Helheden og den røde tråd der giver større succes med at eksekvere strategier

Transkript

1 Strategisk handlekraft i 3D the missing link Helheden og den røde tråd der giver større succes med at eksekvere strategier De fleste strategier bliver aldrig ført ud i livet. Det er et problem- og et stort potentiale. Organisationen og ledelsessystemet er vigtige midler til at eksekvere din strategi. Men efter al sandsynlighed er de optimeret til at eksekvere den forrige Skal de løfte den nye strategi, skal de derfor udvikles sammen med den. Det er the missing link. Lotte Bøjer & Tune Hein

2 Indhold Introduktion: virkelighedens udfordringer med strategi eksekvering... Fejl! Bogmærke er ikke defineret. Indledning Fra strategi til handlekraft til eksekvering... Fejl! Bogmærke er ikke defineret. 2. Metode: Introduktion til 3D- modellen... Fejl! Bogmærke er ikke defineret. 3. Strategiudvikling... Fejl! Bogmærke er ikke defineret. 3.1 Om jagten på mening... Fejl! Bogmærke er ikke defineret. 3.2 Om muligheder og ambitioner... Fejl! Bogmærke er ikke defineret. 3.3 Om at analysere i dybden frem for i bredden... Fejl! Bogmærke er ikke defineret. 3.4 Om at se fravalget i øjnene... Fejl! Bogmærke er ikke defineret. 3.5 Om at balancere bundlinjen og gøre målene relevante... Fejl! Bogmærke er ikke defineret. 3.6 Om at prioritere, styre fremdrift og nødvendige ressourcer (operationalisere)... Fejl! Bogmærke er ikke defineret. 3.7 Om at gøre strategien levende og holde ilden tændt (iterativ)... Fejl! Bogmærke er ikke defineret. 3.8 Om Sudoku, sammenhæng og kollektiv handlekraft... Fejl! Bogmærke er ikke defineret. 4. Udvikling af organisationen til strategien... Fejl! Bogmærke er ikke defineret. 4.1 Om kultur og forandring... Fejl! Bogmærke er ikke defineret. 4.2 Om strategiens samspil med HR og incitamenter... Fejl! Bogmærke er ikke defineret. 4.3 Om processer og kompetencer der skal udvikles... Fejl! Bogmærke er ikke defineret. 4.4 Om at designe organisationsstrukturen der skaber værdi... Fejl! Bogmærke er ikke defineret. 4.5 Om at indrette sig så det passer til strategien... Fejl! Bogmærke er ikke defineret. 4.6 Om at udvikle ledelsen i samme takt som virksomheden... Fejl! Bogmærke er ikke defineret. 4.7 Om ledelseskommunikation som strategisk løftestang... Fejl! Bogmærke er ikke defineret. 5. Ledelsessystemet... Fejl! Bogmærke er ikke defineret. 5.1 Om at dokumentere sin praksis for at skabe tryghed... Fejl! Bogmærke er ikke defineret. 5.2 Om at vide hvad man er ansvarlig for og styre efter de vigtigste hensigter.. Fejl! Bogmærke er ikke defineret. 5.3 Om vigtigheden af at reflektere over sin ledelsespraksis... Fejl! Bogmærke er ikke defineret. 5.4 Om forskellen på styringsinformation og rapportering... Fejl! Bogmærke er ikke defineret. 5.5 Opsummering af 3D metoden den ultimative tjekliste... Fejl! Bogmærke er ikke defineret. 6. Cases: strategi- eksekvering gennem helhedstænkning... Fejl! Bogmærke er ikke defineret. 6.1 Gennemsigtighed øger eksekveringsevnen... Fejl! Bogmærke er ikke defineret. 6.2 Udvikling af strategiske ledelseskompetencer for at opnå øget eksekvering Fejl! Bogmærke er ikke defineret. 6.3 Øget handlekraft på strategien gennem udvikling af kulturen... Fejl! Bogmærke er ikke defineret. 2

