Return on Leadership. Analyse af sammenhængen mellem ledelseskvalitet og lønsomhed

Transkript

1 Analyse af sammenhængen mellem ledelseskvalitet og lønsomhed

2 Indhold 1. Resumé Baggrund for undersøgelsen Fokus på lederskab Fra lederskab til lønsomhed Denisons Kultur- og Ledelsesmodel Hovedresultater af projektet Klar sammenhæng mellem ledelseskvalitet og lønsomhed Ledelseskvalitet og bundlinjeresultater Vigtige dimensioner for god ledelse Perspektiver for dansk ledelsesudvikling Beregninger for en gennemsnitsvirksomhed Afrunding Bilag A: Metode Bilag B: Beregning af økonomisk effekt ved en 5% højere ledelseskvalitet maj 2007 Side 2

3 1. Resumé Stig Jørgensen & Partners A/S har sammen med Copenhagen Business School gennemført en analyse af sammenhængen mellem virksomheders ledelseskvalitet og deres økonomiske resultater. Hovedformålene har været at undersøge, om der empirisk kan dokumenteres en reel sammenhæng mellem ledelseskvalitet og lønsomhed og i bekræftende fald hvilken 1. Forskningsrapporten er baseret på 379 lederes svar indsamlet via et spørgeskema. Lederne har svaret på ca. 100 spørgsmål, der dels afdækker ledelseskvaliteten i deres virksomhed og dels svaret på spørgsmål vedrørende de kortog langsigtede økonomiske resultater, der frembringes. Det er således ledernes egen vurdering, der ligger til grund for både resultaterne af ledelseskvaliteten og de økonomiske resultater. Projektets fem hovedkonklusioner er følgende: Der er en meget klar sammenhæng mellem ledelseskvalitet og lønsomhed. Effekten af et kvalitetsløft i ledelse har direkte indflydelse på resultaterne. Både på toplinjen og på bundlinjen. Gode økonomiske resultater kræver god ledelse. De virksomheder, der i gennemsnit skaber de bedste økonomiske resultater, har en betydelig højere ledelseskvalitet end de virksomheder, der i gennemsnit skaber de dårligste økonomiske resultater. Alle dimensionerne for ledelse er vigtige. De fire undersøgte ledelsesdimensioner 2 påvirker hver især alle resultatkriterierne. Alle fire dimensioner for ledelse har indflydelse på både medarbejderresultater, kunderesultater, toplinje og bundlinje. Ledelsesdimensionen Mission har den største indvirkning på de økonomiske resultater. Blandt de fire dimensioner for ledelse er Mission den, som påvirker de økonomiske resultater med størst effekt. God helstøbt ledelse giver dobbelt afkast. De virksomheder, der ligger i top 10% på bundlinjeresultatet, scorer betydeligt bedre på samtlige ledelsesdimensioner end de virksomheder, der ligger i bund 10% på bundlinjeresultatet. Og top 10% virksomheder klarer sig faktisk dobbelt så godt på resultatsiden. De indsamlede data er grundlag for at sammenhænge mellem ledelse og lønsomhed kan operationaliseres i en matematisk model. Med udgangspunkt i en teoretisk, matematisk tilgang til de estimerede sammenhænge, kan vi beregne de positive konsekvenser af at forbedre ledelseskvaliteten for en gennemsnitsvirksomhed. Vi har beregnet os frem til, at en 5% stigning i ledelseskvalitet vil betyde en stigning på 11% for toplinjen og en stigning på 7% for bundlinjen. 1 Info om projektets koncept, metode og systematisering, se Bilag A 2 Analysen tager udgangspunkt i Denisons Kultur- og Ledelsesmodel. En beskrivelse af de fire dimensioner findes side 6 Side 3

