Reformer er betegnelsen for politiske forandringsprocesser,

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Reformer er betegnelsen for politiske forandringsprocesser,"

Transkript

1 KRONIK De seneste 20 års reformer i erhvervsuddannelserne fra reformer til kontinuerlig forandring Hans Jørgen Knudsen Indledning Reformer er betegnelsen for politiske forandringsprocesser, der søger at forandre et system fra, hvad det er, til noget andet og bedre. I de seneste 20 år har erhvervsuddannelserne være vidne til ganske mange sådanne forandringer. I det følgende behandles reformarbejdet fra midten af 80 erne til nu ikke med henblik på at dokumentere i hvilken udstrækning intentionerne slog igennem, snarere for at beskrive hvilken effekt arbejdet med forandringer har haft på skolernes eget liv og samarbejde, og på medarbejdernes arbejdsvilkår, identitet og professionsopfattelse. Beskrivelsen er en erfaringsbaseret tematisering af nogle konsekvenser af reformbestræbelserne og af den pædagogiske udvikling i øvrigt. Erfaringerne er skabt gennem iagttagelser og delvis medvirken i mange af forandringsprocesserne igennem den nævnte periode. Min egen interesse knytter sig til at medvirke i netop organisatoriske forandringer ofte som mediator mellem de forskellige interesser. Hvis nogle har en forskningsmæssig interesse i at gå dybere i materien, er der forholdsvis mange kilder at støtte sig til både skriftlig dokumentation og mulighed for personlig kontakt med en stor del af hovedaktørerne i processen. De er nemlig stadig med. Reformbestræbelserne i den omhandlede periode havde i begyndelsen som ambition at ændre et centralt styret erhvervsuddannelsessystem (EFG-uddannelserne fra 1977) til et system langt mere præget af decentralisering og markedsorientering. Senere kom også dokumentation af kvalitet og effektivitet til at præge forandringsbestræbelserne. Reformer er her betegnelsen for 1) lovgivningen fra 1991 (vedtaget i april 1989 som henholdsvis Lov 210 og 211), og 2) Erhvervsuddannelsesreform 2000 (Lov 234), vedtaget i 1999, og som fik virkning fra Hertil kommer den følgelovgivning, som blev vedtaget undervejs, og som dels understøttede denne lovgivning, dels justerede den i forhold til skiftende regeringers særlige ambitioner. Reformimplementering i organisatorisk perspektiv Det er som nævnt de organisatoriske konsekvenser, der er i fokus især hvordan skolerne skønnes at være blevet bedre til at implementere. Et udtryk herfor er om de forskellige organisatoriske lag bringes i stand til at trække på samme hammel. I vurderingen inddrages Brunsson et al. s (1997) tankemodel om det talende lag og det handlende lag i organisationer, og den rolle det har for implementering af forandringer af den ene eller den anden slags. Det talende lag i organisationen består af de personer, som formulerer politikker og overordnede ideer. De formulerer sig både mundtligt og skriftligt til både omverden og organisatio- Tidsskrift for ARBEJDSliv, 6 årg.. nr

2 nens øvrige medarbejdere om, hvordan organisationen tænker, og hvordan den ønsker, at organisationen skal opfattes af andre. Det sker ikke sjældent, at netop omverdenen opfatter det talende lags beskrivelser som udtryk for, hvordan organisationen faktisk fungerer. Sådan er det imidlertid kun sjældent. Det handlende lag fortsætter nemlig ofte ufortrødent den hidtidige praksis. Måske hævder de, at netop den adfærd, som det talende lag ønsker, er den, de faktisk allerede benytter sig af derfor ingen grund til forandring. Eller måske at det virker som en rigtig god ide, bare ikke lige for denne afdeling eller enhed eller alternativt at det desværre (af en række indlysende grunde) ikke kan lade sig gøre. Viljen er der, men mulighederne mangler, fordi Organisationer kan derfor hyppigt skitseres som to adskilte niveauer, der lever (næsten da) uafhængigt af hinanden. Et andet vurderingskriterium er, om organisationerne synes at fremstå som hele organisationer, der både vil være med til at forandre, og som også vil nogenlunde det samme. Vurderinger og antagelser om dette forhold vil blive relateret til, om de skønnes at være løst koblede systemer (Weick 1976), hvor sammenhængen mellem de organisatoriske enheder er nærmest ikke-eksisterende og det gælder både samarbejdsrelationer på tværs og forholdet mellem ledelse og medarbejdere eller om de i stigende omfang fremstår som tættere koblede organisationer. Endelig er det opfattelsen, at en nogenlunde fælles professionsopfattelse hos både ledere og medarbejdere er en forudsætning for både at skabe sammenhæng mellem de to lag og at skabe den tættere kobling mellem de organisatoriske enheder, som antages at være en forudsætning for at gennemføre større forandringer. Udgangspunktet Udgangspunktet for reformbestræbelserne fra 1991 til i dag var naturligvis det system, der eksisterede forud for reformerne. I dette tilfælde et erhvervsuddannelsessystem der var præget af EFG-loven fra 1977 (om ErhvervsFaglige Grunduddannelser). Lovgivningen var præget af den tids socialdemokratiske uddannelsespolitik. Lighedstanker og central plan- og regelstyring var karakteristiske elementer også i planlægningen af erhvervsuddannelserne. Erhvervsuddannelsessystemet fungerede således i forhold til centralt fastsatte regler og procedurer. I ministeriet var der ansat personer, som ind imellem besøgte skolerne for at kontrollere, at alt så ud til at fungere efter de fastsatte regler. Maskiner og udstyr blev anskaffet af ministeriet, ud fra hvad de mente skolerne havde brug for. Det hele tilhørte da også staten og skulle vedligeholdes og/ eller erstattes af staten, når der var brug for det. De økonomiske midler til skolernes drift blev bevilliget efter godkendte budgetter, og midlerne kunne kun bruges, som de var bevilliget. Hvis en skole ved årets slutning manglede midler, fordi budgettet ikke kunne holdes, blev der almindeligvis givet en såkaldt tillægsbevilling. Også den skulle søges. Beslutningerne om hvilke skoler, der skulle være, hvor store de skulle være, hvor mange stillinger af forskellig slags de kunne få, hvilket udstyr de kunne råde over, og ikke mindst hvilke uddannelser de kunne få lov at udbyde og i hvilket område, var helt ministeriets. Skoleledelsen bestod af en forstander (skoleleder) og et antal inspektører som regel én inspektør pr. hovederhvervsområde. Hertil kom et antal ledende lærere, som havde visse administrative opgaver for inspektørerne, men som almindeligvis ikke 92 De seneste 20 års reformer i erhvervsuddannelserne

3 blev opfattet som ledere hverken af sig selv eller af andre. Lærerne som i forlængelse af EFG-reformen bestod af to grupper: Retningsfagslærere og fællesfagslærere. Retningsfagslærerne bar traditionen fra mesterlæren videre og havde langt hen ad vejen samme værdier som de virksomheder, de kom fra, mens fællesfagslærerne mere delte værdier og synspunkter med lærere fra andre skolesystemer (folkeskole eller gymnasium). Lærerne havde høj grad af frihed til at forberede sig og tilrettelægge deres undervisning, som de fandt bedst blot det var indenfor rammerne af den centrale lovgivning. Der var oftest mere prestige knyttet til at være retningsfagslærer, mens fællesfagslærerne til gengæld som regel havde en højere teoretisk uddannelse, var mere argumenterende og tit bedre til skriftligt at gøre rede for deres synspunkter. De to lærergrupper fungerede næsten uafhængigt af hinanden, havde f.eks. ofte egne lærerværelser og levede hver deres professionelle liv. De opfattede sig dog alle som professionelle fagfolk, kaldte sig oftest for faglærere, og arbejdede i forhold til de centralt fastsatte læreplaner og retningslinier. Administrationen opfattede sig i høj grad som en funktion, der var ansvarlig for at alt gik rigtigt til, og at ingen gjorde noget som ikke var tilladt i henhold til gældende lovgivning. Langt hen ad vejen var administrationen således en kontrolfunktion, og blev da også opfattet som sådan både af sig selv og af andre personalegrupper. Erhvervsuddannelserne (før reformerne) var således et ganske godt eksempel på, hvad Weick (1976) har kaldt for et løst koblet system, hvor ingen var rigtig afhængige af, hvad andre gjorde, og hvor systemet til gengæld var meget modstandsdygtigt overfor forandringer reformen Begyndelsen Starten på 1991-reformen tog uden tvivl sin begyndelse ganske kort tid efter regeringsskiftet i I midten af 1980 erne var det i hvert fald tydeligt, at der var en ny og anderledes uddannelsespolitisk dagsorden. Den offentlige sektor skulle effektiviseres. Det var ministerens ønske at gå fra et centralt, statsligt styret system til et system, der var langt mere præget af decentralisering og markedsstyring, fri udbudsret, konkurrence mellem skolerne, taxameterstyring og behovsstyring. Reformen så ud til at være gjort af: Bestræbelserne på at skabe øget effektivitet og mere markedsorientering i den offentlige sektor. Den såkaldte New Public Management bølge (Klausen 2001). Konstruktivisme som teorien om, at vi hver især konstruerer vores egen viden og således det, vi tror på. Vi behøver derfor ikke altid en lærer, som kan fortælle os sandheden. Nogle generelle udviklingstendenser, som synes at præge vor tid (Morrison 1996): IT-udviklingen, den øgede globalisering og den mere og mere individuelt indstillede elev (eller forbruger). Den hidtidige danske optagethed af tysk inspireret dannelse, undervisning, didaktik, kollektivitet, helhed, planlægning, kvalifikationer osv. blev delvis erstattet af en øget interesse for engelske tanker om læring, modulisering, individualisering, kompetence og decentral planlægning. Også ledelse var ved at blive et stuerent udtryk i erhvervsuddannelserne. Mange nye managementord og begreber fandt derfor plads i skoleledelsernes overvejelser i det talende lag, i ministeriet og i skolelederorganisationerne, mens det handlende lag tog afstand fra en sådan måde Tidsskrift for ARBEJDSliv, 6 årg.. nr

