VITAS Implementeringsguide
|
|
- Gunnar Holmberg
- 7 år siden
- Visninger:
Transkript
1 VITAS Implementeringsguide Lavet med udgangspunkt i en kommune med borgere 15. december 2015
2 Jobcenter implementeringsguidens indhold Formål og baggrund Side 3 Projektorganisation Side 4 Projekt- og aktivitetsplaner Side 6 Anbefalinger fra pilotkommuner Side 10 Interessentanalyse Side 15 Risikoanalyse Side 16 2
3 Indledning og Formål FORMÅL MED IMPLEMENTERINGSGUIDEN Formålet med denne implementeringsguide er, at de nye kommuner, der skal tage VITAS i brug, kan høste de erfaringer, som pilotkommunerne har gjort sig i forbindelse med implementering og ibrugtagning af VITAS. Disse erfaringer udmønter sig konkret i: En VITAS projektorganisation inklusiv en beskrivelse af rollebeskrivelser og deres allokering i VITAS implementeringsprojektet En projektplan for implementering inklusiv tjeklister Konkrete anbefalinger til implementering fra pilotkommunerne En interessent- og risikoanalyse BAGGRUND OG BEHOV FOR TILPASNING AF IMPLEMENTERINGSGUIDEN Denne implementeringsguide er baseret på interviews og workshops med fire pilotkommuner, som har været med til at bistå STAR med input og test igennem udviklingsforløbet af VITAS indtil den tekniske og organisatoriske implementering. Bemærk: Denne implementeringsguide er lavet med udgangspunkt i en kommune på indbyggere. Den skal tilpasses implementeringen i de enkelte jobcentre både ud fra kommunestørrelse og ud fra lokale jobcenter forhold. 3
4 Projektorganisation STYREGRUPPE Projektejer Gevinstejer Ressourceejer Styregruppen er ansvarlig for projektets succes. Styregruppen består af personer fra Jobcenterets ledelse. Der skal som minimum udpeges en projektejer. Projektejer: Ansvarlig for projektets overordnede business case og formand for styregruppen. Gevinstejer: Ansvarlig for gevinsternes realisering, dvs. frigørelse af tid til andre opgaver Ressourceejer: Ansvarlig for at stille ressourcer til rådighed for projektet, f.eks. projektleder og superbruger ressourcer. Projektlederen: Leder projektet Ansvarlig for at leverancer og at projektets KPI er nås. Rapporterer til styregruppen Projektlederen også stå for en del af projektleverancerne. PROJEKTLEDEREN Projektleder Ansvarlig for projektets ledelse mod gevinstpotentialet Evt. referencegruppe Referencegruppe medlem 1 Referencegruppe medlem 2 Referencegruppe medlem 3 Referencegruppen: Giver accept af projektets resultater og proces Bidrager med faglig viden Er ambassadører for projektet IT-AFDELING IT-ansvarlig IT-medarbejder Administrator SUPERBRUGERE Superbruger og underviser 1 Superbruger og underviser 2 Evt. andre projektdeltagere. Projektdeltager 1 Projektdeltager 2 Projektdeltagere: Er ansvarlige for at producere projektets leverancer ud fra projektlederens anvisninger Antallet af projektdeltagere vil variere ud fra jobcenter størrelse og konkrete behov 4
5 Projektorganisation beskrivelse af roller samt allokering. Rolle Beskrivelse Opgaver/ansvar Allokering Styregruppe Har det overordnede ansvar for projektets succes. Skal indeholde repræsentanter fra Jobcenteret ledelse f.eks. Jobcenterchef og teamleder Er ansvarlig for den overordnede ledelse og gevinstrealisering fra projektet. Træffer beslutninger om projektet samt rådgiver, støtter og kontrollerer projektlederen. Er eskaleringspunkt for projektlederen. 10% tid igennem projektperioden. Projektleder Projektlederen har den daglige opgave med at sikre at projektet bliver gennemført. Projektlederen refererer til styregruppen og skal sikre, at denne er orienteret om fremdriften og skal sikre, at afvigelser håndteres og rapporteres Daglig ledelse af projektet. Løbende opfølgning og rapportering til styregruppe. Kommunikation. Eventuelt bidrag til konkrete leverancer %% i projektperioden Superbruger Har indgående kendskab til eksisterende arbejdsgange og kender organisationen godt. Skal fungere som sparingspartner for projektlederen og være ankerperson i forbindelse med undervisning og vejledning af brugerne. Har den forretningsmæssige indsigt. Underviser og ekspert i VITAS Tilpasning af arbejdsgange Vejleder og rådgiver i forretningsprocesser i projektet. 40% i projektperioden IT-afdeling Er forankret i it-afdelingen og kan sikre den tekniske implementering, herunder oprettelse af brugere At de tekniske specifikationer til VITAS kan overholdes Oprettelse af brugere Teknisk support 10% i projektperioden: Der skal forventes mere tid, hvis de tekniske specifikationer ikke kan overholdes. Jobcentermedarbejdere Virksomhedskonsulenter, Sagsbehandlere, fordelere, Løn- og personale osv. Rollerne i Jobcentrene hedder noget forskelligt fra kommune til kommune og opgaverne kan være fordelt forskelligt Er de medarbejdere, der udfører de faktiske opgaver vedr. ansøgningerne til VP og LT i kommunen. Fra vejledning og service, sagsbehandling, udbetaling af midler, kommunikation osv. 1 time til undervisning i VITAS Anden ledelse Ledere i Jobcenteret som ikke er en del af styregruppen, typisk teamledere Deltagelse i informationsmøder. Biddrage til prioritering og allokering af jobcentermedarbejdere til projektet. Bistå med at få medarbejderne ombord. 10% tid igennem projektperioden. Referencegruppe (frivillig) Kan være et supplement til superbrugeren. Kan være anvendelig i en større kommune med mange interessenter. Kan bistå med sparring og rådgivning i projektet Kan bidrage som ambassadører for projektet Ikke estimeret: Afhængig af brugen og omfanget Projektdeltager (frivillig) Støtte til projektlederne og supplement til superbrugeren. Kan varetage opgave på vegne af projektlederen. Løbende projektarbejde, bistå superbrugere og projektleder. Ikke estimeret: Afhængig af brugen og omfanget 5
