STRATEGISK HANDLEKRAFT I

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "STRATEGISK HANDLEKRAFT I"

Transkript

1 LOTTE BØJER OG TUNE HEIN STRATEGISK HANDLEKRAFT I 3D JURIST- OG ØKONOMFORBUNDETS FORLAG

2 Lotte Bøjer og Tune Hein Strategisk Handlekraft i 3D Succes med eksekvering af strategier Jurist- og Økonomforbundets Forlag 2015

3 Lotte Bøjer og Tune Hein Strategisk Handlekraft i 3D Succes med eksekvering af strategier 1. udgave, 1. oplag 2015 by Jurist- og Økonomforbundets Forlag Alle rettigheder forbeholdes. Mekanisk, elektronisk, fotografisk eller anden gengivelse af eller kopiering fra denne bog eller dele heraf er ifølge gældende dansk lov om ophavsret ikke tilladt uden forlagets skriftlige samtykke eller aftale med Copy-Dan. Omslag: Bo Helsted Fotos: Photodisc The Object Series samt Martin Luther King: WAMC, The Power of Words, New Tork State Archives Partnership Trust Tryk: AKA-PRINT, Tilst Printed in Denmark 2015 ISBN Jurist- og Økonomforbundets Forlag Gothersgade København K Telefon: Telefax:

4 Indhold Indhold Indhold Introduktion: Virkelighedens udfordringer... 7 Indledning Kapitel 1. Fra strategi til handlekraft til eksekvering Kapitel 2. Introduktion til 3D-modellen Kapitel 3. Strategiudvikling Om jagten på mening Om at erkende mulighederne og se sig selv med andres øjne Om at analysere i dybden frem for i bredden Om at se fravalget i øjnene og gøre det synligt Om at balancere bundlinjen og gøre målene relevante Om at prioritere, styre fremdrift og nødvendige ressourcer Om at gøre strategien levende og holde ilden tændt (iterativ) Om sudoku, sammenhæng og kollektiv handlekraft Kapitel 4. Udvikling af organisationen til strategien Om kultur og forandring Om strategiens samspil med HR og incitamenter Om processer og kompetencer der skal udvikles Om at designe organisationsstrukturen, der skaber værdi Om at indrette sig, så det passer til strategien Om at udvikle ledelsen i samme takt som virksomheden Om ledelseskommunikation som strategisk løftestang Kapitel 5. Ledelsessystemet Om at dokumentere sin praksis for at skabe tryghed Om at vide, hvad man er ansvarlig for, og styre efter de vigtigste hensigter Om vigtigheden af at reflektere over sin ledelsespraksis

5 Indhold 5.4. Om forskellen på styringsinformation og rapportering Opsummering af 3D-metoden den ultimative tjekliste Kapitel 6. Cases: strategi-eksekvering gennem helhedstænkning Gennemsigtighed øger eksekveringsevne Udvikling af strategiske ledelseskompetencer for at opnå øget eksekvering Øget handlekraft på strategien gennem udvikling af kulturen Eksekvering via mening Kapitel 7. Din egen mulighed for strategisk handlekraft nu Få styr på din egen verden Få din ledergruppe med Sæt succeskriterier for din strategiproces Kapitel 8. Perspektiver Litteraturliste

6 Introduktion: Virkelighedens udfordringer Introduktion: Virkelighedens udfordringer Introduktion: Virkelighedens udfordringer Hvad er virkelighedens udfordringer med at få strategier til at leve i organisationen og handle efter dem? For at slå tonen an giver fire ledere her deres bud på dette. Det er adm. dir. i HOFOR Lars Therkildsen som påpeger vigtigheden af at sætte de rigtige rammer for eksekveringen. Koncerndirektør Ole Thomsen, Region Midtjylland sætter fokus på at sætte de rette mål her kvalitetsmål for arbejdet i sundhedssektoren. Og hvor komplekst det kan være, med utilsigtede styringsmæssige konsekvenser i form af ændrede ressourceallokeringer. FLS dir. Jens Almdal har en vigtig pointe om, at organisationen og dens mennesker skal være klar til at eksekvere strategiarbejdet... ellers bliver det ikke til noget. Samt Nikolaj Wendelboe, CEO, Arriva, der skriver om, at strategieksekvering ikke lader sig gennemføre, uden at man også har kulturen med. Strategisk handlekraft kræver bevidste rammer fra topledelsen Af Lars Therkildsen, administrerende direktør, HOFOR A/S (Hovedstadsområdets Forsyningsselskab) Hvis en virksomhed skal lykkes med strategisk handlekraft, er det i min optik altafgørende, at ledelsen er i stand til at skabe de rigtige rammer for eksekveringen. Og skal det lykkes, kræver det balance mellem kulturen og den struktur, der skal eksekveres i gennem. På den ene side er det nødvendigt med faste rammer, på den anden side må rammerne aldrig blive 7

7 Introduktion: Virkelighedens udfordringer en spændetrøje og skal samtidig give mening for organisationen i en foranderlig verden. Jeg ser det at være rammeskaber som en af mine vigtigste roller. Som administrerede direktør for en forsyningsvirksomhed med en million kunder, engagerede medarbejdere og en omsætning på mere end fem mia. kroner kan det naturligvis til tider være udfordrende. Derfor er det vigtigt, at jeg har et godt team af»rammeskabere«med fælles visioner i topledelsen. Som direktion kan man imidlertid ikke være alle steder hele tiden man må have tillid til, at rammerne udfyldes som aftalt, og samtidig selv lægge sig i selen for, at tilbagespil og ansvarlighed bliver en del af ledelseskulturen. Vi er afhængige af, at det samlede ledelseshold på alle niveauer er gode til at kræve, at vi i topledelsen justerer rammerne, hvis de begrænser vores samlede eksekveringsevne som organisation. På samme måde må vi som virksomhed til tider give politikerne tilbagespil om, hvilke rammer der er nødvendige, for at vi kan bidrage bedst muligt til samfundet. Forsyningsbranchen er stærkt reguleret og for en stor dels vedkommende ejet af stat, kommuner eller forbrugere. I 00 erne var vi som Københavns Energi gennem en lang rejse fra»forvaltning til forretning«. I de senere år har vi arbejdet med at blive endnu bedre til at eksekvere på de forretningsmæssige strategier, inden for en politisk kontekst af langsigtede samfundsvisioner. Vi er undervejs blevet til HOFOR, Hovedstadsområdets Forsyningsselskab, og har sammen med vores kommunale ejere oparbejdet en ansvarsfordeling, hvor vores værdi for ejerne i høj grad er proportional med vores evne til at eksekvere på flere bundlinjer. Fra primært at forvalte en masse rør og ledninger på en forsvarlig måde er vi blevet en aktiv samarbejdspartner, der byder ind med kompetencer, idéer og midler til at realisere de politiske visioner. Vi er f.eks. en vigtig aktør, når den politiske vision om gøre København CO 2 -neutral i 2025 skal eksekveres, og når hovedstadsområdet skal tilpasses de klimamæssige udfordringer. Det er spændende og et stort privilegium at være i sådan en udvikling, men det er også et eksempel på udfordringen som»rammeskaber«for eksekveringen af strategien: Vi skal både levere til samfundsvisionen, og samtidig skal vi selvfølgelig præstere en stadig mere trimmet økonomi. Det er ikke en udfordring, vi står alene med det er virkeligheden for en stor del af den offentlige og halvoffentlige sektor. 8