4 at arbejde med uddannelse på. I Direktoratet for Erhvervsuddannelserne (DfE) begyndte embedsmændene at læse undervisningsminister Bertel Haarders bøger om uddannelse for bedre at forstå, hvad der egentlig var i gang, og erhvervsskoleledere tog til England for at se på, hvad alt dette kunne komme til at betyde i Danmark. Det var tydeligt, at der var noget nyt på vej ind i erhvervsuddannelserne, men det var i starten ikke lige så tydeligt, hvad det ville indebære. Det hele endte dog med vedtagelsen af det, der er kaldt for 1991-reformen, og som skulle erstatte EFG-loven. Der var tale om to love. Den ene blev kaldt for Uddannelsesloven (Lov 211) og sigtede mod bedre at kunne tiltrække og fastholde de unge i erhvervsuddannelserne, sikre øget fleksibilitet og bedre adgang til videreuddannelse, samt skabe bedre overblik og sammenhæng i et for detaljeret og opsplittet system (for mange indgange). Det betød, at mesterlæren og efg-uddannelsen blev erstattet af én uddannelse, at antallet af indgange blev stærkt reduceret fra omkring 300 til ca. 85, at vekseluddannelsesprincippet blev bibeholdt og sammenhængen mellem fællesfag og retningsfag skulle styrkes gennem anvendelse af det, der blev kaldt for helhedsorienteret undervisning en øget integration af de to fagområder, at der blev etableret frit skolevalg for både mestre og elever, og at vejledningsindsatsen blev udvidet for netop at mindske frafaldet Den anden lov, som kaldtes Skoleloven (Lov 210) indebar en ganske radikal ændring af hele styringssystemet: Der blev indført mål- og rammestyring som erstatning for den hidtidige detailstyring. Som et led heri fik skolerne overdraget alle bygninger og alt udstyr, som tilhørte staten. Til gengæld skulle de selv (fremover) vedligeholde og erstatte alt materiel. Taxameterstyring blev introduceret som det system, der skulle sikre, at skolerne fik tilført økonomiske midler i forhold til deres størrelse og til antallet af elever. Systemet indebar, at skolerne nu i stedet for detaljerede budgetter fik en pose penge, som de selv kunne disponere over. Til gengæld blev tillægsbevillingssystemet afskaffet, og skolerne fik det, de kaldte for retten til at gå fallit. Bestyrelserne fik mere formel magt og kunne samtidig gøres ansvarlige for skolernes økonomiske resultater. Skolerne skulle i fremtiden selv kunne bestemme udbud af uddannelser blot skulle de altså kunne finansiere et eventuelt tab i den anledning af egne midler. Konkurrence mellem skolerne blev introduceret ved denne lejlighed, og markedsorienteringen var noget den enkelte skole måtte forholde sig til. I en vis udstrækning blev man selv (bestyrelse og ledelse) ansvarlig for sin egen skoles størrelse og udvikling herunder også for ansættelse og udvikling af medarbejdere. Der var således mange forandringer at tage stilling til. Skoleledelserne var i hvert fald i starten meget optaget af de ændringer, som fulgte af Lov 210 (Skoleloven). Ændringerne i netop denne lovgivning var ganske omfattende, men i langt de fleste tilfælde vist også ønskede af de fleste skoleledelser. Det gav dem frihed til, og mulighed for, at arbejde som ledelse på en helt anden måde end før. Forandringerne som følge af det ændrede tankesæt og den øgede inspiration fra England førte til mange forsøg med ikke mindst etablering af læringsmiljøer og arbejde med læring (især erfaringslæring) i stedet for mere traditionel undervisning. Alt sammen noget, der egentlig først slog igennem i forbindelse med den næste reform (Erhvervsuddannelsesreform 2000). Forandringerne i forlængelse af Lov 210 be- 94 De seneste 20 års reformer i erhvervsuddannelserne

5 tød imidlertid meget hurtigt 1) mere ledelse, 2) mere marked og 3) mere autonomi. Mere ledelse I løbet af kort tid havde de fleste skoleledelser skiftet titler. Stort set alle forstandere hed direktører, og inspektørtitlerne blev næsten lige så hurtigt skiftet ud med titler som uddannelseschefer og/eller udviklingschefer. I perioden skiftedes også mange skoleledere ud og måske især mange administratorer. De kom til at hedde administrationschefer med særligt ansvar for administration og økonomi. Ideen med udskiftningerne på administrationssiden blev begrundet med at de tidligere administratorer primært havde den opfattelse, at alt, hvad der ikke udtrykkeligt er tilladt, er forbudt, mens det man nu havde brug for, var chefer, som havde den opfattelse, at alt, hvad der ikke er forbudt, må være tilladt. I de fleste skoleledelser diskuteredes ledelse, ledelsesfilosofier, organisationsforandringer og strategier. Det var ganske nyt selv at kunne udbyde på et marked uden at spørge i Undervisningsministeriet først og det var noget ganske nyt at have ansvaret for økonomien, og selv kunne flytte rundt på posterne. Skolelederne havde dengang en tydelig opfattelse af at være i konkurrence med hinanden. Det blev vigtigere at kunne de rigtige ting i stedet for at gøre tingene rigtigt (Kotter 1990). Opfattelsen var i de fleste miljøer, at der skulle etableres en såkaldt strategisk ledelse, som skulle finde frem til, hvad de rigtige ting var, mens det at gøre tingene rigtigt skulle overlades til en driftsledelse gerne med brug af de ledende lærere, som jo allerede havde en del erfaring. I løbet af nogle år blev der derfor forhandlet en ny stillingskategori (uddannelsesledere) igennem. Det var primært de ledende lærere, som overtog disse rigtige lederstillinger. Den kollegiale tradition var dermed blevet overhalet af en mere management-orienteret tilgang til skoleledelse. Ved slutningen af frisættelsesperioden omkring 1996 var der etableret et talende lag, som definerede sig selv som ledelse med forskellige opgaver. Nogle arbejdede strategisk med henblik på at finde ud, hvad skolen skulle gøre i fremtiden, mens andre arbejdede med medarbejdere, skemaer, uddannelser og ikke mindst økonomi. Samtidig kan man måske hævde, at der også var skabt større afstand mellem ledelse og medarbejdere mellem talende og handlende lag. Mere marked Markedsorienteringen var en tydelig forventning til skoleledelserne i 1991-reformen. I overensstemmelse med New Public Management-teorierne, var det reform-byggernes forventning, at netop konkurrence, markedstænkning, og en økonomisk styring i forhold hertil, ville kunne effektivisere den offentlige sektor således også erhvervsuddannelserne. Langt de fleste af skoleledelserne tog hurtigt markedsorienteringen til sig, og gjorde den til et vigtigt tema i de år. I stedet for at snakke om indlæring, samarbejde, elever, dannelse og pædagogik blev samtalen mellem ledelse og medarbejdere drejet i retning af kunder, produkter, markedssegmenter, konkurrenter, dækningsbidrag, bundlinietal (både sorte og røde), produktmarkedsmiks, markedsføring osv. Det var meget svært for de fleste lærere at få disse begreber til at passe på deres pædagogiske verden. De mente slet ikke, at begreberne kunne anvendes på uddannelse. Det forhold, at skolerne fik lov til selv at bestemme, om de ville udbyde den ene eller den anden uddannelse, gjorde at det ikke blot var tale, men at der bestemt også blev handlet markedsmæssigt herunder at man opfattede naboskolerne som konkurrenter. Det var markedet og ikke Undervis- Tidsskrift for ARBEJDSliv, 6 årg.. nr