3 6.4 Eksekvering via mening... Fejl! Bogmærke er ikke defineret. 7. Din egen mulighed for strategisk handlekraft - nu... Fejl! Bogmærke er ikke defineret. 7.1 Få styr på din egen verden... Fejl! Bogmærke er ikke defineret. 7.2 Få din ledergruppe med... Fejl! Bogmærke er ikke defineret. 7.3 Sæt succeskriterier for din strategiproces... Fejl! Bogmærke er ikke defineret. 8. Perspektiver... Fejl! Bogmærke er ikke defineret. 9. Afslutning... 8 Forord om virkelighedens udfordringer med strategi eksekvering af: Nicolaj Wendelbo, CEO Arriva Jens Almdal, Senior Vice President Global R&D and Automation, FLS Lars Therkildsen, Administrerende Direktør HOFOR A/S Ole Thomsen, Koncerndirektør sundhedsområdet, Region Midtjylland Testimonials: Frank Jensen, Overborgmester. Som politikere er vi afhængige af at have handlekraftige organisationer til at føre vores visioner ud i livet. I et stadig mere komplekst samfund skal organisationerne kunne agere hurtigt og kompetent under skiftende og ofte uforudsigelige vilkår. Det stiller store krav til organisationernes ledere og medarbejdere om at udvikle sig løbende for bedre at kunne eksekvere. Torben Stevold, Områdedirektør Danske Bank. Den nye bog fra Tune Hein er en naturlig efterfølger til Handlekraftbøgerne. Bogen sætter præcist fokus på de elementer som giver succes når der skal handles på aftalte strategier.få involveret medarbejdere og få sat klare mål, så alle kender vejen. Bogen giver et rigtigt godt bud på, hvordan du som leder får succes med eksekveringen i din virksomhed. Den tager fat på den meget oversete faktor når ledere skal eksekvere nemlig HVORFOR? Når målet og strategien blot præsenteres som et powerpoint show så kører det eller? Læs bogen og få et værktøj som faktisk hjælper... Bogen er skrevet på typisk Hein sk nemt og enkelt. Jørgen Andersen, HR dir, CEO NOCA: Hvis din virksomheds- eller afdelingsstrategi skal lykkes, handler det i høj grad om involvering samt tilvalg og fravalg evnen til autentisk at involvere medarbejderne, men i lige så høj grad om modet til aktivt at vælge den nye strategi til og samtidig turde fravælge den gamle. Bogen Strategisk handlekraft i 3D the missing link, tager I den grad livtag med disse udfordringer. Endelig en bog der dels giver en god teoretisk indføring til strategiarbejdet og de udfordringer der følger med, men samtidig giver bogen værdifuld inspiration, tips og guides til mødet med virkeligheden. Måske årets vigtigste bog om strategi et must read for enhver leder der vil lykkes med sin strategi. 3

4 Indledning Organisationen har brugt adskillige måneder på at formulere en strategi. Ledelsen og medarbejderne har arbejdet sammen for at identificere nye produkter, services, målgrupper, markedsandele og indtjeningsmuligheder. Udarbejdelsen af strategien forløb struktureret og konstruktivt, og der er analyseret til bunds af strategikonsulenter med store regneark. I organisationen hersker en udbredt optimisme. Næsten alle der har været involveret, tror på fremtiden, og at organisationen er på rette kurs. Så langt så godt. Springer vi et år frem, er implementeringen svær at få øje på. Der har ikke fundet nogen forandringer sted, og resultaterne udebliver. Det er business as usual, og organisationen arbejder med de velkendte forretningsgange og rutiner. Når man spørger hvorfor den nye strategi ikke har ført til nævneværdige resultater, svarer folk: Vi var alle meget tilfredse med strategiprocessen, men nu ligger strategien i skuffen og samler støv. Eksekvering af strategien blev desværre aldrig konsekvent. Vi fik ikke tydeligt defineret, hvad vi mente og placeret ansvaret. Vi har mødt mange organisatoriske barrierer. Der manglede nok en handlingsplan for hvad der skulle ændres i organisationen, for at gøre det muligt. Så når jeg i dag tænker tilbage, opfatter jeg strategien som rigtige ideer, drømme og gode viljer. Men stemningen har ændret sig fra fælles vision til frustrationer. Erkendelsen af at vi som organisation ikke kan implementere den strategi, vi besluttede os for sidste år gør ondt. Er det strategien eller organisationen der er forkert? Eller måske opfølgnings- systemet? Dette var ikke et eksempel fra din virksomhed men kunne det være det? Det at omsætte strategi til virkelighed kan være lidt af en hovedpine. Og det ER svært. Det er ikke tilfældigt at handlekraft og eksekvering er blevet helt centrale temaer i ledelse og endda står skrevet ind i manges værdigrundlag. Der er nemlig en stærk sammenhæng mellem strategieksekvering og virksomhedsperformance (jf. Bigler). Derfor er Excellence in Strategy Execution CEOers udfordring nr 1 (jf. Rudis og American Conference Board). Strategi eksekvering er altså både svært og attraktivt! McKinsey og Keller & Price når frem til samme konklusion i forskellige analyser. Det er afgørende vigtigt, men også svært og komplekst. Vi vil gerne være en del af kuren der hjælper dig med at rette din organisation ind på eksekverings- sporet med mest mulig fokus og færrest mulige sten på vejen. Resultatet skal være at du får eksekveret din strategi. Bivirkningerne er, at du får en rød tråd i organisationens indsatser, som binder det hele sammen og forhåbentlig giver energi og overblik. Flere forskere har undersøgt hvor stor en del af strategier som faktisk implementeres efter planen: Crittenden (2008) viser at 66% af strategier aldrig eksekveres. Mankins og Steele (2005) viser at 4

