mulighed for at bruge sociale medier. Det giver mening for B2B- virksomhederne ikke bare uovervejet at kaste sig ud i at bruge allerede eksisterende B2C- rettede sociale medie- platforme eller sites, hvis det ikke er relevant for B2B- virksomhederne eller deres stakeholdere. Derfor giver det i nogle tilfælde mening, hvis B2B- virksomhederne bruger mere B2B- specifikke platforme eller designer deres egne, som f.eks. en corporate blog, hvor både de og deres målgruppe vil få langt større udbytte af den sociale medie- indsats. F.eks. Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 23

30 vil de også have mulighed for at hjælpe og påvirke kunders kunder ved at skabe et forum, hvor disse får mulighed for at interagere Branding- perspektiv I groundswell- teorien er der grobund for, at branding kan udfoldes på sociale medier i stor stil. Målet med teorien er, at virksomhederne bliver en del af groundswellen, hvor al snak om virksomheden foregår. Et af de fem hovedformål, som virksomheder kan gå efter at opnå, er netop brandingrelateret, fordi det fokuserer på at tale med kunderne. Grundlæggende må der ifølge groundswellen siges at være stærke indikationer for, at sociale medier med fordel kan bruges som et stærkt brandingredskab for B2B- virksomheder både internt og eksternt. Honeycomb- strategien omtaler ikke branding eksplicit, men implicit ligger det i flere af de syv byggesten. Virksomhederne skal ifølge congruity- aspektet opbygge strategien på baggrund af formålet og så finde de byggesten, der understøtter dette formål. Et brandingformål vil derfor kunne koncentreres om f.eks. reputation, som også omhandler brands, og f.eks. også conversation, så virksomhederne kan undersøge, hvad der bliver sagt om dem, og dermed hvordan de skal forholde sig til disse samtaler. Derfor må branding antages at være et aspekt, som modellen tager hensyn til. Branding er ifølge den perfekte storm- teorien ikke længere det eneste, som sociale medier og digital marketing kan bruges til. Dog er branding stadig en meget relevant del af modellen, fordi branding er noget underliggende, som kan være svært at gøre håndgribeligt, men som ofte kommer ud af mere håndgribelige områder, der fungerer upåklageligt. Dette eksemplificeres f.eks. i flere af spørgsmålene i tjeklisten til udviklingen af kommunikationskoncepter. Flere af punkterne fokuserer på, hvordan virksomheden kan brande sig f.eks. ift. eksisterende kunder og så lade kunderne sprede budskabet til potentielle nye kunder; bruge kundeservice til branding; bruge brandambassadører til at skabe buzz om virksomheden; give services væk gratis, hvilket skaber en høj brandingværdi; gøre stakeholdere til medskabere af brandet osv. Dermed er branding meget relevant i denne model. Ifølge social business- teorien kan sociale medier i høj grad være med til at forbedre virksomheders brand. Flere undersøgelser har ifølge teorien vist, at det er muligt at forbedre en virksomheds brand vha. en strategisk indsats på sociale medier, hvis de formår at skabe et brand, som giver plads til stakeholderne på en måde, som fordrer samarbejde og samtale frem for blot at bruge traditionelle marketingmetoder med fokus på envejskommunikation. Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 24

31 5.2. B2B social medie- brandingstrategi I dette afsnit vil jeg diskutere, hvordan specialets teori om B2B BrandStrat kan relateres til den diskuterede teori om SoMeStrat. En af de største forskelle på B2B og B2C BrandStrat er den kompleksitet, som B2B- virksomheder befinder sig i. Det er derfor min opfattelse, at der må være mere specifikke områder, hvor sociale medier kan være med til at understøtte specifikke B2B BrandStrat- aspekter, end det fremgår i den eksisterende SoMeStrat. Derfor har jeg med udgangspunkt i de seks strategiske B2B BrandStrat guidelines fra afsnit 3.5. til slut i dette afsnit identificeret fem elementer, hvor SoMeStrat er relevant for at understøtte specifik B2B BrandStrat. Som diskuteret kan sociale medier være et relevant redskab ift. at skabe et stærkt B2B corporate brand, som er afgørende for B2B- virksomheder. Vha. sociale medier bliver det muligt for B2B- virksomheder at være med i og lytte til samtaler, som omhandler deres brand. De har, hvis de accepterer præmissen for sociale medier og den tovejskommunikation, som sociale medier oftest kræver, mulighed for at have indflydelse på deres brandopfattelse hos deres målgruppe, som det måske ellers kan være svært at have indflydelse på. Dette er relevant i alle fire SoMeStrat. Groundswell foreslår bl.a. både en lytte- og en talestrategi, som kan bruges til at forbedre en virksomheds brand. Ifølge honeycomb- modellen kan virksomheden f.eks. fokusere på reputation- og conversation- byggestenene. Social business- modellen fremhæver også, at en virksomhed vil kunne bruge sociale medier til at forbedre deres brand ligesom den perfekte storm- teori. Målgrupper er utroligt vigtigt i B2B BrandStrat, da det kan være forskellige typer af kunder, der kommunikeres med i de forskellige dele af den samme købsproces i B2B- virksomheder. Alle fire SoMeStrat- teorier har fokus på målgruppe, men især groundswell og honeycomb er meget skarpe på målgruppeanalyse både mht. målgruppens adfærd og metode at nå dem på, og herigennem bliver det muligt at finde frem til en meget specifik målgruppe, hvilket der ofte er brug for i B2B- sammenhæng. Det organisatoriske perspektiv, hvor det gælder om at engagere medarbejderne i BrandStrat en og tænke hele virksomheden ind i brandingen, er en vigtig del af både den perfekte storm- og social business- strategiteorien. Begge disse SoMeStrat fokuserer i høj grad på, at forretningsstrategien og virksomhedens formål skal være forankret i organisationen og komme Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 25

32 til udtryk i SoMeStrat. Organisationen og dens medarbejdere skal være en del af strategien og ikke arbejde imod strategien eller være uforstående. På baggrund af dette mener jeg, at det er relevant at antage, at arbejdet med branding internt i virksomheden kan kombineres med sociale medier, således at de to elementer kan understøtte hinanden. Både når virksomheden skaber sin SoMeBrandStrat, men også når strategien skal implementeres. F.eks. kan strategien blive internt forankret gennem medarbejdernes mulighed for at agere som brandambassadører, når de kommunikerer om brandet på sociale medier. Dermed vil de muligvis hurtigere acceptere både brandet og brugen af de sociale medier, når de selv bliver mere engagerede og vigtige i begge processer. Brandet har således potentiale til både at blive en del af medarbejdernes personlige identitetsskabelse og deres digitale identitet, hvilket vil medvirke til at gøre brandet endnu mere troværdigt og stærkt. Ikke mindst vil medlemmer af ledelsen eller kernemedarbejdere kunne bruge sociale medier til at stadfæste virksomhedens brand og på den måde være foregangsmænd for, at brandet bliver internt accepteret og implementeret. Sociale medier vil også kunne bruges til at fremme den forretningsmæssige differentiering af brandet ift. andre brands, hvilket er vigtigt også i B2B- sammenhæng. Jo flere samtaler og jo mere kommunikation virksomheden kan blive en del af, jo større er muligheden for at synliggøre forskelle til konkurrenter og frame virksomheden som markedsleder. Dette gør sig gældende inden for alle fire SoMeStrat, fordi der er fokus på kommunikation mellem virksomhed, kunder og andre målgrupper i alle fire strategiteorier. Ligeledes vil også den personlige brandambassadørkommunikation, som i mange tilfælde muligvis vil kunne forbedres vha. sociale medier, højst sandsynligt være med til at differentiere virksomheden fra dens konkurrenter. Virksomheden får højst sandsynligt lettere adgang til kunder, potentielle kunder og andre målgrupper via sociale medier, fordi de nok lettere vil kunne nå disse målgrupper på et mere personligt plan, end det er muligt uden brugen af sociale medier. Brandambassadørerne har mulighed for at nå målgruppen vha. en ny type af word- of- mouth- måde: Via en profil på en social medie- platform eller en blog, som repræsenterer brandambassadøren online. Måske vil brandambassadøren ydermere fremstå endnu mere troværdig, fordi vedkommende kan være brandambassadør fra sin egen sociale medie- profil eller blog og derfor ikke kommunikere fra en corporate profil eller blog. Dette vil gøre kommunikationen mere personlig og ikke virke som egentlig branding, som virksomheden har arrangeret, og som derfor selvfølgelig vil tale godt om virksomheden. I stedet vil kommunikationen kunne betragtes som brandambassadørens egen og kan derfor virke mere objektiv ift. virksomheden, hvilket vil gøre de positive udsagn eller den positive forbindelse til virksomheden mere troværdig over for målgruppen. Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 26

33 Alle fire strategiteorier vil kunne rumme denne del af brandingen, fordi de alle har fokus på, at man som virksomhed får mulighed for at interagere mere med kunden via sociale medier og på den måde også har større chance for at skabe et positivt indtryk. Social business- strategiteorien har desuden et specifikt fokus på brandambassadører. Ydermere er det ifølge teorien om SoMeStrat til stadighed de færreste B2B- virksomheder, som benytter sig af sociale medier til at fremme deres BrandStrat. Derfor vil dét, at en B2B- virksomhed overhovedet benytter sociale medier som en del af BrandStrat en, muligvis i sig selv være medvirkende til at differentiere virksomheden fra konkurrenter, som endnu ikke benytter sociale medier. Ift. at skabe følelsesmæssige associationer over for målgruppen, som får denne til at foretrække brandet frem for andre brands, er der også her gode muligheder vha. sociale medier ift. alle fire strategiteorier. Sociale medier rummer nye, større muligheder for at være kommunikativ og interaktiv end klassisk marketing og rummer derfor plads til at fokusere mere på følelsesmæssige aspekter af brandingen netop her. Her er plads til, at virksomheden igennem kommunikationen med målgruppen får positioneret sig selv som et stærkt brand også på de følelsesmæssige aspekter, evt. ved at kommunikere om andre, respekterede B2B- kunder eller ved at have CEO en eller andre kernemedarbejdere i spidsen som brandambassadører. Ovenstående diskussion af teori om SoMeStrat ift. teori om B2B BrandStrat viser, at der som minimum er fem specifikke punkter, hvor B2B BrandStrat og SoMeStrat rent teoretisk er kompatible. De fem punkter har jeg identificeret på tværs af de anvendte teoretikeres egne begreber og via diskussionen ovenfor. De fem områder, hvor B2B BrandStrat og SoMeStrat teoretisk supplerer hinanden, er: Corporate branding, målgruppe, det organisatoriske aspekt, det forretningsmæssige aspekt og følelsesmæssige associationer. Dermed må der siges at være et rent teoretisk belæg for at bruge sociale medier som en del af B2B- virksomheders branding. Der er også skabt grobund for at diskutere B2B Brand Strat og SoMeStrat ift. praksiseksemplerne fra de i specialet udvalgte B2B- virksomheder. På den måde bliver det muligt at undersøge teori og praksis i relation til hinanden. Med dette afsnit har jeg besvaret arbejdsspørgsmål 1 og fundet ud af, hvordan den eksisterende teori om B2B BrandStrat og SoMeStrat forholder sig til hinanden og hvilke brandingmæssige muligheder, der opstår i mødet mellem B2B BrandStrat og SoMeStrat. Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 27

34 Jeg har identificeret et teoretisk belæg for relevansen af en egentlig B2B SoMeBrandStrat. Samtidig har jeg fået bekræftet, at den eksistrende teori ikke indeholder fyldestgørende frameworks for SoMeStrat som en integreret del af BrandStrat rettet mod B2B- virksomheder. Næste skridt for dette speciale er derfor at undersøge arbejdsspørgsmål 2, hvordan B2B- virksomheder forholder sig til SoMeBrandStrat og den kompleksitet, som dette indebærer, i praksis. DEL III Denne del af specialet består af specialets empiriske del, som vil søge svar på arbejdsspørgsmål 2, hvordan udvalgte B2B- virksomheder forholder sig til SoMeBrandStrat og den kompleksitet, som dette indebærer, og hvordan dette kommer til udtryk i praksis. Først vil jeg redegøre for min caseudvælgelse og datagenerering og dernæst for min analysemetode ift. empirien. Derefter følger analysen af B2B- virksomhedernes forhold til SoMeBrandStrat. 6. Multiple- casestudie: Caseudvælgelse og datagenerering Dette afsnit har til formål at redegøre for valget af B2B- virksomheder, multiple- casestudie og datagenereringsmetode. I afsnittet om datagenereringsmetode vil jeg ydermere redegøre for, hvordan jeg har indsamlet og behandlet den supplerende empiri, da metoden har været den samme for både multiple- casestudiet og den supplerende empiri Caseudvælgelse og casevirksomheder Kriteriet for udvælgelsen af B2B- casevirksomhederne har været, at de skal repræsentere så bredt et udsnit af de forskelligheder, der hersker iblandt B2B- virksomheder i Danmark, som muligt for at kunne afspejle den kompleksitet, jeg mener, der eksisterer i B2B SoMeBrandStrat. Det vil ikke være muligt for mig i dette speciale at undersøge alle typer af B2B- virksomheder. Dog mener jeg, at det er relevant at antage, at jeg med disse tre B2B- virksomheder har kunnet tage højde for den store grad af kompleksitet, der hersker i B2B- virksomheder. De tre B2B- virksomheder i specialet er alle betydeligt forskellige både ift. størrelse, alder og branche, forretningsstrategi, BrandStrat, intern organisering og grad af social medie- brug, og jeg mener derfor ikke, at den præcis samme B2B SoMeBrandStrat uden mulighed for individuel tilpasning vil være brugbar for dem alle. Derudover har et væsentligt kriterium været, at de udvalgte Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 28

35 virksomheder bruger sociale medier som en del af deres branding. Alle virksomhederne bruger derfor sociale medier i deres branding, men det er meget forskelligt hvordan og i hvilken grad. En B2B- virksomhed uden nogen form for social medie- brug havde ikke været relevant for dette speciale. Herunder vil jeg kort redegøre for de tre B2B- virksomheder for at skitsere B2B- kompleksiteten, som de repræsenterer Virksomhed 1: Større dansk IT- virksomhed Virksomhed 1 udgøres af en større dansk IT- virksomhed. Virksomheden leverer IT- løsninger både til offentlige institutioner og til det private erhvervsliv. Virksomheden består af over 400 medarbejdere og har eksisteret i mere end 20 år. Virksomheden har ønsket at optræde anonymt, hvorfor jeg ikke kan give konkrete oplysninger om virksomheden, som vil kunne bryde denne anonymitet. Virksomheden er dog kendt af min vejleder. Virksomheden er internt organiseret ift. forretningsområde, og marketingmanageren (MM), som deltog på virksomhedens vegne i specialet, har ansvaret for to forretningsenheder. Overordnet forsøger virksomheden brandingmæssigt at have ét brand, og brander ikke specifikt de enkelte forretningsenheder, fordi de vil fremstå som ét brand udadtil. Virksomheden kommunikerer typisk meget klassisk via messer og trykt kommunikationsmateriale i form af brochurer osv., men MM ønsker også at fokusere på den sociale medie- branding. Virksomheden er aktiv på Facebook, Twitter og LinkedIn (Bilag 1A) Virksomhed 2: StartupZoo Virksomhed 2 er en relativt ung iværksættervirksomhed, som tilbyder kontor- og netværksfællesskab for nyopstartede enkeltmandsvirksomheder og mindre iværksættervirksomheder. Virksomheden er ejet og drevet af Svend Peter Vestergaard (SPV), som har virksomheden sideløbende med et konsulentjob, hvor han arbejder på freelancebasis for B2B- virksomheder. Virksomheden har kontorlokaler i to større byer og ønsker at udvide på sigt. Løbende har virksomheden praktikanter ansat til at hjælpe med branding. Virksomheden fokuserer meget på, at kunderne ikke blot skal få et fysisk udbytte i form af en kontorplads og forsøger at gøre kontorlokalerne til et netværk, hvor der er plads til at brugerne kan få hjælp og hjælpe hinanden. Virksomheden bruger udelukkende digitale og sociale medier i sin forretningsstrategi. For tiden har virksomheden skruet ned for den mere marketingrelaterede kommunikation, fordi Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 29

36 virksomheden har udsolgt af ledige kontorpladser i begge byer. Virksomheden er aktiv på LinkedIn, Facebook, Instagram og Twitter (Bilag 2A, StartupZoo 2015) Virksomhed 3: Designhuset Aarup Virksomhed 3 er et lille familiejet møbelagentur, som har eksisteret i over 25 år. Virksomheden består af Nils Aarup (NA), som ejer virksomheden; Nils kone Vibeke Aarup (VA), som har drevet egen møbelbutik i 15 år, men nu hjælper NA med alt det kommunikations- og marketingmæssige i virksomheden; og Henriette Aarup, som er datter af parret, og som på mere freelancerelateret basis hjælper til med branding og marketing. Virksomheden er mellemled mellem de skandinaviske B2B- virksomheder, som designer og producerer varerne (principalerne) og de B2C- virksomheder, som sælger varerne til slutforbrugerne i de danske møbelvarehuse og møbelbutikker. Samtidig handler virksomheden også med B2B- kunder som f.eks. tegnestuer og indretningsarkitekter. Klassiske marketingkanaler som magasiner, brochurer, kataloger osv. er vigtige for virksomheden, men der er sket et skift ift. kommunikation, og stort set al kommunikation med nye kunder foregår nu typisk via sociale medier. Virksomheden er aktiv på Facebook og Instagram (Bilag 3A, Designhuset Aarup 2015) Datagenerering Dette afsnit vil afdække hvilke datagenereringsmetoder, jeg har anvendt i specialet. Den primære metode er det kvalitative, semistrukturerede interview, som jeg herunder vil redegøre for (Kvale 2000, Bryman 2012). Jeg har benyttet mig af det semistrukturerede interview ift. at indsamle viden om både de tre B2B- virksomheder, som udgør multiple- casestudiet og også ift. at indsamle den supplerende empiri hos kommunikationseksperterne fra Pravda. Derudover har jeg i beskeden grad benyttet desk- research, som også kort vil blive redegjort for Semistruktureret interview Ifølge Kvale (2000) er samtaler grundlæggende, menneskelige interaktionsformer. Kvalitative, semistrukturerede interviews repræsenterer en professionel samtale, som har en velfunderet struktur og et meningsfyldt formål. De går ud over en almindelig samtale med spontan meningsudveksling og er en grundig udspørgende og lyttende metode til at indsamle viden og indsigter. På grund af sin fænomenologiske, åbne natur, er det semistrukturerede Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 30