6 ningsministeriet, der skulle bestemme, hvad der var godt for brugerne. Mere autonomi Den tidligere centrale styring blev afløst af mål- og rammestyring. Det betød, at målene og rammerne for arbejdet hermed (herunder de økonomiske vilkår) blev udstukket af ministeriet, mens ansvaret for at indfri forventningerne blev placeret hos skolens bestyrelse og daglige ledelse. Det indebar en stærkt øget frihed til at anvende ressourcerne i forhold til egne strategiske planer blot skulle økonomien altså kunne hænge sammen. Man kunne således vælge at satse på udvikling af nye uddannelser, på anskaffelse af moderne ITudstyr og opbygning af bedre fungerende læringsmiljøer, på kompetenceudvikling af ledere og medarbejdere, på øget markedsføringsindsats, på at øge indsatsen i forhold til voksne osv. Det hele forudsatte dels, at man på skolen havde sådanne overordnede planer, dels at økonomistyringen gjorde det muligt at arbejde på denne måde. Skoleledelserne havde fået ansvar for både 1) udvikling af medarbejdere, 2) udstyr, materialer, bygninger m.v., 3) udbud af uddannelser i forhold til de lokale behov og 4) for den samlede økonomi og det samlede ressourceforbrug i forhold til nødvendige opgaver og aktiviteter. I sig selv betød det, at strategisk ledelse fik en fremtrædende position. Det var blevet muligt at vælge, og det var blevet muligt at sætte krav og forventninger fra omverdenen i relation til institutionens egne ressourcer og muligheder. Kompetenceudvikling af medarbejdere, valg af satsninger på ressourceanvendelse samt udbud, var blevet elementer i skolernes strategiske arbejde. I god overensstemmelse med modellen om det handlende lag arbejdede ledelsesgrupperne med deres eget projekt: 1) der blev skabt ny struktur, ny organisation og nye funktioner, 2) der udvikledes og indførtes en ændret ledelsesstil, 3) nye styresystemer blev indført, og 4) der blev ansat nye medarbejdergrupper i forhold til strategiske satsninger f.eks. markedsføringsfolk, konsulenter, kvalitetsudviklere, ledere osv. Men de glemte ofte at medtænke kultur og kompetence som de helt afgørende forudsætninger for, at det kunne lade sig gør (Nielsen 1985). Og man glemte måske først og fremmest at sikre sammenhængen mellem det talende og det handlende lag. I de fleste tilfælde betød det, at de pædagogiske tanker i reformen forblev urørte. Helhedsorienteret undervisning, bedre integration af fællesfag og retningsfag betød dybest set ikke meget for skolernes økonomi og det var netop økonomi, administration og ledelse, der var ledelsernes projekt. Til gengæld blev jorden gødet for et senere samarbejde, fordi de to lærergrupper, retningsfagslærere og fællesfagslærere, i højere grad var nødt til at komme i samarbejde. Justeringerne efter reformen blev gennemført af en Venstre-minister (Bertel Haarder) og havde umiskendelige liberale træk. Efter regeringsskiftet i 1993 og i årene op til reformen i år 2000 blev dele af skolernes frihed trukket tilbage primært friheden til at udbyde de uddannelser, som de selv ønskede. Skolerne skulle kunne levere en god nok kvalitet for at få tilladelse til at udbyde uddannelser. Under de socialdemokratisk-radikale regeringer op til 2001 kom evnen til at dokumentere kvalitet og effektivitet til at spille en stadig mere fremtrædende rolle. Finansministeriet blev synligere og synligere i Undervisningsministeriets arbejde. Markedsorienteringen var blevet suppleret med resultatorientering (Ball 1999). Også det internationale samarbejde kom til at spille en større rolle i 90 erne. Dels viste benchmarking og besøg i udlandet, at 96 De seneste 20 års reformer i erhvervsuddannelserne

7 andre (f.eks. Holland) kunne producere uddannelse med betydeligt færre ressourcer end det danske erhvervsuddannelsessystem bl.a. (tilsyneladende) ved at arbejde i meget større enheder, dels så det ud til at mange af de papirer, som efterhånden blev produceret i EU vedrørende uddannelse, kom til at spille en rolle også for udviklingen i danske uddannelser. Det gjaldt ikke mindst vægten på uddannelse som konkurrenceparameter og mulighederne for at arbejde med livslang uddannelse i et europæisk system, hvor uddannelserne i det mindste skulle kunne ankendes på tværs af landegrænserne. Antallet af elever på de forskellige uddannelser var blevet noget, som havde betydning for beskæftigelsen hos lærerne, for skolernes økonomi og for hvor mange ressourcer, der evt. kunne anvendes til andre formål. I begyndelsen af reformperioden var det lærernes opfattelse, at det måtte være skoleledelsens opgave at sørge for antallet af elever og for den sags skyld sørge for, at ingen lærere blev fyret på grund af faldende aktivitet. Trygheden i ansættelsen var derfor også en faktor, der spillede en vigtig rolle i 90 erne. Finansministeriet formulerede Statens Personalepolitik (1996) således:»staten stiller som arbejdsgiver krav til hver enkelt medarbejder om ansvarlighed, engagement og resultater. Til gengæld skal statens personalepolitik give den enkelte medarbejder mulighed for faglig og personlig udvikling og den tryghed, der følger heraf«. En anden personalepolitik end man havde været vant til, men en personalepolitik, der ganske godt afspejlede, hvordan ledelserne i statens institutioner formodedes at drive personalepolitik, og hvad medarbejderne kunne påregne ville give den ønskede tryghed. I løbet af 90 erne førte både de små ungdomsårgange og justeringerne i uddannelserne til, at medarbejdere blev gjort overflødige. Som et resultat af den strategiske tilgang kunne hverken først ind først ud eller sidst ind først ud anvendes som afskedigelseskriterium. Skolesystemet (og ledelserne) lærte at håndtere selv forholdsvis store afskedigelsesrunder, og lærerne lærte at trygheden ikke bare var noget, man kunne påregne at have, fordi man var ansat i en offentlig uddannelsesinstitution. I forbindelse med redegørelsen Uddannelse til Alle (UTA) blev der gennemført en lang række udviklingsprojekter med særlig fokus på eleverne, individualiteten, demokratiet i uddannelserne osv. (Christensen 1995). Begyndelsen til en revideret EUD-reform var begyndt. I samme periode (1998) blev Undervisningsministeriet omstruktureret og opdelt i en Uddannelsesstyrelse og en Institutionsstyrelse, hvorefter den tidligere helhed i erhvervsuddannelserne, som bl.a. var organiseret i Erhvervsskoleafdelingen (med ansvar for både institutioner og uddannelser), blev opløst og erstattet af et system, hvor nogle (Institutionsstyrelsen) fik ansvaret for institutionerne og deres økonomi, mens andre (Uddannelsesstyrelsen) blev ansvarlige for uddannelsernes vedligeholdelse og udvikling. Mens markedsorienteringen blev anvendt som løftestang i begyndelsen af perioden (1991-reformen), blev kvalitet og effektivitetskrav stedse mere synlige faktorer i ministeriets styring af erhvervsskolerne. Det forventedes, at skolerne kunne levere en høj kvalitet, i attraktive læringsmiljøer og indenfor de rammer, som de aktuelle taxametersatser gav mulighed for. Undervisningsministeriet skubbede til udviklingen i 1996 ved at afsætte 9o millioner kroner til kvalitetsarbejde i erhvervsuddannelserne (Pedersen 1999). Forestillingen om frihed, markedsstyring og de uanede muligheder for at drive forret- Tidsskrift for ARBEJDSliv, 6 årg.. nr

8 ning på markedsvilkår svandt ind efterhånden som det viste sig, at regeringerne uanset partifarven så skolerne som samfundsmæssige institutioner med en opgave for samfundet, som skulle løses så effektivt og så godt som muligt. Det var (og er) ikke et mål i sig selv at skabe det størst mulige overskud, men derimod at levere den bedst tænkelige vare til samfundet det være sig det nationale eller det internationale (EU) samfund. Perioden havde måske også vist, at mulighederne for at én skole kan trække elever fra en anden ved en bedre og smartere markedsføringsindsats, eller for den sags skyld ved at levere bedre og billigere uddannelse, var ganske minimale. Elever i erhvervsuddannelserne var langt mere påvirkede af bustider og af skolens beliggenhed helst i et attraktivt område, hvor buskort også udenfor skoletid var nyttige redskaber for transport til og fra bopælen. Et centralt tema i debatten var netop skolestørrelser ikke mindst påvirket af Institutionsredegørelsen (Undervisningsministeriet 1998) og dens påpegning af ønsket om større institutioner og øget samarbejde på tværs af institutionelle grænser. Selvom konkurrencen mellem skolerne blev dæmpet, var der fortsat mange misforståelser mellem ledelse og medarbejdere. Kvalitetsarbejdet føltes af de fleste lærere som noget fremmedartet og udvendigt, noget som ledelsen måtte forholde sig til, men bestemt ikke noget, der kunne arbejdes seriøst med i forbindelse med uddannelse. Fyringsrunderne i perioden førte til en måske øget intern konkurrence mellem lærere og lærerkategorier netop med henblik på at undgå selv at blive afskediget. Endelig var der stor forskel på lærerne mellem de såkaldte frontløbere og dem, som syntes, at det hidtidige var det eneste rigtige. Det var karakteristisk, at der ikke var særlig mange forsøg på at realisere de pædagogiske intentioner i 1991-reformen. Til gengæld var der forholdsvis mange, som var med i forsøg med: Ansvar for egen læring, Open Learning Centres, Fra undervisning til læring, Fleksibel læring, Distribueret læring, E- læring, Kompetenceudvikling, Erfaringsbaseret læring, Teamarbejde, Logbøger, Vejledningsbaserede læringsforløb mv. Næsten alt sammen forløbere for den næste uddannelsesreform. Det karakteristiske var, at det alt sammen rørte ved den traditionelle måde at levere uddannelse på, og måske netop derfor føltes som en trussel for mange kolleger. Mange håbede det bare ville gå over igen. Det gjorde det imidlertid ikke. Tværtimod kom der en ny Erhvervsuddannelsesreform, med nye udfordringer og med øgede krav om samarbejde mellem institutionerne. Erhvervsuddannelsesreform reformen blev vedtaget i slutningen af Schlüter-regeringens periode, og var, som det fremgår ovenfor, en udpræget økonomi-reform. Der skete utrolig meget på det område, mens den pædagogiske praksis forblev næsten uændret. I slutningen af Nyrup-regeringens periode (som sluttede november 2001) blev vedtaget en erhvervsuddannelsesreform (Reform 2000) med langt mere vægt på uddannelse og pædagogik. Grunden til reformen blev lagt i 1997 og 1998, og den blev senere vedtaget (Lov 234) i 1999 som Erhvervsuddannelsesreform Den fik virkning fra 1. januar Også i denne reform var det intentionen at forenkle uddannelserne. Det endte med at blive til syv såkaldte indgange: 1) Service, 2) Bygge og anlæg, 3) Håndværk og teknik, 4) Mekanik, transport og logistik, 5) Teknologi og kommunikation, 6) Fra jord til bord og 7) Handel, kontor og finans (det merkantile område). Reformen indebar en forenklet struktur i to dele grundforløb og hovedforløb. Mange af erfaringerne fra de forudgående FoU- 98 De seneste 20 års reformer i erhvervsuddannelserne