6 Projektplan baseret på et 3 måneders implementeringsforløb Faser og Aktiviteter 1. måned 2. måned Etableringsfasen 3. måned 4. måned Ansvarlig Indgåelse af aftale om implementering af VITAS Etablering af projektorganisation Analyse og justering af arbejdsgange Udarbejdelse af strategi for implementering (trinvis el big bang) Teknisk implementering Etablering af adgang til VITAS Opret brugere i AD Uddannelse Uddannelse af superbrugere hos STAR Udarbejdelse af guides og undervisningsmateriale Plan for uddannelse af slutbrugere Uddannelse af slutbrugere Produktion Klar til Go Live Go live 1. team Go live 2. team osv. Organisatorisk implementering Afklaring af snitflader mellem teams/afdelinger Identifikation af arbejdsgange mellem teams og afdelinger. Hvem gør hvad hvornår? Det er muligt først at lave Etableringsfasen, og derefter vente med at igangsætte de andre faser og aktiviteter, indtil det passer ind med Jobcentrets andre opgaver Styregruppe Styregruppe/ projektleder Styregruppe/ projektleder Styregruppe Projektleder/ITansvarlig IT-ansvarlig Superbruger Superbruger Projektleder/ Superbruger Superbruger Projektleder Projektleder/ Superbruger Projektleder Projektleder/ Superbruger Milepæl: Indikerer en vigtig beslutning og forudsætning for at fortsætte videre med projektet. Stiplede linjer: Indikerer, at fasen kan fortsætte længere frem, men det afhænger helt af størrelsen på kommunen,og hvor mange teams, man arbejder med OBS. De enkelte faser kan og bør tilpasses det enkelte jobcenters situation, f.eks. i forhold til justering af varighed. 6
7 Teknisk implementering Etablering Projektets hovedfaser Etablering og Teknisk implementering Beskrivelse Ansvarlig Gennemført Jobcenterchef Opstart med STAR: Projektet startes med et intromøde for jobcenterchefer hos STAR hos den regionale AMK Etablering af projektorganisation: Styregruppe projektleder og superbrugere udpeges. Efter behov, kan yderligere projektdeltagere udpeges samt evt. referencegruppe Analyse af arbejdsgange: Det skal tidligt i projektet undersøges, hvilke arbejdsprocesser, som forventes at blive ændret, samt en afklaring af, hvordan de nye arbejdsgange bliver. Denne proces udføres flere gange i projektet, da man bliver klogere på arbejdsgangene undervejs i projektet Udarbejdelse af business case: Lav en businesscase for din kommune, hvor det vurderes, hvilke gevinster, der er kan realiseres. Jobcenterchef, styregruppe og projektleder Projektleder og superbrugere Projektleder, jobcenterchef og styregruppe Beskrivelse Ansvarlig Gennemført Afklaring af systemspecifikation for VITAS: Inden projektet rigtig sættes i gang, skal det sikres, at denne opfyldes. Hvis ikke skal det løses, da det er en forudsætning for den tekniske implementering. Identifikation og oprettelse af administratorrollen: Denne rolle er en systemadministratorrolle, som anvendes tidligt i projektet til at sikre, på-logning for brugerne første gang. Oprettelse af brugere: Brugerne kommer på ved at blive oprettet i AD. Der er en proces omkring på-logning 1. gang som skal følges (vejledning fra STAR). Samtlige brugere kan oprettes med det samme: Det er en organisatorisk beslutning, hvem der skal have adgang hvornår. Flere kommuner har lavet løsninger, hvor adgang til VITAS automatisk bliver indføjet som en favorit i browseren (se anbefalinger) IT afdeling og Projektleder IT-afdeling og administrator IT-afdeling og administrator 7
8 Produktion/Idriftsættelse Uddannelse Projektets hovedfaser Uddannelse og Produktion Beskrivelse Ansvarlig og materialer Gennemført Uddannelse af administrator: STAR tilbyder uddannelse til den person, der skal være administrator. Det er særligt i forbindelse med på-logning af brugeren første gang, at Administrator har en rolle. Uddannelse af superbrugere: STAR giver uddannelse af 5 superbrugere pr kommune. Det er en forudsætning for gennemførelse af slutbrugeruddannelse. Plan for uddannelse: I sammenhæng med resten af projektplanen, skal det afklares, hvornår jobcentermedarbejderen skal gennemføre uddannelse. Det anbefales at uddannelsen gennemføres mere som sidemandsoplæring end klasseundervisning (Se anbefalinger) Gennemførelse af uddannelse: Jobcentermedarbejderen har gennemført et undervisningsforløb inden de sættes i gang. Opfølgning og support efterfølgende. Informations- og vejledningsmateriale: Her sigtes primært på materiale for brug i virksomhederne, der har brug for konkret vejledningsmateriale at komme godt i gang. Projektleder og Administrator Superbrugere Projektleder og superbrugere Superbrugere Superbrugere Projektleder og superbrugere Beskrivelse Ansvarlig og materialer Gennemført Markedsføring: Jobcenteret kan vælge at lave egentlige markedsføringsaktiviteter overfor arbejdsgiverne. Det kan være med til at skabe noget synlighed om løsningen inden den tages i brug i kommunen og fjerne mentale barrierer. Go-livedagen: Hvor VITAS tages i brug. Nye ansøgninger fra denne dag, registreres og behandles i VITAS. Udsendelse af informations-og vejledningsmateriale: I forbindelse med idriftsættelsen sendes vejledingsmaterialet til de virksomheder, man er i dialog med i forbindelse med ansøgninger. Support af virksomheder og brugere: Der skal være et beredskab blandt superbrugeren så de hurtigt kan træde til med hjælp og vejledning til kolleger og berørte virksomheder. Projektleder, superbrugere, kommunikationsmedarbejder Projektleder og superbruger Superbrugere Superbrugere 8
9 Organisatorisk impl, Projektets hovedfaser Organisatorisk implementering Beskrivelse Ansvarlig og materialer Gennemført Gevinstrealisering: Opfølgning på business casen og de identificerede og forventede gevinster. Der kan være behov for at justere forventningerne undervejs. Løbende tilpasning af arbejdsgange: Indførelsen af VITAS afstedkommer naturligt ændringer i arbejdsgange. De skal derfor løbende tilpasses og justeres, så de passer til de nye forudsætninger Løbende support og vejledning: At jobcentermedarbejderne og virksomhederne har adgang til support og vejledning efter idriftsættelsen. Det tager altid noget tid inden nye systemer og arbejdsgange bliver en del af dagligdagen. Udrulning af VITAS til andre teams i jobcenteret: At VITAS bliver det system ALLE bruger til ansøgninger på praktik-og løntilskudsområdet. Der skal løbende følges op projektets KPI er, så det sikres at medarbejderne også bruger løsningen og ikke falder tilbage i gamle vaner. Superbrugere og projektleder Superbrugere og projektleder Projektleder og Jobcenterchef Jobcenterchef og projektleder 9