4 En matematisk model kan dog aldrig blive andet end et simplificeret billede af virksomhedens virkelighed. Skal den enkelte virksomhed bruge en sådan model som et reelt beslutningsgrundlag, skal der tages højde for de vilkår, der gælder for virksomheden, når den skal agere i en omverden præget af stadig forandring. Imidlertid er det med denne rapport sandsynliggjort, at effekten af et kvalitetsløft i ledelse har direkte indflydelse på resultaterne. Både på toplinjen og på bundlinjen. 2. Baggrund for undersøgelsen 2.1 Fokus på lederskab Kvaliteten af ledelse har altid spillet en stor rolle for, hvor godt en virksomhed performer på de økonomiske parametre. Vi ved også, at virksomhedens evne til at agere afhænger af dens ledere. I de kommende år vil lederens rolle blive både vigtigere og vanskeligere i takt med, at kravene til at præstere resultater skærpes, samtidig med at større effektivitet i virksomheden og for den enkelte medarbejder er påkrævet. Presset på lederen forstærkes ligeledes af stigende konkurrence og af markeder, der ofte præges af uforudsigelighed, kompleksitet, uigennemsigtighed og forandringer. Hvis man fremover vil have succes som leder, er det ikke længere tilstrækkeligt at være mester i de kendte ledelsesdyder som formulering af visioner og målsætninger, udarbejdelse af strategier, indgåelse af partnerskaber, investeringer etc. Vi ved, at det, der i dag er med til at adskille de gode ledere fra de mindre gode, er evnen til at implementere strategien herunder at skabe tilfredse og loyale medarbejdere og kunder, hvilket er en forudsætning for gode økonomiske resultater. Men hvordan står det til med ledelseskvaliteten i Danmark, og hvor stor indflydelse har ledelseskvaliteten på de økonomiske resultater, virksomhederne evner at opnå? Danmark har et godt fundament at bygge den fremtidige ledelsesudvikling på. Vi rangerer som nr. 5 blandt OECD-landene, hvad angår gennemsnitligt antal år i uddannelse blandt de årige og som nr. 2, hvad angår andelen af unge, der er i uddannelse blandt årige 3. Alligevel viser det sig, at vi tilsyneladende har et problem med for dårlig ledelseskvalitet mange steder. En større undersøgelse 4, der baserer sig på en stikprøve på 2000 ledere fra databasen European Employee Index, viser, at hver anden leder er fagligt dygtig, men mangler det lederskab, der skal til for at motivere og engagere medarbejderne og hver tiende leder er så ringe, at de efter medarbejdernes opfattelse behøver betydelig bistand i form af uddannelse, træning og coaching eller de bør måske slet ikke være ledere. I henhold til undersøgelsen lever kun en fjerdedel af lederne op til betegnelsen helstøbte, hvormed menes, at såvel deres faglige som ledelsesmæssige kvalifikationer er i top. En anden undersøgelse, foretaget af konsulentvirksomheden Cubiks, viser, at hvis medarbejderne oplever dårlig ledelse, kan det for to ud af tre være årsag 3 Publikationen Education at a Glance, udgivet af OECD september Vi vælger de forkerte ledere, Børsen, 25. juni 2004, sektion 2, side 8-9 Side 4