37 forskningsinterview ideelt til at opnå indsigt i og udvikle viden gennem dialog. Interaktionen er ikke neutral, og de medvirkende i et semistruktureret interview er ikke ligeværdige, da intervieweren har magten til at styre interviewsituationen (Kvale 2000: 19). I dette speciale ønsker jeg at opnå indblik i de interviewedes fortolkning af B2B SoMeBrandStrat. Det kvalitative forskningsinterview giver plads til, at det er interviewpersonernes fortolkninger og holdninger til det adspurgte, der kommer frem. Derudover er der efterfølgende åbent for, at jeg som forsker fortolker interviewpersonernes fortolkninger. Dermed harmonerer det kvalitative forskningsinterview og dermed empirien i dette speciale med min socialkonstruktivistiske grundopfattelse af viden og forskning som fortolkninger af sociale konstruktioner (Kvale 2000, Bryman 2012). Designmæssigt har jeg fra specialets start været mig bevidst om, at de kvalitative semistrukturerede interviews har skullet kunne udføres inden for tidsrammen for specialet. Jeg har udført alle interviews i den første tredjedel af specialets tidsramme, således at jeg har haft længst mulig tid til at bearbejde empirien. Derudover har jeg som forsker i specialet med en bestemt tidsramme gjort mig tanker mht. antal af B2B- virksomheder. Jeg besluttede mig for at medtage tre B2B- virksomheder samt én ekspertvirksomhed. Specialets validitet og generalisérbarhed skal derfor ses i relation til mine metodevalg, som er af kvalitativ karakter, hvorfor specialets formål er at skabe viden om B2B SoMeBrandStrat- feltet Interviewsituation Forud for interviewene med de tre B2B- virksomheder og interviewet med eksperterne forberedte jeg en interviewguide. Interviewguiden tager udgangspunkt i problemformuleringen og de tre arbejdsspørgsmål. Formålet med spørgsmålene er således at undersøge, hvordan B2B- virksomhederne bruger SoMeBrandStrat i praksis for på den måde at generere empiri til specialets analyse, som forholder teori til praksis. Interviewguiden sendte jeg til alle tre B2B- virksomheder og eksperterne på forhånd. Dette var et ønske fra alle fire virksomheders side, hvilket var den største grund til, at jeg indvilligede i dette. Samtidig mener jeg, at dette gjorde interviewpersonerne i stand til at reflektere over spørgsmålene og deres virksomheders praksis på forhånd, hvilket kan have gjort selve interviewet mere glidende. Ligeledes mener jeg, at jeg ved på forhånd at indvie interviewpersonerne i agendaen for interviewet har mindsket risikoen for at udsætte dem for situationer, hvor de potentielt kunne føle sig beklemte over nogle af spørgsmålene, fordi de ikke ville være i stand til at svare. I interviewene er jeg desuden heller ikke interesseret i Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 31

38 interviewpersonernes ubevidste reaktioner, men udelukkende i deres fortolkninger og holdninger til deres virksomheds praksis ift. SoMeBrandStrat. Interviewguiderne ser umiddelbart meget strukturerede og stringente ud. Dog gjorde jeg det fra interviewenes start klart, at spørgsmålene skulle opfattes som vejledende. Jeg lagde op til, at interviewpersonerne var frie til at fokusere på bestemte områder eller forfølge specifikke emner. Min opgave var i alle fire interviews at sikre, at jeg fik berørt alle emnerne i spørgsmålene, hvorfor jeg indimellem stillede et spørgsmål fra interviewguiden, typisk formuleret på en mere talesprogsagtig måde. Interviewene foregik derfor med mindre fast struktur, end hvad interviewguiden umiddelbart giver indtryk af (Bilag 1, Bilag 2, Bilag 3). Interviewguiden for de tre B2B- virksomheder er stort set identiske. Dog er guiden minimalt ændret mellem interview 1 og 2. Her blev det nemlig tydeligt for mig, at det ville være relevant med et startspørgsmål, som kunne introducere interviewpersonen og dennes virksomhed. Denne ændring tilskyndet af det første interview (Bilag 1A), hvor interviewpersonen får behov for at forklare egen rolle i virksomheden og virksomhedens struktur for at kunne svare på spørgsmålene. Interviewguiden for det semistrukturerede interview med eksperterne fra Pravda ser anderledes ud end interviewguiden ift. de tre B2B- virksomheder (Bilag 4). Formålet med interviewet med eksperterne var at få belyst deres holdning til B2B SoMeBrandStrat af en mere generel og reflekterende karakter. Derudover er der til slut nogle spørgsmål, som fokuserer på, hvordan de selv som B2B- virksomhed bruger sociale medier som branding- værktøj. Jeg var som interviewer mere åben ift. at bidrage med mine egne holdninger og erfaringer og diskutere disse betragtninger med eksperterne, og jeg var her ikke bange for at præge interviewet og være mere kritisk, end jeg var ift. de tre B2B- virksomheder. Jeg har i mit virke som forsker og interviewer været mig meget bevidst om min magtfulde rolle. Jeg har forsøgt at følge Kvales (2000: ) kvalifikationskriterier for intervieweren. Jeg mener, at stemningen mellem mig som interviewer og de interviewede i alle fire interviewtilfælde har været god, og interviewpersonerne fra alle fire interviews har jeg efterfølgende haft kontakt med ift. at få godkendt transskriptionerne af interviewene, og jeg har i alle tilfælde fået positiv feedback Interviewpersoner For at skabe overblik har jeg lavet en skematisk oversigt over interviewpersonerne, som klargør deres tilknytning til de tre virksomheder. Efter tabellen følger en mere fyldestgørende redegørelse for selvsamme. Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 32

39 Virksomhed Interviewperson Stilling Forretning Branche Virksomhed 1, større dansk IT- virksomhed 1. Anonym marketingmanager (MM) Marketingmanager IT- virksomhed IT Virksomhed 2, StartupZoo Virksomhed 3, Designhuset Aarup 1. Svend Peter Vestergaard (SPV) Direktør Kontor- og 2. Praktikanten Tobias Praktikant netværksfællesskab Iværksætter 1. Nils Aarup (NA) Direktør Møbel og 2. Vibeke Aarup (VA) Marketingansvarlig Møbelagentur design Tabel Skematisk oversigt over interviewpersoner I Virksomhed 1 er interviewpersonen en af de tre marketingmanagere i hele virksomheden, og hun har ansvaret for al kommunikationen i to store afdelinger. MM har været ansat i virksomheden i tre år, og hun udviste stor viden om hele virksomheden. Jeg kunne også have interviewet en af de andre marketingmedarbejdere, men via en bekendt, havde jeg adgang til at komme i kontakt med MM. Derfor søgte jeg ikke muligheden for at kommunikere med en af de øvrige marketingmedarbejdere. Måske ville interviewet have været mindre kritisk, havde jeg talt med en anden medarbejder, eller f.eks. kommunikationschefen, men nogle af de problemstillinger, MM bringer i spil, lader til at have en mere overordnet karakter og være gældende for hele virksomheden. Vores kommunikation i selve interviewet foregik uden problemer, og MM turde at være oprigtig og udtrykke sine holdninger (Bilag 1A). I Virksomhed 2, StartupZoo, foregik det semistrukturerede interview med ejer SPV samt den aktuelle kommunikationspraktikant Tobias. SPV og Tobias er de eneste medarbejdere i virksomheden. SPV svarede på de fleste spørgsmål og havde forståeligt nok mest viden om virksomheden, hvorfor Tobias bidrog, hvor det var relevant ift. hans viden om virksomheden. Interviewet forløb gnidningsløst, og der var en afslappet stemning imellem interviewpersonerne og mig (Bilag 2A). Den tredje virksomhed, Designhuset Aarup, var både NA og VA medvirkende i interviewet. Det er primært NA, der er aktiv i virksomheden ift. kunder, men VA står for meget af markedsføringen sammen med HA. Det kunne måske have været relevant at inddrage HA, men jeg mente, at tre interviewpersoner ville have været for mange. I interviewet var der en uformel tone, og kommunikationen forløb uden problemer (Bilag 3A). I ekspertinterviewet med Pravda medvirkede Sune Busk, som er Head of Strategy, og Anders Lunde, som er Head of Social. Anders Lunde er relativt ny i virksomheden. Sune Busk er ansvarlig for virksomhedens egen SoMeBrandStrat. Ved at inddrage begge personer i interviewet, sikrede jeg mig, at der var viden om virksomheden og branchen og velfunderet Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 33

40 social medie- viden repræsenteret hos interviewpersonerne. Stemningen i interviewet var afslappet, og interviewet forløb problemfrit Transskriptioner Alle interviews har jeg optaget og derefter transskriberet. Transskriptionerne er på den måde mine fortolkninger af, hvordan viden og fortolkninger er blevet udsagt i selve interviewet. Jeg har transskriberet alle fire interviews, og jeg har følgelig truffet nogle stilmæssige valg i den forbindelse. Jeg har valgt at transskribere i en formel og skriftsprogsrelateret stil, da empirien ikke skal bruges i en samtaleanalyse (Sidnell 2010). Jeg har medtaget pauser i form af (..), hvor interviewpersonerne holder en pause i deres talestrøm. Jeg har transskriberet ordret og ikke kondenseret eller omformuleret lange eller komplekse sætninger (Kvale 2000). I Interview 1A er der udført en vis grad af anonymisering. I samarbejde med MM er alle de steder, som ville kunne eksponere virksomheden, blevet anonymiseret med [...]. Transskriptioner af interviewene ligger i Bilag 1A, 2A, 3A og 4A Desk- research Udover at benytte mig af interviews i casestudierne og som supplerende empiri, har jeg brugt desk- research i form af informationer fra de fire virksomheders hjemmesider. Denne research har jeg benyttet mig af i mine indledende undersøgelser af virksomhederne for at undersøge, om de kunne siges at være forskellige nok til at kunne bidrage til forståelsen af B2B- kompleksitet. Derudover bliver informationerne brugt i afsnittet, som beskriver virksomhederne og på den måde belyser deres forskellighed ift. hinanden. Desuden har jeg benyttet desk- research til at nuancere strategiteoridelen af specialet (Bryman 2012: ). Den indsamlede empiri danner grundlaget for analysen af, hvordan B2B- virksomhederne forholder sig til SoMeBrandStrat i praksis i dette speciale. Næste afsnit vil følgelig redegøre for de anvendte analysemetoder. 7. Analysemetode ift. empiri Dette afsnit har til hensigt at redegøre for den metodiske analysestrategi for praksisdelen, som har til hensigt at besvare arbejdsspørgsmål 2. Analysemetoden ift. empirien i dette speciale består af en tredelt proces. Fælles for de tre analysetrin er, at de alle tager udgangspunkt i det Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 34

41 diskursanalytiske perspektiv, som også vil udgøre det overordnede analysestrategimæssige perspektiv i dette speciale. Figur 7.1. Analysestrategi i specialet (inspireret af Agerdal- Hjermind 2010: 130) Ovenfor i figur 7.1. ses specialets analysemetode skitseret. Diskursanalyse som disciplin hviler på et socialkonstruktivistisk grundlag, og de socialkonstruktivistiske nøglebegreber gør sig derfor også gældende i diskursanalyse; Verden opfattes ikke som en objektiv størrelse, der er uafhængig af vores sproglige konstruktioner; Verden og vores opfattelse af den er kulturelt og historisk betinget og anti- essentialistisk; Viden skabes i social interaktion og forskellige sociale verdensopfattelser vil derfor føre til forskellige sociale handlinger (Jørgensen & Phillips 1999:14). Inspireret af Saussure og strukturalismens tanker ser diskursteorien sproget som konstituerende for skabelsen af mening. Sproget er derfor ikke blot en kommunikationskanal, men dét, der skaber verden gennem diskurser, som hele tiden fortolkes (Jørgensen & Phillips 1999). Analysestrategien i specialet tager ydermere udgangspunkt i den diskursteoretiske form for diskursanalyse, som fokuserer på diskurser som italesættelser (Jørgensen & Phillips 1999). Italesættelserne er de sproghandlinger, som interviewpersonerne fremsætter i interviewene, og som er synlige i interviewtransskriptionerne. Den diskursanalytiske tilgang er gennemgående i alle specialets tre analysetrin. Først igennem en meningskondensering af empirien, dernæst i analysen af diskurserne i meningskondenseringerne og sidst men ikke mindst i diskurananalysen af, hvordan de tre B2B- virksomheder forholder sig til B2B BrandStrat og SoMeStrat. Det sidste analysetrin kan betragtes som en form for diskursanalyse, hvor de overordnede diskurser vil være B2B BrandStrat og SoMeStrat, og analysen informeres af diskurserne fra andet analysetrin. I figur 7.2. er de tre analysetrin skitseret for at fremme forståelsen af den tredelte analyseproces. Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 35

42 7.2. De tre empiriske analysetrin (inspireret af Agerdal- Hjermind 2010: 130) Med denne tredelte analyseproces af empirien har jeg til hensigt at besvare arbejdsspørgsmål 2, hvordan de tre B2B- virksomheder forholder sig til B2B BrandStrat og SoMeStrat, hvilket er illustreret med den store mørkeblå cirkel. For at kunne besvare arbejdsspørgsmål 2 er jeg nødt til at forstå diskurserne i interviewene med de tre B2B- virksomheder, som det illustreres i den midterste lyseblå cirkel, hvorfor jeg foretager en diskursanalyse. Og for at kunne forstå diskurserne i interviewene er jeg nødt til at kondensere interviewene til mindre meningsstykker, så interviewene bliver overskuelige, hvorfor jeg først foretager en meningskondensering. Dermed skal figur 7.2. forstås som, at behovet for analysen går oppefra og ned, men selve analyseprocessen går nedefra og op. Ved at foretage tre analyser for at kunne kondensere data har jeg berøring med empirien flere gange. Dette er en del af den kvalitative analyseproces, og jeg har taget højde for dette ved at Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 36

43 være klar over, at specialet og analysemetoderne beror på en socialkonstruktivistisk tilgang til data og ved at sikre så høj transparens i databearbejdningen som muligt. Herunder følger en redegørelse for den tredelte analysestrategi Første emperiske analysetrin: Meningskondensering I første trin af analyseprocessen foretager jeg en empirisk meningskondensering af de semistrukturerede interviews i multiple- casestudiet og i den supplerende empiri (Kvale 2000: ). En meningskondensering fokuserer de væsentlige fortolkninger i interviewene i overskuelige temaer. Meningskondenseringen er en form for meningsanalyse, hvor interviewpersonernes egen forståelse bringes frem, og forskeren lægger nye perspektiver ned over fænomenerne. Dermed er meningsanalysen min fortolkning af, hvad interviewpersonernes mening er i de enkelte dele af interviewet. Sproget er i fokus i en meningskondensering, hvilket harmonerer med min opfattelse af sprog som konstituerende for mening. De naturlige meningsenheder, der optræder i interviewene, bliver udlagt som centrale temaer. Temaerne vil generere viden om interviewpersonens holdning til virksomhedens SoMeBrandStrat. Ved at foretage en meningskondensering af specialets empiri bliver materialet mere overskueligt og anvendeligt ift. fokus for den videre analyse i specialet (Kvale 2000: ). Meningskondenseringen af de fire semistrukturerede interviews foreligger i Bilag 1B, 2B, 3B og 4B. Meningskondenseringen vil fremgå i kommentarsporet i højre side af dokumentet. Anvendelsen af dette kommentarsystem giver i den videre analyse mulighed for på overskuelig vis at henvise til meningskondenseringen ved at henvise til bilagets og kommentarens nummer Andet emperiske analysetrin: Diskursanalyse I andet trin af analyseprocessen vil meningskondenseringerne af de semistrukturerede interviews blive brugt til at analysere diskurserne i de semistrukturerede interviews. Jeg foretager denne diskursanalyse af meningskondenseringerne for at fokusere forståelsen af empirien yderligere ift. virksomhedernes diskurser. Dette vil gøre det muligt at fremstille interviewpersonernes holdninger til B2B SoMeBrandStrat i den videre analyse på en mere overskuelig og grundig måde, som vil gøre mig i stand til at undersøge hvordan virksomhederne forholder sig til SoMeBrandStrat og dermed svare på arbejdsspørgsmål 2. Der vil givetvis optræde forskellige diskurser, som hver især konstituerer interviewpersonernes fortolkning af deres virksomheds brug af SoMeBrandStrat. Diskurserne er ikke nogle, jeg på forhånd har opsat, Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 37

44 men de udspringer af interviewpersonernes italesættelser. Diskurserne, forventer jeg, vil relatere sig til interviewpersonernes holdning til deres virksomheds SoMeBrandStrat, da deres ytringer på overordnet plan tager udgangspunkt i den interviewguide, som jeg har kreeret med udgangspunkt i B2B BrandStrat og SoMeStrat. Diskurserne er blevet inddelt i to grupper i bilagene efter, om de mest relaterer sig til B2B BrandStrat eller SoMeStrat. Dette gør analysen mere overskuelig. Dog er dette ikke tilfældet i bilag 2C, da virksomheden ikke skelner imellem de to begreber. Diskursanalyserne forefindes i Bilag 1C, 2C, 3C og 4C. Meningskondenseringerne tilknyttes en diskurs vha. kommentarnummeret, som meningskondenseringen har i dens respektive analyse i Bilag 1B, 2B og 3B og 4B. Alle meningskondenseringerne bliver, i det omfang det er muligt, tilknyttet en diskurs. Nogle meningskondenseringer indeholder flere diskurser, og vil derfor optræde flere steder Tredje emperiske analysetrin: Analyse af B2B- virksomhedernes forhold til B2B brandingstrategi og social medie- strategi Sidste trin i analyseprocessen af empirien vil analysere interviewpersonernes fortolkninger af virksomhedens B2B BrandStrat og SoMeStrat. Under hovedtemaerne B2B BrandStrat og SoMeStrat vil jeg vha. diskursanalyserne (i Bilag 1C, 2C, 3C og 4C) undersøge virksomhedernes holdning til de to hovedtemaer. Denne analyse vil bidrage med det andet perspektiv til gap- analysen, som sammen med teori- reviewet og ekspertholdninger vil gøre mig i stand til at undersøge, om der eksisterer et gap mellem den eksisterende strategiteori og praksis. I dette afsnit har jeg redegjort for den tredelte analysestrategi. Første analysetrin, meningskondenseringerne, forelægger i Bilag 1B, 2B, 3B og 4B og danner grundlag for andet analysetrin, diskursanalyserne. Andet analysetrin, diskursanalyserne, foreligger i Bilag 1C, 2C, 3C og 4C og danner grundlag for analysen af de tre B2B- virksomheders forhold til B2B BrandStrat og SoMeStrat. Tredje analysetrin, analysen af de tre B2B- virksomheders forhold til B2B BrandStrat og SoMeStrat, følger herefter i afsnit 8. Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 38

45 8. Analyse af B2B- virksomhedernes forhold til B2B- brandingstrategi og social medie- strategi Dette afsnit indeholder analysen af multiple- casestudiets B2B- virksomheders forhold til branding og sociale medier. Analysen har til formål at belyse hver af de tre virksomheders brug af, holdninger til og fortolkninger af både deres BrandStrat og SoMeStrat. Analysen kan betragtes som en diskursanalyse, der tager udgangspunkt i de to overordnede diskurser B2B BrandStrat og SoMeStrat, som de fremgår i den anvendte teori om B2B BrandStrat og SoMeStrat i specialet, og de diskursive holdninger, der kommer til udtryk i andet analysetrin af empirianalysen af de semistrukturerede interviews. Sidst i afsnittet vil jeg lave en opsummering, hvor jeg vil relatere analysen af hver af de tre virksomheder til hinanden og sammenligne forskelle, ligheder og andre pointer, som kan være med at til skabe et så nuanceret billede som muligt af virksomhedernes praksis Virksomhed 1: En større dansk IT- virksomhed Igennem empirien bliver det i diskursanalysen i Bilag 1C tydeligt, at der i Virksomhed 1 hersker en stor grad af kompleksitet. Kompleksiteten gør sig gældende både ift. virksomhedens BrandStrat og SoMeStrat (Bilag 1C: Diskurs 1) Brandingstrategi Et stort problem for virksomheden er, at virksomheden slet ikke har en BrandStrat. Der lader til at være tvivl om, hvad virksomhedens brand egentlig er (Bilag 1C: Diskurs 2, Bilag 1B: Kommentar 1): Ikke på skrift, vil jeg sige. Det er nok noget, vi meget selv har oppe i hovedet. MM fortæller videre, at hun er ærgerlig over virksomhedens mangel på en overordnet BrandStrat. Det er overladt til de forskellige afdelingers marketingmedarbejdere selv at udstikke en kurs for brandingen. MM forsøger at strømligne så meget som muligt med virksomhedens øvrige branding. Dette er dog svært for hende, fordi hun udelukkende har sin egen mavefornemmelse og dårlig intern kommunikation at arbejde ud fra (Bilag 1B: Kommentar 4): Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 39