10 Anbefalinger Ledelsesmæssig forankring Etablering af projekt Der skal udpeges personer fra ledelsen til at indgå i styregruppen. Styregruppen skal udpege en projektleder. Den daglige ledelse skal involveres og forstå deres rolle som ambassadører og facilitatorer for forandringsprocessen, samt bistå med ressourcer til projektet. Teknisk implementering Ledelsesmæssig forankring. Succes i projekter kræver ledelsesmæssig forankring. Jobcenterledelsen vil dels bidrage ved at dele af den er repræsenteret i styregruppen, og ved at den resterende del af den den daglige ledelse agerer som ambassadører for projektet. Styregruppen har den formelle beslutningskompetence i projektet, og kan bistå projektlederen med svære beslutninger eller rydde hindringer af vejen. Den daglige ledelse har daglig berøring med medarbejderen og kan bistå ved at sikre deres opbakning og motivation. Hvis der opstår spørgsmål, der kræver væsentlige ændringer i IT-infrastruktur skal IT-ledelse og styregruppen involveres for en beslutning Uddannelse Daglig ledelse sikrer og understøtter at jobcentermedarbejderne kommer på den aftalte undervisning. Produktion Er sponsor internt og eksternt, når VITAS tages i brug og er i sidste ende jobcenterets ansigt udadtil overfor virksomhederne. Organisatorisk implementering At der løbende bliver fulgt op på projektet, og at jobcentermedarbejdere eller teams ikke falder tilbage til gamle vaner. Det er styregruppens ansvar i denne fase at følge op på de identificerede gevinster og KPI er i business casen. 10
11 Anbefalinger Trinvis implementering Etablering af projekt Det skal besluttes tidligt i projektforløbet, om man vælger trinvis implementering, da planlægning af projektet afhængig af tilgangen. Trinvis Implementering Det anbefales at benytte trinvis implementering. Det betyder, at man lader et team ad gangen tage VITAS i brug og sørger for at der er lidt tid i mellem, så det ene team kan nå at blive fortrolige med løsningen. Hvis hele jobcenteret skal tage VITAS i brug på samme tid, kan det godt blive en stor opgave, som trækker mange veksler på medarbejderne og dem som driver projektet. Teknisk implementering Brugerne skal tildeles adgang pr team eller gruppe, som man i Jobcenteret beslutter, at implementeringen skal inddeles i. Man kan godt oprette samtlige brugere i AD, men nøjes med at give udvalgte adgang. Det anbefales at gøre tilgangen lettere for medarbejderen f.eks. ved unilogin, favoritter i browseren eller genveje på skrivebordet. Uddannelse Det team/hold, der skal på først, bliver uddannet først. Produktion Det er kun det udvalgte team, der går i produktion. Dvs. begynder at bruge VITAS til sagsbehandling af ansøgningerne. Organisatorisk implementering Når det første team er kommet godt i gang, kan man starte op med det næste team. 11
12 Anbefalinger Flere Superbrugere Etablering af projekt Tidligt i projektet skal de involverede superbrugere udpeges og involveres. Det er også i denne fase at de skal have undervisning fra STAR Teknisk implementering Flere superbrugere Der er flere fordele ved at have flere superbruger: 1. Der er flere om at dele opgaverne og det er nemmere at tilrettelægge arbejdet som superbruger med de andre arbejdsopgaver 2. Der bliver større faglig sparring og erfaringsudveksling, når man er flere. 3. STAR understøtter dette ved at uddanne 5 superbrugere i VITAS Skal oprettes som almindelige brugere, der ikke har særlige systemmæssige rettigheder. Uddannelse Superbrugeren står for den interne uddannelse og spiller derfor en nøglerolle i denne fase. Det er også her, de skal have afsat mest tid. Det er også superbrugerne, der udarbejder vejledningsmateriale til intern og ekstern brug. Produktion Når medarbejdere og arbejdsgiverne tager løsningen i brug, har de brug for support og vejledning og et sted at henvende sig. Superbrugeren skal være til rådighed så medarbejdere og arbejdsgivere kan få hurtig hjælp. Organisatorisk implementering Superbrugerne spiller en rolle i løbende opfølgning tilpasning af arbejdsgange. De har en større viden og indsigt i VITAS, som skal sættes i spil i den løbende læring. 12
13 Anbefalinger Afsæt den nødvendige tid Etablering af projekt De involverede medarbejdere skal allokeres til opgaven, og det skal afstemmes med deres nærmeste leder, hvilke arbejdsopgaver som bliver påvirket at denne opgave. Teknisk implementering Afsæt tid Implementering af VITAS behøver ikke at være fuldtidsarbejde for nøglemedarbejdere over lang tid. Men dem, der skal involveres, skal have sat den nødvendige tid af, så de kan udføre opgaven. Det vil typisk være superbrugere og projektledere, der kan have perioder i projektet, som er tidskrævende. Bemærk: Nødvendig tid er ikke det samme som fuld tid. Der skal følges op på den tid jobcentret afsætter i forbindelse med tilpasningen af business casen, så den passer til det enkelte jobcenter. Projektlederrollen har typisk en større opgave i denne fase med at sikre ITafdelingen får de nødvendige oplysninger, så de kan udføre deres del af opgaven, samt følge op. Uddannelse Superbrugeren skal i denne fase bruge meget tid på uddannelse og vejledning, så medarbejderne kan klædes på til at bruge løsningen og arbejdsgiverne kan bliver ordentlig informeret. Produktion Overgangen til egentlig brug af VITAS kræver et ekstra beredskab, der kan træde til med vejledning og support, hvis der opstår problemer, eller der er mange spørgsmål. Organisatorisk implementering Der vil være behov for løbende opfølgning. Det kan både involvere ledelsen, der skal følge op på gevinstrealisering. Superbrugere vil i denne periode ofte blive konsulteret ved funktionelle spørgsmål og emner til ændrede forretningsgange. 13
14 Anbefalinger Sidemandsoplæring frem for klasseundervisning Etablering af projekt Beslutningen om sidemandsoplæring frem for klaseundervisning træffes her. Teknisk implementering Sidemandsoplæring Det er ingen tilknytning til den tekniske implementering. VITAS egner sig godt til sidemandsoplæring, af en eller to jobcentermedarbejdere ad gangen. Brug tiden på en konkret ansøgning med konsulenten i stedet for klasseundervisning. Det bliver nærværende og konkret for medarbejderen, og der bliver udført et stykke arbejde samtidig Uddannelse I stedet for klasseundervisning gennemføres der i sidemandsoplæring af den enkelte medarbejder eller to og to. Det skal ske lige før den planlagte ibrugtagning af VITAS, så viden om løsningen og arbejdsgange er friske i erindringen. Produktion Der følges op direkte fra superbrugere. Jobcentermedarbejdere skal kunne selv, men superbrugeren må træde til, hvis jobcentermedarbejderen er gået i stå og ikke kan komme videre. Organisatorisk implementering Fortsæt sidemandoplæring, når de næste teams skal tage løsningen i brug. Husk det er ikke en mulighed for at have en personlig assistent, men en måde at give dybere og mere kvalitativ undervisning. Afsæt en fastlagt tid, ellers er der risiko for at tidsforbruget løber løbsk. 14