5 til, at de forlader virksomheden. I dag stiller medarbejderne store krav til lederen, både på det faglige og det personlige plan. Lederen skal udvise engagement, indsigt, tillid og tro på medarbejderen. Undersøgelsen viser endvidere, at 87% af danskerne ikke har ydet deres bedste på arbejdspladsen på grund af dårlige ledere; en andel der er så høj, at ingen af de andre lande i undersøgelsen kommer bare i nærheden heraf. Konsekvensen af dårlig ledelseskvalitet må således have den modsatte effekt nemlig en negativ indflydelse på medarbejdernes motivation, som i sidste ende fører til et unødvendigt spild af medarbejderressourcer og tab af indtjening for virksomheden et faktum, der har henledt vores opmærksomhed på betydningen af at kunne dokumentere sammenhængen mellem ledelseskvalitet og lønsomhed og dermed være med til kunne dokumentere vigtigheden af at sætte fokus på ledelsesudvikling i de danske virksomheder. 2.2 Fra lederskab til lønsomhed Adskillige undersøgelser viser, at der er en sammenhæng mellem virksomhedens økonomiske resultater, kundernes loyalitet og medarbejdernes loyalitet. F.eks. har Radisson SAS Hotels & Resorts fået dokumenteret denne sammenhæng i samarbejde med Copenhagen Business School og Stig Jørgensen & Partners A/S: undersøgelsen viser bl.a. at 2 points stigning i medarbejderloyaliteten påvirker kundeloyaliteten med 2,5 point, som igen skaber en stigning i lønsomheden (Gross Operating Profit) på 6%. Øget lønsomhed opnås altså gennem en forbedring af medarbejderloyaliteten, men denne beror i væsentlig grad på ledelseskvaliteten. Lidt populært sagt kan man sige, at kunderne møder resultatet af ledelseskvaliteten. Derfor er ledelseskvaliteten afgørende for bundlinjen. Nedenstående model viser sammenhængen: Figur 1. Sammenhængen mellem ledelse, medarbejdere, kunder og virksomhedens lønsomhed Side 5

6 Det er på denne baggrund, at Stig Jørgensen & Partners A/S i samarbejde med Copenhagen Business School i efteråret 2004 igangsatte et projekt, der har til formål at dokumentere og belyse sammenhængene mellem ledelseskvalitet, medarbejderresultater, kunderesultater og lønsomhed. Sammenhængene er blevet analyseret inden for rammerne af Denisons Kulturog Ledelsesmodel for ledelseskvalitet (se næste afsnit for en gennemgang af modellen) samt de medvirkende virksomheders resultater, der omfatter såvel medarbejderresultater, kunderesultater som lønsomhed. Data er indsamlet i december I alt har 379 ledere fra en række danske virksomheder deltaget i undersøgelsen ved at udfylde et spørgeskema enten postalt (127 ledere) eller internetbaseret (252 ledere) gennem Zaperas Panel Danmark. 2.3 Denisons Kultur- og Ledelsesmodel Figuren på næste side viser Denisons Kultur- og Ledelsesmodel. Modellen er baseret på adskillige studier foretaget over en 15-årig periode med mere end organisationer og respondenter. Denison har identificeret fire ledelsesdimensioner (Denison & Neale, 1996; Hooijberg & Denison, ). Adaptability - Tilpasning: Tag kravene fra den organisatoriske omverden i brug Involvement - Involvering: Styrk menneskelige kvalifikationer, ejerskab og ansvarsfølelse Consistency - Konsistens: Definér værdierne og systemerne, som danner grundlag for en stærk ledelse Mission - Mission: Definér en meningsfyldt langsigtet retning for organisationen. 5 Denison, D.R. & Neale, W.S. (1996), The Denison Leadership Development Survey, Aviat, Ann Arbor, Michigan Hooijberg, R. & Denison, D.R. (2003), What Makes Leaders Effective? A Stakeholder Approach to Leadership Effectivenes, Paper (January 2003), IMD - International Institute for Management Development, Lausanne, Switzerland Side 6