46 Og når jeg siger, jeg har det oppe i hovedet, så er det jo mere, at man har.. Altså at man tænker, at man prøver at lave.. Altså at man har sådan en ide om, hvad vi skal gøre, og vi prøver selvfølgelig at køre en lige linje på den måde. Men det er desværre ikke skrevet ned. Marketingmedarbejderne står helt alene med brandingansvaret i deres respektive afdelinger. Dette afspejler sig i virksomhedens eksterne kommunikation, hvilken ikke virker til at have et fælles mål (Bilag 1B, Kommentar 35 og 37): Der er bare ikke nogen struktur. Det er det, der er problemet. Fordi vi er så mange forskellige mennesker, der sidder og egentlig alle sammen brander virksomheden udadtil. Men i og med at der ikke er en overordnet strategi, så kan jeg ikke.. [...] Men der er ikke nogen ensretning.. Ifølge MM ligger hovedansvaret for den manglende BrandStrat i virksomhedens corporate marketingafdeling. BrandStrat- mæssigt er det oplagt, at virksomheden har lagt ansvaret for den fælles BrandStrat hos den overordnede kommunikationsafdeling. En overordnet BrandStrat ville ifølge MM kunne være retningsgivende for BrandStrat en overordnet, i de enkelte forretningsenheder og for det interne samarbejde. Problemet er immervæk, at der ikke eksisterer en sådan strategi. Den er aldrig blevet lavet (Bilag 1B: Kommentar 5): Jamen vi har kun.. Vi har to, der sidder i corporate marketing. Ham den ene, han laver udelukkende videoer. Og så har vi en, der sidder som PR- ansvarlig og kommunikationsansvarlig - hun har lige sagt op. Og hun har ikke været her så længe. Så, det er nok også.. Altså det var hendes opgave at lave sådan en strategi. Men det er simpelthen aldrig blevet gjort. De marketingansvarlige i de forskellige enheder har stærkt brug for, at der er en overordnet BrandStrat, de kan tage udgangspunkt i (Bilag 1B: Kommentar 88): [...] Det ville være en hjælp for os ude i enhederne, hvis der var nogen, der lavede en overordnet strategi, så vi ligesom havde nogle retningslinjer. Jeg ved ikke, hvorfor det aldrig har været der. Men det ville være en hjælp. Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 40

47 Derudover kan den manglende overordnede BrandStrat meget vel resultere i, at der i de forskellige forretningsenheder finder brandingaktiviteter sted, som slet ikke understøtter hinanden, således at virksomheden slet ikke opnår den ønskede effekt af deres brandingaktiviteter om at fremstå som ét brand. Hvis de forskellige marketingmanagere har en forskellig opfattelse af, hvad ledelsen ønsker, og hvad brandet står for, er det meget muligt, at der slet ikke er sammenhæng i virksomhedens branding. Dette understreges i virksomhedens marketingaktiviteter, som primært udfoldes på klassiske marketingkanaler (Bilag 1C: Diskurs 6), som heller ikke er koordineret på corporate niveau. Det er op til den enkelte marketingmanager fra gang til gang, og resultatet kan derfor også variere både fra gang til gang, men bestemt også fra afdeling til afdeling. Dette bevirker yderligere, at MM bruger megen tid på meget lavpraktiske opgaver, som måske også kunne være koordineret på højere niveau (Bilag 1B: Kommentar 99): Ja altså stort set alt min tid nu her.. Ja, jeg har jo to områder, og det er meget med at sørge for at hjemmesiden spiller for begge områder, og at få skrevet nyheder og lagt dem på hjemmesiden og få det på sociale medier. Og så lige for øjeblikket har vi simpelthen så høj messeaktivitet, der er bare messer konstant, og det kræver enormt meget koordinering. Så det bliver sådan meget lavpraktisk meget af det. MM fremhæver i løbet af interviewet, at BrandStrat- arbejdet er besværligt for hende og hendes kolleger, fordi virksomhedens ledelse har besluttet, at virksomheden ikke må brande de enkelte forretningsenheder, men at virksomheden udelukkende skal fremstå som ét brand (Bilag 1C: Diskurs 3) (Bilag 1B: Kommentar 38 og 39): Ja, fordi vi har kun ét navn udadtil, og det er det overordnede virksomhedsnavn. Vi brander ikke de enkelte forretningsenheder. Og det er dét, der gør det lidt udfordrende.. [...] Ja. Det er sådan set nok det eneste, der er taget stilling til. Det er, at vi skal ikke brande siloer. Vi er ét firma, og vi laver nogle forskellige ting. Ledelsen accepterer altså ikke, at virksomheden differentierer i brandingen ift. forretningsenhed (Bilag 1B: Kommentar 106): Ikke andet end at det.. Det er der en ledelse, der ikke accepterer. Sådan lige umiddelbart. Det kunne godt give mening engang imellem, og det kunne godt være, man kunne få presset igennem, men.. Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 41

48 MM er uenig i denne tankegang, ledelsen har. Hun ville ønske, at der eksisterede en overordnet BrandStrat, men at der samtidig i denne strategi var plads til, at de enkelte forretningsenheder havde mulighed for at tilpasse brandingen til netop deres specifikke område (Bilag 1B: Kommentar 7): Så skulle man lave en for hver enkelt business unit, men det vil også give god mening. Ifølge MM bliver det ofte en rodet affære, når virksomheden forsøger at favne hele virksomheden på én gang i sin branding, fordi virksomheden netop rummer så forskelligartede forretningsenheder. Bl.a. kommer dette til udtryk, når MM skal udforme messemateriale, og hele virksomheden skal passes ind under én enkelt virksomhedsbeskrivelse (Bilag 1B: Kommentar 107): Jamen helt sikkert. Men det er den evindelige udfordring, fordi vi er så mange enheder, der laver så mange forskellige ting.. Jeg sidder og er ved at koordinere en messe lige nu, hvor der er tre enheder, der gerne vil deltage. Og koordineringen er så landet lidt ved mig. Og bare at skrive sådan en virksomhedsbeskrivelse om, hvad vi kommer og fortæller på 200 ord, det er sådan lidt.. Jamen så fortæller vi lidt om [...] og hvis du er interesseret i [...], så kan du også høre om det.. Det er bare sådan lidt, øh ja.. Det bliver lidt kaotisk mange gange. Målgrupper spiller ifølge MM en stor rolle i virksomhedens branding. Virksomheden har pga. deres mange forskelligartede produkter og services nemlig en meget bred målgruppe. Mangfoldigheden i målgruppen gør det ifølge MM besværligt at lave én overordnet BrandStrat (Bilag 1C: Diskurs 4) (Bilag 1B: Kommentar 2): Udfordringen for os er, at vi har [...] ben, vi ligesom står på her i forretningen. Med [...] meget forskellige målgrupper og [...] meget forskellige løsninger. Så derfor.. Jeg sidder som ansvarlig for to af områderne, og det er enormt svært at lave en fælles strategi, sådan på den måde.. At marketingmedarbejderne i de forskellige afdelinger ikke må differentiere i brandingen ift. forretningsenhed gør det meget svært at trænge igennem til den ønskede målgruppe (Bilag 1B: Kommentar 40): Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 42

49 Og det er dét, der gør det svært. For det gør bare mængden af dem, man prøver at målrette.. Altså vi målretter det mod så mange, at det ikke rammer nogen. Efter min mening.. MM mener, at virksomheden slet ikke opnår den ønskede effekt om at fremstå som en samlet virksomhed ift. dens målgruppe, fordi målgruppen simpelthen er for bred til, at brandingen udelukkende foregår på corporate niveau. Virksomheden har tilsyneladende gjort ét forsøg på at udforme en overordnet BrandStrat for hele virksomheden én gang, men forsøget mislykkedes (Bilag 1B: Kommentar 6): Også fordi jeg tror, hun havde et møde med os alle sammen, hvor vi prøvede at lave kommunikationsstrategi og snakke målgrupper, og vi har bare så mange forskellige grupper, vi rækker ud til, og det er helt umuligt at lave en samlet. Derudover mener MM også, at hun i sin afdeling har et problem med præcist at definere målgruppen. Hun er ikke er klar over, hvilken målgruppe hun forsøger at ramme med sin branding. Derfor ville en overordnet BrandStrat lette hendes arbejde (Bilag 1B: Kommentar 25): Det gør vi. Det gør vi helt klart. Jamen det gør vi, fordi det er sådan en holdningstagen til, hvor vil vi gerne være, og hvem snakker vi til. Det er enormt.. Det er mit evindelige problem: Hvem snakker vi til? Dette besværliggøres ikke mindst af, at den direkte målgruppe, som køber produkterne og servicerne, ikke nødvendigvis er samme målgruppe som dem, der skal anvende produkterne (Bilag 1C: Diskurs 5). Typisk er det måske slutforbrugeren, som skal bruge produktet eller servicen, men en B2B- eller B2C- virksomhed, som køber produktet eller servicen af Virksomhed 1 (Bilag 1B: Kommentar 26): For med B2B der, synes jeg, rigtig tit problemet er, at dem, der køber løsningerne, ikke nødvendigvis er dem, der skal bruge dem. Og så er det virkelig svært.. MM pointerer, at der ift. virksomhedens BrandStrat opstår problemer foranlediget af den interne organisering (Bilag 1C: Diskurs 7). Marketingmedarbejderne ved intet om, hvad der brandingmæssigt foregår i de øvrige afdelinger eller på corporate niveau (Bilag 1B: Kommentar 9). MM oplever ofte, at de øvrige afdelinger har lagt indhold på sociale medier, som MM ikke ved Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 43

50 noget om, før hun logger ind på den pågældende sociale medie- platform (Bilag 1B: Kommentar 36): Altså jeg ved ikke, hvad de helt præcist laver i den anden.. Det er nogle gange, jeg kan se, at LinkedIn er blevet opfyldt med en masse nyheder, jeg ikke har lagt på.. Ofte oplever MM, at de forskellige forretningsenheder simpelthen kommer til at spamme for hinandens branding. Det er utroligt uheldigt, at medarbejderne oplever, at de andre forretningsafdelingers brandingindhold er spam (Bilag 1B: Kommentar 103): Fordi hele vores overordnede virksomhedsside er spammet med jobopslag. Det bliver lidt spam for mig, for hvis man nu ikke er på jagt efter et job, så er det bare vildt træls med det hele tiden. MM forsøger derfor, selvom det går imod ledelsens holdning, at benytte sig af små smuthuller for at fokusere brandingen en smule for netop hendes målgruppe (Bilag 1B: Kommentar 104): [...] Hvor vi sådan prøver at køre sådan lidt en kampagne i vores mailsignatur, for f.eks. at få dem til at like de specifikke sider, så de slipper for at få alt det bras fra de andre enheder, så det kun handler om det ene produkt, eller det handler kun om [...]. Ovenstående problemer opstår nok i virksomheden, fordi marketingmedarbejderne som sagt ikke ved, hvad de øvrige afdelinger foretager sig, og fordi der ikke er nogen overordnet styring med virksomhedens brandingaktiviteter (Bilag 1: Kommentar 94): [...] Fordi employer branding ligger i en helt anden afdeling, som jeg aldrig har kontakt med. Så.. Der er mange tråde, der burde være lidt mere samlet, end de er. Det største problem, som nok danner rammen for alle problemstillinger med al branding i virksomheden er, at der ikke er prioriteret ressourcer til branding (Bilag 1C: Diskurs 8). Virksomheden består af over 400 medarbejdere, og pt. er der én medarbejder i corporate marketingafdelingen og tre marketingmedarbejdere i de forskellige forretningsenheder. På corporate niveau er problemet med allokerede ressourcer til hele virksomhedens kommunikation åbenlys. Det lader ikke til, at ledelsen anser kommunikation eller branding som en væsentlig del af virksomhedens forretningsstrategi (Bilag 1B: Kommentar 5). På samme måde Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 44

51 er der problemer i de enkelte forretningsenheder, hvor det egentlige brandingansvar reelt ligger, ressourcemæssigt at finde tid til at arbejde strategisk med brandingen, fordi marketingmedarbejderne har for tung en arbejdsbyrde (Bilag 1B: Kommentar 12): Der er meget, meget, meget travlt lige for tiden. Og det er også derfor, at ordet strategi, det er bare.. Jeg har simpelthen ikke tid til at sætte mig ned og kigge på det. Jeg ville ønske, at jeg havde. Og jeg håber, at jeg snart får tid til at få skrevet de store tanker ned på skrift. Så vi har et eller andet at gå ud fra. Men lige i tiden er der bare ikke timer nok i døgnet. Desværre.. Det er altså udelukkende én person i disse to afdelinger, MM, der står for al kommunikation til alle målgrupper både internt og eksternt. Det er meget stressende for hende, og hun når kun lige det mest nødvendige (Bilag 1B: Kommentar 101): Men det er dagligdagen mest, med sådan helt lavpraktiske ting for at få tingene til at køre. Få lavet annoncer, få rykket dem i, et eller andet, forskelligt, få lavet nogle brochurer. Og meget grafisk, ikke som jeg selv laver, men som jeg sender ud af huset. Bare at få lavet nogle brochurer til en løsning og få fundet billeder og få det ene og det andet, altså det kan tage evigheder. MM har ikke nogen idé om, hvordan hun skal lave en BrandStrat for sin afdeling, så hun arbejder ud fra sin mavefornemmelse og forsøger at arbejde nogenlunde konsistent med de forskelligartede brandingaktiviteter, der kræves ift. hendes forretningsenheder (Bilag 1B: Kommentar 88 og 90): Også den der strategi.. Jeg må indrømme, at jeg har skubbet den lidt.. Jeg har stadigvæk sådan lidt.. Jeg ved sgu ikke helt, hvad jeg skal skrive i den. [...] Men jeg kunne jo i princippet sætte mig ned og lave en strategi for mine egne enheder, men det.. Dagligdagen tager over, desværre. Og så fordi, man er den eneste, så gør det det også lidt lettere at sørge for, at alle ting ligesom er alignede. Fordi man har det sådan lidt selv oppe i hovedet, der er ikke lige pludselig andre, der sender et eller andet ud Social medie- brandingstrategi Til trods for, at virksomheden bruger sociale medier som en del af sin branding (Bilag 1C: Diskurs 9), har virksomheden ikke nogen SoMeBrandStrat (Bilag 1C: Diskurs 10). Dette Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 45

52 understreges af, at MM ikke har nogen anelse om, hvad de andre afdelinger bruger sociale medier til, og at hun oplever, at de øvrige forretningsafdelingers indhold kommer til at fungere som spam for hendes afdelingers målgruppe (Bilag 1C: Diskurs 2 og 7). MM forsøger at skabe sammenhæng mellem de brandingaktiviteter, hun brander via sociale medier i sine to forretningsafdelinger. Men fordi hun ikke har tid eller kompetencer til at udarbejde en strategi, så bliver arbejdet med den sociale medie- branding meget ustruktureret (Bilag 1B: Kommentar 21): Og planen er, at jeg skal have lavet en social medie- strategi for den Facebookside blandt andet, og også Twitter, sådan at vi i det hele taget.. Hvorfor er vi på nogen medier og ikke på andre, og hvem snakker vi til, hvilke opslag vil vi gerne lave?.. MM ved simpelthen ikke hvem eller hvad, hun skal fokusere sin sociale medie- branding på, eller hvordan hun i det hele taget skal gribe det an (Bilag 1B: Kommentar 75): Men jeg tror bare, man mangler opskriften på, hvordan man gør det. Det virker meget risikabelt og ikke i tråd med ledelsens mål om, at virksomheden udelukkende skal brande sig som ét brand, at brandingen på de sociale medier er så ustruktureret. MM har været nødsaget til at bøje ledelsens regler, fordi hun simpelthen ikke mener, at det er en holdbar løsning udelukkende at brande ét overordnet brand (Bilag 1B: Kommentar 102): Jo, på LinkedIn, der har vi en overordnet virksomhedsside, men LinkedIn har oprettet de der muligheder nu, at man kan lave sådan en show page eller show case pages, eller hvad det hedder, så den har jeg oprettet for et af de produkter, jeg sidder med til [...], og så har jeg oprettet en for den afdeling, der sidder med [...]. Fordi at vi så netop.. Det bliver en meget ikke- strategisk form for social medie- branding, virksomheden kommer til at udføre, da der ikke er strategisk belæg for de valg, marketingmanagerne tager. Valget af platform er f.eks. på ingen måde strategisk understøttet. Det bliver så at sige en strategi uden en egentlig strategi (Bilag 1: Kommentar 24): Præcis. Det bliver bare min holdning. Og hvorfor bruger vi ikke Instagram? Fordi det tror jeg ikke, der er nogen, der sidder og kigger på. Men det er ren mavefornemmelse. Jeg har ikke noget belæg. Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 46

53 MM ønsker, at virksomheden kommer til at fremstå som ekspert inden for virksomhedens kernekompetencer (Bilag 1C: Diskurs 11). Men det er ikke lykkedes for virksomheden ift. den sociale medie- branding. Dette kan bunde i, at virksomheden faktisk har en ide om, at de ikke ønsker at interagere med deres målgruppe på sociale medier (Bilag 1C: Diskurs 18). Virksomheden gør, hvad den kan for at undgå negative kommentarer og opmærksomhed på sociale medier (Bilag 1C: Diskurs 17), og derfor er det slet ikke en mulighed, at virksomheden kan interagere med sine stakeholdere eller lægge indhold op, som kan starte interaktion (Bilag 1B: Kommentar 43 og 48): Altså, vi forsøger nok at undgå at lægge noget op, når der er noget dårligt. For ikke at få de der kommentarer. Vi lægger udelukkende positive historier op. Alt hvad der er dårligt, det gør vi alt, hvad vi kan, for ikke at få ud nogen steder. Det tror jeg også er ubevidst.. [...] Men der har der så igen været en holdning fra oven, at vi vil kunne styre det, der skal ikke være mulighed for, at der kan komme kritiske kommentarer f.eks. MM er ikke enig med ledelsen i, at det vil være negativt, hvis virksomheden begyndte at interagere med stakeholderne på de sociale medier (Bilag 1C: Diskurs 15). Hun ser det derimod som en fordel, at virksomheden f.eks. kan få lov til at forklare sig, hvis det skulle være nødvendigt. Hun ser de sociale medier som et potentielt brandingredskab, som kunne være medvirkende til at skabe en relation mellem virksomheden og målgruppen og være med til at skabe en positiv brandopfattelse af virksomheden som ledende inden for dens kernekompetencer (Bilag 1B: Kommentar 79 og 82). At virksomheden er bange for at interagere med stakeholderne på de sociale medier er nok også en af årsagerne til, at virksomheden bruger flere kræfter på klassisk marketing end på social medie- branding (Bilag 1C: Diskurs 6). De ved simpelthen ikke, hvordan de skal agere på sociale medier for at fænge deres målgruppe (Bilag 1B: Kommentar 73): Ja. Det bliver sgu.. Det bliver meget den her helt overordnede, klassiske marketing, man ellers kører. Ikke så meget de sociale medier. Endnu et problem er, at MM har problemer med at definere målgruppen for den sociale medie- branding (Bilag 1C: Diskurs 14). Dette kommer naturligt i forlængelse af, at virksomheden ikke Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 47