5 virksomheder kun når 63% af de finansielle resultater som strategierne lover. Måske ikke så mærkeligt fordi Norton og Kaplan (2005) viser at 95% af medarbejdere ikke kender og eller forstår strategien! Positivt sagt er der et stort potentiale Det er der også skrevet en del bøger om fordi når strategien rammer den organisatoriske virkelighed, bliver det svært. Mange af disse bøger handler om ledelse, vilje og fokus. Hvordan man sætter mere tryk på for at komme igennem virkeligheden med sin strategi. Andre handler om planlægning. Hvordan man laver klare planer for sin strategi. Nedbryder den i detaljer osv. Og andre peger i stedet på opfølgning som kilden til eksekvering. En særlig vedholdende og tæt opfølgning ved siden af den almindelige rapportering kan trække strategien igennem organisationens kviksand. Men hvad nu hvis vi vender perspektivet - så strategien ikke skal op mod organisationen og presses igennem? Hvad nu hvis strategien er organisationens ramme? Og hvis opfølgning blot indlejres i det ledelsessystem vi alligevel har? Har vi så ikke forbedret vores chancer for at lykkes? Vores præmis er, at de fleste organisationer har de midler der skal til for at eksekvere en strategi der er ledelse, der er et ledelsessystem og der er en organisation. Når det bliver tungt skyldes det som regel at disse elementer er rettet ind mod den gamle strategi. Før de kan løfte den nye strategi skal de justeres hertil. Det er måske den første og modigste erkendelse i eksekvering at vi er designet til den gamle strategi og at vi derfor ikke evner at eksekvere den nye, før vi har udviklet os. Så måske er det ikke så overraskende hvis det er svært I denne bog giver vi det helhedsbillede man må bevare, når man arbejder med eksekvering af strategier som et langt sejt træk. Hvor man må erkende at den nuværende organisation ganske enkelt ikke er gearet til at eksekvere lige netop denne strategi men den forrige. De barrierer, der besværliggør eksekvering af strategi i netop din organisation, kan med fordel identificeres i strategiprocessen, så de kan tænkes ind i processen og håndteres der. Et pragmatisk bud på, hvordan denne udfordring håndteres, finder du på de følgende sider. Vores påstand er at helhedsorientering i strategiimplementeringen er kritisk for at nå det ønskede resultat. Alle strategier skal implementeres af mennesker, hvorfor det i høj grad handler om at skabe de rigtige rammer, så mennesker kan være fremmere i stedet for hæmmere af strategien. Det nye er at rette opmærksomheden mod sammenhængene mellem strategiproces, ledelsessystem og organisationsudvikling. Vi forklarer, hvorfor og hvordan disse sammenhænge skal identificeres og prioriteres. Hvordan ledelsen i organisationen sikrer, at en (ny) strategi giver mening for alle i organisationen. Hvordan alle niveauer i virksomheden kobles til strategien og dens gennemførsel. Og hvordan strategisk effektivitet, defineres og skabes. 5