8 Introduktion: Virkelighedens udfordringer I HOFOR kommer vi aldrig til at løbe over målstregen med armene over hovedet, når det gælder om at udvikle virksomheden. Målstregen rykker sig nemlig konstant, omverdenen flytter sig, og vores ambitionsniveau stiger. Men vi kan løbende fejre succeser. Et ledelsessystem, der er fokuseret på de vigtigste mål og hensigter, er nødvendigt for ikke at miste overblik over kompleksiteten og fremdriften i forandringerne, samtidig med at vi skal sikre stabil drift. Jeg er selv blevet overrasket over, hvor meget handlekraft på ambitiøse mål der kommer ud af at skrue samtidigt på kultur og ledelsessystem, når ambitionsniveauet i strategien stiger. For eksempel blev vi for en del år siden certificeret på den del af ledelsessystemet, som sikrer vores drikkevandskvalitet (ISO 22000»Dokumenteret drikkevandssikkerhed«). Det øgede min tryghed om, at vi har styr på det væsentligste i driften, men det matchede også vores kultur med faglig stolthed og vores strategi om at være førende på vandkvalitet. Samtidig fik både vores kunder og jeg øget tryghed om, at det ikke kun er tomme floskler, når vi brander os på, at vi har Danmarks bedst tjekkede drikkevand. Vores processer leverer rent faktisk varen. På lignende måde giver vores tydelige»one page-strategy«i kombination med synlig målstyring og årshjul for de strategiske styringsprocesser i virksomheden klare rammer for, hvornår strategi og mål diskuteres. Det er heller ikke hemmeligt, hvornår vi taler strategi i ledelsen. Det ændrer selvfølgelig ikke på behovet for til tider at træffe svære beslutninger og løbende at lave strategiske afklaringer samt tilpasninger af organisationen. Men det er vigtigt, at organisationen kender og er bevidste om rammerne, så lederne og medarbejderne bagefter kan implementere beslutningerne. Det er højt på dagsordenen hos mig, men også netop udfordringen at gøre godt. Vores virksomhedsledelse blev tidligere beskyldt for at sidde i en»sort boks«og træffe strategiske beslutninger. Det håber og tror jeg ikke, at mange af vores ledere og medarbejdere ville sige om os mere. Som leder er det et fremskridt, der motiverer til at arbejde videre med at skabe stadig bedre og mere synlige rammer for eksekvering. 9

9 Introduktion: Virkelighedens udfordringer Mål for arbejdet Af Ole Thomsen, koncerndirektør med særligt ansvar for sundhedsområdet, Region Midtjylland Lederne i sundhedsvæsenet kan blive meget optaget af at tale om aktivitet, produktivitet og endda også om produktion. Selv ledende læger og sygeplejersker kan komme til at tale om deres arbejde med patienter og pårørende på den måde. Det er ikke nødvendigvis i modsætning til at tale om og prioritere kvalitet og ægte værdi for patienterne og for samfundet. Men det kan være det. Der er en voksende erkendelse af, at nok kan man optimere rigtig meget inden for sine egne rammer, men at de store gevinster ofte ligger i snitfladerne med andre aktører. Det kan være nødvendigt at se udviklende på sammenhængene mellem egen afdeling og andre afdelinger og mellem ens eget hospital og kommunerne i regionen. En af gevinsterne kan være, at samme resultat nås med færre ressourcer, fordi man tænker i sammenhængende forløb, eller man kan måske forebygge genindlæggelser for skrøbelige patienter, der udskrives hurtigt fra hospitalerne. Sådanne udviklingsopgaver kræver ofte tid og ressourcer for ledere og værdifulde medarbejdere og skal derfor prioriteres i travle hverdage. Når de så er udviklede, kræver de megen arbejdstid for medarbejdere, som skal bruge tid på opgaver, der ikke kan tælles i det almindelige regnskab, hvor aktiviteten, produktionen og produktiviteten tælles. Speciallæger på hospitalerne rådgiver hver dag mange praktiserende læger, så mere kan varetages i almen praksis og henvisninger til hospitalerne kan begrænses. Læger, sygeplejersker og terapeuter følger ældre patienter sikkert hjem, så risikoen for genindlæggelser reduceres. Sygeplejersker fra medicinske afdelinger indgår i akutteams, der rykker ud i borgernes hjem for at forebygge akutte indlæggelser. I den løbende ledelsesdialog i Region Midtjylland har vi drøftet udfordringen; jo mere fornuftigt arbejde vi laver for at reducere akut aktivitet, desto mere uproduktive fremstår vi. Vi kommer konstant til at mangle penge fra statslig og kommunal medfinansiering, når aktiviteten falder, 10