54 har defineret målgruppe for sin branding. Denne mangel på målgruppe- strategi forplanter sig ud i de forskellige afdelinger, hvor MM står tilbage med en følelse af afmagt, fordi hun ikke ved, hvem hun egentlig skal henvende sig til i den sociale medie- branding (Bilag 1B: Kommentar 14): Nok også fordi jeg et eller andet sted er i tvivl om, hvem pokker jeg snakker til. Eftersom virksomheden ikke har nogen overordnet strategi eller guideline for sin sociale medie- branding, står MM også her helt alene ift. at definere både SoMeBrandStrat og målgruppen for denne (Bilag 1B: Kommentar 25). MM mener dog stadig, at virksomhedens sociale medie- branding har været medvirkende til at forbedre virksomhedens brand (Bilag 1C: Diskurs 13) og skabe kendskab hos målgruppen, især hos den mere B2C- mæssige målgruppe, hvor produktet er relativt nyt (Bilag 1B: Kommentar 54): Men ift. vores aktivitet på Facebook lige nu, lige med [...], altså der tror jeg bare, at det giver en bevidsthed om, at vi er der. Vi er et nyt navn på det marked, og det tror jeg, vi sådan har fået udbredt sådan okay. Men igen opererer MM ud fra en mavefornemmelse ift., om den sociale medie- branding har nogen effekt for virksomheden. Virksomheden måler nemlig slet ikke på den sociale medie- branding (Bilag 1C: Diskurs 12). Derfor ved virksomheden reelt ikke, om den sociale medie- branding virker (Bilag 1B: Kommentar 53 og 58): Det er jo ikke engang rigtigt noget, vi måler. Overhovedet. Så det er virkelig svært at sige. [...] LinkedIn.. Altså vi kan jo se statistikken på, hvor mange, der har læst eller delt, men det er ikke noget, der bliver sådan tænkt videre over efterfølgende, om vi skulle have gjort noget anderledes, eller vi skulle have prøvet noget andet. Umiddelbart virker det også formålsløst at skulle måle på den sociale medie- brandingeffekt, når der ikke eksisterer en strategi eller forretningsmæssige mål for, hvad virksomheden gerne vil opnå med den sociale medie- branding. Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 48

55 Det primære problem ift. virksomhedens sociale medie- brug lader dog til at være, ligesom hovedproblemet ift. BrandStrat en, at der ikke er afsat ressourcer til, at virksomheden kan arbejde strategisk med de sociale medier (Bilag 1C: Diskurs 23). Ikke mindst er problemet, at SoMeBrandStrat en bør være udsprunget af den overordnede branding- strategi. Men eftersom denne ikke eksisterer, er der heller ikke et fundament at bygge SoMeBrandStrat en på (Bilag 1C: Diskurs 10). Ligeledes hæfter MM sig ved, at der på sigt skal udarbejdes en intern guideline, så flere medarbejdere kan være en del af brandingen (Bilag 1C: Diskurs 16). Men det er der ikke blevet lavet (Bilag 1B: Kommentar 23), nok primært fordi der slet ikke er afsat ressourcer til faktisk at få flere medarbejdere ind over den sociale medie- branding. Det virker som et generelt problem i virksomheden, at der simpelthen prioriteres meget få ressourcer til branding, sociale medier og kommunikationen generelt både på corporate plan og forretningsenhedsplan (Bilag 1B: Kommentar 77): Jeg tror godt, vi kan få succes med den Facebookside, hvis vi får formået at.. Det er jo igen et spørgsmål om ressourcer, for så skal vi have nogle folk eller enten mig selv eller andre, der ligesom sørger for at finde de her interessante artikler og dele dem, sådan at.. Men det handler også lidt om, om man har tid til at sidde og kigge efter noget spændende, vi kan dele. Og man skal have jævnlige opdateringer, så man ikke ryger helt bagerst i strømmen. Og.. Det er bare ressourcer. Når der så er en travl hverdag, så er det nok ikke lige det, man tænker på først. MM mener, at den sociale medie- branding udelukkende tiltrækker slutforbrugeren, men at det ikke er relevant ift. B2B- kunder (Bilag 1C: Diskurs 20). Dette komplicerer ifølge hende brugen af sociale medier, da én af hendes afdelinger primært er B2B- relateret, mens den anden afdeling potentielt ud over en B2B- målgruppe også kunne sigte mod at brande sig til slutforbrugeren. Hun mener, at det helt generelt er et problem for B2B- virksomheder at bruge sociale medier (Bilag 1C: Diskurs 24). Derfor bruger virksomheden ikke sociale medier meget til B2B- branding, hvor det er en B2B- orienteret stakeholder, der er den primære målgruppe, men mere hvor modtageren er B2C- orienteret (Bilag 1B: Kommentar 28 og 29): Så [...] er jo egentlig vores kunde, men jeg tror ikke, at [...] sidder og finder tingene på de sociale medier. [...] Og hvis man vil fortælle noget lidt mere nede på jorden, så skulle man jo snakke til slutbrugerne, Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 49

56 MM mener ikke, at social medie- branding ville kunne være årsag til, at virksomheden genererer flere B2B- kunder (Bilag 1B: Kommentar 59): Og jeg tror.. Altså vi får ikke nye kunder ind via de medier. B2B- handler er store, dyre, langvarige og omfattende (Bilag 1B: Kommentar 60), og det mener MM ikke, at sociale medier kan rumme. I hvert fald ikke i den forstand, som MM tænker på sociale medier (Bilag 1C: Diskurs 21). Alligevel åbner hun dog i samme udsagn op for, at der potentielt kan være B2B- stakeholdere, som tager kontakt til virksomheden, fordi de har set interessant indhold på de sociale medier, som de er blevet interesseret i og gerne vil høre mere om (Bilag 1B: Kommentar 61): men der kan selvfølgelig være nogen, der tager kontakt, fordi de har set et eller andet interessant, som man så kan følge op på. MM mener klart, at det er langt lettere for B2C- virksomheder at bruge sociale medier end B2B- virksomheder (Bilag 1C: Diskurs 22). B2C- virksomheder har ifølge MM flere muligheder på sociale medier (Bilag 1B: Kommentar 95): Altså du mener, hvis vi solgte direkte til slutbrugeren? Så synes jeg, der er langt større muligheder for at komme med nogle.. Nu er det lidt svært med en IT- løsning, synes jeg altså, men altså.. Man følger jo selv virksomheder, som man er fan af.. Tøjmærker eller et eller andet.. Butikker. Og det vil man jo gerne følge. Og der kan komme tilbud, og der kan komme nyheder og konkurrencer og den slags ting.. Jeg synes, der er mange flere muligheder Virksomhed 2: StartupZoo I StartupZoo fremgår det igennem empirien i diskursanalysen i Bilag 2C, at virksomheden i høj grad bruger social medie- branding. SPV fortæller, at den primære del af virksomhedens branding foregår via sociale medier (Bilag 2C: Diskurs 5). De to elementer ser faktisk ud til at være uadskillelige i virksomheden. I modsætning til Virksomhed 1 har StartupZoo et etableret brand, og BrandStrat en bygger primært på sociale medier. Virksomheden bruger sociale medier meget aktivt, og strategien Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 50

57 fungerer for virksomheden (Bilag 2C: Diskurs 2). SPV mener, at virksomheden har et godt brand (Bilag 2C: Diskurs 4), og han mener, at det kan tilskrives brugen af sociale medier (Bilag 2C: Diskurs 8). BrandStrat en er lavet på baggrund af virksomhedens forretningsmæssige formål (Bilag 2C: Diskurs 16) udsprunget af typen af B2B- virksomhed (Bilag 2C: Diskurs 1 og 22) og med målgruppens behov for øje (Bilag 2C: Diskurs 3). Brugen af sociale medier er en integreret del af forretningsstrategien og tilpasset virksomhedens behov og ressourcer (Bilag 2C: Diskurs 16). Faktisk mener SPV, at virksomheden ikke ville kunne fungere lige så godt, hvis det ikke havde været for de sociale medier (Bilag 2C: Diskurs 9). Sociale medier er virksomhedens kanal til at nå sin målgruppe (Bilag 2B: Kommentar 81): Uden det så var det jo svært at gøre os kendte ude i verden. StartupZoos succes med sin sociale medie- branding skyldes ifølge SPV, at strategien bag er meget agil og dynamisk (Bilag 2C: Diskurs 2). Virksomheden har i begyndelsen af sit arbejde med at udarbejde en SoMeStrat forsøgt sig frem (Bilag 2B: Kommentar 13, 16 og 17) og har fundet ud af, at den sociale medie- branding kræver en dynamisk strategi (Bilag 2C: Diskurs 3). Virksomheder, der planlægger en strategi mange år ud i fremtiden og ikke er villige til at ændre strategiplan, hvis der sker ændringer både ift. de sociale medie- platforme, målgruppen osv., vil ifølge SPV aldrig få en givende tilstedeværelse på sociale medier (Bilag 2B: Kommentar 74 og 75). StartupZoos dynamiske SoMeBrandStrat er grunden til, at virksomheden klarer sig godt (Bilag 2B: Kommentar 73): Vores strategi er at være agile. Og vores strategi er at sige, Det der virker i dag, det er det, vi kører efter. Hvis den historie er god, og vi kan bygge noget på den, så lad os gøre det. Men i morgen ved vi, det er en anden situation, det er en anden sag. Det er de sociale medier, der nu spiller den største rolle ift. virksomhedens branding. (Bilag 2C: Diskurs 9), fordi de sociale medier har gjort StartupZoo i stand til at differentiere sig fra konkurrenterne (Bilag 2C: Diskurs 20) (Bilag 2B: Kommentar 70): Men det ved jeg ikke altså.. Jeg troede, at Google AdWords ville helt klart være nummer ét for os, fordi det er så nemt at måle.. Men der var alle vores konkurrenter, så der kunne vi ikke differentiere os. Det kunne vi jo på de sociale medier. Der kunne vi komme med vores historier. Og ved at du læser en lille tekst med en reklame ude i hjørnet, det er jo ikke at differentiere sig. Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 51

58 Det kræver mange ressourcer at vedligeholde og udvikle strategien, så den fortsat bliver ved med at fungere ift. både virksomhedens og målgruppens behov (Bilag 2C: Diksurs 6). SPV var, da han valgte at satse på sociale medier til virksomhedens branding, ikke klar over, at det ville kræve så mange ressourcer, som det faktisk gør (Bilag 2B: Kommentar 6 og 66): men det kræver mange ressourcer. Det kræver også mange flere end vi egentlig i bund og grund også har af tid at gøre godt med. Så vi bruger også eksterne praktikanter og deslignende til at hjælpe os.. Så vi kan være tilstede. [...] Ej, jeg troede nok, det var lettere. Det må jeg tilstå. Jeg troede faktisk, det var nemmere. Og booste ting og sådan noget. Virksomheden mener ikke, at det giver nogen mening for dem f.eks. at kaste mange penge eller ressourcer efter mere klassiske marketingtiltag som f.eks. aviser eller messer (Bilag 2C: Diskurs 11). Klassisk markedsføring virker ifølge SPV ikke på samme måde, som det gjorde engang (Bilag 2B: Kommentar 46): Jamen vi bruger.. Vi har ikke trykte annoncer i avisen, og vi kører faktisk heller ikke Google AdWords længere.. Det eksperimenterede jeg med på et tidspunkt, men det.. Vi bruger stort set alt vores energi og tid på den her form for sociale medier, vil jeg sige. Vi har lige fået trykt nogle flyers, som Tobias har lavet, men det er da begrænset, hvad det har kostet, og hvad vi har gjort ud af det, kan man sige. Så alt ligger sådan set på sociale medier og digitalt. Og i netværket, face- to- face. Ifølge SPV er klassisk markedsføring spild af penge, fordi det højst sandsynligt slet ikke vil have nogen effekt ift. virksomhedens kernemålgruppe (Bilag 2B: Kommentar 97): Og derfor skal vi heller ikke bruge standard annoncekanaler og sådan noget, for det er overeksponering til overpris. Problemet med klassisk markedsføring er ifølge SPV, at det er meget svært at måle, om klassiske reklamer overhovedet har haft nogen effekt. Alt kan måles på sociale medier (Bilag 2C: Diskurs 19), og indsigterne kan bruges til at forbedre SoMeBrandStrat en, fordi man kan undersøge og analysere hvilket indhold, der virker ift. målgruppen (Bilag 2B: Kommentar 63 og 64): Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 52

59 Og du kan se den respons, og du kan måle, og hvis du har lyst, kan du gå i detaljerne og nørkle med alt fra himmel til jord. [...] Og det kan du bare ikke med trykte ting. Du kan ikke rigtig sådan.. Nå men hvad fik vi ud af, at vi var tilgængelige.. Der er sikkert en masse mennesker, der har læst det, men du kan ikke se, hvor mange, der har læst det. Du ved ikke, hvad det er. Men du håber på, at det er en god ide. Du tror på, det er en god ide. På samme måde påpeger SPV, at det en klar fordel ved sociale medier frem for mere klassiske kanaler, at det producerede indhold aldrig forsvinder (Bilag 2C: Diskurs 18). Altså mener SPV, at digitalt indhold, som det fungerer på sociale medier, er langt mere fordelagtigt på alle måder for StartupZoo, end mere klassiske marketingkanaler nogensinde vil være. De sociale medier har givet virksomheden mulighed for at nå målgruppen, som de slet ikke ville kunne nå igennem mere klassiske brandingkanaler. Virksomheden har fundet ud af, at det er via de sociale medier, den har den største chance for at nå igennem til sin målgruppe. Dette underbygges bl.a. af, at langt størstedelen af virksomhedens kunder har fundet virksomheden via netop de sociale medier. Det kan SPV se i data, men det er også det, de nye kunder fortæller, når virksomheden spørger dem, hvordan de har fundet virksomheden (Bilag 2B: Kommentar 7): Fordi vi ved, og vi kan se og mærke, at de folk, der kommer her, de kommer faktisk primært via sociale medier. Virksomhedens målgruppe har nemlig digitale medier og digital kommunikation som en del af deres livsstil, og derfor kan målgruppen lettere nås via sociale medier end mere klassiske medier (Bilag 2B: Kommentar 60): Ja det er nok meget livsstilen.. Jeg synes jo selv, det er fantastisk, fordi det gør en så effektiv, Dermed også sagt, at StartupZoo har et klart fokus på målgruppe i strategien. Og selvom SPV ikke udtaler sig direkte om målgruppens vigtighed, så træder målgruppevigtigheden tydeligt frem igennem hele interviewet, som et meget stort fokus. Målgruppen er veldefineret og virksomheden lader til at vide, hvad målgruppens præferencer ift. branding er, hvorfor Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 53

60 virksomheden også lader til at have valgt sociale medie- platforme strategisk efter bl.a. målgruppens præferencer (Bilag 2C: Diskurs 7). Virksomheden arbejder meget relations- og netværksbaseret og tiltrækker ofte nye kunder på relationsbasis (Bilag 2B: Kommentar 87): Vi arbejder utroligt netværks- og relationsbaseret. Og meget mund- til- mund- agtigt. Sociale medier apropos. SPV kategoriserer face- to- face- forretning som én af de tre måder, virksomheden får nye kunder på (Bilag 2B: Kommentar 64 og 87). Men SPV siger til slut i interviewet, at sociale medier har overtaget en del af den klassiske måde at tænke face- to- face på. Sociale medier har på mange måder ændret den klassiske relationstænkning, som typisk krævede fysisk kontakt. Sociale medier er face- to- face i den moderne, digitale verden (Bilag 2C: Diskurs 10), hvilket nok er en af grundene til, at den sociale medie- branding fungerer så godt ift. StartupZoos relationsbaserede forretningsmodel. Det sker ofte, at virksomheden har gæstebloggere til at bidrage til indholdet på virksomhedens blog og hjemmeside. Størstedelen af virksomhedens kunder arbejder professionelt med en eller anden grad af iværksætteri, og derfor er det ideelt for virksomheden at bruge indhold fra disse kunder, fordi indholdet vil have relevans for andre kunder. Og bloggen bliver hermed også noget, som virksomheden kan brande på andre sociale medie- platforme (Bilag 2B: Kommentar 43 og 44): Ja, og hvad der nu kan ligge op ad det.. Forslag til, hvordan man bygger en god hjemmeside, forslag til hvordan man gør et eller andet med sin virksomhed, eller starter den.. Sådan nogle ting. [...] Det er også eksterne. Der er mange, som er tekstforfattere. Og mange, som gerne vil bruge vores kanal, fordi det jo også er en platform for dem. Og vi bruger det jo bare, fordi vi skal have noget indhold på siden, ellers kan Google jo heller ikke lide os. Så på den måde deler vi informationer med hinanden... Derudover er blogindlæggene jo så at sige gratis branding for virksomheden. Gæstebloggerne kommer til at fremstå som eksperter, og StartupZoo kommer til at fremstå som en form for eksperter, fordi de kan tiltrække andre eksperter. Så det skaber en selvforstærkende brandingeffekt for virksomheden, når den benytter sig af gæstebloggere (Bilag 2C: Diskurs 12). Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 54

61 Virksomheden deler ligeledes andet indhold end blot gæsteblogs, når SPV mener, at pågældende indhold kunne være relevant og interessant for målgruppen. Dette gør SPV også fra sin egen, private profil, som er relateret til virksomhedens brand. På den måde forsøger SPV at være opsøgende ift. målgruppen (Bilag 2C: Diskurs 13). På trods af virksomhedens indsats for at skabe engagerende indhold mener SPV ikke, at StartupZoo og målgruppen indgår i fuld dialog. Der er ikke dialog på tværs mellem de to parter via de sociale medier. SPV mener, at målgruppen finder informationer om virksomheden på de sociale medier, men at dialogen vedr. selve produktet ikke er blevet en del af den sociale medie- brug hos målgruppen endnu. Der er mulighed for, at målgruppen kan kommentere osv. på de sociale medier, men virksomheden oplever ikke, at målgruppen bruger disse muligheder. Nye kunder finder typisk virksomheden via sociale medier, men tager direkte kontakt til virksomheden via e- mail eller telefon (Bilag 2C: Diskurs 15). SPV udtrykker det på følgende måde (Bilag 2B: Kommentar 38): Vi er ikke rigtigt nået hen i 3.0, hvor vi kan have en dialog på tværs.. Dette kommer også til en vis grad til udtryk i virksomhedens tilgang til den type indhold, som virksomheden vælger at dele på deres sociale medier. Virksomheden forsøger så vidt muligt at undgå at have en stærk holdning til et emne, som vil kunne provokere eller udfordre deres målgruppe, sådan at der vil blive skabt en dialog, som har en negativ klang (Bilag 2C: Diskurs 14). Virksomheden er bange for, at den vil opleve meget negativ kritik, hvis den udtrykker en tydelig holdning til et emne. Derfor undlader den at have indhold, som er meget holdningsfyldt på de sociale medier. (Bilag 2B: Kommentar 30): Det er et spørgsmål om at forsøge at profilere sig positivt og ikke gå for meget i dialog, for vi frygter måske også lidt for, hvad den anden side af sagen kan blive.. Hvis vi stiller en dialog op og har nogle holdninger til nogle ting og sådan noget.. Jeg vil faktisk mene, at vi er relativt holdningsløse.. SPV mener, at virksomheden bruger den sociale medie- branding anderledes end mange andre B2B- virksomheder. Han mener, at f.eks. branche og størrelse spiller en stor rolle ift. hvilken type af sociale medie- branding, ens forretning kræver og hvilken strategi, der er rigtig (Bilag 2C: Diskurs 22). Mange B2B- virksomheder bruger til stadighed meget klassiske brandingkanaler. Det ville slet ikke kunne fungere i en virksomhed som StartupZoo ifølge SPV (Bilag 2C: Diskurs Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 55