7 Figur 2. Denisons Kultur- og Ledelsesmodel Som det fremgår af modellen, forudsættes det, at de fleste former for ledelsesadfærd har enten eksternt fokus eller internt fokus (det vertikale snit), og at de er orienteret mod en fleksibel eller stabil organisation (det horisontale snit). For eksempel, tager Tilpasning og Mission deres udgangspunkt i relationen mellem organisationen og det eksterne miljø. En yderligere forklaring af, hvad der ligger til grund for de fire ledelsesdimensioner og 12 ledelsesparametre, kan ses på (klik på Leadership Development ), hvor også Denisons 96 punkter til måling af de 12 ledelsesparametre er tilgængelig. Det er endvidere muligt at få en dybere forståelse for, hvorledes forskellige kombinationer af de fire ledelsesdimensioner enten understøtter eller modvirker hinanden. Helt generelt har Denisons research vist, at ledelsen i en effektiv organisation nødvendigvis må reflektere alle fire karakteristika hvorfor ingen af de fire ledelsesdimensioner og 12 underliggende parametre er overflødige set ud fra et ledelsesperspektiv. Baseret på lederes deltagelse i Denison Ledelsesudviklingsanalyse mellem 1996 og 2001 (Hooijberg & Denison, 2003) er validiteten og pålideligheden blevet testet. Konklusionen var, at hver enkelt af de 12 ledelsesparametre er absolut pålidelig. Faktoranalyser viser, at de definerede tre ledelsesparametre for hver enkelt dimension passer godt, og at alle målinger af de 12 parametre passer godt sammen med de fire grundlæggende dimensioner, som er defineret af modellen. Side 7

8 3. Hovedresultater af projektet 3.1 Klar sammenhæng mellem ledelseskvalitet og lønsomhed De indsamlede data er grundlag for at sammenhænge mellem ledelse og lønsomhed kan operationaliseres og analyseres i en matematisk model. Resultaterne fra undersøgelsen viser, at der er en meget tydelig sammenhæng mellem ledelseskvalitet og lønsomhed. En højere ledelseskvalitet har således en markant effekt på de økonomiske resultater, opdelt i top- og bundlinjeresultater. Hertil kommer en klar effekt på innovationsresultater, som giver mulighed for mere langsigtede økonomiske resultater. I figuren nedenfor er sammenhængen og styrken i sammenhængen kortlagt. Tallene i cirklerne er indekstal fra 0 (dårligst) til 100 (bedst) og udtrykker det gennemsnitlige niveau blandt de virksomheder, der har deltaget i undersøgelsen. Tallene på pilene udtrykker den effekt, som næste led i kæden bliver påvirket med, hvis indekstallet bliver hævet med 1. Eksempel 1: Hvis en virksomhed lykkes med at hæve sit indeks inden for ledelsesdimensionen Tilpasning (fra 62 til 63), så påvirkes Medarbejderresultater i positiv retning med 0,17 (fra 59 til 59,17). Eksempel 2: Hvis Medarbejderresultater bliver hævet med 1, bliver Bundlinjeresultater påvirket direkte med indeks 0,31 (fra 69 til 69,31). Men derudover bliver bundlinjen påvirket indirekte gennem en forbedring af både Kunderesultater og Toplinjeresultater. L E D E L S E S K V A L I T E T Tilpasning 62 Involvering 62 Konsistens 62 0,16 0,28 0,17 0,21 0,72 Medarbejder- 1,56 resultater 59 0,31 0,90 Kunderesultater 64 0,31 0,45 1,28 Innovation resultater 69 0,37 Bundlinjeresultater 69 0,32 Toplinje- Mission resultater Figur 3. Estimeret model Side 8