9 arbejder var indbygget, og reformen indebar store pædagogiske udfordringer: En såkaldt personlig uddannelsesplan og dertil hørende uddannelsesbog, med udgangspunkt i elevernes individuelle læring. Øget fleksibilitet i form af både såkaldte påbygningsmuligheder og mulighed for at forlade uddannelsen med en del-kompetence. Klassen som organisatorisk ramme blev fjernet. Til gengæld blev vejledningsindsatsen øget bl.a. ved at indføre kontaktlærere. Reformen skulle bl.a. ses som en del af SRregeringens oplæg om Uddannelse til Alle (UTA) og som et element i realiseringen af ambitionen om, at 90% af en ungdomsårgang skulle have en ungdomsuddannelse af én eller anden slags. Erhvervsuddannelsesreform 2000 afløste dermed Lov 211, mens Skoleloven (Lov 210) fortsat var rammen om institutionerne. Øget samarbejde af lyst eller nød blev en slags kodeord for konsekvenserne af den nye reform. Mere samarbejde Mens 1991-reformen som nævnt var en økonomi-reform og således en reform, der primært henvendte sig til skoleledelserne, var Erhvervsuddannelsesreform 2000 en egentlig uddannelsesreform med ganske store og ændrede krav til den pædagogiske praksis. Reformen fordrede et øget samarbejde mellem skolerne bl.a. for at sikre, at eleverne kunne færdiggøre deres uddannelse, uanset hvor de havde påbegyndt den. Intentionerne i 1991-reformen med at bringe retningsfags- og fællesfagslærerne fra EFG-tiden til samarbejde om f.eks. helhedsorienteret undervisning var vel ikke den største succes i erhvervsskolernes historie. På den anden side bragte reformen de to lærergrupper under samme tag i stedet for at de havde hvert sit lærerværelse. Det var begyndelsen på et samarbejde. Et samarbejde der tydeligt blev udvidet og forbedret i forbindelse med Erhvervsuddannelsesreform Det var blevet både nyttigt og nødvendigt at samarbejde i lærergrupperne. Flere steder blev der endog indført teamorganisering, der netop i modsætning til de løst koblede systemer (Weick 1976) forudsætter en tæt kobling. Lærerne samarbejdede indbyrdes for at sikre eleverne den rette vejledning, og anden form for hjælp. Forberedelse var ikke længere et individuelt anliggende (som før) men en samarbejdsproces, der havde både kolleger og elever som aktører. Det samme gjaldt megen gennemførelse af undervisningsaktiviteter. Justeringerne efter Reform 2000 Erhvervsuddannelsesreform 2000 blev vedtaget forholdsvis kort tid før regeringsskiftet. En borgerlig regering overtog roret i november Ganske kort tid efter regeringsskiftet blev brandet Uddannelse til Alle skiftet ud med Bedre uddannelser. I ordvalget var der således en forskydning fra individerne til uddannelserne. Selvom Erhvervsuddannelsesreform 2000 fortsatte som vedtaget, blev der gennemført løbende forandringer i lyset af Bedre uddannelsers ønsker om 1) øget faglighed, 2) mere fleksibilitet, 3) vægt på innovation og iværksætterkultur samt 4) output-styring. Det har ført til betydelige forandringer i erhvervsuddannelserne i form af en justeret skolepraktikordning, en kommende fornyelse af vekseluddannelsesprincippet og indførelse af krav om realkompetencevurdering af alle unge i erhvervsuddannelserne. Der blev endvidere indført en såkaldt flerårsaftale, med fokus på udvalgte områder, som ville kunne sikre effektive erhvervsuddannelser (læs skoler). Det drejede sig om Tidsskrift for ARBEJDSliv, 6 årg.. nr

10 skolernes fokus på 1) kompetenceudvikling af lærerne, 2) virksomhedskontakt, 3) systematisk kvalitetsudvikling og 4) professionalisering af ledelse. En stor del af forandringen knyttede sig til regeringens ønske om at skabe decentraliseringens såkaldte 2. generation (som styringsværktøj). Et skifte der indebar betydelig vægt på output altså institutionens resultater. I tilknytning hertil blev gennemført lovgivning om gennemsigtighed og åbenhed. Der skete en kobling mellem kravene om at præstere bestemte resultater og at dokumentere dem, der kom øgede krav om stram økonomistyring bl.a. via intensiveret samarbejde (evt. fusioner), fleksible uddannelser og individuel tilrettelæggelse af læringsaktiviteter samt indretning på markedets ønsker og behov for at få vurderet og tilgodeset eksisterende kompetencer og få deraf følgende tilbud om særligt tilrettelagt uddannelse. Det betød tydeligvis, at det talende lag og det handlende lag måtte kommunikere for at finde løsninger på, hvordan styringen kunne etableres, hvordan skolerne skulle organisere sig og udnytte deres samlede kompetence bedst muligt, og hvordan uddannelse og læring bedst muligt kunne tilrettelægges. Nye professioner og ny identitet I hele reformperioden ( ) har der været pres på professionsidentiteten. Lærerne i erhvervsuddannelserne havde vænnet sig til at arbejde i et system med høj grad af central styring, koblet sammen med en relativt stor autonomi. Blot de altså overholdt de centrale regler og bestemmelser. Lærerne var professionelle i den forstand, at de: Besad den teoretiske og praktiske viden og kunnen, som var nødvendig for at undervise i deres fag. Varetog elevernes interesser i deres udøvelse af professionen. Selv kunne bestemme, hvornår deres forberedelse af undervisningen skulle finde sted, og hvorledes den i det hele taget skulle tilrettelægges (metodefriheden). I et sådant system var ledelse på det nærmeste reduceret til administration. Og sådan opfattede de vel også mest sig selv. Lærerne opfattede sig som faglærere (med tryk på fag), og identiteten var knyttet til faget ikke til formidlingen. Både identitet og professionsopfattelser er ganske vanskelige at ændre på. De blev dyrket løsrevet fra hinanden. Ledelsen arbejdede med sit projekt, lærerne med deres. De havde bestemt meget tydelige opfattelser af, hvordan den anden part burde være, men den direkte kommunikation herom var nærmest fraværende. Reformerne kom til at gøre en stor forskel. Ledelsen blev fra 1991-reformen stedse tydeligere, og ville gerne sætte en dagsorden. Ledelsens platform var her Skoleloven (lov 210) og tidens fokus på management. Lærernes opfattelse blev dels påvirket af samarbejdet med kolleger om fælles projekter mellem retningsfagslærere og fællesfagslærere, dels af de ændrede organiseringer (f.eks. teamorganisering), som de kom til at arbejde i efterhånden. Det var således ikke en sprække i muren, men snarere ledelsens muligheder for at ændre på arbejdets betingelser, som førte til en ændret professionsopfattelse. Der blev arbejdet meget med pædagogik og tilrettelæggelse samt organisering af uddannelse under nye betingelser i Open Learning Centers (OLC), i laboratorier, i stor-grupper og i samarbejde. Betingelserne kom efterhånden til at præge professionsopfattelsen. Både fag, formidling, planlægning og organisering blev elementer i en ny lærerprofil. Måske derfor også elementer i en ny professionsopfattelse hos lærerne. 100 De seneste 20 års reformer i erhvervsuddannelserne

11 I direkte forlængelse af 1991-reformen var den overvejende lederopfattelse, at man skulle være leder med stort L. Det indebar høj grad af vægt på beslutningsstagen, økonomi og administration. De fleste ledere ville antagelig hævde, at det også var nødvendigt, og at ingen skole ville kunne klare sig uden en ordentlig økonomi. Erhvervsuddannelsesreform 2000 har imidlertid tydeliggjort, at mellemlederne netop ikke har øvet sig nok i at være gode personaleudviklere, og til at kunne initiere og få gennemført ændringer i den pædagogiske praksis. Netop det er derfor uden tvivl på vej som centrale elementer i professionsopfattelsen hos mellemlederne forventningerne er der tydeligvis. Reformerne har således medvirket til at skabe ændrede betingelser for professionsudøvelsen, og derfor efterhånden også (antagelig) ændret professionsopfattelsen. Forudsætningerne for at skabe enhed er antagelig, at netop mellemlederne påtager sig den funktion at skabe sammenhængen mellem det talende og det handlende lag for at de to ændrede professionsopfattelser kan komme til at fungere sammen om de mange forandringer, der skal finde sted. En særlig forudsætning herfor er, at der skabes en nødvendig sammenhæng både horisontalt på tværs af fag og vertikalt mellem de strategiske planer og den konkrete praksis. Eller formuleret på den måde at det løst koblede system afløses af en mere tæt koblet praksis, hvor afhængigheden af hinanden opfattes som en styrke og en fordel, og ikke noget, der helst skal undgås. Erhvervsuddannelsesreform 2000 stillede (og stiller) krav om at omtænke og omgøre store dele af den traditionelle måde at levere uddannelse på. Nye regeringsinitiativer gør det samme som f.eks. realkompetencevurdering og øget vægt på at eleverne skal møde faget i princippet fra den første dag. Der er derfor al mulig grund til at sikre, at der skabes forbindelse mellem de to lag. De har meget at snakke om og de ved det. Organiseret forandring eller forandringernes organisering Reformer kan opfattes som en slags organiseret forandring af en praksis. Set således må det handle om at finde ud af, hvad der skete med de politiske ambitioner i reformarbejdet fra midten af 80 erne til i dag. Målt på den måde vil man antagelig kunne hævde, at de fleste politiske ambitioner stadig mangler at blive indfriet: Den særlige pædagogiske udfordring fra 1991-reformen: Helhedsorienteret undervisning blev aldrig en udbredt praksis, og i Reform 2000 er det mest af alt blevet til»noget der sker mellem ørerne på eleverne«(christensen 2000). De individuelle uddannelsesplaner og realiseringen heraf, anvendelsen af elevplan, arbejdet med realkompetencevurdering, organiseringen og gennemførelse af læring i f.eks. OLC eller lignende miljøer, påbygning og anvendelsen del-kompetencer lader stadig meget tilbage at ønske. Det samme gælder det rette miks af almene fag og praksisfag både i uddannelsen som sådan, men også i forbindelse med leveringen heraf. En problemstilling, der har været tydelig siden EFG-tiden, men som bestemt ikke er løst. Tilsvarende gælder med hensyn til at finde det rette forhold mellem, hvad virksomheden henholdsvis skolen skal foretage sig i forbindelse med elevernes læringsforløb. Den faktiske gennemførelse af vekseluddannelsesprincippet er bestemt ikke en solstrålehistorie, snarere et princip til evig debat. På den anden side har erhvervsskolerne i reformperioden udviklet klare forudsætninger for at kunne forandre. Tidsskrift for ARBEJDSliv, 6 årg.. nr