10 Introduktion: Virkelighedens udfordringer og vi bruger mange værdifulde ressourcer uden at kunne tælle nogen aktivitet. Den klemme begrænser vores idérigdom og handlekraft. I efteråret 2012 fik vi mod til at prøve noget nyt. Hvad nu, hvis vi ikke skulle tælle aktiviteter, men patienter og den værdi vi skaber for dem? Efter meget forarbejde og dialoger med centrale aktører foreslog vi i 2013 Regionsrådet, at vi skulle tælle på disse helt nye måder. Regionsrådet var, efter nogen betænkningstid, med på et storskalaforsøg svarende til en aktivitet på knapt 2 mia. kr. På ni sygehusafdelinger måler vi nu ikke længere produktion og aktivitet på den gamle måde. Afdelingerne har i dette år fået mulighed for at fastsætte egne kvalitetsmål, der skal skabe retning og give fornyet energi for det daglige arbejde. De skal dog stadig undersøge og behandle patienter, for ventetiderne må ikke blive for lange. Jeg har fulgt arbejdet på distancen nogle steder og meget tæt andre steder. Begejstringen er stor, man kan endda høre højt placerede ledere sige, at det er det bedste, vi har gjort i flere år. Risikoen ved forsøget kan desværre være økonomiske problemer for regionen ikke for de involverede afdelinger, har vi lovet. Hvis det ved målrettet samarbejde over grænser lykkes at reducere antallet af akutte indlæggelser og genindlæggelser, koster det regionen indtægter, også flere penge end vi så kan spare, fordi de akutte beredskaber skal jo fortsætte på de fem akuthospitaler. Men det sparer kommunerne penge, og ikke mindst vil det være til stor fordel for patienterne. Men mon så ikke vi kan råbe ministerier og andre op, så vi kommer til at honorere indsatsen efter værdi og ikke kun efter mængde. Ledelses- og styringssystemet må jo ikke i sig selv være den barriere, der hindrer realiseringen af de politiske visioner om et bedre samlet sundhedsvæsen for patienterne. Gør klar til at være klar... Af Jens Almdal, Senior Vice President Global R&D and Automation, FLS Som ansvarlig for et forretningsområde reviderer man sin strategi med jævne mellemrum. Man smøger ærmerne op, starter med at analysere, får hjælp af konsulenter og specialister fulde af energi og en- 11

11 Introduktion: Virkelighedens udfordringer tusiasme. Producerer fine dokumenter og powerpoints, der forklarer den nye strategi. Kommunikerer strategien for alle medarbejdere, høj som lav. Og så rammer virkeligheden en for der sker ikke rigtig nogen forandring. Organisationen er simpelthen ikke parat til at adaptere den nye strategi. Når strategien er udarbejdet, er det nødvendigt at holde den op imod, hvad organisationen kan i dag og hvad den skal kunne fremover. Man må spørge sig selv:»hvorledes får jeg gjort organisationen klar til at være klar til at forandre sig og agere på nye måder?«hvor skal jeg sætte ind med træning? Hvor skal der skiftes ud? Hvad skal lederne gøre? Hvis man ikke har gjort sig disse tanker klart, bliver strategien langsomt til støv i reolen. Ingen strategieksekvering uden at kulturen er med Af CEO, Nikolaj Wendelboe, CEO, Arriva For år tilbage satte vi os et strategisk mål i Arriva om at reducere vores brændstofforbrug. Målet havde naturligt to sigter, at skærpe vores miljømæssige profil som socialt ansvarlig virksomhed, men naturligvis også en økonomisk effekt på bundlinjen, da brændstof udgør en væsentlig omkostning. Gennem budgetprocessen tog vi fat på at sætte ambitiøse målsætninger for reduceret brændstofforbrug i alle budgetenheder og gav fra en projektgruppe støtte til, at lederne i organisationen kunne nå deres mål. Successen med denne strategi var afhængig af den enkelte leders engagement, evne og vilje til at implementere strategien i praksis. Dette gav naturligvis en vis succes, men det fulde potentiale blev ikke indfriet. Så hvad var»the missing link«? Vi havde sat os for at implementere strategien gennem en budgetproces hos lederne uden at tænke på, at det rent faktisk er medarbejderne, chaufførerne i vores busser og tog, der skal ændre adfærd, for at vi kan realisere strategien. Vi har derfor ændret vores tilgang, så vi i dag har et adfærdsprogram, hvor lederne og særligt uddannede eco-coaches har personlige samtaler med alle chauffører, hvor deres kørsel drøftes med udgangspunkt i fast definerede data. Samtidig synliggjorde vi chaufførernes resultater i organisationen, hvilket gav et fantastisk incitament til at forbedre individuel performance, samt løbende 12

12 Introduktion: Virkelighedens udfordringer anerkendelse for indsatsen. Resultat: En 8 % brændstofreduktion på 2 år og endnu vigtigere: engagerede medarbejdere, der kan se en mening med strategien. Så hvad er min pointe med ovenstående eksempel? I udgangspunktet er strategi jo egentlig ret enkelt. Du analyserer situationen, vurderer mulighederne, opstiller mål, iværksætter handlingsplaner, og så når du automatisk dine mål og realiserer din strategi. Eller...? I langt de fleste strategiprocesser, jeg har været en del af, er selve strateudviklingen, analysen og målsætningen en ledelsesproces, hvor en snæver kreds af ledere og andre nøglepersoner i organisationen udvikler strategien, måske med hjælp fra konsulenter eller andre strategieksperter. Det kan ind imellem føles som en svær proces, men handler i bund og grund om valg og ikke mindst fravalg. Derefter skal strategien implementeres og eksekveres og handlingsplaner skal føres ud i livet. Og her begynder det at blive vanskeligt, for nu kan ledelsen ikke længere selv klare skærene, og konsulenterne kan ikke længere styre processen. Det er nu ledelsen, medarbejderne og organisationen som helhed, der skal have samme forståelse for målet og vejen til at nå målet. Det er min erfaring, at den bedste vej til en effektiv strategieksekvering er en dyb forståelse for kulturen i din virksomhed. Det er kulturen og mindsettet i organisationen, der bestemmer, hvor godt du kan forankre en strategi i dagligdagen. Heri ligger en erkendelse af, at det tager tid at justere på kulturen, og dermed tager tid at ændre forudsætningerne for strategieksekveringen i din organisation. Så pointen med eksemplet er, at når du skal ændre kulturen og adfærden hos dine medarbejdere for netop at øge strategieksekveringen er der behov for synlighed, klare mål, engagement og opfølgning. Alle niveauer i organisationen og virksomhedens opfølgningssystemer skal altså justeres i forhold til de strategiske mål. I»Strategisk Handlekraft i 3D«får du netop indsigt i, hvordan alle disse hensyn balanceres. 13