62 21). StartupZoo er en lille lokal nichevirksomhed med en målgruppe, som bruger sociale medier meget aktivt. Ligeledes mener SPV, at der er stor forskel på, hvordan B2B- og B2C- virksomheder kan bruge sociale medier til deres branding. B2C- virksomheder har f.eks. typisk et meget tydeligt produkt, som de kan annoncere på via nogle standardkanaler og på de sociale medier, fordi de har en meget bred målgruppe. StartupZoo har en meget snæver målgruppe, og derfor giver en bred eksponering slet ikke mening for virksomheden (Bilag 2C: Diskurs 23) Virksomhed 3: Designhuset Aarup Diskursanalysen af empirien i Bilag 3C viser, at Designhuset Aarup bruger sociale medier som en stor del af sin branding. Virksomheden har en meget bred målgruppe, som den tager udgangspunkt i ift. sin branding. Mere klassiske kanaler, som f.eks. messer og tryksager, har stadig indflydelse og er en væsentlig del af virksomhedens branding. Alligevel er det tydeligt, at sociale medier på meget kort tid har overtaget mange af de funktioner, som de klassiske kanaler og den personlige, fysiske branding i mange år har dækket i virksomheden Brandingstrategi Ligesom StartupZoo har Designhuset Aarup også en veletableret BrandStrat. Virksomheden prioriterer sit brand meget højt, og brandet er forankret i virksomheden (Bilag 3C: Diskurs 4). BrandStrat en kan siges at være udsprunget af virksomhedens forretningsstrategi, hvis formål er både at tiltrække slutforbrugeren og B2B- målgruppen (Bilag 3C: Diskurs 2). Overordnet er strategien at skabe efterspørgsel hos forbrugerne, hvilket vil skabe efterspørgsel hos B2B- beslutningstagerne (Bilag 3B: Kommentar 3): Ja sådan en har vi jo, men vi har ikke noget skrevet ned i en bog med lange sider. Vi har altid haft en strategi, som ligger altså nu i den måde, som vi er på. Det er ikke sådan en strategi, som er.. Det ligger vel i vores natur, at sådan gør vi. Og vores strategi går ud på at påvirke forbrugeren, så de søger produkterne i detailleddet. Det er sådan set vores.. Virksomheden brander sig over for både B2B- beslutningstagere og - kunder (Bilag 3B: Kommentar 24). Dette giver virksomheden to målgrupper for sin branding, nemlig både slutforbrugeren og B2B- beslutningstagere. Virksomheden kalder selv sin BrandStrat todelt (Bilag 3B: Kommentar 6, 7 og 8): Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 56

63 Inden I forlader det her, må jeg så godt lige sige noget? Fordi den er todelt. [...] Vi henvender os til de forhandlere, som er i detailhandlen, som er consumer- rettet. [...] Derforuden så har vi jo en linje, som er officielt miljø, som er rettet arkitekter og store beslutningstagere. Så det er B2B- orienteret. Det er, når vi leverer til Nordea, og når vi leverer til sådan nogle store projekter.. Til arkitekter eller store byggefirmaer. Virksomhedens forskelligartede målgrupper burde rent teoretisk komplicere BrandStrat en. Men ifølge virksomheden er de to målgrupper umulige at adskille ift. BrandStrat en, fordi de overlapper hinanden og er influeret af hinanden (Bilag 3C: Diskurs 3). VA nævner klassiske, trykte annoncer som et eksempel på, hvordan brandingen kan siges at henvende sig til både slutforbrugeren og B2B- kunder. Annoncerne er lavet for at skabe et behov hos slutforbrugeren. Slutforbrugere kan ikke købe produktet direkte hos virksomheden eller dens principaler, og derfor vil slutforbrugeren henvende sig hos en møbelbutik, som er virksomhedens B2B- kunde. Virksomheden mener, at BrandStrat en er den samme, uanset om det er slutforbrugeren eller B2B- kunden, som virksomheden ønsker at henvende sig til (Bilag 3C: Diskurs 1) Social medie- brandingstrategi Virksomhed 3 har benyttet sociale medier som en del af sin branding i ca. tre år (Bilag 3C: Diskurs 5). Klassiske tryksager og opsøgende arbejde er i stigende grad blevet afløst af sociale medier. Virksomhed 3 kan dermed siges i høj grad at prioritere og bruge ressourcer på den sociale medie- branding (Bilag 3C: Diskurs 14) (Bilag 3B: Kommentar 46): Jeg kan sige det på den måde, at.. Førhen kørte vi rent fysisk meget opsøgende ud og besøgte kunder. Og havde materiale med og ting og sager. I hvert fald op mod 80 måske endda 90 % af arbejdsopgaverne tog det. Og det er vendt om i dag. Sådan at 50 % er opsøgende, og 50 % er kontor. Dette er i tråd med virksomhedens principalers tilgang til branding og sociale medier. Alle virksomhedens principaler prioriterer den sociale medie- branding (Bilag 3C: Diskurs 16). VA mener endda, at virksomheden ikke ville være kommet nær så godt igennem den seneste finanskrise, hvis ikke principalerne havde prioriteret ressourcer til den sociale medie- branding (Bilag 3B: Kommentar 84 og 85): Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 57

64 Ja, det er blevet prioriteret. [...] Altså med finanskrisen.. Woodnotes mistede jo masser af omsætning i Tyskland, masser af omsætning i USA.. Vi mistede også omsætning i Danmark. Altså de mistede omsætning i alle markeder. Tænk, hvis ikke de havde haft fokus på produktudvikling, og at de havde haft ondt i økonomien, så var de dejset om på en nat. Og så det også at bruge de sociale medier.. Det har vi snakket om tit. Ja, og ligesådan med både Secto og String. Principalernes brug af sociale medier til deres branding skaber en effekt til virksomhedens branding (Bilag 3C: Diskurs 15) (Bilag 3B: Kommentar 74): Altså i og med at vi har den funktion, som vi har. Altså hvor vi er et mellemled. Men vi er jo også de tre virksomheder, som vi arbejder for, vi er jo også deres kontor i Danmark. Og derfor.. Når de laver en strategi for de sociale medier, så er det jo også en del af vores strategi. Og der har man da bestemt fra deres side regnet med, at det har haft en virkning, og det har det jo også haft. Alle tre principalers SoMeBrandStrat er nemlig forenelig med virksomhedens BrandStrat (Bilag 3C: Diskurs 17), og de tre principalers brands er ret ens både ift. produkttype, strategi og målgruppe. Derfor kan virksomheden til fulde udnytte det brandpotentiale og den brandværdi, principalernes brands kan tilføre til virksomheden. Virksomheden har i sin tid udvalgt de tre principaler, fordi der netop er en sammenhæng mellem de tre, og fordi målgruppen er stort set ens. Det havde været en stor udfordring for virksomheden, hvis de forskellige brands, som virksomheden repræsenterer, havde ligget meget langt fra hinanden (Bilag 3B: Kommentar 76): Ja. Men det ligger nok også i.. Udvælgelsen. Man kan sige.. For lige at snakke rundt om det. Man kan jo sige, at det ældste firma i agenturet er lige så gammelt som agenturet.. Det er 25 år med Woodnotes. Og når der så har været andre agenturer indover, så har det jo skullet matche.. Fordi at have sådan et handelsagentur, det svarer jo til, hvis du eksempelvis har et agentur på vin, og så har du et agentur på pornoartikler.. Altså det skal jo hænge sammen. I virksomheden har de sociale medier på mange punkter overtaget mange af de roller, som klassiske medier havde tidligere ift. virksomhedens B2B- målgruppe (Bilag 3C: Diskurs 6). F.eks. er det muligt for virksomheden med det samme at opdatere målgruppen om produktnyheder via Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 58

65 sociale medier. Ligeledes lægger virksomheden vægt på, at den via sociale medier har mulighed for at interagere med målgruppen (Bilag 3C: Diskurs 13) (Bilag 3B: Kommentar 15): Fordi det er der, man har den.. Hvad skal man sige.. Man har en tættere kontakt. En printet annonce, den siger jo ikke nær så meget som den dialog, der er f.eks. på Facebook.. Hvor at de.. Altså.. Hvor man har dialog frem og tilbage. Altså pga. dialogen vel. Virksomheden bruger alligevel stadig ressourcer på klassisk markedsføring (Bilag 3C: Diskurs 8). Ifølge VA er klassiske kanaler som f.eks. boligblade og møbelmesser rundt om i verden stadig betydelige for virksomheden og dens målgrupper (Bilag 3B: Kommentar 50 og 51): Klassisk markedsføring, nu taler vi om det printede medie, som jo så går mod consumer, men der er jo også i den her verden af vores, der er klassisk markedsføring jo også messer. Det er jo uundværligt stadigvæk, ligesom det også er uundværligt med det printede medie, [...] men det er bare i aftagende. Faktisk begge dele. Pga. de sociale medier. Virksomheden bruger derfor både social medie- og klassisk branding, fordi der stadigvæk er brug for begge dele. De to typer af branding supplerer hinanden og skaber en form for synergieffekt (Bilag 3C: Diskurs 10). Virksomhedens klassiske branding i boligblade er B2C- rettet og skal skabe et behov hos forbrugerne. Dette skal i sidste ende skabe efterspørgsel hos B2B- kunderne, og dermed vil B2B- kunderne købe produkter hos virksomheden. Samtidig mener virksomheden, at B2B- professionelle også læser f.eks. boligblade, som virksomheden annoncerer i. Dermed rammer annoncer i slutforbrugerrettede magasiner de målgrupper, slutforbrugere og B2B- professionelle beslutningstagere, som virksomheden har som primære målgrupper (Bilag 3C: Diskurs 7). Det er i spændingsfeltet mellem den klassiske branding og den sociale medie- branding værd at bemærke, at virksomheden fuldstændig har valgt at indstille den klassiske markedsføring i fagmagasiner rettet mod B2B- beslutningstagere. Dette er et tydeligt eksempel på og en konsekvens af, at sociale medier har overtaget brandingfunktioner, som tidligere udfyldtes af klassiske medier (Bilag 3C: Diskurs 6) (Bilag 3B: Kommentar 12 og 14): En lille sløjfe på det.. Tidligere der kørte vi marketingannoncer mod byggemarkedet, altså B2B.. De der magasiner som Arkitekten og sådan noget.. Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 59

66 [...]..Vi har bare droppet den klassiske markedsføring i form af printede annoncer i magasiner, den har vi droppet, til fordel for sociale medier.. At annoncer i fagmagasiner ikke længere har god effekt over for B2B- beslutningstagerne skyldes ifølge virksomheden, at disse beslutningstagere i højere og højere grad bruger de sociale medier. Det er virksomhedens opfattelse, at B2B- beslutningstagerne er meget opsøgende i deres brug af sociale medier (Bilag 3C: Diskurs 12). Dette har resulteret i, at virksomheden kan se en klar korrelation mellem sin sociale medie- brug og antallet af nye B2B- kunder (Bilag 3C: Diskurs 11) (Bilag 3B: Kommentar 19): Vi har ligesom de der to strenge, hvor vi kører mod arkitekter osv.. Det er meget på de sociale medier.. Vi får mange henvendelser fra.. Hvor man har noget byggeri i gang og Vi har set på nettet.. Og så nævner de så det produkt, String, Secto eller Woodnotes, Kan vi ikke få noget materiale på det produkt - vi skal bruge det i den eller den forbindelse. Og det er Facebook og Instagram. Derfor er virksomheden heller ikke i tvivl om, at SoMeBrandStrat en har øget både brandværdi og omsætningen for virksomheden (Bilag 3C: Diskurs 20). Dette på trods af, at virksomheden ikke som sådan måler på sin SoMeBrandStrat (Bilag 3C: Diskurs 21). Virksomheden har ikke nogen procedure for, hvordan de måler effekten af hverken deres BrandStrat generelt eller deres SoMeBrandStrat specifikt. Men virksomheden kan se på regnskabet og på aktiviteten og henvendelserne på de sociale medier, at den sociale medie- branding bestemt har haft en positiv effekt for virksomhedens branding. At flere af virksomhedens målgrupper i de forskellige segmenter rammes af virksomhedens branding gør, at virksomheden også har svært ved at dele B2B- og B2C- rettet branding skarpt op. Det er umuligt for virksomheden at sige hvilken del af brandingen, der udelukkende er B2B- eller B2C- orienteret. Indholdet på de sociale medier er uafhængigt af målgruppe, for virksomheden mener ikke, der er forskel på hvilket indhold, der fanger slutforbrugerens og B2B- beslutningstagerens interesse (Bilag 3C: Diskurs 1). Dog er det tydeligt for både VA og NA, at den sociale medie- branding alligevel er forskellig, efter den første interesse er blevet vakt hos målgrupperne: Den efterfølgende dialog med slutforbrugere og B2B- professionelle er meget forskellig (Bilag 3C: Diskurs 9). B2B- professionelle stiller nogle helt andre spørgsmål, end Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 60

67 slutforbrugerne gør. Slutforbrugernes henvendelser går tit på at få oplyst en forhandler, mens de B2B- professionelle typisk ønsker flere informationer om produktet (Bilag 3B: Kommentar 54): [...] F.eks. så kommer der jo fra beslutningstagere og arkitekter efter en henvendelse fra de sociale medier.. Så på de forespørgsler, der kommer, der kommer jo en masse spørgsmål omkring nogle tekniske specifikationer.. Virksomhedens SoMeBrandStrat er baseret på en meget åben og dialogpræget tilgang. Designhuset Aarup ønsker at have så godt et brand som overhovedet muligt, og at deres kunder anbefaler dem til andre potentielle kunder. Dette, mener virksomheden, er afhængigt af, at der hersker åbenhed om brandet. Dette gælder ikke mindst på de sociale medier, hvor det ikke fungerer at forsøge at feje noget ind under gulvtæppet (Bilag 3C: Diskurs 19): Hvis der kom et mere negativt indlæg, så ville vi svare ordentligt på det og håbe, den er lukket der. Og ja, svare ordentligt eller også svare direkte til kunden. Det er ikke sådan, at vi vil... Holde noget.. Altså.. Og vi har heller ikke noget at holde hemmeligt. Det har vi ikke. Vi er jo.. Vores funktion er jo et serviceorgan mellem henholdsvis B2B og B2C.. Vi er et mellemled, kan man godt sige.. Og vi har ingen interesse i at holde noget hemmeligt. Virksomheden har ikke oplevet, at de har fået negativ feedback på deres indhold på de sociale medier. Så intet af den sociale medie- aktivitet har indtil videre givet anledning til negativ opmærksomhed for virksomheden (Bilag 3C: Diskurs 18). VA berører kort i løbet af interviewet, at virksomheden måske godt kunne udnytte potentialet i de sociale medier til at gøre virksomhedens SoMeStrat endnu mere B2B- orienteret ved f.eks. at fokusere indholdet på mere tekniske specifikationer (Bilag 3B: Kommentar 54). Dette kunne muligvis skærpe interessen fra B2B- beslutningstagere, men dermed potentielt også mindske interessen fra slutforbrugerne (Bilag 3B: Kommentar 98 og 99). Virksomhed 3 mener, at de bruger den sociale medie- branding anderledes end andre B2B- virksomheder. Dette betyder, at den måde, som virksomheden bruger sociale medier sammen med de klassiske medier, differentierer dem fra deres konkurrenter (Bilag 3C: Diskurs 23). VA peger på, at de er en lille virksomhed i en meget specifik branche. De fleste principaler har afskaffet mellemleddene og sælger nu selv oftest selv til både B2B- kunder og slutforbrugeren. I branchen er sociale medier blevet et meget vigtigt brandingredskab (Bilag 3C: Diskurs 22). Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 61

68 VA og NA er derudover enige om, at der er stor forskel på, hvordan B2B- og B2C- virksomheder kan bruge sociale medier som et led i deres BrandStrat. Selvom virksomheden har slutforbrugeren som målgruppe, er der nogle brandingtiltag, som rendyrkede B2C- virksomheder kan lave med deres branding, som Designhuset Aarup ikke kan Opsummering af diskursanalyser af empiri I analysen fremgår det, at alle tre B2B- virksomheder betragter sociale medier som en uundgåelig del af deres brandingindsats. De sociale medier er et vilkår for virksomhederne i dag. Kompleksiteten af disse vilkår samt deres virke generelt gør, at alle tre virksomheder derfor betragter BrandStrat som ekstremt vigtigt, ikke mindst som grundlaget for en SoMeBrandStrat. Uden en klar BrandStrat har virksomhederne nemlig ikke tilstrækkelig fundament til at forholde sig til den kompleksitet og de muligheder, som sociale medier bidrager med til brandingprocessen. Det fremgår ydermere i analyserne, at alle tre virksomheder er enige i, at de som B2B- virksomheder bruger de sociale medier anderledes end B2C- virksomheder. De mener, det er mere kompliceret for B2B- virksomheder, fordi der er mange flere parametre og hensyn at tage ift. B2C- virksomheder. I Virksomhed 2 og 3 er det den overordnede BrandStrat, som ligger til grund for virksomhedernes SoMeBrandStrat. Begge virksomheders BrandStrat har stor prioritet, og der prioriteres ressourcer til at håndtere virksomhedernes branding. BrandStrat en danner grundstenen for al brandingen i virksomhederne. Virksomhed 3 har en BrandStrat og en SoMeBrandStrat. I Virksomhed 2 er disse dog internt forbundet og kan ikke skilles ad. Det fremgår af analysen, at MM oplever det som et problem, at der ikke eksisterer nogen BrandStrat i Virksomhed 1. Virksomhed 1 prioriterer ikke branding eller ressourcer til branding. Dette berører al branding på alle kanaler. Medarbejderne i Virksomhed 1 ved ikke hvilken retning, de skal tage deres brandingarbejde, og al MM s arbejde er baseret på hendes mavefornemmelse. Hendes arbejde er ikke baseret på en analyse af, hvad der faktisk fungerer for virksomheden. Virksomhed 1 måler derudover ikke på nogen af sine brandingaktiviteter, så MM og de øvrige marketingansvarlige har ikke mulighed for at vide, om brandingen virker. Både Virksomhed 2 og Virksomhed 3 ved, at deres BrandStrat virker. De kan f.eks. måle det på antallet af nye kunder og forespørgsler. MM oplever, at de andre forretningsenheder spammer og derfor blokerer for hendes brandingarbejde i Virksomhed 1. Derudover tyder analysen på, at der eksisterer uoverensstemmelser mellem ledelsen og MM s virkelighed. Der er ingen hjælp at Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 62

69 hente fra ledelsen, men blot nogle få regler, som f.eks. at virksomheden kun brander ét navn og ikke de enkelte forretningsenheder, hvilket gør brandingarbejdet meget svært for MM. Det er f.eks. umuligt for MM at definere målgruppen for brandingen. MM oplever derimod, at virksomheden forsøger at målrette for bredt, når den ikke fokuserer sin branding mere specifikt ift. målgruppe og forretningsenhed. Derudover er MM usikker på, hvad hun egentlig prøver at opnå med sin branding, om det f.eks. er større kendskabsgrad eller øget salg. Det ses i Virksomhed 2 og 3, at det er nødvendigt at have en veldefineret målgruppe og klare forretningsmål for at kunne lave en relevant BrandStrat og dermed en relevant SoMeBrandStrat. Selv i Virksomhed 3, hvor målgruppen er ret kompliceret, fordi der er tale om både B2C- slutforbrugere og B2B- kunder, er det lykkedes virksomheden at lave en SoMeBrandStrat, som kan rumme begge målgrupper. Virksomhed 2 har ligeledes tilpasset BrandStrat en specifikt til sin målgruppe og forretningsmål. Det fremgår i analyserne af alle tre virksomheder, at en BrandStrat er essentiel for virksomhedens branding. Dette gælder ikke mindst, hvis virksomheden vil forsøge at brande sig via sociale medier. I analyserne bliver det klart, at både Virksomhed 2 og 3 prioriterer deres SoMeBrandStrat, og virksomhederne mener, at brugen af de sociale medier som et led i brandingen har forbedret deres brandværdi og skabt flere B2B- kunder. Virksomhed 3 er gået fra at have megen fysisk, opsøgende kontakt med kunder og bruge klassiske medier til brandingen til nu i meget høj grad at bruge sociale medier til denne branding. Virksomhed 3 kan måle den positive effekt af den sociale medie- branding både på bundlinjen og via de mange nye kunder. Virksomhed 2 bruger primært sociale medier, hvilket har sikret virksomheden nye kunder og et bedre brand end før den sociale medie- brug. Både Virksomhed 2 og 3 har en meget agil strategi, hvor de hurtigt kan ændre retning, hvis deres strategi pludselig bliver mindre effektiv, de sociale medie- platforme ændrer struktur, målgruppen ændrer sig osv. Valget af de sociale medie- platforme lader til at være et resultat af målgruppepræference og virksomhedens formål. Det ses i analysen, at Virksomhed 1 ikke har nogen overordnet SoMeBrandStrat, men at denne bliver udformet ud fra MM s mavefornemmelse i hendes forretningsafdelinger, hvorfor også valg af f.eks. platform beror på følelser frem for strategisk indsigt. MM ønsker, at virksomheden kommer til at fremstå som troværdig og forbilledlig i branchen, men fordi virksomheden ikke måler på effekten af den sociale medie- brandingindsats, ved de ikke, hvad de opnår hverken med deres sociale medie branding eller øvrige brandingaktiviteter. Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 63