6 Der undervises i mange relevante discipliner på handelsskoler og universiteter, herunder strategiprocesser, Lean, ledelse, organisationsudvikling, Human Ressource Management etc. Sammenhængen lærer man først med erfaringen og får det ind under huden, efterhånden som man begår fejltagelser og lærer af dem. Vi har her forsøgt at skrive om sammenhængen og spare dig nogle af fejltagelserne ved at give dig en ramme og tjekliste at arbejde med. Vi håber at du dermed får overblik til skrue på de rigtige håndtag, tage de nødvendige diskussioner og sikre dig mod, at strategien blot ender i skuffen. Bogen er skrevet til de ledere og andre, der er involveret i formulering og eksekvering af strategier. Vi har arbejdet meget i den offentlige sektor og kan her se en stigende kompleksitet, der opstår i organisationer med forskellige bundlinjer. Så måske er bogen særlig aktuel for offentlige og halvoffentlige virksomheders ledere, som oplever et stort pres på at levere værdi i disse år fordelt på forskellige bundlinjer. Politiets organisation må for eksempel måle sig selv på den tryghed, politiet skaber i befolkningen ikke kun på opklaringsprocent. Sundhedssektoren bør måle sig på at de øger befolkningens sundhedstilstand - ikke kun på antal operationer. Vandforsyningsselskaber i provinsen bør også måle på om vandet faktisk er trygt og sundt at drikke og samtidig er bæredygtigt indvundet - ikke kun på hvad det vand koster Vi oplever lige nu en ophedet diskussion af om den offentlige sektor er effektiv nok til at levere fremtidens velfærd. I den proces er det utroligt vigtigt at der er fokus på, om de offentlige organisationer udfylder deres samfundsmæssige rolle på en optimal måde og om vi tæller det på de rigtige resultater. Det offentlige kan uden tvivl lære meget af den private sektor i forhold til at skabe kundefokus, beslutningskraft og effektivisering i processerne. Det offentliges tackling af udfordringer med at tælle andet end penge og aktiekurser, er til gengæld noget som den private sektor i høj grad kan lære af. Lad os citere Steen Hildebrandt og Einstein Ikke alt der tælles tæller og ikke alt der tæller tælles. Vi har gerne villet skrive om de udfordringer der er relevante at erkende, uanset om man er leder i det offentlige eller private erhvervsliv - og hvad begge sider kan lære af hinanden. I et langsigtet perspektiv er også offentlige organisationer konkurrenceudsat. Bogen kan dermed blandt andet bidrage til perspektiv på de udfordringer, som offentlige virksomheder står over for i udviklingen fra forvaltning til offentlig forretning. Det omfatter blandt andet nye krav fra samfundet om en større professionalisering og herunder borgeres forventninger til konkurrenceudsættelse. Kunderne i de offentlige monopoler vil behandles som om, at de faktisk kunne vælge deres udbyder. Men de nye modeller åbner også for en række muligheder for at tænke nyt når selve forretningsmodellen for det offentlige monopol kommer under pres. For eksempel kan en organisation, der er beskæftiget med offentlig forsyningsinfrastruktur, byde ind og assistere i byplanlægning frem for som tidligere blot at afvente ordrer om konkrete ledningsstrækninger. Ofte efterkommes krav om øgede ambitioner med en moderne styringsmodel, hvilket kræver en fornyet organisation og deraf følgende strategieksekvering. Organisationer (store og små) har som sagt ofte flere parametre på bundlinjen; økonomiske nøgletal, kundeoplevelser, medarbejdermotivation, samfundsværdi etc., og derfor skal planen for 6