13

14 Indledning Indledning Indledning Organisationen har brugt adskillige måneder på at formulere en strategi. Ledelsen og medarbejderne har arbejdet sammen for at identificere nye produkter, services, målgrupper, markedsandele og indtjeningsmuligheder. Udarbejdelsen af strategien forløb struktureret og konstruktivt, og der er analyseret til bunds af strategikonsulenter med store regneark. I organisationen hersker en udbredt optimisme. Næsten alle, der har været involveret, tror på fremtiden, og at organisationen er på rette kurs. Så langt så godt. Springer vi et år frem, er implementeringen svær at få øje på. Der har ikke fundet nogen forandringer sted, og resultaterne udebliver. Det er business as usual, og organisationen arbejder med de velkendte forretningsgange og rutiner. Når man spørger, hvorfor den nye strategi ikke har ført til nævneværdige resultater, svarer folk:»vi var alle meget tilfredse med strategiprocessen, men nu ligger strategien i skuffen og samler støv. Eksekvering af strategien blev desværre aldrig konsekvent. Vi fik ikke tydeligt defineret, hvad vi mente, og placeret ansvaret. Vi har mødt mange organisatoriske barrierer. Der manglede nok en handlingsplan for, hvad der skulle ændres i organisationen for at gøre det muligt. Så når jeg i dag tænker tilbage, opfatter jeg strategien som rigtige ideer, drømme og gode viljer. Men stemningen har ændret sig fra fælles vision til frustrationer. Erkendelsen af, at vi som organisation ikke kan implementere den strategi, vi besluttede os for sidste år gør ondt. Er det strategien eller organisationen, der er forkert? Eller måske opfølgningssystemet?«dette var ikke et eksempel fra din virksomhed men kunne det være det? Det at omsætte strategi til virkelighed kan være lidt af en hovedpine. Og det ER svært. Det er ikke tilfældigt, at handlekraft og eksekvering er blevet helt centrale temaer i ledelse og endda står skrevet ind i manges værdigrundlag. Der er nemlig en stærk sammenhæng mellem strategieksekvering og virksomhedsperformance (jf. Bigler). Derfor er»excellence in Strategy Execution«CEO ers udfordring nr. 1 (jf. Rudis og American Conference Board). Strategieksekvering er altså både svært og attraktivt! McKinsey og Keller & Price når frem til samme konklusion i forskellige analyser. 15

15 Indledning Det er afgørende vigtigt, men også svært og komplekst. Vi vil gerne være en del af kuren, der hjælper dig med at rette din organisation ind på eksekverings-sporet med mest mulig fokus og færrest mulige sten på vejen. Resultatet skal være, at du får eksekveret din strategi. Bivirkningerne er, at du får en rød tråd i organisationens indsatser, som binder det hele sammen og forhåbentlig giver energi og overblik. Det kan man jo aldrig få for meget af. Flere forskere har undersøgt, hvor stor en del af strategier som faktisk implementeres efter planen: Crittenden (2008) viser at 66 % af strategier aldrig eksekveres. Mankins og Steele (2005) viser, at virksomheder kun når 63 % af de finansielle resultater, som strategierne lover. Måske ikke så mærkeligt, fordi Norton og Kaplan (2005) viser, at 95 % af medarbejdere ikke kender og eller forstår strategien...! Positivt sagt er der et stort potentiale... Det er der også skrevet en del bøger om fordi når strategien rammer den organisatoriske virkelighed, bliver det svært. Mange af disse bøger handler om hvordan man sætter mere tryk på for at komme igennem virkeligheden med sin strategi. Andre handler om planlægning. Hvordan man laver klare planer for sin strategi. Nedbryder den i detaljer osv. Og andre peger i stedet på opfølgning som kilden til eksekvering. En særlig vedholdende og tæt opfølgning ved siden af den almindelige rapportering kan trække strategien igennem organisationens kviksand. Men hvad nu hvis vi vender perspektivet så strategien ikke skal»op mod«organisationen og presses igennem? Hvad nu hvis strategien er organisationens ramme? Og hvis opfølgning blot indlejres i det ledelsessystem vi alligevel har til det samme? Har vi så ikke forbedret vores chancer for at lykkes? Vores præmis er, at de fleste organisationer har de midler, der skal til for at eksekvere en strategi der er ledelse, der er et ledelsessystem, og der er en organisation. Når det bliver tungt, skyldes det som regel, at disse elementer er rettet ind mod den gamle strategi. Før de kan løfte den nye strategi, skal de justeres hertil. 16

16 Indledning Det er måske den første og modigste erkendelse i eksekvering at vi er designet til den gamle strategi, og at vi derfor ikke evner at eksekvere den nye, før vi har udviklet os. Så måske er det ikke så overraskende, hvis det er svært... I denne bog giver vi det helhedsbillede, man må bevare, når man arbejder med eksekvering af strategier som et langt sejt træk. Hvor man må erkende at den nuværende organisation ganske enkelt ikke er gearet til at eksekvere lige netop denne strategi men den forrige. De barrierer, der besværliggør eksekvering af strategi i netop din organisation, kan med fordel identificeres i selve strategiprocessen, så de kan tænkes ind og håndteres der. Et pragmatisk bud på, hvordan denne udfordring håndteres, finder du på de følgende sider. Vores påstand er at helhedsorientering i strategiimplementeringen er kritisk for at nå det ønskede resultat. Alle strategier skal implementeres af mennesker, hvorfor det i høj grad handler om at skabe de rigtige rammer, så mennesker kan være»fremmere«i stedet for»hæmmere«af strategien. Det nye er at rette opmærksomheden mod sammenhængene mellem strategiproces, ledelsessystem og organisationsudvikling. Vi forklarer, hvorfor og hvordan disse sammenhænge skal identificeres og prioriteres. Hvordan ledelsen i organisationen sikrer, at en (ny) strategi giver mening for alle i organisationen. Hvordan alle niveauer i virksomheden kobles op mod strategien og dens gennemførsel. Og hvordan strategisk effektivitet defineres og skabes. Der undervises i mange relevante discipliner på handelsskoler og universiteter, herunder strategiprocesser, Lean, ledelse, organisationsudvikling, Human Resource Management etc. Sammenhængen lærer man først med erfaringen og får det ind under huden, efterhånden som man begår fejltagelser og lærer af dem. Vi har forsøgt at skrive bogen om»sammenhængen«og spare dig nogle af fejltagelserne ved at give dig en ramme og tjekliste at arbejde med. Vi håber at du dermed får overblik til at skrue på de rigtige håndtag, tage de nødvendige diskussioner og sikre dig mod, at strategien blot ender i skuffen. 17