12 1. Skolerne har indrettet sig på at forandringer er kommet for at blive at det altså ikke går over, og at politikernes effektiviseringsbestræbelser næppe vil blive reduceret i de kommende år. 2. Skolerne er i perioden blevet helt på det rene med, at de umiddelbare (og hurtige) forandringer som justering af 1) strukturen, 2) ledelsesstilen, 3) systemerne og 4) ændringer i medarbejderstaben ikke er nok til at skabe de rette forudsætninger for forandring. Kompetencen hos såvel ledelse som medarbejdere og en støttende kultur for de ønskede forandringer er nødvendige faktorer i spillet og det tager ganske lang tid at udvikle og forandre (Nielsen 1985). 3. Samspillet mellem det talende lag og det handlende lag er bestemt ikke perfekt, men der er en stigende erkendelse af problemet, og af at der skal arbejdes systematisk med at få ideer og visioner både accepteret af og implementeret i det handlende lag. 4. Professionsopfattelsen hos både ledere og lærere har ændret sig på en sådan måde, at de begge er i bedre overensstemmelse med de aktuelle forventninger. Nu skal de blot også bringes i sammenhæng og gensidigt acceptere hinanden. Den nødvendige kompetence er således ikke nødvendigvis fulgt med, men der er mange kompetenceudviklingsprojekter i gang med henblik på at råde bod herpå. 5. Siden EFG-reformen i 1977 (måske endda fra forsøgene i 1972) har erhvervsskolerne udviklet en medarbejderstab med meget forskellige forudsætninger. Men også en medarbejderstab, som i hele perioden har haft en god del pionerånd. Bestemt ikke alle medarbejdere, men altid tilstrækkelig mange til, at de næste reformers indhold på sin vis var afprøvet (somme tider opfundet) af udviklingsglade medarbejdere. Der har i det meste af perioden været forholdsvis gode bevillinger til gennemførelse af FoU-projekter. De senere års kompetenceudvikling har da også bygget på, at nogle medarbejdere netop kunne virke som interne forandringsagenter i og/eller som de faglige eksperter, der skulle bringe viden og kompetence videre til resten af systemet. Sådan er f.eks. den igangværende kompetenceudvikling vedrørende realkompetencevurdering bl.a. organiseret 2. Reformperioden har således måske ikke kunnet realisere alle de politiske intentioner, således som de var tænkt, men har til gengæld (gennem arbejdet med forandringerne i sig selv) ført til mere forandringsberedte organisationer, som er blevet bedre til at arbejde med på forandringer i organisationer, der ikke er nær så løst koblede, som tilfældet var i starten af perioden reformen skabte dynamik og gav autonomi til skolernes ledelser og gjorde det både muligt og nødvendigt for dem at finde sammen i en fælles ledelse med fokus på lederidentitet og en løbende justering af lederprofessionen. Reform 2000 skabte nødvendigheden af at lærerne kom i gang med at kunne levere uddannelse og læring på andre måder end før, og samtidig forudsætningen for at lærergruppen sammen fandt begyndelsen til en ny professionsopfattelse. Vejen er således udstukket til, at Erhvervsskolerne er tæt på at blive ganske gode til at implementere forandringer, men de mangler stadig lidt for at kunne fungere som organisationer, hvor det talende og handlende lag faktisk lytter til hinanden, hvor de strategiske beslutninger kan blive praksis, og hvor de forskellige organisatoriske enheder (vertikalt såvel som horisontalt) er afhængige af hinanden og finder styrken og værdien i det. Men de er tæt på. 102 De seneste 20 års reformer i erhvervsuddannelserne

13 Andre dele af uddannelsessystemet, som først lige er begyndt på større forandringsprojekter (f.eks. gymnasieområdet) kan derfor med fordel skele til erfaringerne fra erhvervsuddannelserne. NOTER 1. Se 2. Se REFERENCER Ball, Stephen J. (1999): Global Trends in Educational Reform and the Struggle for the Soul of the Teacher, Paper presented at the British Educational Research Association Annual Conference, University of Sussex at Brighton, September Education-line. Electronic texts in education. Brunsson, Nils & Johan P. Olsen (1997): The Reforming Organization, Oslo, Fakbokforlaget. Christensen, A. (1995): Undervisning og demokratisering i erhvervsuddannelserne, FoU-publikation Nr. 15, 1995 København, Erhvervsskoleafdelingen,Undervisnngsministeriet. Christensen, Finn, Hanne Shapiro, & Folmer Kjær (2000): Pædagogiske og didaktiske overvejelser bag erhvervsuddannelsesreform 2000, Uddannelsesstyrelsens temahæfteserie, 34, København, Undervisningsministeriet. Jacobsen, A. Neil (2000): Åbne læringscentre hvorfor og hvordan, Uddannelsesstyrelsens tema-hæfteserie, 35, København, Undervisningsministeriet. Klausen, Kurt Klaudi (2001): Skulle det være noget særligt? Organisation og ledelse i det offentlige, København, Børsens Forlag. Knudsen, Hans Jørgen (1990): Konsulentuddannelse på tekniske skoler i Uddannelse, 10, Undervisningsministeriet. Kotter, John P. (1990): A Force for Change How leadership differs from Management, New York, Free Press. Morrsison, Ian (1996): The Second Curve, Managing the Velocity of Change, London, Nicolas Brealey Publishing. Nielsen, Jan Aarsø (1985): Integrert udvikling av organisasjonskulturer i J. Arndt & Alfred Friman (red.): Forandringsledelse, Oslo, Tano. Pedersen, Philip (1999): Q-90 projektet, København, Uddannelsesstyrelsen. Sigurjonsson, Gudmundur (2002): Dansk vekseluddannelse i støbeskeen Fra lavstidens mesterlære til moderne dansk vekseluddannelse, Aalborg, Institut fort kommunikation, Aalborg Universitet. Undervisningsministeriet (1998): Det 21. århundredes uddannelsesinstitutioner redegørelse om de videregående uddannelsers institutionelle struktur, København, Undervisningsministeriet. Weick, K. E. (1976): Educational Organizations as Loosely Coupled Systems, Administrative Science Quaterly, 21,1-19. Hans Jørgen Knudsen er cand. psych., MBA og regionschef for Danmarks Erhvervspædagogiske Læreruddannelse DEL- Syd Tidsskrift for ARBEJDSliv, 6 årg.. nr

Kursusforløbet har til formål at inspirere og understøtte skolernes igangværende arbejde med at realisere erhvervsuddannelsesreformen.

Kursusforløbet har til formål at inspirere og understøtte skolernes igangværende arbejde med at realisere erhvervsuddannelsesreformen. Afdeling for Ungdoms- og Voksenuddannelser Frederiksholms Kanal 26 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5302 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Invitation til "Skoleudvikling i Praksis"

Læs mere

Bilag 4. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område

Bilag 4. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 11-12-2006 Bilag 4 Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område Indholdsfortegnelse Indledning 2 Reformarbejdet

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

Erhvervslærerteamet var svaret, men hvad var spørgsmålet? Ida Juul DPU Aarhus Universitet

Erhvervslærerteamet var svaret, men hvad var spørgsmålet? Ida Juul DPU Aarhus Universitet Erhvervslærerteamet var svaret, men hvad var spørgsmålet? Ida Juul DPU Aarhus Universitet Påstand Hvor introduktionen af team i den offentlige sektor blev italesat som modpol til bureaukratisering (regelstyring)

Læs mere

Ny Nordisk Skole et forandringsprojekt for dagtilbud og uddannelser

Ny Nordisk Skole et forandringsprojekt for dagtilbud og uddannelser Ny Nordisk Skole et forandringsprojekt for dagtilbud og uddannelser 1. Indledning Børne- og uddannelsessystemet kan ikke alene forandres gennem politisk vedtagne reformer. Hvis forandringerne for alvor

Læs mere

Håndværksrådets skoletilfredshedsundersøgelse August 2013. Resultater, konklusioner og perspektiver

Håndværksrådets skoletilfredshedsundersøgelse August 2013. Resultater, konklusioner og perspektiver Håndværksrådets skoletilfredshedsundersøgelse August 2013 Resultater, konklusioner og perspektiver Håndværksrådet har i 2013 fået svar fra mere end 3.000 små og mellemstore virksomheder på spørgsmål om

Læs mere

Definition af pædagogiske begreber. Indhold. Praksisbaseret, praksisnær og praksisrelateret undervisning. Pædagogiske begreber, oktober 2014