9 Modellen er estimeret ved en statistisk teknik, og alle sammenhænge er bekræftet. Modellen opnår en forklaringsgrad på R 2 = 0,68 for Bundlinjeresultater, svarende til at 68% af variationen i Bundlinjeresultater forklares af modellen. Dette er en høj forklaringsgrad, som klart bekræfter modellens validitet og brugbarhed. Analysen dokumenterer således en meget tydelig sammenhæng mellem ledelseskvalitet og de økonomiske resultater. Endvidere er der nu sat tal og niveau på de effekter, som forbedringer af ledelseskvaliteten kan afføde. 3.2 Ledelseskvalitet og bundlinjeresultater Analysen viser, at ledelseskvaliteten bidrager kraftigt til indtjeningen bundlinjeresultatet. Det fremgår, at de virksomheder, som er i stand til at præstere den højeste indtjening, klarer sig betydeligt bedre på samtlige ledelsesdimensioner 6 end de virksomheder, der skaber den laveste indtjening Tilpasning Involvering Konsistens Mission Bund 10% Top 10% Figur 4. Den vurderede ledelseskvalitet i de 10% virksomheder, som skaber henholdsvis den bedste og den ringeste bundlinje angivet via de fire overordnede ledelsesdimensioner Figur 4 viser niveauerne for ledelseskvaliteten for de virksomheder i analysen, som ligger henholdsvis i bund 10% på Bundlinjeresultater og i top 10% på Bundlinjeresultater. Som det fremgår, er der ikke stor forskel i niveauerne mellem de enkelte dimensioner (Tilpasning, Involvering, Konsistens og Mission). Til gengæld er niveauerne markant forskellige mellem de virksomheder, der skaber de bedste resultater på bundlinjen og de virksomheder, der skaber de dårligste resultater. På tre af dimensionerne er kvaliteten af ledelse næsten dobbelt så høj, og på den sidste dimension (Mission) er den over dobbelt så høj. 6 Beskrivelse af de fire ledelsesdimensioner i Denisons Kultur- og Ledelsesmodel, se side 6 Side 9

10 De bedste virksomheder klarer sig ikke bedre på ledelsesdimensionen Mission i forhold til de tre andre dimensioner det er bund 10% virksomhederne, der er relativt dårligere til dette ledelsesområde. Sammenholdes dette med tabel 1 i næste afsnit, kan vi konkludere, at hvis de virksomheder, der opnår de dårligste bundlinjeresultater, skal gøre det bedre, bør der først og fremmest satses på Mission, da det er den ledelsesdimension, der både har den største effekt på bundlinjen, og hvor virksomhederne i dag scorer lavest. Af figur 4 ses, at hvis en virksomhed ønsker at være blandt de 10% virksomheder, der skaber den bedste bundlinje, skal den på alle fire ledelsesdimensioner have et index på mindst Strategisk retning Mission Mål og Målsætninger Vision Koordination og integration Konsistens Enighed Kerneværdier Kompetenceudvikling Teamorientering Involvering Empowerment Forandringsparathed Kundeorientering Tilpasning Viden og læring Bund 10% bundlinje virksomheder Top 10% bundlinje virksomheder Figur 5. Den vurderede ledelseskvalitet i de 10% virksomheder, som skaber henholdsvis den bedste og den ringeste bundlinje - angivet via de 12 underordnede ledelsesparametre I figur 5 er det (som i figur 4) resultaterne for de virksomheder i analysen, som ligger henholdsvis i bund 10% på Bundlinjeresultater og i top 10% på Bundlinjeresultater. De grønne søjler angiver den gennemsnitlige ledelseskvalitet på alle ledelsesparametre blandt de virksomheder, der tjener færrest penge. De blå søjler angiver den gennemsnitlige ledelseskvalitet på alle ledelsesparametre blandt de virksomheder, der tjener flest penge. Eksempel: På ledelsesparameteren Strategisk retning scorer de virksomheder med lavest indtjening i gennemsnit indeks 38 i analysen, mens de virksomheder med højest indtjening i gennemsnit scorer 76 på samme skala. Som det fremgår af figuren, er der også en meget markant forskel, når der nedbrydes på alle 12 ledelsesparametre i Denisons Kultur- og Ledelsesmodel. De virksomheder, der tjener flest penge, scorer op imod dobbelt så højt på alle ledelsesparametrene som de virksomheder, der tjener færrest penge. Interessant er det også at sammenligne, hvordan top 10% og bund 10% virksomhederne scorer på de fem resultatkriterier. Dette er vist i figur 6 for de 10% virksomheder med den bedste bundlinje og de 10% med den dårligste bundlinje. Side 10