17 Indledning Bogen er skrevet til ledere og andre, der er involveret i formulering og eksekvering af strategier. Vi har arbejdet meget i den offentlige sektor og kan her se en stigende kompleksitet, der opstår i organisationer med flere bundlinjer. Så måske er bogen særlig aktuel for offentlige og halvoffentlige virksomheders ledere, som oplever et stort pres på at levere mere værdi i disse år fordelt på forskellige bundlinjer. Politiets organisation må for eksempel måle sig selv på den tryghed, politiet skaber i befolkningen ikke kun på opklaringsprocent. Sundhedssektoren bør måle sig på, at den øger befolkningens sundhedstilstand ikke kun på antal operationer. Vandforsyningsselskaber i provinsen bør også måle på, om vandet faktisk er trygt og sundt at drikke og samtidig er bæredygtigt indvundet ikke kun på, hvad det koster. Vi oplever lige nu en ophedet diskussion af, om den offentlige sektor er effektiv nok til at levere fremtidens velfærd. I den proces er det utroligt vigtigt, at der er fokus på, om de offentlige organisationer udfylder deres samfundsmæssige rolle på en optimal måde og om vi»tæller«det på de rigtige resultater. Det offentlige kan uden tvivl lære meget af den private sektor i forhold til at skabe kundefokus, beslutningskraft og effektivisering i processerne. Det offentliges evne til at tælle værdier i andet end penge og aktiekurser er til gengæld noget, som den private sektor i høj grad kan lære af. Lad os citere Steen Hildebrandt og Einstein»Ikke alt, der tælles, tæller og ikke alt, der tæller, tælles«. Bogen kan også bidrage til perspektiv på de udfordringer, som offentlige virksomheder står over for i udviklingen fra»forvaltning«til»offentlig forretning«. Det omfatter blandt andet nye krav fra samfundet om en større professionalisering og herunder borgeres forventninger til konkurrenceudsættelse. Kunderne i de offentlige monopoler vil behandles, som om de faktisk kunne vælge deres udbyder. Men de nye modeller åbner også for en række muligheder for at tænke nyt, når selve»forretningsmodellen«for det offentlige monopol kommer under pres. For eksempel kan en organisation, der er beskæftiget med offentlig forsyningsinfrastruktur, byde ind og assistere i byplanlægning frem for som tidligere blot at afvente ordrer om konkrete ledningsstrækninger. Ofte efterkommes krav 18

18 Indledning om øgede ambitioner med en moderne styringsmodel, hvilket kræver en fornyet organisation og deraf følgende strategieksekvering. Organisationer (store og små) har som sagt ofte flere parametre på bundlinjen; økonomiske nøgletal, kundeoplevelser, medarbejdermotivation, samfundsværdi etc., og derfor skal planen for strategieksekvering udarbejdes ud fra organisationens behov for tilpasning, som kan gøre det muligt at efterleve de forskellige bundlinjer. Bogen kommer også ind på vigtigheden af at være bevidst om»hvad det er man gør vigtig«. Det gælder f.eks. processer og vurderingen af, om de fremmer eller hæmmer eksekveringen af strategien. Vi opfordrer til at arbejde målrettet med udviklingen af organisationens ledelsessystem, så det centreres om, hvad de vigtigste hensigter er med ens ledelsespraksis, og aligne (samstemme) dem med strategiens mål. Du vil blive præsenteret for, hvordan strategimuligheder og -fravalg bør identificeres og prioriteres, hvordan et feedback-loop kan styrke strategiprocessen, og endelig hvordan den nødvendige handlekraft i organisationen skal kobles med de eksekverende processer. Der er ikke én løsning men en vej. Og en vej med to spor både det organisatoriske og det personlige. Vores pædagogiske valg er at give dig»summen af det essentielle«og sammenhængene, så du selv kan udvikle din egen prioritering af indsatser og midler, der vil virke bedst i netop din organisation. Vi leverer ingen quick-fix, men en forståelsesramme i form af en model, vi kalder 3D. Hertil en række gode råd, eksempler og idéer fra virkelighedens verden, samt perspektiver og huskelister til dit eget arbejde og selvrefleksion. Resten er bare hårdt arbejde! Vores mål med bogen er at give dig en rød tråd i dette arbejde så ambitiøse strategier i din organisation også bliver eksekveret ved hjælp af (frem for på trods af) strategiproces, ledelsessystem og organisationsudvikling. God læse- og arbejdslyst! Lotte Bøjer og Tune Hein 19

19

20 KAPITEL 1 Fra strategi til handlekraft til eksekvering Kapitel 1. Fra strategi til handlekraft til eksekvering Fra strategi til handlekraft til eksekvering Da bøgerne Handlekraft kunsten at eksekvere og Handlekraft i ledelse og organisation kom på markedet, vakte de stor opmærksomhed og ramte et stort behov hos mange virksomheder. Handlekraft blev et væsentligt tema, som i dag er skrevet ind i værdigrundlaget hos mange organisationer. Vi definerede handlekraft som evnen til at eksekvere sine strategier bestående af tre forskellige elementer: 1) initiativ 2) vedholdenhed og disciplin 3) strategi og retning Handlekraft en definition... at få sat skibe i søen (initiativ)... og få dem sejlet i havn (vedholdenhed, disciplin)... i den havn, strategien siger (retning, fokus) Figur 1: Elementer i handlekraft (Hein, 2011) 21