15 Interessentanalyse Stor involvering Lille involvering Lille indflydelse Arbejdsgivere Jobcentermedarbejder Borger Anden ledelse Projektleder Superbrugere Jobcenterchef/ Styregruppeformand Stor indflydelse 1. Projektleder Daglig ledelse af projektet. Stor indflydelse og meget involveret. Skal udpeges under Etablering af projekt og skal have tid og mandat fra ledelse og styregruppe til at udføre opgaven 2. Superbruger Faglig viden om forretningsgange i jobcenteret. Uddanner slutbrugere Skal udpeges under Etablering af projektet. Har stor indflydelse på udformning af uddannelse og tilpasning af arbejdsgange ved brugen af VITAS: 3. Jobcenterchef / styregruppeformand Øverste ledelse i Jobcenteret. Primær sponsor for implementering af VITAS, stor indflydelse og mindre involvering. Jobcenterchefen skal som hele styregruppen orienteres igennem hele projektet af projektlederen. Vigtige beslutninger skal drøftes med vedkommende og tages op i styregruppen gennem hele projektforløbet. 4. Anden Ledelse Daglig ledelse i Jobcenteret. Har typisk personaleansvar for berørte medarbejdere. Stor indflydelse, lille involvering. Skal involveres i projektet og orienteres fra begyndelsen af projektlederen, da vedkommende er central for medarbejderens involvering og ibrugtagning af VITAS: 5. Jobcentermedarbejdere Alle der til dagligt arbejder i Jobcenteret. Stor involvering og lille indflydelse Skal involveres og orienteres. Der kan opstå modtand mod projektet. Det skal håndteres af projektledelsen, superbrugerne og nærmeste leder. : 6. Arbejdsgivere Den egentlige målgruppe for VITAS. Stor involvering, lille indflydelse Skal orienteres om konsekvenserne af projektet gennem lokal markedsføring eller jobcentermedarbejderne 7. Borgere Er underlagt ordningen og har ingen indflydelse og bliver ikke involveret. Håndtering af borgerne er ikke kritisk for projektets succes eller realisering af gevinsterne. Vejledningsmateriale til borgere fra STAR skal eventuelt tilpasses som del af Uddannelsesfasen 15
16 Risikoanalyse Stor Konsekvens Lille konsekvens Lille sandsynlighed Ikke alle medarbejderne tager VITAS i brug Enkelte virksomheder stopper brugen af LT og VP Manglende opbakning fra ledelsen Projektimplementeringen forsinkes Større tidsforbrug til projektgennemførelse Modstand mod forandringer Stor sandsynlighed 1. Manglende opbakning fra Ledelsen Konsekvens: Projektet har vanskeligt ved at blive gennemført og det vil blive vanskeligt at realisere gevinsterne i businesscasen. En forudsætning for succesfuld gennemførelse og realisering af gevinster. Håndtering: Etablering af projekt skal ikke påbegyndes, hvis Jobcentreledelsen ikke tilslutter sig projektet. Opbakning kan i løbet af projektet sikres ved løbende involvering og orientering af ledelsen. Primært fra projektlederen. 2. Projektimplementering forsinkes Konsekvens: Der kan gå længere tid før man kan realisere de forventede gevinster. Medarbejderne kan opbygge modtand mod projektet. Håndtering: Projektlederen skal sikre tempo og fremdrift gennem alle projektets faser, om nødvendigt trække på ledelsen, hvis der er hindringer. 3. Ikke alle medarbejdere tager VITAS i brug Konsekvens: De forvente gevinster i form af 100% digitalisering af ansøgningerne kan ikke indhentes. Det bliver en dårligere business case. Håndtering: Jobcenterets daglige ledelse skal følge op på medarbejdernes brug af VITAS. Superbrugeren kan bidrage hvis hindringerne er forretningsmæssige og forståelsesmæssige. 4. Modstand mod forandringer/vitas Konsekvens: Forankringen af VITAS tage længere tid, og de ønskede gevinster kan mindskes eller udskydes. Håndtering: Superbrugerne og ledelse er opmærksomme på modstand hos grupper og enkelt personer, og sætter ind med hjælp og sparring til medarbejderne, for at få forandringen til at ske. Ledelsen skal tydeligt italesætte, deres forventninger til medarbejderne og følge op på medarbejdernes brug af VITAS (KPI er). 5. Enkelte arbejdsgivere stopper med at bruge ordningen Konsekvens: Enkelte arbejdsgivere tilbyder færre VP og LT pladser. Håndtering: Arbejdsgiverne kan få ekstra personlig vejledning, når jobcentermedarbejdere alligevel har planlagt et besøg. 6. Større tidsforbrug til projektgennemførelse Konsekvens: større. De forventede gevinster realiseres ikke fuldt ud, hvis for meget tid bruges på projektet og vejledning. Håndtering: Vær opmærksom på tidsforbruget. Ekstra superbrugere er ikke nødvendigvis det samme som dobbelt timer, men deling af en fælles opgave. Medarbejderne og virksomheder skal lære at kunne selv. 16
Jobcentrets VITAS business case
Jobcentrets VITAS business case Lavet med udgangspunkt i en kommune med 50-80.000 borgere 15. december 2015 Jobcenter business casens indhold Formål med jobcenter business casen og STAR anbefaling Side
Læs mereVITAS. 15. september 2015 Jobcenterchefmøde (AMK Syd)
VITAS 15. september 2015 Jobcenterchefmøde (AMK Syd) 3. november 2015 Lovgrundlaget At gennemføre kontanthjælps- og beskæftigelsesreformens krav om at der oprettes en landsdækkende digital løsning til
Læs mereVejledning til implementering af styringsgrundlaget
Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Indledning Implementering og forankring af styringsgrundlaget er afgørende for, at grundlaget bliver anvendt i praksis. Det er med andre ord centralt
Læs merejuni 2019 Allokering af ressourcer i kommune, på skolerne og i dagtilbud
juni 2019 Allokering af ressourcer i kommune, på skolerne og i dagtilbud Baggrund I tilrettelæggelse og planlægning af implementeringen af Aula deltager en række nøglepersoner i din kommune. Disse bidrager
Læs mereVejledning til interessenthåndtering
Vejledning til interessenthåndtering September 2018 Statens it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen version 1.0 Indhold 1. Introduktion til interessenthåndtering... 3 2. Identifikation og prioritering
Læs mereImplementering af Medarbejdersystem
Implementering af Medarbejdersystem Roller og ansvarsfordeling Udarbejdet 3. oktober 2017 Matine Kvist Implementering af Medarbejdersystem Roller og ansvarsfordeling Indhold 1. Styregruppe... 3 1.1 Styregruppeformand...