7 strategieksekvering udarbejdes ud fra organisationens behov for tilpasning, som kan gøre det muligt at efterleve de forskellige bundlinjer. Bogen kommer også ind på vigtigheden af at være bevidst om hvad man gør vigtigt. Vi opfordrer til at arbejde målrettet med udviklingen af organisationens ledelsessystem, så det centreres om hvad de vigtigste hensigter er med ens ledelsespraksis, og aligne (samstemme) dem med strategiens mål. Det bliver måske især sat på spidsen i større organisationer, men er ligeså relevant i mindre her er opgaven ofte mindre kompleks, men ikke desto mindre nødvendig. Du vil blive præsenteret for, hvordan strategimuligheder og - fravalg bør identificeres og prioriteres, hvordan et feedback- loop kan styrke strategiprocessen, og endelig hvorfor og hvordan den nødvendige handlekraft i organisationen skal kobles med de eksekverende processer. Der er ikke én løsning men en vej. Og en vej med 2 spor både det organisatoriske og det personlige. Vores pædagogiske valg er at give dig summen af kardemommen og sammenhængene, så du selv kan udvikle din egen prioritering af indsatser og midler, der vil virke bedst i netop din organisation. Vi leverer ingen quick- fix, men en forståelsesramme i form af en model vi kalder 3D. Hertil en række gode råd, eksempler og idéer fra virkelighedens verden, samt perspektiver og huskelister til dit eget arbejde og selvrefleksion. Resten er bare hårdt arbejde! Vores mål med bogen er at give dig en rød tråd i dette arbejde - så ambitiøse strategier i din organisation også bliver eksekveret ved hjælp af (fremfor på trods af) strategiproces, ledelsessystem og organisationsudvikling. God læse- og arbejdslyst! Lotte Bøjer og Tune Hein 7

8 Afslutning Den typiske topleder arbejder i måneder med at udvikle virksomhedens strategi. Derefter bruger han én procent af denne tid på at overlevere billedet, så andre kan forstå genialiteten og tage over. Den typiske mellemleder bruger nok 90% af sin tid på drift og 10% på udvikling. Og resultatet udebliver ikke: Der sker simpelthen for lidt. Eksekvering af strategien er den centrale opgave for organisationen og dermed også for lederen. Det handler i virkeligheden ikke om så meget andet. Men ifølge Stephen Coveys xq survey oplever kun 23 procent af medarbejderne, at strategi og mål er forstået bredt i organisationen Vi håber at bogen har givet dig inspiration til din proces med at udvikle ambitiøse strategier og få dem ført ud i livet ved hjælp af organisation og ledelsessystem. Vi håber også, at du har en klar erkendelse af strategi eksekvering og at opnå strategisk handlekraft - ikke er et quick fix men en god proces. Som kræver et helhedsorienteret mindset. Stræb efter strategieksekvering og organisationsudvikling som en dynamisk proces i din organisation. Gør det til en integreret og systematisk del af din ledelsespraksis. Det er idealet - og det er processen med at udvikle dig selv og din organisation undervejs, der giver resultaterne. Virkeligheden er kompleks, så en rød tråd i din ledelsespraksis vil sikkert være kærkommen. Den kan skabes med disse 3D sigtepunkter. Vi håber du har bedre mulighed for at have meningen med det hele inden for synsvidde efter at have læst denne bog. Den røde tråd skulle gerne hjælpe dig med at sigte efter: At støtte en innovativ strategiproces, der har fokus på klare valg og fravalg, der giver mening for organisationen og kunderne At opstille smarte mål inden for en balanceret bundlinie At skabe commitment i organisationen gennem involvering, gennemsigtighed og ansvarlighed på alle niveauer At identificere og udvikle de rigtige kompetencer og processer for at eksekvere At fjerne barrierer for handlekraften i organisationen, herunder i organisationsdesignet, processer, kultur, kommunikation og overbevisninger At etablere et enkelt ledelsessystem der er fokuseret på de vigtigste mål og hensigter At skabe gennemsigtighed på om der er styr på det vigtigste At kommunikere klart, visuelt og troværdigt om hvorfor, hvad og hvordan At skabe bevidsthed om succeskriterier for forandringsprocessen og ikke kun resultatet At skabe handlekraft og opbygge et stærkt og motiveret team til at gennemføre strategien sådan at din organisation og ledelsessystem bliver de bedste trækkræfter for eksekveringen af din strategi. God fornøjelse! 8