11 Kunderesultater Toplinje Bundlinje Medarbejderresultater Innovationsresultater Bund 10% Top 10% Figur 6. Indeks for resultatkriterierne i de 10% virksomheder, som skaber henholdsvis den bedste og den ringeste bundlinje Figur 6 viser nogle meget markante resultater. Top 10% virksomhederne med den bedste bundlinje, scorer 147% bedre på Bundlinjeresultaterne end bund 10% virksomhederne. Samtidig scorer top 10% virksomhederne 95% bedre på Toplinjeresultaterne, 77% bedre på Innovationsresulaterne, 83% bedre på Medarbejderresultaterne og 102% bedre på Kunderesultaterne; i gennemsnit for de tre nøgleresultater er der tale om at top 10% virksomhederne overgår bund 10% med 106%. Vi kan dermed konkludere, at de bedste virksomheder scorer dobbelt så godt som de ringeste. Men forudsætningen for at opnå dette resultat er, at virksomheden har excellent ledelse og scorer godt på alle fire ledelsesdimensioner. Eller sagt på en anden måde: God helstøbt ledelse giver dobbelt afkast. 3.3 Vigtige dimensioner for god ledelse Analysen viser, at alle fire ledelsesdimensioner hver især påvirker de økonomiske nøgleresultater. De respektive dimensioners påvirkning af henholdsvis toplinje og bundlinje er angivet i tabellen: Ledelsesdimensioner Ledelsesdimensionernes bidrag til Toplinje Bundlinje Tilpasning 0,50 0,33 Involvering 0,62 0,41 Konsistens 0,48 0,32 Mission 0,81 0,54 Tabel 1. Ledelsesdimensionernes påvirkning af de økonomiske nøgleresultater Side 11

12 Denne analyse viser, at en forbedring af f.eks. Involvering på 1 indekspoint påvirker Toplinjeresultatet og Bundlinjeresultatet med henholdsvis 0,62 og 0,41. Tilsvarende kan en forbedring af ledelsesdimensionen Tilpasning på 1 indekspoint påvirke Toplinjeresultatet med 0,50 og Bundlinjeresultatet med 0,33. Dimensionen Mission, der indeholder ledelsesparametrene Strategisk retning, Mål og målsætninger samt Vision, påvirker de økonomiske resultater mere end de øvrige. Analysen viser således, at en forbedring af denne ledelsesdimension med 1 indekspoint kan forbedre Toplinjeresultat og Bundlinjeresultat med henholdsvis 0,81 og 0, Perspektiver for dansk ledelsesudvikling Med denne rapport er vigtigheden af at sætte fokus på ledelsesudvikling i de danske virksomheder dokumenteret. Effekten af et kvalitetsløft i ledelse har indflydelse både på toplinjen og på bundlinjen. De kortlagte sammenhænge mellem ledelseskvalitet og lønsomhed (se afsnit 2.2) giver mulighed for direkte at beregne de positive konsekvenser af at forbedre ledelseskvaliteten. For enhver virksomhed præsenterer en sådan matematisk model, trods sine begrænsninger, et interessant bidrag til øget indsigt i forholdet mellem indsatser og resultater på ledelsessiden. Når den enkelte virksomhed diskuterer, hvordan disse generiske resultater passer til netop deres virksomhed, må der selvfølgelig tages højde for forskelle mellem virksomheder og brancher, da de nedenfor beregnede effekter er for en gennemsnitsvirksomhed. Virksomhedens nuværende udgangspunkt på resultatsiden vil givetvis påvirke effektens styrke, da vi ikke kan antage at sammenhængen mellem indsats og resultat er lineær. Der skal også tages højde for, at den opstillede model ikke kan forklare al variation på resultatsiden. Der ER andre faktorer end de ledelsesparametre, vi har medtaget. Globalisering, fusioner og opkøb og andre væsentlige virksomhedsspecifikke vilkår påvirker resultatsiden. Ikke desto mindre vil der i de følgende beregninger være stof til givtige drøftelser i enhver virksomheds ledelse om, hvad dette betyder konkret i den enkelte virksomhed og om muligt være med til at kvalificere efterfølgende beslutninger. 4.1 Beregninger for en gennemsnitsvirksomhed Eksempel: Hvis indekset for ledelseskvaliteten hæves med 1, påvirker det indekset for Medarbejderresultater med 0,83. Hvis indekset for Medarbejderresultater hæves med 1, forbedres lønsomheden, opfattet som Bundlinjeresultater, direkte med 0,60. Hvis indekset for Medarbejderresultater hæves med 1, påvirker det indekset for Kunderesultater med 1,56, og endelig bliver Bundlinjeresultatet påvirket med 0,86, hvis der er en udvikling i indekset for Kunderesultater med 1. Side 12