Læs mereMøde: Kickoff 1 og 2. Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem. Kunde: KOMBIT
Møde: Kickoff 1 og 2 Projekt: KY Kommunernes Ydelsessystem Kunde: KOMBIT Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 2 Møde: Kickoff 1... 4 2.1 Ydelsesbeskrivelse for kickoff 1: Opstart af organisatorisk implementering...
Læs mereStatement of Work (SOW) Business Case Implementation BCI-fase
Statement of Work (SOW) Business Case Implementation BCI-fase Version 1.0 Status: Endelig Side: 1 af 12 Indholdsfortegnelse 1 Målsætninger og afgrænsninger (scope)... 4 1.1 Målsætninger for projektet...
Læs mereAt Sikre en samlet og koordineret styring af porteføljen af sundheds-it på tværs af sektorer.
Kommissorium for It-porteføljestyregruppe. Baggrund Digitalisering og Sundheds-it går i højere grad på tværs af sektorer og stiller i højere grad krav til samarbejdet på tværs. I sundhedsaftalen er det
Læs mereImplementering og indhentning af gevinster. Erfaringer fra DUBU
Implementering og indhentning af gevinster Erfaringer fra DUBU Agenda Hvordan bidrager forandringsledelse til et vellykket projekt? Janni Bormann, Konsulent, KOMBIT DUBU implementering i praksis? Anders
Læs merePARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler
PARATHEDSMÅLING Bedre brug af hjælpemidler Indhold Introduktion til anvendelse af dokumentet 3 Resume af parathedsmålingen 4 Fælles og konkrete mål med implementeringen 6 Organisering og ledelse 9 Medarbejdere
Læs mereVejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram
Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4
Læs mereRollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel
Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...
Læs mereSAPA projektorganisering - kom godt i gang
SAPA projektorganisering - kom godt i gang Fem gode råd Fem første steps 1. Skab overblik over alle projekter og få skabt ledelsesmæssig bevågenhed, synlighed og forankring 2. Informér om forandringer
Læs mereRollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning
Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...
Læs merePARATHEDSMÅLING. Spiserobotter
PARATHEDSMÅLING Spiserobotter Indhold Introduktion til anvendelse af dokumentet 3 Resume af parathedsmålingen 4 Fælles og konkrete mål med implementeringen 6 Organisering og ledelse 8 Medarbejdere 10 Borgere
Læs mereSådan HÅNDTERER du forandringer
Sådan HÅNDTERER du forandringer Værktøjskasse til forandringsledelse FOKUS: Simple værktøjer der understøttes af konkrete handlinger! Kort forklaring: GEVINSTDIAGRAM - metode Gevinstdiagrammet er et værktøj
Læs mereKvalitetsprojektet. Kommissorium. Udarbejdet af Christian Clausen. Godkendt d af Jens Mejer Pedersen
Kvalitetsprojektet Kommissorium Udarbejdet af Christian Clausen Godkendt d. 22-10-2018 af Jens Mejer Pedersen UCL Erhvervsakademi og Professionshøjskole Odense UCL Erhvervsakademi og Professionshøjskole
Læs mereRollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning
Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...
Læs mereVejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram
Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4
Læs mereHvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud. Programchef Kit Roesen, KL
Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud Programchef Kit Roesen, KL Agenda Trivsel og læring digitaliseringsstrategi Hvor bliver ejerskabet af, når vi køber ind for
Læs mereDenne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.
PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket
Læs mereProjektplan for projekt uddannelsesambassadør - Jobcenter Kolding. 1. Baggrund for deltagelse i projekt uddannelsesambassadør... 2
Projektplan for projekt uddannelsesambassadør - Jobcenter Kolding 31. maj 2017 Indhold 1. Baggrund for deltagelse i projekt uddannelsesambassadør... 2 2. Formålet med projektplanen for projekt uddannelsesambassadør...
Læs mereKvartalsrapport vedr. fase 1 af SKATs systemmodernisering for 1. kvartal 2007
Skatteudvalget SAU alm. del - Bilag 156 Offentligt Notat Skatteministeren Hovedcentret Strategi og Udvikling Projektkontoret Dato 25. maj J. nr. 07-061430 Kvartalsrapport vedr. fase 1 af SKATs systemmodernisering
Læs mereGuide 7 tips til organisatorisk implementering.