Definition af pædagogiske begreber. Indhold. Praksisbaseret, praksisnær og praksisrelateret undervisning. Pædagogiske begreber, oktober 2014 Definition af pædagogiske begreber I tekster om reformen af erhvervsuddannelserne anvendes en række pædagogiske begreber. Undervisningsministeriet beskriver i dette notat, hvordan ministeriet forstår og

Læs mere

PÆDAGOGIK PÅ EUD. Vores fælles pædagogiske didaktiske grundlag. ZBC Roskilde Maglegårdsvej 8 4000 Roskilde Tlf. 4634 6200

PÆDAGOGIK PÅ EUD. Vores fælles pædagogiske didaktiske grundlag. ZBC Roskilde Maglegårdsvej 8 4000 Roskilde Tlf. 4634 6200 PÆDAGOGIK PÅ EUD Vores fælles pædagogiske didaktiske grundlag ZBC Roskilde Maglegårdsvej 8 4000 Roskilde Tlf. 4634 6200 ZBC Ringsted Ahorn Allé 3-5 4100 Ringsted Tlf. 5768 2500 ZBC Næstved Handelsskolevej

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Send mere ledelse. En analyse af Ledersamfundets konsekvenser v. Lektor Finn Wiedemann, Institut for Kulturvidenskaber

Send mere ledelse. En analyse af Ledersamfundets konsekvenser v. Lektor Finn Wiedemann, Institut for Kulturvidenskaber Send mere ledelse. En analyse af Ledersamfundets konsekvenser v. Lektor Finn Wiedemann, Institut for Kulturvidenskaber Disposition Indkredsning af Ledersamfundet Ledersamfundets baggrund og udvikling Ledersamfundets

Læs mere

Uddannelse under naturlig forandring

Uddannelse under naturlig forandring Uddannelse under naturlig forandring Uddannelse under naturlig forandring 2. udgave Finn Wiedemann Syddansk Universitetsforlag 2017 Forfatteren og Syddansk Universitetsforlag 2017 Sats og tryk: Specialtrykkeriet

Læs mere

Kvalitetsinitiativer (FL 2013)

Kvalitetsinitiativer (FL 2013) Kvalitetsinitiativer (FL 2013) Til inspiration Regeringen indgik den 8. november 2012 en finanslovsaftale med Venstre, Dansk Folkeparti, Enhedslisten og Det Konservative Folkeparti om: Bedre erhvervsuddannelser

Læs mere

STATUS MÅL. Flere skal fuldføre Flere skal fuldføre en erhvervsuddannelse (fuldførelsen skal stige til mindst 60 procent i 2020 og 67 procent i 2025).

STATUS MÅL. Flere skal fuldføre Flere skal fuldføre en erhvervsuddannelse (fuldførelsen skal stige til mindst 60 procent i 2020 og 67 procent i 2025). STRATEGI 2020 STATUS Strategi 2016 2020 udformes i en tid præget af mange forandringer på skolen og uddannelsesområdet. Erhvervsuddannelsesreformen (EUD-reformen) fra 2015 er under indfasning, den fremtidige

Læs mere

New Public Leadership Fra Strategi til Effekt. Effektbaseret styring i den offentlige sektor

New Public Leadership Fra Strategi til Effekt. Effektbaseret styring i den offentlige sektor New Public Leadership Fra Strategi til Effekt Effektbaseret styring i den offentlige sektor Indledning Indledning New Public Leadership strategi, styring og ledelse New Public Leadership strategi, styring

Læs mere

Politik for kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af VIAs uddannelser

Politik for kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af VIAs uddannelser VIA University College Dato: 1. juni 2015 Journalnummer: U0027-4-5-15 Politik for kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af VIAs uddannelser Politikken for kvalitetssikring og kvalitetsudvikling 1 har

Læs mere

Uddrag af rapporten. Unge i erhvervsuddannelserne og på arbejdsmarkedet. - Værdier, interesser og holdninger

Uddrag af rapporten. Unge i erhvervsuddannelserne og på arbejdsmarkedet. - Værdier, interesser og holdninger Uddrag af rapporten Unge i erhvervsuddannelserne og på arbejdsmarkedet - Værdier, interesser og holdninger Hvem vælger hvad? Unge, der vælger EUD, ser uddannelsen som middel til at komme ud på arbejdsmarkedet

Læs mere

1. Synlig læring og læringsledelse

1. Synlig læring og læringsledelse På Roskilde Katedralskole arbejder vi med fem overskrifter for vores strategiske indsatsområder: Synlig læring og læringsledelse Organisering af samarbejdet omkring læring og trivsel Overgange i uddannelsessystemet,

Læs mere

VISION, MISSION, VÆRDIER OG STRATEGI 2014-2016 SOCIAL- OG SUNDHEDSSKOLEN FREDERICIA-VEJLE-HORSENS

VISION, MISSION, VÆRDIER OG STRATEGI 2014-2016 SOCIAL- OG SUNDHEDSSKOLEN FREDERICIA-VEJLE-HORSENS VISION, MISSION, VÆRDIER OG STRATEGI 2014-2016 SOCIAL- OG SUNDHEDSSKOLEN FREDERICIA-VEJLE-HORSENS 1 Vision, mission, værdier og strategi for Social- og Sundhedsskolen Fredericia-Vejle-Horsens 2014-2016

Læs mere

Diplomuddannelser i et livslangt læringsperspektiv - Hvad handler det om?

Diplomuddannelser i et livslangt læringsperspektiv - Hvad handler det om? UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Diplomuddannelser i et livslangt læringsperspektiv - Hvad handler det om? Velkomstarrangement mandag d. 5. september 2016 UNIVERSITY COLLEGE Diplomuddannelser hvad er det?

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

Kort og godt. om udviklingen af ungdomsuddannelsernes institutionsstruktur INSTITUTIONSSTRUKTUR

Kort og godt. om udviklingen af ungdomsuddannelsernes institutionsstruktur INSTITUTIONSSTRUKTUR Kort og godt om udviklingen af ungdomsuddannelsernes institutionsstruktur INSTITUTIONSSTRUKTUR 1 Indledning Danmark skal ruste sig til at udnytte mulighederne i den globale økonomi. Derfor er den helt

Læs mere

Ny skole Nye skoledage

Ny skole Nye skoledage Skoleledelsesforløb 2013 KL og COK har i samarbejde med kommunale chefer og skoleledere tilrettelagt og udviklet et 3-dages udviklingsforløb for landets skoleledelser med henblik på at understøtte implementeringen

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013 Strategi 2014-2016 Udfordringerne i perioden 2014 2016 Nye uddannelser I den kommende strategiperiode skal skolen implementere en ny erhvervsskolereform og dermed være med til at højne erhvervsuddannelsernes

Læs mere

Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004

Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004 Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004 Per B. Christensen Børne- og Kulturdirektør Formand for Børne- og kulturchefforeningen Klaus Nørskov Børne- og Undervisningsdirektør Bestyrelsesmedlem,

Læs mere

Skræddersyet kaos - enkle svar og svære spørgsmål om frafald

Skræddersyet kaos - enkle svar og svære spørgsmål om frafald Forsker-praktiker møde Nationalt Center for Erhvervspædagogik 29. September 2011 Skræddersyet kaos - enkle svar og svære spørgsmål om frafald Indsatser mod frafald i tilbageblik: - når problemets løsning

Læs mere

Elevplan kan desuden give vejledere - for eksempel i grundskolen - let tilgængelig information om udbuddet af erhvervsuddannelser og deres indhold.

Elevplan kan desuden give vejledere - for eksempel i grundskolen - let tilgængelig information om udbuddet af erhvervsuddannelser og deres indhold. Elevplan er et webbaseret, pædagogisk planlægningsværktøj til skoler, der udbyder erhvervsuddannelser. Webværktøjet skal støtte den enkelte elev i at planlægge og få overblik over fremdriften i sin erhvervsuddannelse.

Læs mere

Aftale om resultatkontrakt

Aftale om resultatkontrakt Aftale om resultatkontrakt Efterfølgende aftale om resultatkontrakt er indgået mellem bestyrelsen for og skolens forstander, Jens Munk Kruse (JMK), for perioden 1. januar 2015 til 31. december 2015. Mellem

Læs mere

Faglige miljøer skal styrke den tværprofessionelle professionshøjskole

Faglige miljøer skal styrke den tværprofessionelle professionshøjskole Kronik Faglige miljøer skal styrke den tværprofessionelle professionshøjskole Laust Joen Jakobsen En stærk sammenhæng mellem forskning, videreuddannelse og grunduddannelse er helt central for professionshøjskolerne.

Læs mere

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Skolens formål Mariagerfjord Gymnasium er en statslig selvejende uddannelsesinstitution, der udbyder de ungdomsgymnasiale uddannelser hf, htx og stx

Læs mere

At elever og kursister oplever forskellige måder at lære på herunder, at der tages individuelle udgangspunkter for læring.