13 0,86 1,56 0,60 0,83 Figur 7. Sammenhængen mellem ledelse, medarbejdere, kunder og virksomhedens lønsomhed For en gennemsnitsvirksomhed har vi beregnet, hvilke afledte resultater en 5% stigning i ledelseskvalitet giver 7 : En 4,2% forbedring i Medarbejderresultater En 6,1% forbedring i Kunderesultater En 11,3% forbedring i Toplinjeresultater En 7,0% forbedring i Bundlinjeresultater. 5. Afrunding I denne rapport har vi valgt at bringe en overordnet beskrivelse af hovedresultaterne fra projektet. Undersøgelsen har imidlertid frembragt et overflødighedshorn af interessant materiale, som vi gerne vil dele yderligere ud af. Du er derfor altid velkommen til at kontakte os, hvis vi skal kigge forbi og præsentere resultaterne i lidt flere detaljer. Har du spørgsmål eller ønsker du yderligere informationer, er du meget velkommen til at kontakte nedenstående personer: Stig Jørgensen & Partners A/S Direktør Stig Jørgensen, sj@sjp.dk Partner Kirsten Thorbjørn, kt@sjp.dk Partner Søren Mollerup, mol@sjp.dk Chefkonsulent Peter Jensen, pj@sjp.dk Copenhagen Business School Professor Lars Grønholdt, lg.marktg@cbs.dk Lektor Anne Martensen, am.marktg@cbs.dk 7 Se Bilag B for en uddybende forklaring Side 13

14 Bilag A: Metode - Systematisering Dette projekt undersøger sammenhængen mellem ledelse og lønsomhed baseret på en model for. Figur A viser den konceptuelle Return on Leadership model. L e d e l s e s k v a l i t e t Tilpasning Involvering Konsistens Mission Medarbejder resultater Kunderesultater Innovations resultater Bundlinjeresultater Toplinjeresultater Figur A. model Modellens ni variable betragtes som latente variable, der hver måles ved 3-10 målevariable (spørgsmål). Den konceptuelle model operationaliseres ved en matematisk model, der er en såkaldt strukturel model, dvs. et strukturelt system af ligninger, der dels forbinder hver latent variabel med de tilknyttede målevariable (målemodellen), og dels forbinder de latente variable indbyrdes gennem årsagssammenhænge (kausalmodellen). Spørgsmålene, som er anvendt til at måle de fire latente ledelsesvariable, er baseret på nogle udvalgte Denison ledelsesudviklingsspørgsmål samt nogle få spørgsmål fra andre ledelsesmålinger. De forskellige spørgsmål til måling af de fem resultatvariable blev udviklet på baggrund af litteraturstudier, specifikke anbefalinger i EFQM Excellence Modellen og ud fra vores erfaringer fra medarbejder- og kundemålinger. Alle spørgsmål er generiske, hermed menes, at de er formuleret på en så fleksibel måde, at de kan anvendes på tværs af virksomheder og brancher. Herved kan de estimerede resultater af denne model sammenlignes på tværs af virksomheder og brancher, hvilket giver os muligheden for at anvende resultaterne til benchmarking. Dette er en klar styrke ved denne model og det tilknyttede målesystem. Side 14