70 I Virksomhed 2 og 3 spiller de sociale medier en stor rolle i brandingen, som de ikke kunne være foruden. For Virksomhed 2 har en af de væsentligste årsager til at bruge sociale medier til virksomhedens branding været at kunne differentiere sig. Virksomhed 2 bruger eksperter inden for iværksætteri som en del af deres sociale medie- branding, idet eksperterne producerer indhold til de forskellige platforme, ligesom SPV bruger sig selv som ekspert til at brande virksomheden fra sine private sociale medie- profiler. Ligeledes fungerer de sociale medier som en platform for digitale mouth- to- mouth- relationer og netværk mellem virksomheden og målgruppen. Dette er med til at give virksomheden troværdighed over for målgruppen. På den måde kan virksomheden også brande sig på mere følelsesmæssige parametre over for målgruppen, som kan differentiere dem fra konkurrenterne. Virksomhed 3 opnår et lignende resultat ved at brande sig igennem sine principaler. Principalerne har en høj grad af troværdighed og ekspertstatus blandt målgruppen, hvilket skaber en synergieffekt for Virksomhed 3. Virksomhed 3 opererer med fuld transparens på de sociale medier, hvilket kan være medvirkende til at påvirke målgruppens mere følelsesmæssige behov og dermed også tilføre brandet mere følelsesmæssig brandværdi. Virksomhed 2 frygter til dels negativ kritik og forsøger derfor at undgå dette, men har ikke lukket for muligheden for dialog, som virksomheden vægter højt. Virksomhed 1 er på dette punkt, transparens og fokus på dialog, anderledes end de to andre virksomheder. Ledelsen i Virksomhed 1 frygter negativ kritik og har derfor lukket for muligheden for at kommunikere med målgruppen via de sociale medier. Både Virksomhed 2 og 3 er små virksomheder, som har mulighed for at have en agil strategi, fordi beslutningstagerne også er udøvende ift. strategien. Det er svært for Virksomhed 1 at være agil, fordi det er en meget stor, kompleks virksomhed. Derudover er de tre virksomheders branche meget forskellig. Virksomhed 2 og 3 er del af en branche, hvor sociale medier har vundet indpas relativt hurtigt og er en nødvendig del af brandingen for begge virksomheder. I Virksomhed 2 er sociale medier en del af målgruppens livsstil, og Virksomhed 3 kan mærke, at mere og mere branding i branchen kommer til at ske via sociale medier frem for klassiske kanaler. I Virksomhed 3 kunne BrandStrat en ifølge VA måske målrettes B2B- målgruppen endnu mere, men både VA og NA mener, det er nødvendigt ift. branchen at have begge målgrupper for øje i brandingen. Alle tre virksomheder kan opsummerende siges at bruge den sociale medie- branding forskelligt. Der er flest ligheder mellem Virksomhed 2 s og 3 s brug, f.eks. ift. fokus på relationen med Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 64

71 målgruppen, en veldefineret strategi og brugen af de sociale medier som et bærende element i deres branding. Virksomhed 1 skiller sig mest ud af de tre pga. fraværet af en SoMeBrandStrat. Fælles for alle tre analyser er dog, at interviewpersonerne oplever, at både BrandStrat og en SoMeBrandStrat er altafgørende for at opnå en strategisk funderet branding i deres virksomheder. Med dette afsnit har jeg besvaret arbejdsspørgsmål 2 og identificeret, hvordan B2B- virksomheder forholder sig til SoMeBrandStrat og den kompleksitet, som dette indebærer i praksis. Næste skridt i dette speciale er derfor at undersøge første del af problemformuleringen, om der opstår et gap i forhold til den eksisterende teori om B2B SoMeBrandStrat og B2B- virksomhedernes komplekse praksis. Dette vil jeg gøre i næste afsnit, som indeholder specialets gap- analyse. DEL IV Denne del af specialet indeholder den primære analyse, specialets gap- analyse. Gap- analysen har til formål at svare på første del af problemformuleringen, om der opstår et gap ift. den eksisterende teori om B2B social medie- brandingstrategi og B2B- virksomheders kompleksitet. 9. Gap- analyse I denne gap- analyse vil de to perspektiver, teori- reviewet og B2B- virksomhedernes praksis, blive diskuteret. Derudover vil jeg supplere denne analyse med bidrag fra kommunikationseksperterne fra konsulentbureauet Pravda, hvor det er relevant. Mit teori- review identificerede et teoretisk belæg for relevansen af en egentlig B2B SoMeBrandStrat, men samtidig at der eksisterer et gap mellem den eksisterende strategiteori ift. SoMeStrat som en integreret del af B2B BrandStrat og kompleksiteten i B2B- virksomheder, som der ikke er ikke er taget højde for i den eksisterende teori. Empirien i dette speciale bekræfter, at det vil være relevant at tage højde for specifik B2B BrandStrat, når B2B- virksomheder vil arbejde strategisk med brugen af sociale medier. Dermed eksisterer gappet kun i nogen grad mellem den eksisterende strategiteoris fokuspunkter og B2B- virksomhedernes virkelighed i praksis, men i særdeleshed mellem kompleksiteten i B2B- virksomhederne og det manglende fokus på specifik B2B SoMeBrandStrat i den eksisterende strategiteori. Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 65

72 Jeg vil derfor i denne gap- analyse identificere otte elementer, som det vil være relevant at tage højde for i et B2B- specifikt SoMeBrandStrat- framework. Et sådant framework vil fusionere SoMeStrat og specifik B2B BrandStrat samt B2B- virksomhedernes praksis, således at gappet mellem den eksisterende strategiteori og praksis vil kunne mindskes. Jeg har i teori- reviewet identificeret, at corporate brandingstrategi er meget relevant at forholde sig til både ift. B2B BrandStrat og SoMeStrat. Min empiri bekræfter dette og understreger behovet for fokus på corporate BrandStrat i B2B SoMeBrandStrat- sammenhæng. Teoretisk er der belæg for at antage, at de sociale medier kan være med til at understøtte B2B- virksomheders behov for en overordnet BrandStrat. Strategiteoriens fokus på corporate BrandStrat understøttes kommunikationseksperterne fra Pravda, som mener, at der er mange muligheder for B2B- virksomheder ift. social medie- branding, og at B2B- virksomheder med fordel kan bruge sociale medier til at imødekomme B2B- specifikke brandingkrav (Bilag 4C: Diskurs 2, 6 og 10). Behovet for en corporate BrandStrat bliver understøttet i empirien af de tre B2B- virksomheder. Det er tydeligt, at der er behov for en overordnet BrandStrat, og at de sociale medier kan bidrage til at understøtte denne. I analyserne af de tre B2B- virksomheder fremgår, at en BrandStrat er nødvendig, hvis B2B- virksomhederne skal have en reel chance for at lykkes med deres sociale medie- branding. Det er BrandStrat en, der fungerer som den store paraply over, hvad brandingen skal rumme. Både Virksomhed 2 og 3 bruger sociale medier til at understøtte deres branding. Virksomhed 1 er mere kompliceret, fordi virksomheden bruger sociale medier som en del af sin branding uden at have en egentlig BrandStrat, hvilket resulterer i, at MM ikke ved, hvordan hun skal håndtere den sociale medie- branding. MM efterspørger derfor både en BrandStrat og en SoMeBrandStrat, men virksomheden har ingen af delene. Analysen peger dog på, at dette skyldes virksomhedens ledelses mangel på anerkendelse af behovet for en overordnet BrandStrat og potentialet for en SoMeBrandStrat. Denne problemstilling understøttes af kommunikationseksperternes udsagn om, at mange B2B- virksomheder ikke anerkender de muligheder, som SoMeBrandStrat kan skabe (Bilag 4C: Diskurs 3, 4 og 5). Virksomhed 2 er ekstra interessant i denne sammenhæng, fordi den skiller sig ud fra de to andre virksomheder mht. BrandStrat og SoMeBrandStrat. Virksomheden arbejder primært med sociale medier i sin branding og har ikke trykte medier eller anden branding at tage hensyn til i sin BrandStrat, som de to andre virksomheder har, og derfor er der langt mindre afstand mellem virksomhedens BrandStrat og SoMeBrandStrat. Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 66

73 I forbindelse med ovenstående er det væsentligt at pointere, at måling er en vigtig del af en SoMeBrandStrat. Det fremgår af analysen af B2B- virksomhederne, at det er essentielt, at virksomhederne ved, om deres SoMeBrandStrat faktisk virker. Dette er Pravda enige i, og de peger på social medie- branding som meget målbar (Bilag 4C: Diskurs 21). Virksomhed 2 og 3 kan se resultatet af deres SoMeBrandStrat i antallet af nye kunder og på bundlinjen. Virksomhed 1 ved ikke, om de reelt har nogen effekt af deres sociale medie- brug, og de ved derfor ikke, om det er anstrengelserne værd. Derfor må det siges, at det er nødvendigt for virksomheder at kunne måle på deres SoMeBrandStrat for at kunne vurdere, om strategien har den ønskede brandingeffekt. Fordi der ikke eksisterer specifik teori om B2B SoMeBrandStrat, er måling heller ikke teoretisk i fokus ift. B2B SoMeBrandStrat, hvorfor der opstår et gap mellem strategiteori og praksis. Empirien i dette speciale fastslår, at fokus på måling kan betragtes som et meget relevant fokusområde i et B2B SoMeBrandStrat- framework. Ligeledes bliver det både i den eksisterende strategiteori og i analyserne af de tre B2B- virksomheder synligt, hvor vigtigt valg af platform er. Ifølge teorien er det blot at være til stede på sociale medier ikke nogen strategi i sig selv. Valget af sociale medie- platforme skal derimod understøtte virksomhedens BrandStrat og øvrige brandingaktiviteter og ikke bare være valgt vilkårligt. Dette understreges af Pravda (Bilag 4C: Diskurs 15). Ifølge teorien er valg af platform bl.a. afhængig af, hvad målgruppens præferencer er samt om platformen kan understøtte virksomhedens brandingformål. Dette understøttes af kommunikationseksperternes udsagn om, at platform skal vælges på baggrund af målgruppepræference (Bilag 4C: Diskurs 14). Både Virksomhed 2 og 3 har nøje overvejet valg af platform, og dette er sket som sidste del af deres strategiplanlægning. MM har i Virksomhed 1 valgt platform på baggrund af sin mavefornemmelse og har ikke baseret disse valg strategisk. Der har ikke været fokus på valg af platform i B2B SoMeBrandStrat indtil videre, fordi der ikke eksisterer en specifik strategi for netop B2B SoMeBrandStrat. Derfor kan der siges at være et gap mellem behovet for B2B- virksomhederne og den eksisterende strategiteori. Valg af platform er derfor et relevant aspekt at medtage i et SoMeBrandStrat- framework. Både ift. B2B BrandStrat og SoMeStrat identificerede jeg også i teori- reviewet, at målgruppe spiller en stor rolle. Empirien bekræfter dette, og dette understøttes af kommunikationseksperterne fra Pravda (Bilag 4C: Diskurs 11 og 12), hvorfor der er belæg for at inkludere målgruppe som et væsentligt element i et B2B specifikt SoMeBrandStrat- framework. Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 67

74 I B2B- købssammenæng vil der typisk være mange forskellige typer målgrupper involveret i købsbeslutningen. Især når det drejer sig om meget omfattende handler. Derfor er det vigtigt at have en strategi for, hvordan virksomheden bedst kan nå målgrupperne. I Virksomhed 2 er der tydeligt fokus på en meget specifik B2B- målgruppe, hvilket er i overensstemmelse med strategiteorien. B2B- virksomhederne oplever, at målgruppe er et væsentligt element ift. BrandStrat og SoMeStrat. Både Virksomhed 2 og 3 har stort målgruppefokus, og i Virksomhed 1 bliver vigtigheden af målgruppefokus understreget af problemerne omkring virksomhedens manglende fokus herpå og differentiering ift. netop målgruppen. Dog har både Virksomhed 1 og 3 en mere kompleks målgruppe, end hvad den eksisterende strategiteori rummer. Virksomhedernes målgrupper involverer nemlig både B2B- og B2C- målgrupper. Dette er der ikke taget højde for i strategiteorien, som er meget B2B- specifik. Via ovenstående analyse ses det derfor, at det teoretiske målgruppefokus også er vigtigt i praksis. Jeg mener dog, at der er potentiale for udvidelse af det teoretiske perspektiv på dette område. To ud af de tre B2B- virksomheder i dette speciale udtrykker et behov for at kunne målrette deres branding også til B2C- målgrupper. Virksomhederne mener ikke, at det er en mulighed for dem udelukkende at brande sig til B2B- målgrupper, på trods af at der i strategiteorien udelukkende er fokus på B2B- branding og B2B- målgrupper. Kommunikationseksperterne mener ligeledes, at målgrupper for B2B- virksomheder både kan involvere B2B- og B2C- målgrupper. Med dette for øje er mit argument, at et B2B SoMeBrandStrat- framework ikke udelukkende skal fokusere på B2B- målgrupper for at kunne betragtes som et overordnet B2B SoMeBrandStrat- framework. Jeg har i teori- reviewet ydermere identificeret, at den organisatoriske forankring af brandet er væsentlig i B2B BrandStrat, og at dette teoretisk kan understøttes af SoMeStrat. Dette understøttes i empirien i dette speciale. Ydermere understøttes dette aspekt af kommunikationseksperterne (Bilag 4C: Diskurs 9). Analyserne viser, at det er essentielt, at brandet er forankret i organisationen. I Virksomhed 2 er brandet fuldt implementeret og prioriteret internt. SPV arbejder som en del af strategien aktivt med at dele interessant indhold på de sociale medier både igennem virksomhedens brand og også via sin egen ekspertstatus inden for feltet fra sin private sociale medie- profil, hvilket styrker brandet. I Virksomhed 3 er medarbejdere enige om, at de sociale medier er essentielle for, at virksomheden har så godt et brand, som den har, og derfor bliver de sociale medier ligesom i Virksomhed 2 taget seriøst og prioriteret. Internt i Virksomhed 1 hersker der en stor grad af kompleksitet ift. den organisatoriske forankring af brandet. Brandet kan ikke siges at Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 68

75 være forankret internt i virksomheden, hvilket skaber komplikationer ikke mindst i forhold til SoMeBrandStrat. BrandStrat en danner ikke grobund for den sociale medie- branding, hvilken i stedet beror på MM s mavefornemmelse. Ledelsen virker meget uoptaget af virksomhedens brand. Dette resulterer i, at opbakningen i resten af virksomheden er forsvindende lille, og de forskellige afdelinger samarbejder ikke om virksomhedens overordnede brand. Med ovenstående er det tydeligt, at det organisatoriske perspektiv er essentielt ift. B2B SoMeBrandStrat. Derfor er det relevant at inddrage netop dette perspektiv i et B2B SoMeBrandStrat- framework. Igennem teori- reviewet har jeg desuden identificeret, at den forretningsmæssige differentiering ift. konkurrenter er et vigtigt element at overveje ift. SoMeStrat og B2B BrandStrat. Dette bekræftes i specialets empiri, og kommunikationseksperterne fremhæver det ligeledes som et bærende element i B2B SoMeBrandStrat (Bilag 4C: Diskurs 17 og 18). Derfor er der belæg for, at den forretningsmæssige differentiering medtages som et vigtigt element i et B2B SoMeBrandStrat- framework. Behovet for forretningsmæssig differentiering understøttes i de tre B2B- virksomheder. Både Virksomhed 2 og 3 bruger SoMeBrandStrat til at differentiere sig fra konkurrenter, mens Virksomhed 1 ikke har fokus på dette. I Virksomhed 2 er det differentiering ift. konkurrenter, som har været en af de største grunde for virksomheden til at bruge sociale medier. Ingen af Virksomhed 2 s konkurrenter benytter sig af social medie- branding i samme grad, og derfor har virksomhedens sociale medie- brug givet en konkurrencemæssig fordel. Det samme gør sig gældende for Virksomhed 3. Ingen af virksomhedens konkurrenter bruger sociale medier i samme grad, hvilket differentierer virksomheden, og ifølge virksomheden giver det dem en konkurrencemæssig fordel. Dvs., at det at bruge sociale medier som en del af begge virksomheders BrandStrat på sin vis bliver differentierende i sig selv, fordi meget få eller ingen af konkurrenterne bruger sociale medier i samme grad. Dette kan måske bero på, at sociale medier stadig er et nyt fænomen i B2B- sammenhæng. Jeg mener dog, at der ift. den forretningsmæssige differentiering er plads til at udvide den teoretiske tilgang på dette område. Den eksisterende strategiteori har nemlig fokus på interne brandambassadører. Jeg mener, det er relevant ligeledes at inddrage eksterne brandambassadører. Virksomhed 2 bruger både SPV og mere eksterne eksperter som brandambassadører for virksomheden. Dette øger virksomhedens troværdighed i kraft af, at SPV og de eksterne Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 69

76 eksperter kommunikerer om Virksomhed 2 fra deres private brand, hvilket styrker Virksomhed 2 s brandtroværdighed. SPV kan som privatperson kommunikere mere direkte og personligt med målgruppen og eventuelle nye kunder via de sociale medier, hvilket kan betragtes som en form for social medie- word- of- mouth, som er vigtigt i B2B- forretning. Virksomhed 3 bruger ikke brandambassadører, men kommunikerer mest via sine corporate sociale medie- profiler. Alligevel kan virksomheden siges at bruge sine principaler som en form for brandambassadører, fordi Virksomhed 3 s branding bliver blåstemplet via deres principalers brandværdi og de tre principalers høje grad af designmæssig kvalitet i branchen. Jeg har i teori- reviewet identificeret, at der i specifik B2B BrandStrat er fokus på følelsesmæssige perspektiver, hvilke med fordel kan understøttes på sociale medier. Dette understøttes af empirien i dette speciale. På baggrund heraf kan det betragtes som et væsentligt element at medtage i et framework for B2B SoMeBrandStrat. Kommunikationseksperterne understøtter fokus på de følelsesmæssige aspekter af B2B SoMeBrandStrat, og de bruger begrebet social selling om deres tilgang til de følelsesmæssige perspektiver af B2B SoMeBrandStrat (Bilag 4C: Diskurs 8, 16, og 20). Social selling er ifølge Pravda meget vigtigt ift. social medie- branding. Social selling kan defineres som at udvikle relationer som en del af salgsprocessen (Belew 2014). Dette gøres ved f.eks. at opbygge personlige relationer, dele relevant indhold, bruge personlig branding og at lytte til andre interaktioner. Begrebet social selling kan således sidestilles med de elementer, som jeg i specialet har karakteriseret som det følelsesmæssige perspektiv ift. B2B SoMeBrandStrat. Både Virksomhed 2 og Virksomhed 3 kan siges at fokusere på de mere følelsesmæssige elementer af deres brand, når de prioriterer kommunikation og brandambassadører over for målgruppen på de sociale medier. Virksomhed 3 opererer med fuld åbenhed og kommunikerer dialogisk med målgruppen via de sociale medier. Virksomhed 2 er lidt mere forsigtig i sin kommunikation, fordi virksomheden frygter potentiel negativ omtale, hvis de poster indhold med meninger. Dette på trods af, at virksomheden endnu aldrig har oplevet negativ kritik. Virksomhed 1 har ikke fokus på de følelsesmæssige perspektiver og fokuserer derfor hverken på at interagere med målgruppen eller benytte brandambassadører. Virksomhed 1 er bange for at interagere med målgruppen, og derfor er det svært for virksomheden at håndtere det følelsesmæssige aspekt. Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 70