At elever og kursister oplever forskellige måder at lære på herunder, at der tages individuelle udgangspunkter for læring. Pædagogik og pædagogisk udvikling inkl. talentspor og innovation: At elever og kursister oplever forskellige måder at lære på herunder, at der tages individuelle udgangspunkter for læring. At underviserne

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

at understøtte åbne og inklusive uddannelser i samarbejde med nationale og internationale

at understøtte åbne og inklusive uddannelser i samarbejde med nationale og internationale STRATEGI Vision og strategi for Educational IT på Arts, 2013-2020 Arts, dekanatet Vision Arts sætter i uddannelsesdelen af strategien for 2013 20 fokus på kvalitetsudvikling af uddannelserne, herunder

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Indsatskontrakt Skive Tekniske Skole 2016

Indsatskontrakt Skive Tekniske Skole 2016 Indsatskontrakt Skive Tekniske Skole 2016 EUD-reform EUD reform trådte i kraft 1/8 2015 med målsætningen om flere og bedre faglærte gennem bl.a. etablering af unge- og voksenspor. I reformen indgår også

Læs mere

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Finansudvalget 2014-15 FIU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 223 Offentligt Talepapir 28. januar 2015 Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Følgende spørgsmål skal behandles

Læs mere

Vi ved, hvad der skal til

Vi ved, hvad der skal til Vi ved, hvad der skal til -nu skal der handling bag ordene Danmarks Lærerforenings skolepolitiske indspil Danmarks Lærerforening Copyright 2012 1. oplag 2012 Fotos: Ulrik Jantzen Layout: Stig Nielsen Så

Læs mere

Kompetenceudvikling EUD reform workshop

Kompetenceudvikling EUD reform workshop Kompetenceudvikling EUD reform workshop Susanne Gottlieb Aftale om bedre og mere attraktive erhvervsuddannelser 9.2.2. Markant løft af lærernes pædagogiske kompetencer alle lærere [skal] inden 2020 have

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Gør fleksuddannelsen mere fleksibel

Gør fleksuddannelsen mere fleksibel Gør fleksuddannelsen mere fleksibel Oppositionspartierne (S, SF, R og Ehl) foreslår sammen, at der etableres en fleksuddannelse for unge mellem 15 og 25 år. De folkeoplysende skoleformer hilser forslaget

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

LOKAL UNDERVISNINGSPLAN (LUP) ERHVERVSUDDANNELSERNE SVENDBORG ERHVERVSSKOLE

LOKAL UNDERVISNINGSPLAN (LUP) ERHVERVSUDDANNELSERNE SVENDBORG ERHVERVSSKOLE LOKAL UNDERVISNINGSPLAN (LUP) ERHVERVSUDDANNELSERNE SVENDBORG ERHVERVSSKOLE Indhold Generelt for Svendborg Erhvervsskole - Erhvervsuddannelserne... 3 Praktiske oplysninger... 4 Skolens pædagogiske og didaktiske

Læs mere

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 NOTAT Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 (version 4 2.1.2015) Dette er Esnords nye vision, mission og værdier, godkendt af bestyrelsen den 3. december 2014. Kapitlet vil indgå i

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

Kompetencestrategi

Kompetencestrategi Kompetencestrategi 2017-2018 1 Indhold 1. Strategisk kompetenceudvikling i UCC 2. UCC s kerneopgave 3. Kompetenceudvikling af den enkelte medarbejder 4. Prioriterede kompetenceudfordringer og indsatsområder,

Læs mere

Børne- og Undervisningsudvalget 2011-12 BUU alm. del Bilag 202 Offentligt. Fælles ambitioner for folkeskolen. læring i centrum

Børne- og Undervisningsudvalget 2011-12 BUU alm. del Bilag 202 Offentligt. Fælles ambitioner for folkeskolen. læring i centrum Børne- og Undervisningsudvalget 2011-12 BUU alm. del Bilag 202 Offentligt Fælles ambitioner for folkeskolen læring i centrum Fælles ambitioner mangler Mange forskellige faktorer rundt om selve undervisningssituationen

Læs mere

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Indledning. Pædagogikkens væsen. Af Dorit Ibsen Vedtofte

Indledning. Pædagogikkens væsen. Af Dorit Ibsen Vedtofte Forord Pædagogik for sundhedsprofessionelle er i 2. udgaven gennemskrevet og suppleret med nye undersøgelser og ny viden til at belyse centrale pædagogiske begreber, der kan anvendes i forbindelse med

Læs mere

EUD-reformens pædagogisk-didaktiske indhold

EUD-reformens pædagogisk-didaktiske indhold Øget differentiering og specialisering i Erhvervsuddannelserne EUD-reformens pædagogisk-didaktiske indhold Uddannelsesforbundets TR-kursus Odense 10. Marts 2016 To greb til at styrke kvaliteten i EUD 1)

Læs mere

Pædagogisk Ledelse p.t.

Pædagogisk Ledelse p.t. Pædagogisk Ledelse p.t. Side 1-11 skoler arbejder med UVM FoU-projekter indenfor Pædagogisk Ledelse under koordinering af NCE - 22 skoler arbejder med UVM FoU-projekter indenfor Fælles didaktisk, pædagogisk

Læs mere

Ko m Va rd e. VISIONSSTRATEGI for skoleområdet 2014

Ko m Va rd e. VISIONSSTRATEGI for skoleområdet 2014 En dn u dre skole e b 3 = + 7 B A C Ko m Va rd e mu ne VISIONSSTRATEGI for skoleområdet 2014 FREMTIDENS SKOLE I VARDE KOMMUNE At stræbe højt og skue mod nye horisonter Formålet med Varde Kommunes visionsstrategi

Læs mere

Det kræver en læreruddannelse:

Det kræver en læreruddannelse: Velkomsttale og præsentation af følgegruppen for den ny læreruddannelsens rapport deregulering og internationalisering, fredag d. 20. januar 2012 på Christiansborg, v/ Per B. Christensen, formand for følgegruppen

Læs mere

Regeringens udspil til reform af erhvervsuddannelserne - særligt med fokus på det merkantile område

Regeringens udspil til reform af erhvervsuddannelserne - særligt med fokus på det merkantile område Regeringens udspil til reform af erhvervsuddannelserne - særligt med fokus på det merkantile område Undervisningsministeren præsenterede 2. oktober regeringens udspil til en kommende erhvervsuddannelsesreform.

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

KL s ni punkter om ungdomsarbejdsløshed

KL s ni punkter om ungdomsarbejdsløshed KL s ni punkter om ungdomsarbejdsløshed Arbejdsløsheden blandt de unge står højt på den politiske dagsorden. Ungdomsarbejdsløsheden ligger nu på det højeste niveau siden midten af 90 erne. Aktuelt var

Læs mere

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Tag lederskabet når du kan ledelse af xxxx xxxx Tegn: 12326 Afleveringsdato: 19. november 2014. Opgaven må gerne anvendes til undervisningsmateriale.

Læs mere

Relevans, faglig kontekst og målgruppe

Relevans, faglig kontekst og målgruppe RESUMÉ Samarbejde mellem professionshøjskoler og universiteter om forskning og udvikling Denne rapport belyser professionshøjskolerne og universiteternes samarbejde om forskning og udvikling (FoU). Formålet

Læs mere

CHARTER FOR DE DANSKE PRODUKTIONSSKOLER

CHARTER FOR DE DANSKE PRODUKTIONSSKOLER CHARTER FOR DE DANSKE PRODUKTIONSSKOLER Produktionsskoleforeningen proklamerer hermed følgende tekst som de danske produktionsskolers charter om grundlæggende principper for produktionsskoleformen 1 Forord

Læs mere

Håndværksrådet takker for lejligheden til at afgive høringssvar på de 5 bekendtgørelsesudkast på vejledningsområdet.

Håndværksrådet takker for lejligheden til at afgive høringssvar på de 5 bekendtgørelsesudkast på vejledningsområdet. Undervisningsministeriet uvavej@uvm.dk cc. lone.basse@uvm.dk 17. juni 2014 Høringssvar bekendtgørelser på vejledningsområdet Håndværksrådet takker for lejligheden til at afgive høringssvar på de 5 bekendtgørelsesudkast

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Kompetenceudviklingsstrategi

Kompetenceudviklingsstrategi Kompetenceudviklingsstrategi For at vi på ZBC kan leve op til kravene i den kommende EUD reform er det nødvendigt, at vi fortsat sikrer udvikling af medarbejdernes kompetencer. Udgangspunktet for kompetenceudviklingen

Læs mere

Etf s TR Konference 4. november 2014

Etf s TR Konference 4. november 2014 Etf s TR Konference 4. november 2014 Udviklingstendenser i den offentlige sektor Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse ved Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet

Læs mere

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI 23. MARTS 2015 KBA 201403376 INDLEDNING Strategien for ansvarsområde Kompetence og Arbejdsliv (KOA) udgør det faglige og politiske grundlag for Finansforbundets

Læs mere

Alle elever i Aabenraa Kommune skal blive så dygtige, de kan

Alle elever i Aabenraa Kommune skal blive så dygtige, de kan Alle elever i Aabenraa Kommune skal blive så dygtige, de kan Strategi for folkeskoleområdet i Aabenraa Kommune 2015-2020 Børn og Skole, Skole og Undervisning Marts 2015 Indhold 1. Baggrund... 3 2. Formål...

Læs mere

Helhedsorienteret undervisning.

Helhedsorienteret undervisning. Helhedsorienteret Undervisning Indledning Helhedsorienteret undervisning er et af fire pædagogiske værktøjer, som er udviklet på initiativ af Fastholdelseskaravanen. I perioden 2013-2016 indgår FastholdelsesTaskforce

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

EUD-reformen og kompetenceudvikling af lærerne på EUD

EUD-reformen og kompetenceudvikling af lærerne på EUD EUD-reformen og kompetenceudvikling af lærerne på EUD Faglært til fremtiden Bedre og mere attraktive erhvervsuddannelser, 2013 Kompetenceudviklingen skal medvirke til at gøre undervisningen bedre og give

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

Viden i spil. læringsmiljø og nye aktivitetsformer.

Viden i spil. læringsmiljø og nye aktivitetsformer. Viden i spil Denne publikation er udarbejdet af Formidlingskonsortiet Viden i spil. Formålet er i højere grad end i dag at bringe viden fra forskning og gode erfaringer fra praksis i spil i forbindelse

Læs mere

Det handler om ledelse

Det handler om ledelse Det handler om ledelse Michael Rasmussen og Malte von Sehested I oplægget kigger vi på ledelsesudfordringen i forbindelse med it og undervisning. Vi vil dels se på de med generelle ledelsesmæssige udfordringer

Læs mere

Målene, der beskrives/opstilles inden for det enkelte indsatsområde i resultatlønskontrakten, vil fremadrettet have karakter af performancemål.