15 Der blev udarbejdet et spørgeskema bestående af 68 spørgsmål omhandlende ledelse, 36 spørgsmål omhandlende de fem resultatvariable og nogle få baggrundsspørgsmål. Respondenterne blev bedt om at evaluere alle spørgsmål ud fra en 7-punkt skala. De fleste spørgsmål var formuleret som udsagn, hvor respondenterne blev spurgt om hans/hendes grad af enighed (fra meget uenig til meget enig eller fra faldet meget til steget meget ). For at validere modellen og demonstrere dens anvendelighed blev der gennemført en interviewundersøgelse i december Data omfattede 379 interviews med ledere fra mellemstore og store virksomheder i Danmark. Ca. en tredjedel af alle svar kom fra topledere og ca. to tredjedele var fra ledere på mellemniveau. Respondenterne vurderede ledelseskvaliteten samt de fem resultatområder i deres virksomhed. Vi antager, at ledelse omfatter et sæt holdninger, som faktisk kan observeres, måles og udvikles. Vi antager ligeledes, at medarbejder- og kunderesultaterne er kendte, og at lederne har en rimelig indsigt i virksomhedens nøgleresultater. Disse antagelser er vigtige for modellens resultater og brugbarhed, men anvendes ofte i praksis med gode og troværdige resultater. Indledningsvist blev adskillige analyser gennemført for at validere spørgsmålsbatteriet og de latente variable i modellen. De oprindelige 104 spørgsmål blev reduceret til 64 spørgsmål, baseret på reliabilitetsanalyser, eksplorative og konfirmative faktoranalyser. Faktoranalyserne understøtter modellens struktur, og de indledende analyser bekræfter, at modellen og dens variable er valide og reliable. Baseret på de indsamlede data er modellen i figur A estimeret ved en PLS (partial least squares) metode. PLS-metoden estimerer performanceindeks for hver af de latente variable samt effektscore for sammenhængene mellem de latente variable. Ved estimation af modellen opnås en forklaringsgrad på R 2 = 0,68 for Bundlinjeresultater, dvs. 68% af variationen i Bundlinjeresultater forklares af modellen. For Toplinjeresultater, Innovationsresultater og Medarbejderresultater er forklaringsgraderne henholdsvis 0,56, 0,58 og 0,59. Dette er pæne forklaringsgrader modellen er altså god til at beskrive virkeligheden, og hermed bekræftes modellens validitet og brugbarhed. Bilag B: Beregning af økonomisk effekt ved en 5% højere ledelseskvalitet På baggrund af figur 2, kan følgende beregnes: For en virksomhed med gennemsnitlig score på 60 på alle fire ledelsesdimensioner svarer 5% stigning i ledelseskvalitet til 5% af 60 = 3 point stigning i de fire ledelsesdimensioner, dvs. denne stigning giver følgende effekter: På medarbejderresultater: 3 x (0,173+0,214+0,164+0,280) = 3 x 0,83 = 2,49 point stigning, svarende til 4,2% af gennemsnitsscoren 59 På kunderesultater: 3 x (0,270+0,335+0,257+0,438) = 3 x 1,30 = 3,9 point stigning, svarende til 6,1% af gennemsnitsscoren 64 På toplinje: 3 x (0,499+0,620+0,475+0,810) = 3 x 2,40 = 7,2 point stigning, svarende til 11,3% af gennemsnitsscoren 64 På bundlinje: 3 x (0,333+0,414+0,317+0,541) = 3 x 1,61 = 4,8 point stigning, svarende til 7,0% af gennemsnitsscoren 69 På innovationsresultater: 3 x (0,333+0,413+0,316+0,539) = 3 x 1,61 = 4,8 point stigning, svarende til 7,0% af gennemsnitsscoren 69. Side 15

16 Side 16