21 Kapitel 1. Fra strategi til handlekraft til eksekvering Det afledte et betydeligt fokus på den personlige handlekraft og hvordan den enkelte kan smøge ærmerne op og få ting til at ske. Og det afledte et fokus for organisationens handlekraft, teamets handlekraft, som i virkeligheden er vigtigere end lederens personlige handlekraft, da det betyder mere, hvordan teamet kan få tingene ud over rampen. Det kobler sig tæt til personlighed og drive, psykologi, samspil, teams, ledelse, relationer, ambitioner og så selvfølgelig struktur, jobdesign,... og alt sammen på basis af en strategi. Handlekraftmodellen Ledelse Ambition Organisation Relation Individ Figur 2: Kilder til handlekraft (Hein, 2011) Men hvad så hvis organisationen slet ikke har en strategi? Eller hvad, hvis den har, og desuden har en masse handlekraft i individet, men ikke nogen organiserede processer for at eksekvere strategien? Lige præcis den situation står mange organisationer i. Masser af kraft, men begrænset af manglende processer til at eksekvere. Det er to sider af samme mønt. Der er brug for handlekraften og det drive, der ligger her, men der er lige så meget brug for eksekverende processer. Det fascinerende i at arbejde med virksomheder som Oracle og Microsoft er deres unikke evne til at få tingene til at ske, fra vestkysten af USA til København på ganske få timer eller måske minutter. Det, der adskiller 22

Helheden og den røde tråd der giver større succes med at eksekvere strategier

Helheden og den røde tråd der giver større succes med at eksekvere strategier Strategisk handlekraft i 3D the missing link Helheden og den røde tråd der giver større succes med at eksekvere strategier De fleste strategier bliver aldrig ført ud i livet. Det er et problem- og et stort

Læs mere

Handlekraft i Ledelse & Organisation. Tune Hein

Handlekraft i Ledelse & Organisation. Tune Hein Handlekraft i Ledelse & Organisation Tune Hein 1 Hein Degn & Partnere Lederudvikling og coaching Organisationsudvikling & change management Handlekraft projekter Novozymes, Nykredit, NNIT, KU, Nordea,

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles At vælge de rette kampe Strålfors Information Logistics er en virksomhed, der står midt i en vigtig forandringsperiode. Virksomheden, der netop er blevet en del af den store nordisk postfusion mellem Post

Læs mere

Køb og salg af virksomheder og aktier

Køb og salg af virksomheder og aktier PER VESTERGAARD ANDERSEN Køb og salg af virksomheder og aktier Værdiansættelser, værdiskabelse og værdioptimering JURIST- OG ØKONOMFORBUNDETS FORLAG Køb og salg af virksomheder og aktier Værdiansættelser,

Læs mere

styrkebaseret ledelse

styrkebaseret ledelse Mads Bab i gang med styrkebaseret ledelse Håndbog med ideer og teknikker til at sikre mere engagement, robusthed og resultater der holder. På styrkebaseretledelse.dk følger otte videoer, værktøjer til

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Handlekraft & Ledelse. Tune Hein 1

Handlekraft & Ledelse. Tune Hein 1 Handlekraft & Ledelse Tune Hein 1 Hein Degn & Partnere Til daglig: Lederudvikling og coaching Organisationsudvikling & change management Handlekraft projekter Novozymes, Nykredit, NNIT, KU, Nordea, DR,

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Fra ad hoc-tilgang til en struktureret CSR-indsats

Fra ad hoc-tilgang til en struktureret CSR-indsats Tryksag 541-643 Gode råd Her er nogle gode råd til, hvordan I griber CSR-processen an. Kom godt i gang med standarder > > Sæt et realistisk ambitionsniveau > > Sørg for, at CSR er en integreret del af

Læs mere

Retlige rammer for et indre detailbetalingsmarked

Retlige rammer for et indre detailbetalingsmarked I denne bog redegøres der for disse nye initiativer fra såvel et europæisk som et dansk perspektiv med det formål at give læseren et indblik i omfanget af de bestræbelser, som etableringen af et indre

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

10 gode råd om. Strategisk salg

10 gode råd om. Strategisk salg 10 gode råd om Strategisk salg Strategisk salg - Vejen til bedre kundeløsninger Denne E-bog er tænkt som et inspirationsværktøj til at få en overordnet indsigt i fagområdet strategisk salg. For at få det

Læs mere

HR PARTNERSHIP HRP med stort overblik og høj effekt

HR PARTNERSHIP HRP med stort overblik og høj effekt P med stort overblik og høj effekt Tag springet... Med Partnership sætter du og din virksomhed nye standarder for effektiv outsourcing. Vi tilbyder en skræddersyet, kosteffektiv og fleksibel partnerskabsmodel,

Læs mere

STUDIER I DANSK POLITIK LARS BILLE BLÅ ELLER RØD ELLER...? DANSK PARTIPOLITIK 2005-2011 I PERSPEKTIV JURIST- OG ØKONOMFORBUNDETS FORLAG

STUDIER I DANSK POLITIK LARS BILLE BLÅ ELLER RØD ELLER...? DANSK PARTIPOLITIK 2005-2011 I PERSPEKTIV JURIST- OG ØKONOMFORBUNDETS FORLAG STUDIER I DANSK POLITIK LARS BILLE BLÅ ELLER RØD ELLER...? DANSK PARTIPOLITIK 2005-2011 I PERSPEKTIV JURIST- OG ØKONOMFORBUNDETS FORLAG Blå eller rød eller...? Dansk partipolitik 2005-2011 i perspektiv

Læs mere

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur?

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur? DIAS 1 PersonaleLEDELSE Nordjysk 6. april 2011 Af Karin Hindkjær Hvordan skaber man en stærk performancekultur? HVAD ER PERFORMANCE 28. OKTOBER 2010 DIAS 2 KMDLIB-#1039536-V1D KMD fra offentligt til privatejet

Læs mere

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED INTRODUKTION TIL 4IMPROVE SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED VI HJÆLPER DIG MED AT SKABE FORANDRING Kunder, medarbejdere og netværkspartnere oplever en intensiv og stejl læringskurve

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

ØKONOMISK VIRKSOMHEDS BESKRIVELSE

ØKONOMISK VIRKSOMHEDS BESKRIVELSE Charlotte Stisen Flyger Ove Hedegaard Preben Melander ØKONOMISK VIRKSOMHEDS BESKRIVELSE 3. UDGAVE JURIST- OG ØKONOMFORBUNDETS FORLAG Økonomisk virksomhedsbeskrivelse Charlotte Stisen Flyger Ove Hedegaard

Læs mere

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen Når organisationer oplever store forandringsprocesser i forbindelse med nye strategier, fusioner eller hurtig vækst opstår der ofte et gab mellem