Målene, der beskrives/opstilles inden for det enkelte indsatsområde i resultatlønskontrakten, vil fremadrettet have karakter af performancemål. MODTAGET f 7 MRS, 2015 u r. ri Resultatlønskontrakt Navn: Stilling: Ejnar Hobolth Studieleder Periode: 1. januar 2015 til 31. december 2015 Beløbsramme: Kr. 90.000,- (niveau marts 2012) Som opfølgning

Læs mere

Strategisk partnerskabsaftale

Strategisk partnerskabsaftale Version 28. februar 2017 Strategisk partnerskabsaftale 2017-2020 mellem VIA University College og En rammeaftale for samarbejdet mellem VIA University College og Januar 2017 1. Parterne i aftalen Den strategiske

Læs mere

DET TALTE ORD GÆLDER

DET TALTE ORD GÆLDER Konference om et bedre psykisk arbejdsmiljø Velkomst ved: Jens Jensen Direktør for Arbejdstilsynet DET TALTE ORD GÆLDER Jeg vil gerne fra Arbejdstilsynets side byde velkommen til denne konference, hvor

Læs mere

Videndeling. Pit-vejleder uddannelsen

Videndeling. Pit-vejleder uddannelsen Videndeling Pit-vejleder uddannelsen Dorthe Koch 16-04-2008 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 2 Definition af videndeling... 3 Hvilken viden er det relevant at dele?... 3 Hvorfor anvende videndeling

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

DIGITALE TEKNOLOGIER I ERHVERVSRETTEDE UDDANNELSER

DIGITALE TEKNOLOGIER I ERHVERVSRETTEDE UDDANNELSER PRÆSENTERER I SAMARBEJDE MED UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT: - DIPLOMMODULET - DIGITALE TEKNOLOGIER I ERHVERVSRETTEDE UDDANNELSER 10 ECTS POINT - skræddersyet til EUD-reformen BLIV EN DEL AF DETTE UNIKKE

Læs mere

Fravær på erhvervsskoler og VUC

Fravær på erhvervsskoler og VUC Fravær på erhvervsskoler og VUC Temadag i ESB-netværket 16. april 2012 Hvad fungerer, når fraværet skal ned? 16. april 2012 Kvalitetspatruljen 1 Kvalitetspatruljen Projekt okt. 2010 - dec. 2012 Formål:

Læs mere

ACT2LEARN FORMER FREMTIDENS FAGLIGHED SAMMEN GØR VI DIG BEDRE

ACT2LEARN FORMER FREMTIDENS FAGLIGHED SAMMEN GØR VI DIG BEDRE ACTLEARN FORMER FREMTIDENS FAGLIGHED SAMMEN GØR VI DIG BEDRE MÅLHIERARKI STRATEGISKE INDSATSOMRÅDER I UCN ACTLEARN PÆDAGOGIK OVERORDNEDE MÅL UDVIKLINGSMÅL Vi designer læring med fokus på individ, gruppe

Læs mere

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi og administrative retningslinjer 2014-15 1 Godkend på MIO-møde den 22. januar 2014 Godkendt på bestyrelsesmøde den 27.

Læs mere

Glostrup Park Hotel d. 11 maj 2016 Perspektiver på pædagogisk ledelse - erfaringer fra FAHOT forløbet. v/jens Andersen fra UCNact2learn

Glostrup Park Hotel d. 11 maj 2016 Perspektiver på pædagogisk ledelse - erfaringer fra FAHOT forløbet. v/jens Andersen fra UCNact2learn Glostrup Park Hotel d. 11 maj 2016 Perspektiver på pædagogisk ledelse - erfaringer fra FAHOT forløbet. v/jens Andersen fra UCNact2learn SAMMEN GØR VI DIG BEDRE 1 En læringsforståelse Hvad skal der til

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

MISSION, VISION, VÆRDIER OG STRATEGI

MISSION, VISION, VÆRDIER OG STRATEGI MISSION, VISION, VÆRDIER OG STRATEGI MISSION: Social- og Sundhedsskolens formål er at uddanne medarbejdere til bistands-, pleje- og omsorgsområdet så de matcher samfundets behov. Skolen skal give mulighed

Læs mere

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN KENNETH MØLBJERG JØRGENSEN Nye krav, nye kompetencer, nye ledelsesformer Organisatorisk læring Samspillet mellem uddannelsesinstitutioner og virksomheder/organisationer

Læs mere

UCN Rammebeskrivelse. Ramme for kvalitetsarbejdet i relation til videngrundlaget

UCN Rammebeskrivelse. Ramme for kvalitetsarbejdet i relation til videngrundlaget UCN Rammebeskrivelse Ramme for kvalitetsarbejdet i relation til videngrundlaget 21-09-2016 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Indhold... 3 2.1 Videngrundlag... 3 2.2 Videngrundlag og de faglige miljøer...

Læs mere

Udmøntningen af dogmerne i forhold til rammer for elever over og under 25 samt talentspor beskrives nedenfor.

Udmøntningen af dogmerne i forhold til rammer for elever over og under 25 samt talentspor beskrives nedenfor. Den pædagogiske erhvervsuddannelsesreform SOPU har valgt at fokusere på fire særlige indsatsområder i forbindelse med EUD reformen. Dogmerne har sit udgangspunkt i skolens fælles pædagogiske og didaktiske

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Sprogcenter

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Sprogcenter Den digit@le Digitaliseringsstrategi Vejle 2011-2015 Sprogcenter Ungdomsskolen CSV Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 2 2. Mission... 2 3. Vision... 2 4. Fokusområder... 2 4.1 Helhed... 2 4.2 Udvikling...

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende

Læs mere

Hvordan skal skolerne arbejde videre med pædagogisk ledelse?

Hvordan skal skolerne arbejde videre med pædagogisk ledelse? Hvordan skal skolerne arbejde videre med pædagogisk ledelse? UddannelsesBenchmark ESB-Netværkett d. 28. august 2013 Side 1 Stikord: 1. Egne erfaringer med pædagogisk ledelse efter OK13 2. Pædagogisk ledelse

Læs mere

BØRN, FAMILIE OG UDDANNELSESUDVALGET

BØRN, FAMILIE OG UDDANNELSESUDVALGET 2. GENERATION BØRN, FAMILIE OG UDDANNELSESUDVALGET INDLEDNING Ved udvalgsformand Janne Hansen Vi lever i en tid med store forandringer. Børnetallet falder og vi har ikke uanede ressourcer til at løse opgaven.

Læs mere

Strategiplan

Strategiplan Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.

Læs mere

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT NOTAT Faglige pejlemærker for faglig udvikling i Dagtilbud Dagtilbudsområdet ønsker i 2013 at sætte fokus på faglig udvikling af området. Siden januar 2012 har dagtilbudsområdet været organiseret i en

Læs mere

Projektrapport. Januar 2008

Projektrapport. Januar 2008 Januar 2008 Projektrapport Projektnummer: 110860 Projekttitel: Screening af elevernes grundlæggende, alment faglige kompetencer forud for tilrettelæggelse af grundforløbet Formål Integration og frafald

Læs mere

Holdningsnotat for dagtilbudsområdet

Holdningsnotat for dagtilbudsområdet Januar 2016 Holdningsnotat for dagtilbudsområdet Indhold: 1. Dagtilbud er en arena for småbørns læring, udvikling, trivsel og dannelse 2. Den pædagogiske praksis i dagtilbud skal være forskningsinformeret

Læs mere

Uddannelsespolitik Region Midtjylland. Regional Midtjylland Regional udvikling

Uddannelsespolitik Region Midtjylland. Regional Midtjylland Regional udvikling Uddannelsespolitik 2016-2020 Region Midtjylland Regional Midtjylland Regional udvikling Uddannelsespolitik udmøntning af den regionale vækst- og udviklingsstrategi Uddannelsespolitik 2016-2020 Kolofon

Læs mere

sl Der er behov for at udvikle velfærds- og serviceydelsernes kvalitet

sl Der er behov for at udvikle velfærds- og serviceydelsernes kvalitet Statsministeriet Statsminister Hr. Anders Fogh Rasmussen Prins Jørgens Gård 11 1218 København K Regeringens kvalitetsreform Kære Anders Fogh Rasmussen. Vedlagt fremsendes FOA Fag og Arbejdes oplæg/bemærkninger

Læs mere

19-05-2015. Til Børne- og Ungdomsudvalget. Sagsnr. 2015-0081310. Dokumentnr. 2015-0081310-2. Orientering til BUU 20. maj 2015 om Brugerportalen

19-05-2015. Til Børne- og Ungdomsudvalget. Sagsnr. 2015-0081310. Dokumentnr. 2015-0081310-2. Orientering til BUU 20. maj 2015 om Brugerportalen KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Pædagogisk Faglighed NOTAT Til Børne- og Ungdomsudvalget Orientering til BUU 20. maj 2015 om Brugerportalen Baggrund Regeringen og KL blev i Økonomiaftalen

Læs mere

Strategi for Telepsykiatrisk Center ( )

Strategi for Telepsykiatrisk Center ( ) Område: Psykiatrien i Region Syddanmark Afdeling: Telepsykiatrisk center Dato: 30. september 2014 Strategi for Telepsykiatrisk Center (2014-2015) 1. Etablering af Telepsykiatrisk Center Telepsykiatri og

Læs mere