Guide 7 tips til organisatorisk implementering www.infosuite.dk 1 Den organisatoriske forankring er vigtig hvis du skal opnå succes med dit BI-projekt. Organisatorisk forankring af Business Intelligence
Læs mereINTRODUKTION TIL STYREGRUPPER
IT SERVICES PROJEKTMODEL H T T P : / / P R O J E K T M O D E L. I T S. A A U. D K F Å H J Æ L P P R O J E K T K O N T O R @ I T S. A A U. D K INTRODUKTION TIL STYREGRUPPER BESLUTNINGS- OG STYRINGSSTRUKTUR
Læs mereLønkontrol Implementeringsguide
Lønkontrol Implementeringsguide Marts 2015 Indhold 1. Forord 3 2. Baggrund 3 3. Forandringsområder 4 4. Faser i processen 5 5. Forankring og videnressourcer 5 6. Hvordan kan det gribes an? 6 7. Hvor skal
Læs mereFORANDRINGS- LEDELSE OG PARATHED KOMMUNERNES SYGEDAGPENGE SYSTEM (KSD)
FORANDRINGS- LEDELSE OG PARATHED KOMMUNERNES SYGEDAGPENGE SYSTEM (KSD) PARATHEDSANALYSE Kommunespecifikke produkter * Formulér SMARTe mål Udarbejd plan for uddannelse af øvrige brugere Udfør konfigureringsopgaver
Læs mereProjektmodel OS2. Projektmodel OS2, version A Side 1
Projektmodel OS2 Projektmodel OS2, version A Side 1 Indhold: Indledning... 3 Hvad er et projekt?... 3 OS2 projektmodel... 3 Organisering af projekter... 4 Faser i projektets liv... 7 Idé-fasen... 8 Planlægnings-fasen...
Læs mereStyring af anlægsprojekter. Tillæg til projekthåndbog.
Styring af anlægsprojekter Tillæg til projekthåndbog. Styringsvejledning til anlægsinvesteringen Indholdsfortegnelse Indledning -----------------------------------------------------------------------------------------------------
Læs mereStyregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)
Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere
Læs mereImplementeringsvejledning. Signs of Safety
Implementeringsvejledning Signs of Safety 1 Indholdsfortegnelse Hvad er implementeringsvejledningen?...3 Ledelse...4 Milepæl: Kommunens mål med og målgruppe for indsatsen er beskrevet...4 Milepæl: Det
Læs mereLedelse og styregruppe
Ledelse og styregruppe It-projektlederdag 3. oktober 2013 niels.zachariassen@skat.dk Metodekontoret Styregrupper på fem kvarter Hvad er designprincipperne bag den professionelle styregruppe? -------------------------------------------------
Læs mereProjektbeskrivelse. Teledialog med anbragte børn og unge. Projektleder: Stinne Højer Mathiasen Senest revideret: 150414 Version: 1.
Teledialog med anbragte børn og unge Projektbeskrivelse Projektleder: Stinne Højer Mathiasen Senest revideret: 150414 Version: 1.0 Projektejer Projektleder Programleder Preben Siggaard, CBF Stinne Højer
Læs mereHandleplan. Implementering af velfærdsteknologi og digitale tiltag. Sundhed og Omsorg
Handleplan Implementering af velfærdsteknologi og digitale tiltag Sundhed og Omsorg Ringkøbing Skjern Kommune December 2017 Indledning Som led i Analyse af velfærdsteknologi og digitalisering er der udarbejdet
Læs mereFavrskov-modellen Favrskov Kommune har siden oktober 2014 afprøvet en model for arbejdsfastholdelse
NOTAT 11. maj 2017 Sammen om fastholdelse J.nr. 16/17959 Arbejdsmarkedsfastholdelse GBH/CFR Baggrund Det er omdrejningspunktet i sygedagpengereformen, at sygemeldte skal hurtigere tilbage på arbejdsmarkedet
Læs mereVEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER
VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER INDLEDNING VEJLEDNINGENS FORMÅL I 2014 nedsatte Københavns Kommunes direktørkreds Københavns Kommunes IT-projektråd med topledere fra offentlige og private organisationer.
Læs mereParathedsmåling. Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation
Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Parathedsmåling Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Parathedsmålingen er et redskab, der
Læs mereHolbæk Forsyning A/S Tåstrup Møllevej 5 4300 Holbæk. Tlf 70 11 12 50 www.holfor.dk
Strukturering og koordinering af de politiske og administrative kanaler i en sektorkonsolidering v/susan Münster, administrerende direktør Bestyrelsens Værdiskabende samarbejde, Årets konference for Offentlige
Læs mereVejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler
Vejledning til gevinstdiagram og gevinstprofiler Januar 2014 Indhold 1. CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER ET GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4 3. FORMÅL MED GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTPROFILER... 4
Læs mereOrganisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne
Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne KolleKolle - 25. November 2013 WS1 sat ind i et lokalt
Læs mereParathedsmåling. Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation
Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Parathedsmåling Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Parathedsmålingen er et redskab, der
Læs mereFOKUS. Projekthåndbog. Hjælp til selvhjælp for projektledere, styregrupper og projektdeltagere i Gladsaxe Kommune
FOKUS Projekthåndbog Hjælp til selvhjælp for projektledere, styregrupper og projektdeltagere i Gladsaxe Kommune Maj 2017 Indhold Introduktion til projektarbejdet side 3 En fælles projektmodel i Gladsaxe
Læs mereParathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation
Fase 2: Vejledning & Spørgeskema Vasketoiletter Parathedsmåling Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Parathedsmålingen er et redskab, der hjælper til at tydeliggøre konkrete udfordringer,
Læs mereKommunernes Sygedagpengesystem: Introduktion til organisatoriske konsekvenser
København, den 4. april 2014 Til kommunens ydelses-/borgerservicechef (eller tilsvarende) Kommunernes Sygedagpengesystem: Introduktion til organisatoriske konsekvenser Dette notat giver kommunens ydelses-/borgerservicechef
Læs mereDUBU digitalisering af udsatte børn og unge
R E SULTATKONTRAKT DUBU digitalisering af udsatte børn og unge Projekt 3.6 i handlingsplanen for den fælleskommunale digitaliseringsstrategi Fra den 19. december 2011 har første fase af DUBU kunne tages
Læs mereVEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER
VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER INDLEDNING VEJLEDNINGENS FORMÅL I 2014 nedsatte Københavns Kommunes direktørkreds Københavns Kommunes IT-projektråd med topledere fra offentlige og private organisationer.
Læs mereProjektlederuddannelsen
Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal
Læs mereParathedsmåling. Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling. Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation
Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Parathedsmåling Anden fase: udarbejdelse af parathedsmåling Fælles dialog mellem udvalgte medarbejdere i egen organisation Parathedsmålingen er et redskab, der
Læs mereHåndbog til projektledelse
Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse
Læs mere(Bilaget ligger på i pdfformat og word-format.)
BILAG 7 DEN AGILE METODE OG SAMARBEJDSORGANISATION (Bilaget ligger på http://silkeborgkommune.dk/erhverv/udbud/varer-og-tjenesteydelser i pdfformat og word-format.) Skemaer udfyldes af Tilbudsgiver. Besvarelsen
Læs mereBilag 4: Cover til håndtering af aktuelle emner fra GD1 s risikolog.