77 Ud over at medtage ovenstående væsentlige elementer i et specifikt B2B SoMeBrandStrat- framework, har jeg i de tre B2B- virksomheder observeret nogle punkter, der ikke teoretisk er taget højde for i den eksisterende teori om B2B BrandStrat eller SoMeStrat. Disse punkter relaterer sig til B2B- virksomhedernes branche og størrelse. For det første kan jeg via empirien observere, at de tre virksomheders brancher er meget forskellige. Virksomhed 2 og 3 er begge i brancher, hvor sociale medier er af betydning ift. målgruppen. Virksomhed 2 s forretning og målgruppe er kompatibel med sociale medier, og derfor er de sociale medier nok også blevet så vigtige for virksomhedens branding. Dette er det samme i Virksomhed 3. Det kunne være oplagt at tro, at B2B- målgruppen netop ville være aktive digitalt på sociale medier i Virksomhed 1, fordi der er tale om en IT- virksomhed. Men ud fra denne analyse er det ikke muligt at sige, om det også har noget med branchen at gøre, da MM ikke eksplicit omtaler dette. Ifølge Pravda er social medie- branding relevant for alle B2B- virksomheder, men er endnu mere relevant for virksomheder, der har med en branche at gøre, som er specielt kompatibel med sociale medier (Bilag 4C: Diskurs 2 og 25). For det andet peger empirien på, at B2B- virksomhedens størrelse kan være en del af grunden til, at SoMeBrandStrat en fungerer næsten upåklageligt i Virksomhed 2 og 3. Det er begge små, strategisk agile virksomheder, hvor beslutningstagerne også er de udøvende parter. Virksomhed 1 er en stor virksomhed, som ikke er særlig omstillingsparat ift. BrandStrat og SoMeStrat. Der er mange procedurer, som marketingmedarbejderne skal følge, og procedurerne besluttes af ledelsen. Dette punkt berører kommunikationseksperterne også. De mener, at små virksomheder har lettere ved at tage social medie- branding til sig, fordi de har mulighed for at være mere agile (Bilag 4C: Diskurs 24). Pravda mener dog også, at det er et spørgsmål om prioritering og ikke størrelsen, om en B2B- virksomhed kan lykkes med sin SoMeBrandStrat. Jo større en virksomhed, jo større ressourcer kræves der til den sociale medie- branding (Bilag 4C: Diskurs 26). Havde Virksomhed 1 prioriteret den sociale medie- branding lige så højt, som det er tilfældet i de to andre virksomheder i dette speciale, havde analysen måske set anderledes ud, og virksomheden havde højst sandsynligt fået mere ud af sin sociale medie- branding. Ovenstående to punkter, B2B- virksomhedens branche og størrelse, kan være med til at informere strategiteorien i forbindelse med et B2B SoMeBrandStrat- framework, da det ifølge mine analyser i dette speciale peger på, at de to punkter kan have indflydelse på virksomhedernes SoMeBrandStrat. Derfor bør overvejelser om disse to elementer indgå i et B2B SoMeBrandStrat- framework. Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 71

78 Det er igennem ovenstående gap- analyse blevet klart, at der eksisterer et gap mellem den eksisterende teori om B2B SoMeBrandStrat og B2B- virksomheders kompleksitet. Både den anvendte teori om B2B BrandStrat, teori om SoMeStrat, praksiseksemplerne fra de tre B2B- virksomheder og kommunikationseksperternes perspektiver bevidner dette (Bilag 4C: Diskurs 28, 29 og 30). Der eksisterer et gap, fordi B2B- virksomhederne er så komplekse, at ingen af de eksisterende teorier tager højde for hverken de B2B- specifikke eller de mere generelle SoMeBrandStrat- aspekter, som er relevante for SoMeBrandStrat i B2B- virksomheder. Dermed kan jeg se et behov for et specifikt B2B SoMeBrandStrat- framework, der tager højde for kompleksiteten i B2B SoMeBrandStrat. Empirien har på flere punkter kunnet informere strategiteorien og omvendt, og derfor har jeg kunnet identificeret otte elementer, som tilsammen er essentielle for at kunne skabe et strategisk forankret framework for B2B- virksomheder, som ønsker at anvende sociale medier som en del af deres branding: Corporate brandingstrategi, målgruppe, organisatorisk forankring, forretningsmæssig differentiering, følelsesmæssige perspektiver, hensyntagen til branche og størrelse, måling og platform. Med denne gap- analyse har jeg således besvaret første del af problemformuleringen. Jeg har fået bekræftet, at der eksisterer der et gap ift. den eksisterende teori om B2B SoMeBrandStrat og B2B- virksomhedernes komplekse praksis. Derfor er det som næste trin i dette speciale relevant at udforme et framework, som både tager hensyn til kompleksiteten i B2B- virksomheders branding samt specifik B2B social medie- brandingstrategi, og på den måde besvare sidste del af problemformuleringen og arbejdsspørgsmål 3, hvordan et strategisk forankret framework, som kan være medvirkende til at understøtte B2B- virksomheders branding på sociale medier, kan se ud. DEL V Femte del af dette speciale indeholder frameworket for B2B SoMeBrandStrat, som er udviklet på baggrund af gap- analysen. Frameworket har til hensigt at svare på anden del af problemformuleringen og arbejdsspørgsmål 3, hvordan et framework, som kan være medvirkende til at mindske gappet mellem teori om B2B BrandStrat og SoMeStrat og B2B- virksomheders praksis, kan se ud. Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 72

79 10. Framework På baggrund af gap- analysen i forrige afsnit har jeg udviklet et B2B specifikt SoMeBrandStrat- framework. Frameworket er blevet skabt på baggrund af eksisterende SoMeBrandStrat, praksiseksempler og erfaringer fra B2B- virksomheder og kommunikationseksperters perspektiver baseret på deres praksiserfaringer. Frameworket indeholder de otte elementer, som kan være medvirkende til at mindske gappet mellem strategiteori og praksis: 1. Corporate brandingstrategi, 2. Målgruppe, 3. Organisatorisk forankring, 4. Forretningsmæssig differentiering, 5. Følelsesmæssige perspektiver, 6. Branche & størrelse, 7. Platform og 8. Måling. Frameworket har til hensigt at fungere som et redskab for B2B- virksomheder, som ønsker at arbejde strategisk med sociale medier som en del af deres branding. Frameworket er desuden tænkt som en dynamisk proces, hvor de otte elementer er afhængige af hinanden. Elementerne er placeret i den rækkefølge, som er mest relevant ifølge analysen. Derfor går etablering af eller overvejelser ift. en eksisterende corporate BrandStrat f.eks. forud for den organisatoriske forankring af BrandStrat en eller valget af platform. Valg af platform skal understøtte virksomhedens øvrige brandingaktiviteter og være medvirkende til at skabe et økosystem af brandingaktivitet, hvor sociale medier spiller en rolle (Hanna et al. 2011), hvorfor valg af platform ikke f.eks. er det første element. Det er ikke sikkert, at alle B2B- virksomheder har brug for at lægge lige stor vægt på alle elementerne i frameworket eller følge det slavisk, fordi B2B- virksomheder er så komplekse størrelser. Nogle kunne måske med fordel udvælge elementer, de har specielt brug for at arbejde med. F.eks. kunne en virksomhed som Virksomhed 3 i dette speciale drage fordel af at måle mere på sin SoMeBrandStrat for at gøre den endnu mere relevant. Ved at måle på effekten af de sociale medie- aktiviteter bliver det f.eks. mere synligt for virksomheden, hvilke af deres aktiviteter som har effekt specifikt hos B2B- eller B2C- målgruppen, og indholdet vil kunne tilpasses endnu bedre til den specifikke målgruppe på den specifikke platform. Andre B2B- virksomheder, som f.eks. Virksomhed 1, der oplever problemer ift. deres SoMeBrandStrat vil med fordel kunne gå mere systematisk til værks og overveje samtlige elementer i frameworket. Det er igennem dette speciale blevet tydeligt, at Virksomhed 1 i første omgang oplever problemer med deres SoMeBrandStrat, fordi de ingen BrandStrat har. Dette umuliggør en strategisk brug af sociale medier til deres branding. Derfor vil fokus på 1. element i frameworket kunne afhjælpe dette, fordi 1. element fokuserer på netop udviklingen af en corporate BrandStrat. Ligeledes vil det, at en virksomhed som Virksomhed 1 følger og arbejder med de næste syv elementer i frameworket, Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 73

80 i netop den rækkefølge, støtte op om, at virksomheden vil kunne skabe en gennemarbejdet, strategisk forankret SoMeBrandStrat. En virksomhed som Virksomhed 2, som giver udtryk for at have en klar og effektfuld SoMeBrandStrat, vil kunne bruge frameworket mere som guidende inspirationskilde ift. fortsat at arbejde aktivt med sin SoMeBrandStrat og ikke hvile på laurbærerne, fordi det går godt lige nu. Virksomhederne kan f.eks. have frameworket in mente, når de arbejder med måling af deres SoMeBrandStrat og derefter tage en tur rundt i frameworket fra element 1 til 7 for at analysere, om nogle af elementerne stikker ud ift. målingen. F.eks. kan målgruppen have ændret sig, den bedste platform til at understøtte brandingformålet kan være ændret eller behovet for valg af brandambassadør kan være et andet. Det er nødvendigt, også for en virksomhed, som lige nu har en strategisk forankret SoMeBrandStrat, kontinuerligt at arbejde med den strategiske udvikling og måling af sin SoMeBrandStrat for hele tiden at være på bølgelænge med både målgruppen, platformenes udvikling og ikke mindst egne brandingformål. Dermed også sagt at frameworket ikke skal ses som en mirakelkur for virksomheder, som ønsker en hurtig strategy fits all- guide. Frameworket skal i stedet ses som en mulighed for at arbejde dybdegående strategisk og processuelt med virksomhedens brug af sociale medier til at understøtte BrandStrat en. Herefter følger selve frameworket med en beskrivelse af de otte elementer. Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 74

81 10.1. Frameworket for B2B SoMeBrandStrat Figur B2B SoMeBrandStrat- framework 1. Corporate brandingstrategi: Det er ikke en selvfølge for alle i B2B- virksomheder i dette speciale, at de har en BrandStrat. Det er vigtigt at have overvejet sin BrandStrat, inden man forsøger at udfolde brandingen på sociale medier, hvis man som B2B- virksomhed skal lykkes Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 75

82 med sin SoMeBrandStrat. Det er BrandStrat en, som fastsætter målsætningen for den sociale medie- tilstedeværelse og de mål, som virksomheden ønsker at opnå med sin sociale medie- branding. Hvis virksomheden består af flere subbrands er det derudover relevant at overveje, om der er belæg for at brande disse mere individuelt. BrandStrat en skal f.eks. indeholde overvejelser om virksomhedens ønskede brandposition, brandingformål, brandløfte, marketingstrategier og strategier for brandets udvikling. 2. Målgruppe: Målgruppedefinering er essentielt i SoMeBrandStrat- sammenhæng. Som virksomhed skal man vide, hvem ens målgruppe for brandingen er. Ellers er det ikke muligt at tilpasse brandingen målgruppens behov og præferencer. I dette speciale har målgruppen for B2B- virksomhederne vist sig at bestå af både B2B- og B2C- målgrupper. Dette er relevant at gøre sig klart, for de to målgrupper vil ofte have forskellige præferencer både mht. f.eks. indhold og platform. Et eksempel på en virksomhed, som har et målgruppefokus og differentierer ift. målgruppen, ses hos LEGO (LEGO 2016a, LEGO 2016b). Hvor Facebook- opdateringen har et klart forbrugerorienteret fokus, er det et mere professionelt og videnskabeligt fokus i Twitter- posten. For at definere målgruppen kan der stilles spørgsmål som: Hvem er vores målgruppe? Har vi forskellige målgrupper, som vi skal håndtere forskelligt? Hvordan bruger vores målgruppe sociale medier? Hvilke sociale medie- platforme er relevante ift. målgruppen? Hvilket indhold er vores målgruppe interesseret i? Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 76

83 3. Organisatorisk forankring: Det er vigtigt, at der internt i virksomheden er opbakning til brandet. Hvis brandet ikke er forankret internt, er det umuligt at brande eksternt. Medarbejderne skal forstå, hvorfor et stærkt brand er vigtigt for virksomheden. Ledelsen og kernemedarbejdere skal være foregangsmænd for den interne forankringsproces. En virksomhed kan med fordel benytte ledere eller kernemedarbejdere i denne proces. Disse kan være medvirkende til at skabe organisatorisk accept af brandet, hvilket er afgørende for, at virksomheden kan arbejde strategisk og med fokus på at understøtte brandingformålet i sin SoMeBrandStrat. Når ledere eller kernemedarbejdere taler positivt om og omfavner brandet, er der belæg for, at brandet accepteres af virksomhedens øvrige medarbejdere. Et eksempel fra en B2B- virksomhed, som arbejder strategisk med ledere eller kernemedarbejdere som foregangsmænd for brandets interne forankring på sociale medier, er Theis Brøggers, pressechef i Arla, brug af sociale medier (Brøgger 2016). For at undersøge den organisatoriske forankring af brandet kan der stilles spørgsmål som: Er brandet forankret i virksomheden? Hvad kan vi gøre for at sikre intern forståelse af brandet? Hvem kan fungere som interne foregangsmænd? 4. Forretningsmæssig differentiering: Det er nødvendigt at differentiere sig fra konkurrenter og på den måde opnå konkurrencemæssige fordele. Indtil nu er brugen af sociale medier ikke udbredt i B2B- forretning. Derfor kan en strategisk brug af sociale medier til corporate branding måske være differentierende i sig selv. Derudover er brugen af brandambassadører, som kan etablere virksomheden som ekspert inden for sit felt, værdifulde. Disse brandambassadører kan være ledere eller kernemedarbejdere, eller det kan være anerkendte eksperter af mere ekstern Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 77

84 karakter som f.eks. ekspertbloggere, men med relation til virksomheden eller virksomhedens kerneforretningsområde. Et eksempel på dette er Morten Albæks, CEO i Voluntas Investment, brug af sociale medier (Albæk 2015). For at undersøge den forretningsmæssige differentiering af brandet kan der stilles spørgsmål som: Hvordan adskiller vi os fra vores konkurrenter? Har vores konkurrenter en SoMeBrandStrat? Hvordan kan vi bruge brandambassadører? Hvilke brandambassadører kan vi bruge? 5. Følelsesmæssige parametre: Følelser spiller en stor rolle i B2B- branding. Derfor er det også her relevant at gøre brug af brandambassadører. Brandambassadørerne kan være medvirkende til at skabe positive, følelsesmæssige forbindelser mellem målgruppen og brandet. Brandambassadører vil kunne etablere følelser som f.eks. troværdighed og attraktivitet hos målgruppen, hvis de forbindes med brandet. Dialog, som kan skabe en form for digital face- to- face- kommunikation, er også vigtig i arbejdet med at skabe social selling. Relationer er vigtige i B2B- forretning, og det kan sociale medier være med til at understøtte. Derfor er det vigtigt, at virksomheden forsøger at interagere med målgruppen. Et eksempel på social medie- branding, som er med til at understøtte følelsesmæssige behov hos og interaktion med målgruppen, er Rambølls brug af interaktion og brandambassadører i samme LinkedIn- post (Larsen 2016). For at kunne anvende social selling som en del af BrandStrat en kan der stilles spørgsmål som: Hvordan kan vi skabe følelsesmæssige associationer til vores brand hos målgruppen? Hvem kan vi bruge som brandambassadører? Hvordan kan vi interagere med vores målgruppe? 6. Branche og størrelse: I udarbejdelsen af en SoMeBrandStrat er det relevant for virksomheden at forholde sig til sin branche og størrelse. Små virksomheder har god mulighed for at være agile Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 78

85 og omstille sig hurtigt, hvilket kan være meget relevant på sociale medier, som kan ændre sig hurtigt. Store virksomheder har måske flere led, beslutninger ift. strategi skal gå igennem, og derfor har store virksomheder svært ved at være agile. Store virksomheder vil ofte også have flere brands tilknyttet sit corporate brand, og der vil derfor være behov for en mere omfattende SoMeBrandStrat. Størrelsen på virksomheden afgør også, hvor mange ressourcer, der skal bruges på den sociale medie- branding. Jo større virksomhed, jo flere ressourcer skal der optimalt prioriteres til den sociale medie- branding. Ikke mindst hvis der er forskellige subbrands, der også skal tages hensyn til. En sådan hensyntagen kan f.eks. i en virksomhed som Virksomhed 1 i dette speciale indebære differentierede sider, som f.eks. en Facebookside til hver af de forskellige forretningsenheder, som virksomheden består af. På den måde vil virksomheden kunne differentiere indhold og målrette det til den specifikke målgruppe for hver enkelt afdeling. Derudover kan betydningen af en SoMeBrandStrat være bestemt af virksomhedens branche. Det vil være mere håndgribeligt for virksomheder, hvis branche og produkter er mere indlysende relevante for målgruppen. Et eksempel på en B2B- virksomhed som differentierer ift. subbrands på sociale medier kan ses hos Danfoss (Danfoss 2016). Overvejelser ift. størrelse og branche for virksomheden kunne f.eks. bero på spørgsmål som: Hvordan spiller vores virksomheds størrelse en rolle ift. SoMeBrandStrat en? Kræver vores branche nogen specielle overvejelser ift. en SoMeBrandStrat? 7. Platform: Valg af platform bør ske efter de seks forrige elementer er blevet overvejet. Platformen skal understøtte brandingens formål og målgruppens præferencer, og derfor bliver valget af platform nødvendigvis nødt til være til slut i processen. Det er ydermere relevant at undersøge, om forskellige brandingformål og målgrupper kræver forskellige platforme. Derudover er det vigtigt at tænke bredt mht. platform. F.eks. kunne det at skabe sin egen Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 79