Læs mere

Trine P. Larsen (red.) INSIDEREOG OUTSIDERE. Den danske models rækkevidde. Jurist- og. Økonomforbundets Forlag

Trine P. Larsen (red.) INSIDEREOG OUTSIDERE. Den danske models rækkevidde. Jurist- og. Økonomforbundets Forlag Trine P. Larsen (red.) INSIDEREOG OUTSIDERE Den danske models rækkevidde Jurist- og Økonomforbundets Forlag Insidere og outsidere den danske models rækkevidde Trine P. Larsen (red.) Insidere og outsidere

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Dynamics AX hos Columbus

Dynamics AX hos Columbus Dynamics AX hos Columbus Dynamics AX er ikke længere bare Dynamics AX Stop lige op, før du vælger at opgradere Vejen til produktivitet er Rollecentre Henrik fortæller dig, hvordan det er at være kunde

Læs mere

Preben Werther FULL CIRCLE. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse

Preben Werther FULL CIRCLE. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Preben Werther FULL CIRCLE Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Hvorfor FULL CIRCLE? Full Circle programmet adresserer de grundlæggende forudsætninger for personlig og organisatorisk

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Lederuddannelser i Kundefokuseret ledelse

Lederuddannelser i Kundefokuseret ledelse Lederuddannelser i Kundefokuseret ledelse Hvordan gribes det an i praksis fra topledelse til 1. linjeledere? Overvejelser og anbefalinger Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820

Læs mere

Din ambition. Samfundets fremtid.

Din ambition. Samfundets fremtid. Din ambition. Samfundets fremtid. Internationalt topakkrediteret. Den eneste i Danmark. MASTER OF PUBLIC ADMINISTRATION Er du leder i den offentlige sektor, i en faglig eller frivillig organisation eller

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Vindere i salget har en plan tabere har en undskyldning I arbejdet med salg og forbedring af performance er det vigtigt, at man konstant træner og udfordrer sig selv

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden PMO Forum Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden 1. marts 2012 Agenda 09:00 09:05 Velkomst v. Søren Porskrog 09:05 10:00 Strategisk beslutningstagning i direktionen

Læs mere

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Torsten Conrad Ph.d. stipendiat LSP, AAU/Hjørring Kommune. Forsker i implementering og inklusion. Program for kommende 45 min. Oplæg Hvad skal implementeres?

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Troværdighed kommer indefra!

Troværdighed kommer indefra! Helle Bertram Troværdighed kommer indefra! Sådan skaber du troværdighed i professionel kommunikation Handelshøjskolens Forlag Helle Bertram Troværdighed kommer indefra! Sådan skaber du troværdighed i professionel

Læs mere

ANNETTE FRANCK MODARBEJDER ELLER MEDARBEJDER FORANDRINGSKOMMUNIKATION SKABER SAMARBEJDE JURIST- OG ØKONOMFORBUNDETS FORLAG

ANNETTE FRANCK MODARBEJDER ELLER MEDARBEJDER FORANDRINGSKOMMUNIKATION SKABER SAMARBEJDE JURIST- OG ØKONOMFORBUNDETS FORLAG ANNETTE FRANCK MODARBEJDER ELLER MEDARBEJDER FORANDRINGSKOMMUNIKATION SKABER SAMARBEJDE JURIST- OG ØKONOMFORBUNDETS FORLAG Annette Franck er specialist i forandringskommunikation. Efter femten års erfaring

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Nye tider, nye skikke DEBATOPLÆG

Nye tider, nye skikke DEBATOPLÆG Nye tider, nye skikke DEBATOPLÆG Socialchefforeningens vej til fremtiden UDKAST140612 HB - Foreningen af Kommunale Social-, Sundheds- og Arbejdsmarkedschefer i Danmark Juni 2012 Hvorfor et debatoplæg?

Læs mere

Er det ikke ligesom vi plejer eller.? Hverdagsrehabilitering

Er det ikke ligesom vi plejer eller.? Hverdagsrehabilitering Er det ikke ligesom vi plejer eller.? 19. November 2012 Hverdagsrehabilitering Resultatorienteret SundhedsPartner Agenda Kort intro Overskriften Mellemlederen i forandring og ledelse Hvorfor er det SÅ

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

LEDELSESBASERET COACHING & SAMTALETEKNIK

LEDELSESBASERET COACHING & SAMTALETEKNIK ARKMANN RAINING EDELSESBASERET OACHING & AMTALETEKNIK DIT KONKRETE UDBYTTE EFTER AT HAVE DELTAGET ER BL.A.» Du har lært at anvende de vigtigste og mest resultatskabende værktøjer indenfor ledelsesbaseret

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Leder, brug din kommunikation

Leder, brug din kommunikation Leder, brug din kommunikation - og skab flere resultater med færre ressourcer LEDELSE, MERE LEDELSE, BEDRE LEDELSE. Det er ofte svaret på, hvordan vi løser vores udfordringer; lige fra at øge konkurrenceevnen

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

Endeligt udkast til politiske visioner og mål for Sundhedsaftalen 2015-2018

Endeligt udkast til politiske visioner og mål for Sundhedsaftalen 2015-2018 Endeligt udkast til politiske visioner og mål for Sundhedsaftalen 2015-2018 Godkendt af Sundhedskoordinationsudvalget 5. september 2014 Indledning Mange borgere, der er syge eller er i risiko for at blive

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

FREMTIDENS TILSKUDSADMINISTRATION INNOVATION & DIGITAL VÆKST IMPULS 2014

FREMTIDENS TILSKUDSADMINISTRATION INNOVATION & DIGITAL VÆKST IMPULS 2014 FREMTIDENS TILSKUDSADMINISTRATION INNOVATION & DIGITAL VÆKST IMPULS 2014 den 18. september på Admiral Hotel, København KLIK HER OG TILMELD DIG ONLINE TOPLEDERDEBAT Succesen fra de sidste år fortsætter.