MBBL 26. august 2013 Bilag 4: Cover til håndtering af aktuelle emner fra GD1 s risikolog. GD1/Ejendomsdataprogrammet identificerer løbende en række risici, som har tværgående betydning for delprogrammets
Læs mereVejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. XX kl. 12
Social- og Indenrigsministeriet Socialstyrelsen Den Permanente Task Force på området udsatte børn og unge Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb Ansøgningsfrist d.
Læs mereBilag 5: Cover til håndtering af aktuelle emner fra GD2 s risikolog.
MBBL 27. august 2013 Bilag 5: Cover til håndtering af aktuelle emner fra GD2 s risikolog. GD2/Adresseprogrammet identificerer løbende en række risici, som har tværgående betydning for delprogrammets projekter.
Læs mere2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom.
2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. Værktøj 4.1 Formål Interessentanalyse Interessentanalysens formål
Læs mere#BREVFLET# Click here to enter text. Businesscase KORTFATTET INTRO TIL AALBORG KOMMUNES BUSINESSCASE METODE
Click here to enter text. #BREVFLET# Businesscase KORTFATTET INTRO TIL AALBORG KOMMUNES BUSINESSCASE METODE 1 Indledning Aalborg Kommunes businesscase metoden er udarbejdet sammen med Aalborg Universitet
Læs merePRINCIPPER FOR PROJEKTLEDELSE
PRINCIPPER FOR PROJEKTLEDELSE IT PROJEKTLEDELSE 14. marts 2014 Princip 1: Fortsat forretningsbegrundelse Ingen projekter gennemføres, med mindre der foreligger en godkendt Business Case! Styregruppeformanden
Læs mereStyrelsen for Arbejdsmarked og Rekruttering. Implementering i STAR
Styrelsen for Arbejdsmarked og Rekruttering Implementering i STAR Implementering i BM 1. Kend din målgruppe og interessenter Reformværksteder Fælles drøftelse med KL og AKS om kontaktforløb. Kommunenetværk,
Læs mereImplementeringsvejledning. Det inddragende netværksmøde
Implementeringsvejledning Det inddragende netværksmøde 1 Indholdsfortegnelse Hvad er implementeringsvejledning?...3 Ledelse...4 Milepæl: Kommunens mål med og målgruppe for indsatsen er beskrevet...4 Milepæl:
Læs merePROJEKTDOKUMENT. [Projekttitel]
PROJEKTDOKUMENT [Projekttitel] Indholdsfortegnelse Projektdokument... 3 Vejledning... 3 Dokumentets status sæt kryds... 4 Udfordringsbeskrivelse... 5 1. Baggrund og tidligere erfaringer... 5 2. Formål...
Læs mereAu Aarhus Universitet. Aarhus Universitet AU STADS Organisatorisk Implementering og Forankring PID Version 1.0
Aarhus Universitet AU STADS Organisatorisk Implementering og Forankring PID Version 1.0 Version Dato Version Udarbejdet af Godkendt af Beskrivelse 06-10-2009 0.1 GST Første udkast 19-10-2009 0.2 GST Kommentarer
Læs mereHjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb
Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger Køreplan for det videre forløb Opsummering Styregruppemøde 19. december Køreplanen kort fortalt Der var bred enighed om, at der er
Læs mereArtikel 5: Organisering af superbrugere samt planlægning af uddannelsesforløb og ressourceallokering
Artikel 5: Organisering af superbrugere samt planlægning af uddannelsesforløb og ressourceallokering Uddannelse af administratorer og superbrugere Netcompany gennemfører følgende uddannelsesforløb inden
Læs mereErna har stor fokus på forandringsledelse og kommunikation, som også er et nøgleområde for implementering af programmer og projekter.
Erna Pedersen Telefon: +45 2830 7560 e-mail: erna.pedersen@projectcompany.dk Profil Erna kan med sin store erfaring på program- og projektledelses områderne være driver og lede programmer og projekter
Læs mereBilag 10. Samarbejdsorganisation. Udbud af Medical Device Information Collection
Bilag 10 Samarbejdsorganisation Udbud af INSTRUKTION TIL TILBUDSGIVER: Teksten i dette afsnit er ikke en del af Kontrakten og vil blive fjernet ved kontraktindgåelse. Formål med Bilag: Formålet med dette
Læs mereKORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group
KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET
Læs mereProjektgrundlag fælles Microsoft aftale version 1.0
UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Fælles Microsoft aftale 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Fælles Microsoft aftale Mads Konge Nielsen, VIA Effektivisering,
Læs mereOvervejelser ved valg af IT system
Overvejelser ved valg af IT system Teknologisk Institut v/: Tanya Sørensen, faglig leder Agenda Implementeringsproces og kravspecifikation Case Hvordan kommer vi videre? Implementeringsproces og kravspecifikation
Læs mereBeskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret?
Tjekliste for udarbejdelse af minikampagner. Tjeklisten er en skabelon for implementering af FlexRegnskab på et lokalt rådgivningscenter. Tjeklisten er opbygget som et skema med tre kolonner: 1. Planlægningsprocessen.
Læs merePID er. Til godkendelse ved styregruppemøde
PID er Til godkendelse ved styregruppemøde 22.02.2018 2 Den fællesstatslige it-projektmodel Output Formål 3 Faser i projektmodel Idé Analyse Anskaffelse Gennemførelse Realisering Idé kvalificeres og beskrives
Læs mereArtikel 6: Generisk implementeringsplan
Artikel 6: Generisk implementeringsplan Introduktion Formålet med den generiske implementeringsplan er at give kommuner ramme og afsæt for at udarbejde en intern implementeringsplan til brug i egen projektorganisation,
Læs mereUC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2
UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik
Læs mereSystematiseret tilgang til Virksomhedskontakt - executive summary
Systematiseret tilgang til Virksomhedskontakt - executive summary Jobcenter Randers PricewaterhouseCoopers, CVR-nr. 16 99 42 94, Gentofte 1. Baggrund for projektet Hvert år gør Jobcenter Randers en stor
Læs mereNærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009
Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt
Læs mereGenerisk implementeringsplan
Generisk implementeringsplan Introduktion Formålet med den generiske implementeringsplan er at give kommuner ramme og afsæt, for at udarbejde en intern implementeringsplan til brug i egen projektorganisation,
Læs mereImplementering. Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer. Horsens
Implementering Oplæg på Implementeringskursus for sundhedskoordinatorer Horsens Dagsorden Om klare mål og indikatorer forudsætningen for god involvering God forandringsledelse Implementeringstaktik Hastighed
Læs mereTil nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.
PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske
Læs meredecember 2017 Organisering af superbrugere samt planlægning af uddannelsesforløb og ressourceallokering
december 2017 Organisering af superbrugere samt planlægning af uddannelsesforløb og ressourceallokering Indhold Uddannelse af administratorer og superbrugere... 223 Uddannelse af institutionsadministratorer
Læs mereSådan bliver du en succes med strategiarbejdet
Sådan bliver du en succes med strategiarbejdet - en case om implementeringen af et QMS-system IDA Proces 1. oktober 2015 John Thomsen, QP Consult ApS Konsulent i effektivt projektarbejde Udviklet QP Modellen
Læs mereEn midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne
Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser
Læs mereGod programledelse. Netværk 20.1 2014
God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc
Læs mereIMPLEMENTERINGS- MODEL
IMPLEMENTERINGS- MODEL Implementeringsmodellen tager udgangspunkt i PDSAmetoden. PDSA står for Plan, Do, Study, Act og er en metode til at arbejde løbende med forbedringer, kvalitetsudvikling, afprøvning
Læs mereFælles projektmodel. Fælles projektmodel på tværs af Enhedsadministrationen for projekter der har IT-involvering
Version 3.1 opdateret 04/03-2016 Fælles projektmodel Fælles projektmodel på tværs af Enhedsadministrationen for projekter der har IT-involvering Formål: Fælles metodik for projekter der involverer AU IT.
Læs mereDen Grundlæggende Projektlederuddannelse
Den Grundlæggende Projektlederuddannelse Den Grundlæggende Projektlederuddannelse Arbejder du i projekter, er du projektleder eller bliver du involveret i projekter i nær fremtid, så er Den Grundlæggende
Læs mereDigitalisering af journalisering vha. talegenkendelse
Digitalisering af journalisering vha. talegenkendelse Baggrund Kommunerne bruger meget tid på dokumentation og journalisering i flere jobfunktioner. Topledelsen i Varde Kommune så derfor gevinster ved
Læs mereBusiness case undersøgelse 2016
Business case undersøgelse 2016 Martin J. Ernst, managementkonsulent, ekstern lektor, partner 1stroke 3. nov. 2016 1stroke 2012, 2013, 2014, 2015, 2016 Brug af undersøgelsen er tilladt med en klar kildeangivelse.
Læs mereKommunikationsplan for Projekt Velfærdsteknologi
Kommunikationsplan for Projekt Velfærdsteknologi Sundhedsafdelingen, Lemvig Kommune, Maj 2018 Implementeringskonsulent, Anders Bagger Hvad er målet? Målene: - At få kommunikeret Lemvig Kommunes opfattelse
Læs merewww.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger
www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger Udfordringer i monopolarbejdet i kommunerne Hvad er koblingen til andre systemer og UDK? Ansvarsfordeling mellem kommune og KOMBIT? Hvad kommer
Læs mereB i l a g 1 : P r o j e k t b e s k r i v e l s e. Virksomhedscentre og ressourceforløb
B i l a g 1 : P r o j e k t b e s k r i v e l s e 14. december 2012 Virksomhedscentre og ressourceforløb J.nr. 2012-0020057 2. kontor Baggrund Førtidspensionsreformen betyder, at borgere, der er i risiko
Læs mereAnskaffelse og implementering. 7. april 2011
Anskaffelse og implementering 7. april 2011 Anskaffelse og implementering - hvordan kan implementering tænkes ind i anskaffelsesprocessen? Hvilken erfaring har Region Hovedstaden gjort i forbindelse med
Læs merePartneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:
Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens
Læs mereOpskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd
Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej
Læs mereVejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 23. oktober 2015 kl. 12
Ministeriet for Børn, Ligestilling, Integration og Sociale Forhold Socialstyrelsen Den Permanente Task Force på området udsatte børn og unge Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task
Læs mere10. gode råd til forandringer i virksomheder
Sådan får du SUCCESFULDE FORANDRINGSPROJEKTER 10. gode råd til forandringer i virksomheder 10 gode råd til forandringsledelse Medarbejdere og ledere kan næsten få sved på panden, når ordet forandring bliver
Læs mereIT projektmodel. Fælles projektmodel på tværs af Enhedsadministrationen for projekter der har IT-involvering
Opdateret 26/06-2018 IT projektmodel Fælles projektmodel på tværs af Enhedsadministrationen for projekter der har IT-involvering Formål: Fælles metodik for projekter der involverer AU IT. Værktøj og støtte
Læs mereIT projektmodel. Fælles projektmodel på tværs af Enhedsadministrationen for projekter der har IT-involvering
Opdateret 19/04-2018 IT projektmodel Fælles projektmodel på tværs af Enhedsadministrationen for projekter der har IT-involvering Formål: Fælles metodik for projekter der involverer AU IT. Værktøj og støtte
Læs mereFAGCHEFSEMINAR OKTOBER Gruppearbejde - Monopolbrud
FAGCHEFSEMINAR OKTOBER 2017 Gruppearbejde - Monopolbrud 11-10-2017 GRUPPEARBEJDE Formål og output: Sikre at fagcheferne får overblik over projektaktiviteterne herunder KOMBIT versus DIGIT (STS, SAPA, KY,
Læs mereGøre til hverdag Udvikle og. Gøre til. hverdag afprøve
Forberedelse Forberede Udforske Gøre til Gøre til hverdag Udvikle og hverdag afprøve Gøre til hverdagspraksis Kvalitetsvurdere Patientinddragelse o Tydelig ledelse o Processtøtte o Kommunikation o Kompetenceudvikling
Læs mereTRIO. en daglig aktionsstyrke for opgaveløsning og trivsel AMR
AMR TRIO en daglig aktionsstyrke for opgaveløsning og trivsel Introduktion til samarbejdet mellem leder, tillidsrepræsentant og arbejdsmiljørepræsentant Indhold 3 4 6 7 Forord: En daglig aktionsstyrke
Læs mereVejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 18. maj 2015 kl. 12
Ministeriet for Børn, Ligestilling, Integration og Sociale Forhold Socialstyrelsen Den Permanente Task Force på området udsatte børn og unge Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task
Læs mere