86 corporate blog eller brandambassadørblog måske være mere relevant for nogle virksomheder end at bruge etablerede platforme som f.eks. Facebook. Valget af platform skal understøtte og integreres med virksomhedens øvrige kommunikation. Derfor skal der skabes en sammenhæng mellem virksomhedens branding på de forskellige platforme og virksomhedens øvrige brandingaktiviteter, som dermed skaber integration og måske endda et helt økosystem af brandingaktiviteter, som supplerer hinanden. Dette kan f.eks. gøres ved at linke til eget website eller mellem platforme eller henvise til SoMeBrandStrat- platforme i trykt materiale. Et eksempel på en B2B- virksomhed, som aktivt har valgt platform på baggrund af brandingformål og målgruppens præferencer samt til at understøtte sine øvrige brandingaktiviteter og platforme, er Inspari. LinkedIn- posten fra dem (Inspari 2016) omhandler virksomhedens deltagelse i et mere klassisk brandingarrangement, Company Dating på Aarhus BSS. Der linkes til en video, man kan se, hvis man ikke havde mulighed for at være fysisk tilstede til arrangementet. Videoen findes på YouTube. Dermed linkes virksomhedens to SoMe- platforme og klassisk, fysisk brandingaktivitet sammen i denne LinkedIn- post og opnår dermed både at bruge platformen som et redskab til at nå målgruppen og understøtte sit brandingformål samt at integrere brugen af sociale medier med de øvrige brandingaktiviteter. Ift. valget af platform er det relevant at overveje spørgsmål som: Hvad er vores målgruppes præference? Hvilken platform understøtter vores BrandStrat bedst muligt? Hvordan kan valg af platform(e) være med til at understøtte vores øvrige brandingaktiviteter? 8. Måling: Når virksomheden har udviklet en SoMeBrandStrat, og de har søsat deres strategi i praksis, er det relevant, at de måler på, om strategien faktisk virker. Virksomheden bliver nødt til at finde ud af, om BrandStrat ens formål bliver opnået. På den måde kan virksomheden tilpasse strategien, hvis og når der bliver behov for dette. Måling af strategien bør være en kontinuerlig proces, som foretages jævnligt. Efter målingen af virksomhedens SoMeBrandStrat kan det meget vel være relevant at gennemgå enten hele frameworket eller blot dele af frameworket igen og tilpasse de elementer, hvor målingen viser, at virksomheden ikke har opnået den ønskede Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 80

87 brandmålsætning. De fleste sociale medie- platforme har indbyggede værktøjer til netop at måle på de forskellige tiltag og det indhold, virksomheden har på de pågældende platforme. Ligeledes kan brandingformål bruges som pejlemærke på, om virksomheden har opnået netop dette formål med sin SoMeBrandStrat. Eksempelvis kan en måling af en virksomheds SoMeBrandStrat vise, hvis virksomheden ikke når den ønskede målgruppe. I så fald bliver det f.eks. relevant at gen- analysere virksomhedens målgruppe samt at undersøge, om virksomheden har valgt den optimale platform til deres SoMeBrandStrat. 11. Konklusion Jeg har i dette speciale undersøgt social medie- branding ift. B2B- virksomheder. Formålet med specialet var at undersøge, om der eksisterede et gap mellem den etablerede teori om B2B SoMeBrandStrat og B2B- virksomheders komplekse virkelighed. Det var min opfattelse inden specialet, at der ikke eksisterede nogen specifik teori om B2B SoMeBrandStrat, som kunne rumme B2B- virksomheders kompleksitet. Derudover var formålet med specialet at undersøge, om et framework specifikt rettet mod B2B SoMeBrandStrat ville kunne mindske det mulige gap mellem strategiteori og praksis. Til at undersøge denne problemstillig har jeg foretaget en gap- analyse. Jeg har i denne analyse medtaget tre perspektiver: Teori- review af eksisterende teori om B2B SoMeBrandStrat, praksisperspektivet i form af tre B2B- virksomheders perspektiv på SoMeBrandStrat og perspektiver ift. både strategiteori og praksis fra kommunikationseksperter. Det første perspektiv i gap- analysen bestod af et teori- review. Teori- reviewet, bestående af afsnit 3, 4 og 5, har undersøgt den eksisterende teori om B2B BrandStrat og SoMeStrat. Afsnit 3 fokuserede på B2B BrandStrat og undersøgte bergrebet branding, B2B vs. B2C BrandStrat og fremstillede punkter, som teoretisk er vigtige specifikt i B2B BrandStrat. Afsnit 4 havde SoMeStrat i fokus. Heri gennemgik jeg fire dynamiske strategimodeller, som tilsammen teoretisk ville kunne rumme de brandingelementer, som er specifikt relevante i B2B BrandStrat. I afsnit 5 diskuterede jeg teorien om SoMeStrat og satte denne i relation til teorien om B2B BrandStrat. Igennem denne diskussion i teori- reviewet fik jeg bekræftet, at der ikke eksisterer nogen specifik teori om B2B SoMeBrandStrat. Ydermere fandt jeg frem til fem elementer, hvor B2B BrandStrat teoretisk kunne understøttes specifikt via sociale medier. Disse elementer ville kunne være relevante i et eventuelt framework. Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 81

88 Det andet perspektiv bestod i at få belyst B2B BrandStrat og SoMeStrat i praksis. Derfor analyserede jeg i afsnit 8, hvordan tre forskellige, og på hver deres måde komplekse, B2B- virksomheder håndterede deres BrandStrat og SoMeStrat i praksis. De tre B2B- virksomheder fungerede som et multiple- casestudie, og jeg foretog semistrukturerede interviews med brandingansvarlige i hver af de tre virksomheder, hvilket jeg har redegjort for i afsnit 6. Derefter analyserede jeg interviewene først i form af en meningskondensering og dernæst en diskursanalyse for at kunne uddrage deres respektive perspektiver på B2B SoMeBrandStrat, som beskrevet i afsnit 7. Analysen af B2B- virksomhederne i afsnit 8 viste, at alle tre B2B- virksomheder var enige om vigtigheden af at have en BrandStrat. Derudover blev det i analysen tydeligt, at alle tre virksomheder betragter sociale medier som uundgåeligt at bruge i brandingen. Disse hovedpointer fra analysen blev brugt videre i specialets hovedanalyse, gap- analysen. I afsnit 9 foretog jeg specialets hovedanalyse, gap- analysen, hvor jeg diskuterede resultaterne fra både teori- reviewet, fra B2B- virksomhedernes praksisvirkelighed og supplerede med det tredje perspektiv, kommunikationseksperterne fra Pravdas perspektiv, på både strategiteori og praksis, hvor det kunne udvide eller supplere indsigterne fra de øvrige to perspektiver. Gap- analysen identificerede et gap ift. den eksisterende teori om B2B SoMeBrandStrat og B2B- virksomheders kompleksitet. Flere aspekter i den eksisterende teori om B2B SoMeStrat, blev af empirien bekræftet som at være relevante i praksis. Dette gælder elementerne corporate BrandStrat, målgruppefokus, den organisatoriske forankring, den forretningsmæssige differentiering, følelsesmæssige parametre og valg af platform. Derudover har B2B- virksomhederne bidraget til at udvide forståelsen af flere af de teorietiske elementer samt identificeret yderligere elementer, som den eksisterende strategiteori ikke har taget højde for endnu. Begrebet brandambassadører kan fra en praksisvinkel også inkludere eksterne eksperter, som har tilknytning til brandet eller til branchen. Ligeledes har praksisperspektiverne udvidet det teoretiske fokus på personlig kontakt til også at omfavne interaktioner mellem virksomheden og målgruppen via sociale medier. Derudover kan også nævnes fokus på målgruppe, som ikke udelukkende bør omhandle B2B- målgruppen, men i nogle tilfælde kan inkludere slutforbrugeren. Ikke mindst har perspektiverne fra B2B- virksomhederne, suppleret med kommunikationseksperternes perspektiv, fremhævet en B2B- virksomheds branche og størrelse som vigtige elementer at overveje, når virksomheden skal udarbejde en SoMeBrandStrat. Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 82

89 Gap- analysen har ledt til udarbejdelsen af et framework for B2B SoMeBrandStrat i afsnit 10. Frameworket har til formål at tjene som et redskab for B2B- virksomheder, når de vil arbejde strategisk og dynamisk med at udforme en specifik SoMeBrandStrat til netop deres virksomhed Perspektiverende observationer Jeg har i dette speciale undersøgt sammenhængen mellem strategiteori om B2B corporate branding, strategiteori om sociale medier og B2B- virksomheders praksis, og jeg har bidraget til at udvide feltet via et B2B SoMeBrandStrat- framework. På baggrund af specialets gap- analyse og framework har jeg observeret flere potentielle områder, som det kunne være relevant at dykke ned i. Disse perspektiver repræsenterer ikke resultater af denne undersøgelse, men er udelukkende et udtryk for obsevationer, jeg har gjort, som potentielt vil kunne danne grundlag for yderligere undersøgelse eller arbejde med virksomheder i praksis og derigennem bidrage med yderligere viden eller forståelse. Først og fremmest står det ved en sammenligning af diskursanalyserne af empirien i dette speciale klart, at Virksomhed 1 tydeligt skiller sig ud fra de to øvrige virksomheder. Analysen af Virksomhed 1 er dobbelt så omfattende i omfang som analyserne af de to andre virksomheder, hvilket indikerer, at der er mange flere elementer at analysere i diskursanalysen. Dette skyldes højst sandsynligt, at Virksomhed 1 ikke har nogen corporate BrandStrat. Dermed har virksomheden heller ingen strategi at basere sin SoMeStrat på. Derudover har jeg identificeret en problematik ift. brandingen i de forskellige forretningsenheder. Virksomheden forsøger at rumme alle forretningsenheder under ét brand, frem for f.eks. at brande de enkelte forretningsenheder, som har meget forskellige produkter og målgrupper. I Virksomhed 1 eksisterer desuden en række problemstillinger, som højt sandsynligt er opstået, fordi der ikke er nogen overordnet retning på eller hjælp til at definere brandingens retning for marketingmedarbejderne i de forskellige forretningsafdelinger. Desuden er målgruppefokusset i virksomheden mangelfuldt. Dette skyldes højst sandsynligt flere faktorer, hvor prioritering af ressourcer og ledelsens mangelfulde strategiske valg er væsentlige. Det kunne være relevant at undersøge, om Virksomhed 1 ved at bruge nærværende framework ville kunne arbejde mere strategisk med både sin BrandStrat og SoMeBrandStrat og på den måde forbedre sin branding. Dernæst kunne det være nærliggende at undersøge, om nærværende framework kan bruges i praksis i andre B2B- virksomheder, som ønsker at arbejde strategisk med SoMeBrandStrat. Det Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 83

90 kunne være relevant både for mig som ophavsmand ud fra et forskerperspektiv og også for B2B- virksomheder, som har behov for at arbejde mere strategisk med deres eksisterende SoMeBrandStrat eller helt skabe en SoMeBrandStrat fra bunden. Derudover kan det tænkes, at der er elementer, som jeg ikke har med i dette framework, men som viser sig at være relevante, når flere B2B- virksomheder bruger frameworket. Til slut finder jeg det interessant at holde øje med det fjerde element i frameworket (4. Forretningsmæssig differentiering) i de kommende år. Lige nu er det at bruge sociale medier som en del af en B2B- virksomheds BrandStrat på sin vis differentierende i sig selv, fordi meget få eller ingen af konkurrenterne bruger sociale medier i deres corporate branding i samme grad. Dette beror på, at sociale medier stadig er et nyt og ikke et udpræget anerkendt fænomen i B2B- sammenhæng. Det bliver spændende at se, hvordan denne konkurrencemæssige fordel bliver mindre betydelig på sigt, når flere B2B- virksomheder højst sandsynligt tager social medie- branding mere til sig. 12. Bibliografi Agerdal- Hjermind, A. (2010). Corporate blogging: En eksplorativ kontekstuel analyse af en gruppe interne blogaktørers anvendelse af en organisations weblog som ekstern kommunikationsplatform. Aarhus Universitet, Institut for Sprog og Erhvervskommunikation, 295 s. (Ph.d.- afhandling, Nr. 2010:21) Albæk, M. (2015). Facebook- post fra 12/ Tilgået 1/ MortenNoedgaardAlbaek/posts/ Andersen, I. (2002). Den skinbarlige virkelighed - vidensproduktion inden for samfundsvidenskaberne. Frederiksberg C: Forlaget Samfundslitteratur. Aros Kurser (2015). Sådan laver du en strategi for sociale medier. Tilgået 9/ for- sociale- medier/. Belew, S. (2014). The art of social selling: Finding and engaging customers on Twitter, Facebook, LinkedIn, and other social networks. American Management Association: New York. Brennan, R. & Croft, R. (2012). The use of social media in B2B marketing and branding: An exploratory study. Journal of Consumer Behaviour 11(2), pp Bryman, A. (2012). Social research methods. Oxford University Press: London. Brøgger, T. (2016). Tweet fra 24/ Tilgået 1/ Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 84

91 status/ Burch, R. (2014). In Zalta, E. N. (ed.). Charles Sanders Peirce, The Stanford Encyclopedia of Philosophy. Tilgået 7/ /peirce/. Collin, F. (2003). Konstruktivisme. Frederiksberg: Roskilde Universitetsforlag. da Cunha, M. (2014). 6 Social Media Marketing Strategies to Drastically Improve Your Efforts in Tilgået 9/ media- marketing- strategies. Cornelissen, J. (2011). Corporate Communication: A Guide to Theory and Practice. London: SAGE. Danfoss (2016). Local pages- differentiering fra LinkedIn. Tilgået 1/ Designhuset Aarup (2015). Virksomhedens hjemmeside. Tilgået 8/ aarup.dk/index4.asp?page=1. Esmann Andersen, S. (2007). Brands som fortællinger - fortællinger om brands: Seks teenagepigers forbrug, fortolkninger og fortællinger om brands. Århus: Handelshøjskolen, Aarhus Universitet, Center for Virksomhedskommunikation, 237 s. (Ph.d.- afhandling. Nsr. 2007:10) Fuglsang, L., Olsen, P. B. & Rasborg, R. (2013). Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne - på tværs af fagkulturer og paradigmer. Frederiksberg: Samfundslitteratur. Hanna, R., Rohm, A. & Crittenden, V. L. (2011). We re all connected: The power of the social media ecosystem. Business Horizons 54 (3), pp Hartnack, J. (1979). Fra Kant til Hegel. En nytolkning. København: Berlingske Forlag. Hatch, M. J. & Schultz, M. (2001). Are the strategic stars aligned for your corporate brand? Harvard Business Review 79 (2), pp Hinchcliffe, D., & Kim, P. (2012). Social business by design: Transformative social media strategies for the connected company. San Francisco: Jossey- Bass. Hinton, S. & Hjorth, L. (2013). Understanding Social Media, London: SAGE. Inspari. (2016). LinkedIn- post fra 26/ Tilgået 1/ company/insparias/comments?topic= &type=u&scope= &stype=c&a=eyrc Jørgensen, M. W. & Phillips, L. (1999). Diskursanalyse som teori og metode. Frederiksberg: Samfundslitteratur. Kaplan, A. M., & Haenlein, M. (2010). Users of the world, unite! The challenges and opportunities of social media. Business Horizons, 53(1), pp Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 85

92 Keller, K. L. (2009). Building a Strong Business- to- Business Brand. In Glynn, M. S. & Woodside, A. G (eds.). Advances in Business Marketing Purchasing vol. 15: Business- to- Business Brand Management: Theory, Research and Executive Case Study Exercises. Bingley, England: Emerald. Keller, K. L. (2008). Strategic Brand Management: Building, Measuring, and Managing Brand Equity. Upper Saddle River, NJ: Pearson. Kietzmann, J. H., Hermkens, K., McCarthy, I. P., & Silvestre, B. S. (2011). Social media? Get serious! Understanding the functional building blocks of social media. Business Horizons, 54(3), pp Kotler, P., Kartajaya, H. & Setiwan, I. (2010). Marketing markedsføring med mennesket i centrum. L&R Business: København. Kotler, P. & Pfoertsch, W. (2006). B2B Brand Management. Heidelberg: Springer. Kramer, B. (2014). There is No B2B or B2C: It s Human to Human: #H2H. San Jose, CA: Purematter. Kvale, S. (2000). Interview: En introduktion til det kvalitative forskningsinterview. Hans Reitzels Forlag: København. Larsen, F. (2015). LinkedIn- post fra Rambøll 4/ Tilgået 1/ LEGO. (2016a). Facebook- post fra 11/ Tilgået 17/ LEGODenmark/videos/vb / /?type=2&theater LEGO. (2016b). Tweet fra 1/ Tilgået 17/ status/ Li, C., & Bernoff, J. (2008). Groundswell: Winning in a world transformed by social technologies. Boston: Harvard Business Press. Link Humans. (2015). 5 tips for B2B facebook marketing. Tilgået 9/ b2b- marketing. Politiken, Navne. (2013). Arlas gulddreng fylder rundt. Tilgået 9/ navne/foedselsdage/ece /arlas- gulddreng- fylder- rundt/. Pravda. (2015). Virksomhedens hjemmeside. Tilgået 8/ Schultz, M. & Hatch, M. J. (2009). Brug dit brand. København: Gyldendal. Schultz, M. (2005). A cross- disciplinary perspective on corporate branding. In Schultz, M., Antorini, Y. M. og Csaba, F. F. (eds.). Corporate branding: Purpose/People/Process. København: CBS Press. Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 86

93 Schultz, M. & Hatch, M. J. (2003). The cycles of corporate branding: the case of the LEGO company. California Management Review, 46(1), pp Siapera, E. (2012). Understanding new media. London: SAGE. Sidnell, J. (2010) Conversation analysis. An introduction. Oxford: Wiley- Blackwell. Stadil, C. (2015). C. Stadils hjemmeside. Tilgået 9/ StartupZoo (2015). Virksomhedens hjemmeside. Tilgået 8/ Svarre, P. (2011). Den perfekte storm. København: Gyldendal. Yin, R. K. (2003). Case study research, Design and methods. Thousand Oaks: SAGE. 13. Bilag Bilag 1: Interviewguide til semistruktureret interview med Virksomhed 1, en større dansk IT- virksomhed, marketingmanager. Bilag 1A: Transskription af semistruktureret interview med Virksomhed 1, en større dansk IT- virksomhed, marketingmanager. Bilag 1B: Meningskondensering af Bilag 1A Transskription af semistruktureret interview med Virksomhed 1, en større dansk IT- virksomhed, marketingmanager. Bilag 1C: Diskursanalyse af Bilag 1B Meningskondensering af transskription af semistruktureret interview med Virksomhed 1, en større dansk IT- virksomhed, marketingmanager. Bilag 2: Interviewguide til semistruktureret interview med Virksomhed 2, StartupZoo, Svend Peter Vestergaard og praktikant Tobias. Bilag 2A: Transskription af semistruktureret interview med Virksomhed 2, StartupZoo, Svend Peter Vestergaard og praktikanten Tobias. Bilag 2B: Meningskodning af Bilag 2A Transskription af semistruktureret interview med Virksomhed 2, StartupZoo, Svend Peter Vestergaard og praktikanten Tobias Bilag 2C: Diskursanalyse af Bilag 2B Meningskondensering af transskription af semistruktureret interview med Virksomhed 2, StartupZoo, Svend Peter Vestergaard og praktikanten Tobias. Bilag 3: Interviewguide til semistruktureret interview med Virksomhed 3, Designhuset Aarup, Nils Aarup og Vibeke Aarup. Bilag 3A: Transskription af semistruktureret interview med Virksomhed 3, Designhuset Aarup, Nils Aarup og Vibeke Aarup. Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 87

94 Bilag 3B: Meningskodning af Bilag 1A Transskription af semistruktureret interview med Virksomhed 3, Designhuset Aarup, Nils Aarup og Vibeke Aarup. Bilag 3C: Diskursanalyse af Bilag 3B Meningskondensering af transskription af semistruktureret interview med Virksomhed 3, Designhuset Aarup, Nils Aarup og Vibeke Aarup. Bilag 4: Interviewguide til semistruktureret interview med eksperter fra Pravda, Head of Social, Anders Lunde og Head of Strategy, Sune Busk. Bilag 4A: Transskription af semistruktureret interview med eksperter fra Pravda, Head of Social, Anders Lunde og Head of Strategy, Sune Busk. Bilag 4B: Meningskondensering af Bilag 4A Transskription af semistruktureret interview med eksperter fra Pravda, Head of Social, Anders Lunde og Head of Strategy, Sune Busk. Bilag 4C: Diskursanalyse af Bilag 4B Meningskondensering af transskription af semistruktureret interview med Eksperter fra Pravda, Head of Social, Anders Lunde og Head of Strategy, Sune Busk. Social medie- branding i B2B- virksomheder Kathrine Sandberg Nielsen 88