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation Jacob Torfing ATU, Roskilde Universitet 26. Marts, 2014 Nye veje i dansk forvaltningspolitik Forvaltningspolitik handler om, hvordan vi

Læs mere

Skriv ansøgningen ANSØGNING

Skriv ansøgningen ANSØGNING ANSØGNING Skriv ansøgningen Du har ikke 15-minutes-of-fame, men 15-seconds-of-attention, når din ansøgning læses af den rekrutteringsansvarlige! Derfor handler det om at bruge disse værdifulde sekunder

Læs mere

Ledelsens Dag den 6. november 2007

Ledelsens Dag den 6. november 2007 Ledelsens Dag den 6. november 2007 Kom godt fra start: om at forberede og implementere en strategi Redskaber og metoder til planlægning af en strategiproces Typiske faldgruber, og hvordan du håndterer

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

OPLÆG TEMADAG FOR KOMMUNALE LEDERE

OPLÆG TEMADAG FOR KOMMUNALE LEDERE DIAS 1 OPLÆG TEMADAG FOR KOMMUNALE LEDERE Kvalitet i Velfærdsteknologi Eller Velfærdsteknologi & Kvalitet Henriette Mabeck,MI. Ph.D. - KMD Future Solutions HVEM ER GIRAFFEN- DER SKAL SIGE NOGET NU? DIAS

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

Lønpolitik. (intern forretningsgang, senest ændret i 2012)

Lønpolitik. (intern forretningsgang, senest ændret i 2012) Lønpolitik (intern forretningsgang, senest ændret i 2012) Passende aflønning For koncernens lønpolitik er visionen, at leder og medarbejder har en fælles forståelse og accept af rimeligheden i lønniveauet.

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

Nina Ekman og Stine Reintoft. Mindfulness. for dig som mor med det lille barn

Nina Ekman og Stine Reintoft. Mindfulness. for dig som mor med det lille barn Nina Ekman og Stine Reintoft Mindfulness for dig som mor med det lille barn Mindfulness for dig som mor med det lille barn Nina Ekman og Stine Reintoft Mindfulness for dig som mor med det lille barn Mindfulness

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Vil du arbejde videre med dit brand?

Vil du arbejde videre med dit brand? Vil du arbejde videre med dit brand? Inspirationsforedrag Det stærke brand Den gode vision Inspiration til din kommunes vision Inspiration til realisering af dit brand Foredrag med forfatter og branding-ekspert

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Tema: Net Promotor Score (NPS)

Tema: Net Promotor Score (NPS) Tema: Net Promotor Score (NPS) 5 gode råd om hvordan man kan forbedre virksomhedens kundetilfredshedsresultater Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning

Læs mere

Novo Nordisk Way beskriver, hvem vi er, hvor vi skal hen, og hvilke værdier der kendetegner vores virksomhed.

Novo Nordisk Way beskriver, hvem vi er, hvor vi skal hen, og hvilke værdier der kendetegner vores virksomhed. Indledning Novo Nordisk Way beskriver, hvem vi er, hvor vi skal hen, og hvilke værdier der kendetegner vores virksomhed. Den har rødder helt tilbage til virksomhedens grundlæggelse i 1920 erne, men dengang

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

PETER AAGAARD, EVA SØRENSEN & JACOB TORFING (RED.) Samarbejdsdrevet innovation i praksis JURIST- OG ØKONOMFORBUNDETS FORLAG

PETER AAGAARD, EVA SØRENSEN & JACOB TORFING (RED.) Samarbejdsdrevet innovation i praksis JURIST- OG ØKONOMFORBUNDETS FORLAG PETER AAGAARD, EVA SØRENSEN & JACOB TORFING (RED.) Samarbejdsdrevet innovation i praksis JURIST- OG ØKONOMFORBUNDETS FORLAG Samarbejdsdrevet innovation i praksis Peter Aagaard, Eva Sørensen & Jacob Torfing

Læs mere

TID TIL VÆksT. Danmark investerer i virksomheder med vækstambitioner.

TID TIL VÆksT. Danmark investerer i virksomheder med vækstambitioner. 12 Danmark investerer i virksomheder med vækstambitioner. Væksthus Syddanmark er etableret for at styrke syddanske virksomheders mulighed for at udfolde deres fulde potentiale. I Væksthus Syddanmark får

Læs mere

EFFEKTSTYRING I KOMMUNERNE INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

EFFEKTSTYRING I KOMMUNERNE INDLEVELSE SKABER UDVIKLING EFFEKTSTYRING I KOMMUNERNE OPLÆGSHOLDERE Andreas Østergaard Poulsen, Senior Manager i BDO o o o Omfattende erfaring med indførsel af effektbaseret styring i offentlige organisationer Har bistået kommuner

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Den gode udskrivelse for den ældre medicinske patient

Den gode udskrivelse for den ældre medicinske patient Den gode udskrivelse for den ældre medicinske patient BRO, November 2013, Gruppe 2 Susanne Jørgensen, Koordinerende visitator i Høje Taastrup Kommune. Uddannet sygeplejerske Steen Jensen, Social og Sundhedsassistent

Læs mere

PSYKOLOGKAMPAGNEN. Seminar, 15. april 2013

PSYKOLOGKAMPAGNEN. Seminar, 15. april 2013 PSYKOLOGKAMPAGNEN Seminar, 15. april 2013 Intro Åh nej, de er alle sammen klogere end mig 2 Hvem er jeg? Navn: Stilling: Kan: Rasmus Iver Agesen, M.Sc. Psych. Manager i Møller & Company, Nordic Transformation

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

HELHED OG INDIVID STRATEGI MED VISION, VÆRDIER OG FOKUSOMRÅDER FOR BISPEBJERG OG FREDERIKSBERG HOSPITALER 2012-2015

HELHED OG INDIVID STRATEGI MED VISION, VÆRDIER OG FOKUSOMRÅDER FOR BISPEBJERG OG FREDERIKSBERG HOSPITALER 2012-2015 Strategi 2012-2015 Bispebjerg Hospital Frederiksberg Hospital HELHED OG INDIVID STRATEGI MED VISION, VÆRDIER OG FOKUSOMRÅDER FOR BISPEBJERG OG FREDERIKSBERG HOSPITALER 2012-2015 Region Hovedstaden 2 FORORD

Læs mere

Strategiske arbejdsmiljøperspektiver

Strategiske arbejdsmiljøperspektiver Juni 2015 Carsten Ditlefsen, MBA, partner og direktør i AM-Gruppen Definitioner at skabe en samvirken af mål og midler Kilde: Fakta om arbejdsmiljø 2013, side 71 at skabe en samvirken af mål. Ved at nå

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere