Return on Leadership. Analyse af sammenhængen mellem ledelseskvalitet og lønsomhed

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Return on Leadership. Analyse af sammenhængen mellem ledelseskvalitet og lønsomhed"

Transkript

1 Analyse af sammenhængen mellem ledelseskvalitet og lønsomhed

2 Indhold 1. Resumé Baggrund for undersøgelsen Fokus på lederskab Fra lederskab til lønsomhed Denisons Kultur- og Ledelsesmodel Hovedresultater af projektet Klar sammenhæng mellem ledelseskvalitet og lønsomhed Ledelseskvalitet og bundlinjeresultater Vigtige dimensioner for god ledelse Perspektiver for dansk ledelsesudvikling Beregninger for en gennemsnitsvirksomhed Afrunding Bilag A: Metode Bilag B: Beregning af økonomisk effekt ved en 5% højere ledelseskvalitet maj 2007 Side 2

3 1. Resumé Stig Jørgensen & Partners A/S har sammen med Copenhagen Business School gennemført en analyse af sammenhængen mellem virksomheders ledelseskvalitet og deres økonomiske resultater. Hovedformålene har været at undersøge, om der empirisk kan dokumenteres en reel sammenhæng mellem ledelseskvalitet og lønsomhed og i bekræftende fald hvilken 1. Forskningsrapporten er baseret på 379 lederes svar indsamlet via et spørgeskema. Lederne har svaret på ca. 100 spørgsmål, der dels afdækker ledelseskvaliteten i deres virksomhed og dels svaret på spørgsmål vedrørende de kortog langsigtede økonomiske resultater, der frembringes. Det er således ledernes egen vurdering, der ligger til grund for både resultaterne af ledelseskvaliteten og de økonomiske resultater. Projektets fem hovedkonklusioner er følgende: Der er en meget klar sammenhæng mellem ledelseskvalitet og lønsomhed. Effekten af et kvalitetsløft i ledelse har direkte indflydelse på resultaterne. Både på toplinjen og på bundlinjen. Gode økonomiske resultater kræver god ledelse. De virksomheder, der i gennemsnit skaber de bedste økonomiske resultater, har en betydelig højere ledelseskvalitet end de virksomheder, der i gennemsnit skaber de dårligste økonomiske resultater. Alle dimensionerne for ledelse er vigtige. De fire undersøgte ledelsesdimensioner 2 påvirker hver især alle resultatkriterierne. Alle fire dimensioner for ledelse har indflydelse på både medarbejderresultater, kunderesultater, toplinje og bundlinje. Ledelsesdimensionen Mission har den største indvirkning på de økonomiske resultater. Blandt de fire dimensioner for ledelse er Mission den, som påvirker de økonomiske resultater med størst effekt. God helstøbt ledelse giver dobbelt afkast. De virksomheder, der ligger i top 10% på bundlinjeresultatet, scorer betydeligt bedre på samtlige ledelsesdimensioner end de virksomheder, der ligger i bund 10% på bundlinjeresultatet. Og top 10% virksomheder klarer sig faktisk dobbelt så godt på resultatsiden. De indsamlede data er grundlag for at sammenhænge mellem ledelse og lønsomhed kan operationaliseres i en matematisk model. Med udgangspunkt i en teoretisk, matematisk tilgang til de estimerede sammenhænge, kan vi beregne de positive konsekvenser af at forbedre ledelseskvaliteten for en gennemsnitsvirksomhed. Vi har beregnet os frem til, at en 5% stigning i ledelseskvalitet vil betyde en stigning på 11% for toplinjen og en stigning på 7% for bundlinjen. 1 Info om projektets koncept, metode og systematisering, se Bilag A 2 Analysen tager udgangspunkt i Denisons Kultur- og Ledelsesmodel. En beskrivelse af de fire dimensioner findes side 6 Side 3

4 En matematisk model kan dog aldrig blive andet end et simplificeret billede af virksomhedens virkelighed. Skal den enkelte virksomhed bruge en sådan model som et reelt beslutningsgrundlag, skal der tages højde for de vilkår, der gælder for virksomheden, når den skal agere i en omverden præget af stadig forandring. Imidlertid er det med denne rapport sandsynliggjort, at effekten af et kvalitetsløft i ledelse har direkte indflydelse på resultaterne. Både på toplinjen og på bundlinjen. 2. Baggrund for undersøgelsen 2.1 Fokus på lederskab Kvaliteten af ledelse har altid spillet en stor rolle for, hvor godt en virksomhed performer på de økonomiske parametre. Vi ved også, at virksomhedens evne til at agere afhænger af dens ledere. I de kommende år vil lederens rolle blive både vigtigere og vanskeligere i takt med, at kravene til at præstere resultater skærpes, samtidig med at større effektivitet i virksomheden og for den enkelte medarbejder er påkrævet. Presset på lederen forstærkes ligeledes af stigende konkurrence og af markeder, der ofte præges af uforudsigelighed, kompleksitet, uigennemsigtighed og forandringer. Hvis man fremover vil have succes som leder, er det ikke længere tilstrækkeligt at være mester i de kendte ledelsesdyder som formulering af visioner og målsætninger, udarbejdelse af strategier, indgåelse af partnerskaber, investeringer etc. Vi ved, at det, der i dag er med til at adskille de gode ledere fra de mindre gode, er evnen til at implementere strategien herunder at skabe tilfredse og loyale medarbejdere og kunder, hvilket er en forudsætning for gode økonomiske resultater. Men hvordan står det til med ledelseskvaliteten i Danmark, og hvor stor indflydelse har ledelseskvaliteten på de økonomiske resultater, virksomhederne evner at opnå? Danmark har et godt fundament at bygge den fremtidige ledelsesudvikling på. Vi rangerer som nr. 5 blandt OECD-landene, hvad angår gennemsnitligt antal år i uddannelse blandt de årige og som nr. 2, hvad angår andelen af unge, der er i uddannelse blandt årige 3. Alligevel viser det sig, at vi tilsyneladende har et problem med for dårlig ledelseskvalitet mange steder. En større undersøgelse 4, der baserer sig på en stikprøve på 2000 ledere fra databasen European Employee Index, viser, at hver anden leder er fagligt dygtig, men mangler det lederskab, der skal til for at motivere og engagere medarbejderne og hver tiende leder er så ringe, at de efter medarbejdernes opfattelse behøver betydelig bistand i form af uddannelse, træning og coaching eller de bør måske slet ikke være ledere. I henhold til undersøgelsen lever kun en fjerdedel af lederne op til betegnelsen helstøbte, hvormed menes, at såvel deres faglige som ledelsesmæssige kvalifikationer er i top. En anden undersøgelse, foretaget af konsulentvirksomheden Cubiks, viser, at hvis medarbejderne oplever dårlig ledelse, kan det for to ud af tre være årsag 3 Publikationen Education at a Glance, udgivet af OECD september Vi vælger de forkerte ledere, Børsen, 25. juni 2004, sektion 2, side 8-9 Side 4

5 til, at de forlader virksomheden. I dag stiller medarbejderne store krav til lederen, både på det faglige og det personlige plan. Lederen skal udvise engagement, indsigt, tillid og tro på medarbejderen. Undersøgelsen viser endvidere, at 87% af danskerne ikke har ydet deres bedste på arbejdspladsen på grund af dårlige ledere; en andel der er så høj, at ingen af de andre lande i undersøgelsen kommer bare i nærheden heraf. Konsekvensen af dårlig ledelseskvalitet må således have den modsatte effekt nemlig en negativ indflydelse på medarbejdernes motivation, som i sidste ende fører til et unødvendigt spild af medarbejderressourcer og tab af indtjening for virksomheden et faktum, der har henledt vores opmærksomhed på betydningen af at kunne dokumentere sammenhængen mellem ledelseskvalitet og lønsomhed og dermed være med til kunne dokumentere vigtigheden af at sætte fokus på ledelsesudvikling i de danske virksomheder. 2.2 Fra lederskab til lønsomhed Adskillige undersøgelser viser, at der er en sammenhæng mellem virksomhedens økonomiske resultater, kundernes loyalitet og medarbejdernes loyalitet. F.eks. har Radisson SAS Hotels & Resorts fået dokumenteret denne sammenhæng i samarbejde med Copenhagen Business School og Stig Jørgensen & Partners A/S: undersøgelsen viser bl.a. at 2 points stigning i medarbejderloyaliteten påvirker kundeloyaliteten med 2,5 point, som igen skaber en stigning i lønsomheden (Gross Operating Profit) på 6%. Øget lønsomhed opnås altså gennem en forbedring af medarbejderloyaliteten, men denne beror i væsentlig grad på ledelseskvaliteten. Lidt populært sagt kan man sige, at kunderne møder resultatet af ledelseskvaliteten. Derfor er ledelseskvaliteten afgørende for bundlinjen. Nedenstående model viser sammenhængen: Figur 1. Sammenhængen mellem ledelse, medarbejdere, kunder og virksomhedens lønsomhed Side 5

6 Det er på denne baggrund, at Stig Jørgensen & Partners A/S i samarbejde med Copenhagen Business School i efteråret 2004 igangsatte et projekt, der har til formål at dokumentere og belyse sammenhængene mellem ledelseskvalitet, medarbejderresultater, kunderesultater og lønsomhed. Sammenhængene er blevet analyseret inden for rammerne af Denisons Kulturog Ledelsesmodel for ledelseskvalitet (se næste afsnit for en gennemgang af modellen) samt de medvirkende virksomheders resultater, der omfatter såvel medarbejderresultater, kunderesultater som lønsomhed. Data er indsamlet i december I alt har 379 ledere fra en række danske virksomheder deltaget i undersøgelsen ved at udfylde et spørgeskema enten postalt (127 ledere) eller internetbaseret (252 ledere) gennem Zaperas Panel Danmark. 2.3 Denisons Kultur- og Ledelsesmodel Figuren på næste side viser Denisons Kultur- og Ledelsesmodel. Modellen er baseret på adskillige studier foretaget over en 15-årig periode med mere end organisationer og respondenter. Denison har identificeret fire ledelsesdimensioner (Denison & Neale, 1996; Hooijberg & Denison, ). Adaptability - Tilpasning: Tag kravene fra den organisatoriske omverden i brug Involvement - Involvering: Styrk menneskelige kvalifikationer, ejerskab og ansvarsfølelse Consistency - Konsistens: Definér værdierne og systemerne, som danner grundlag for en stærk ledelse Mission - Mission: Definér en meningsfyldt langsigtet retning for organisationen. 5 Denison, D.R. & Neale, W.S. (1996), The Denison Leadership Development Survey, Aviat, Ann Arbor, Michigan Hooijberg, R. & Denison, D.R. (2003), What Makes Leaders Effective? A Stakeholder Approach to Leadership Effectivenes, Paper (January 2003), IMD - International Institute for Management Development, Lausanne, Switzerland Side 6

7 Figur 2. Denisons Kultur- og Ledelsesmodel Som det fremgår af modellen, forudsættes det, at de fleste former for ledelsesadfærd har enten eksternt fokus eller internt fokus (det vertikale snit), og at de er orienteret mod en fleksibel eller stabil organisation (det horisontale snit). For eksempel, tager Tilpasning og Mission deres udgangspunkt i relationen mellem organisationen og det eksterne miljø. En yderligere forklaring af, hvad der ligger til grund for de fire ledelsesdimensioner og 12 ledelsesparametre, kan ses på (klik på Leadership Development ), hvor også Denisons 96 punkter til måling af de 12 ledelsesparametre er tilgængelig. Det er endvidere muligt at få en dybere forståelse for, hvorledes forskellige kombinationer af de fire ledelsesdimensioner enten understøtter eller modvirker hinanden. Helt generelt har Denisons research vist, at ledelsen i en effektiv organisation nødvendigvis må reflektere alle fire karakteristika hvorfor ingen af de fire ledelsesdimensioner og 12 underliggende parametre er overflødige set ud fra et ledelsesperspektiv. Baseret på lederes deltagelse i Denison Ledelsesudviklingsanalyse mellem 1996 og 2001 (Hooijberg & Denison, 2003) er validiteten og pålideligheden blevet testet. Konklusionen var, at hver enkelt af de 12 ledelsesparametre er absolut pålidelig. Faktoranalyser viser, at de definerede tre ledelsesparametre for hver enkelt dimension passer godt, og at alle målinger af de 12 parametre passer godt sammen med de fire grundlæggende dimensioner, som er defineret af modellen. Side 7

8 3. Hovedresultater af projektet 3.1 Klar sammenhæng mellem ledelseskvalitet og lønsomhed De indsamlede data er grundlag for at sammenhænge mellem ledelse og lønsomhed kan operationaliseres og analyseres i en matematisk model. Resultaterne fra undersøgelsen viser, at der er en meget tydelig sammenhæng mellem ledelseskvalitet og lønsomhed. En højere ledelseskvalitet har således en markant effekt på de økonomiske resultater, opdelt i top- og bundlinjeresultater. Hertil kommer en klar effekt på innovationsresultater, som giver mulighed for mere langsigtede økonomiske resultater. I figuren nedenfor er sammenhængen og styrken i sammenhængen kortlagt. Tallene i cirklerne er indekstal fra 0 (dårligst) til 100 (bedst) og udtrykker det gennemsnitlige niveau blandt de virksomheder, der har deltaget i undersøgelsen. Tallene på pilene udtrykker den effekt, som næste led i kæden bliver påvirket med, hvis indekstallet bliver hævet med 1. Eksempel 1: Hvis en virksomhed lykkes med at hæve sit indeks inden for ledelsesdimensionen Tilpasning (fra 62 til 63), så påvirkes Medarbejderresultater i positiv retning med 0,17 (fra 59 til 59,17). Eksempel 2: Hvis Medarbejderresultater bliver hævet med 1, bliver Bundlinjeresultater påvirket direkte med indeks 0,31 (fra 69 til 69,31). Men derudover bliver bundlinjen påvirket indirekte gennem en forbedring af både Kunderesultater og Toplinjeresultater. L E D E L S E S K V A L I T E T Tilpasning 62 Involvering 62 Konsistens 62 0,16 0,28 0,17 0,21 0,72 Medarbejder- 1,56 resultater 59 0,31 0,90 Kunderesultater 64 0,31 0,45 1,28 Innovation resultater 69 0,37 Bundlinjeresultater 69 0,32 Toplinje- Mission resultater Figur 3. Estimeret model Side 8

9 Modellen er estimeret ved en statistisk teknik, og alle sammenhænge er bekræftet. Modellen opnår en forklaringsgrad på R 2 = 0,68 for Bundlinjeresultater, svarende til at 68% af variationen i Bundlinjeresultater forklares af modellen. Dette er en høj forklaringsgrad, som klart bekræfter modellens validitet og brugbarhed. Analysen dokumenterer således en meget tydelig sammenhæng mellem ledelseskvalitet og de økonomiske resultater. Endvidere er der nu sat tal og niveau på de effekter, som forbedringer af ledelseskvaliteten kan afføde. 3.2 Ledelseskvalitet og bundlinjeresultater Analysen viser, at ledelseskvaliteten bidrager kraftigt til indtjeningen bundlinjeresultatet. Det fremgår, at de virksomheder, som er i stand til at præstere den højeste indtjening, klarer sig betydeligt bedre på samtlige ledelsesdimensioner 6 end de virksomheder, der skaber den laveste indtjening Tilpasning Involvering Konsistens Mission Bund 10% Top 10% Figur 4. Den vurderede ledelseskvalitet i de 10% virksomheder, som skaber henholdsvis den bedste og den ringeste bundlinje angivet via de fire overordnede ledelsesdimensioner Figur 4 viser niveauerne for ledelseskvaliteten for de virksomheder i analysen, som ligger henholdsvis i bund 10% på Bundlinjeresultater og i top 10% på Bundlinjeresultater. Som det fremgår, er der ikke stor forskel i niveauerne mellem de enkelte dimensioner (Tilpasning, Involvering, Konsistens og Mission). Til gengæld er niveauerne markant forskellige mellem de virksomheder, der skaber de bedste resultater på bundlinjen og de virksomheder, der skaber de dårligste resultater. På tre af dimensionerne er kvaliteten af ledelse næsten dobbelt så høj, og på den sidste dimension (Mission) er den over dobbelt så høj. 6 Beskrivelse af de fire ledelsesdimensioner i Denisons Kultur- og Ledelsesmodel, se side 6 Side 9

10 De bedste virksomheder klarer sig ikke bedre på ledelsesdimensionen Mission i forhold til de tre andre dimensioner det er bund 10% virksomhederne, der er relativt dårligere til dette ledelsesområde. Sammenholdes dette med tabel 1 i næste afsnit, kan vi konkludere, at hvis de virksomheder, der opnår de dårligste bundlinjeresultater, skal gøre det bedre, bør der først og fremmest satses på Mission, da det er den ledelsesdimension, der både har den største effekt på bundlinjen, og hvor virksomhederne i dag scorer lavest. Af figur 4 ses, at hvis en virksomhed ønsker at være blandt de 10% virksomheder, der skaber den bedste bundlinje, skal den på alle fire ledelsesdimensioner have et index på mindst Strategisk retning Mission Mål og Målsætninger Vision Koordination og integration Konsistens Enighed Kerneværdier Kompetenceudvikling Teamorientering Involvering Empowerment Forandringsparathed Kundeorientering Tilpasning Viden og læring Bund 10% bundlinje virksomheder Top 10% bundlinje virksomheder Figur 5. Den vurderede ledelseskvalitet i de 10% virksomheder, som skaber henholdsvis den bedste og den ringeste bundlinje - angivet via de 12 underordnede ledelsesparametre I figur 5 er det (som i figur 4) resultaterne for de virksomheder i analysen, som ligger henholdsvis i bund 10% på Bundlinjeresultater og i top 10% på Bundlinjeresultater. De grønne søjler angiver den gennemsnitlige ledelseskvalitet på alle ledelsesparametre blandt de virksomheder, der tjener færrest penge. De blå søjler angiver den gennemsnitlige ledelseskvalitet på alle ledelsesparametre blandt de virksomheder, der tjener flest penge. Eksempel: På ledelsesparameteren Strategisk retning scorer de virksomheder med lavest indtjening i gennemsnit indeks 38 i analysen, mens de virksomheder med højest indtjening i gennemsnit scorer 76 på samme skala. Som det fremgår af figuren, er der også en meget markant forskel, når der nedbrydes på alle 12 ledelsesparametre i Denisons Kultur- og Ledelsesmodel. De virksomheder, der tjener flest penge, scorer op imod dobbelt så højt på alle ledelsesparametrene som de virksomheder, der tjener færrest penge. Interessant er det også at sammenligne, hvordan top 10% og bund 10% virksomhederne scorer på de fem resultatkriterier. Dette er vist i figur 6 for de 10% virksomheder med den bedste bundlinje og de 10% med den dårligste bundlinje. Side 10

11 Kunderesultater Toplinje Bundlinje Medarbejderresultater Innovationsresultater Bund 10% Top 10% Figur 6. Indeks for resultatkriterierne i de 10% virksomheder, som skaber henholdsvis den bedste og den ringeste bundlinje Figur 6 viser nogle meget markante resultater. Top 10% virksomhederne med den bedste bundlinje, scorer 147% bedre på Bundlinjeresultaterne end bund 10% virksomhederne. Samtidig scorer top 10% virksomhederne 95% bedre på Toplinjeresultaterne, 77% bedre på Innovationsresulaterne, 83% bedre på Medarbejderresultaterne og 102% bedre på Kunderesultaterne; i gennemsnit for de tre nøgleresultater er der tale om at top 10% virksomhederne overgår bund 10% med 106%. Vi kan dermed konkludere, at de bedste virksomheder scorer dobbelt så godt som de ringeste. Men forudsætningen for at opnå dette resultat er, at virksomheden har excellent ledelse og scorer godt på alle fire ledelsesdimensioner. Eller sagt på en anden måde: God helstøbt ledelse giver dobbelt afkast. 3.3 Vigtige dimensioner for god ledelse Analysen viser, at alle fire ledelsesdimensioner hver især påvirker de økonomiske nøgleresultater. De respektive dimensioners påvirkning af henholdsvis toplinje og bundlinje er angivet i tabellen: Ledelsesdimensioner Ledelsesdimensionernes bidrag til Toplinje Bundlinje Tilpasning 0,50 0,33 Involvering 0,62 0,41 Konsistens 0,48 0,32 Mission 0,81 0,54 Tabel 1. Ledelsesdimensionernes påvirkning af de økonomiske nøgleresultater Side 11

12 Denne analyse viser, at en forbedring af f.eks. Involvering på 1 indekspoint påvirker Toplinjeresultatet og Bundlinjeresultatet med henholdsvis 0,62 og 0,41. Tilsvarende kan en forbedring af ledelsesdimensionen Tilpasning på 1 indekspoint påvirke Toplinjeresultatet med 0,50 og Bundlinjeresultatet med 0,33. Dimensionen Mission, der indeholder ledelsesparametrene Strategisk retning, Mål og målsætninger samt Vision, påvirker de økonomiske resultater mere end de øvrige. Analysen viser således, at en forbedring af denne ledelsesdimension med 1 indekspoint kan forbedre Toplinjeresultat og Bundlinjeresultat med henholdsvis 0,81 og 0, Perspektiver for dansk ledelsesudvikling Med denne rapport er vigtigheden af at sætte fokus på ledelsesudvikling i de danske virksomheder dokumenteret. Effekten af et kvalitetsløft i ledelse har indflydelse både på toplinjen og på bundlinjen. De kortlagte sammenhænge mellem ledelseskvalitet og lønsomhed (se afsnit 2.2) giver mulighed for direkte at beregne de positive konsekvenser af at forbedre ledelseskvaliteten. For enhver virksomhed præsenterer en sådan matematisk model, trods sine begrænsninger, et interessant bidrag til øget indsigt i forholdet mellem indsatser og resultater på ledelsessiden. Når den enkelte virksomhed diskuterer, hvordan disse generiske resultater passer til netop deres virksomhed, må der selvfølgelig tages højde for forskelle mellem virksomheder og brancher, da de nedenfor beregnede effekter er for en gennemsnitsvirksomhed. Virksomhedens nuværende udgangspunkt på resultatsiden vil givetvis påvirke effektens styrke, da vi ikke kan antage at sammenhængen mellem indsats og resultat er lineær. Der skal også tages højde for, at den opstillede model ikke kan forklare al variation på resultatsiden. Der ER andre faktorer end de ledelsesparametre, vi har medtaget. Globalisering, fusioner og opkøb og andre væsentlige virksomhedsspecifikke vilkår påvirker resultatsiden. Ikke desto mindre vil der i de følgende beregninger være stof til givtige drøftelser i enhver virksomheds ledelse om, hvad dette betyder konkret i den enkelte virksomhed og om muligt være med til at kvalificere efterfølgende beslutninger. 4.1 Beregninger for en gennemsnitsvirksomhed Eksempel: Hvis indekset for ledelseskvaliteten hæves med 1, påvirker det indekset for Medarbejderresultater med 0,83. Hvis indekset for Medarbejderresultater hæves med 1, forbedres lønsomheden, opfattet som Bundlinjeresultater, direkte med 0,60. Hvis indekset for Medarbejderresultater hæves med 1, påvirker det indekset for Kunderesultater med 1,56, og endelig bliver Bundlinjeresultatet påvirket med 0,86, hvis der er en udvikling i indekset for Kunderesultater med 1. Side 12

13 0,86 1,56 0,60 0,83 Figur 7. Sammenhængen mellem ledelse, medarbejdere, kunder og virksomhedens lønsomhed For en gennemsnitsvirksomhed har vi beregnet, hvilke afledte resultater en 5% stigning i ledelseskvalitet giver 7 : En 4,2% forbedring i Medarbejderresultater En 6,1% forbedring i Kunderesultater En 11,3% forbedring i Toplinjeresultater En 7,0% forbedring i Bundlinjeresultater. 5. Afrunding I denne rapport har vi valgt at bringe en overordnet beskrivelse af hovedresultaterne fra projektet. Undersøgelsen har imidlertid frembragt et overflødighedshorn af interessant materiale, som vi gerne vil dele yderligere ud af. Du er derfor altid velkommen til at kontakte os, hvis vi skal kigge forbi og præsentere resultaterne i lidt flere detaljer. Har du spørgsmål eller ønsker du yderligere informationer, er du meget velkommen til at kontakte nedenstående personer: Stig Jørgensen & Partners A/S Direktør Stig Jørgensen, Partner Kirsten Thorbjørn, Partner Søren Mollerup, Chefkonsulent Peter Jensen, Copenhagen Business School Professor Lars Grønholdt, Lektor Anne Martensen, 7 Se Bilag B for en uddybende forklaring Side 13

14 Bilag A: Metode - Systematisering Dette projekt undersøger sammenhængen mellem ledelse og lønsomhed baseret på en model for. Figur A viser den konceptuelle Return on Leadership model. L e d e l s e s k v a l i t e t Tilpasning Involvering Konsistens Mission Medarbejder resultater Kunderesultater Innovations resultater Bundlinjeresultater Toplinjeresultater Figur A. model Modellens ni variable betragtes som latente variable, der hver måles ved 3-10 målevariable (spørgsmål). Den konceptuelle model operationaliseres ved en matematisk model, der er en såkaldt strukturel model, dvs. et strukturelt system af ligninger, der dels forbinder hver latent variabel med de tilknyttede målevariable (målemodellen), og dels forbinder de latente variable indbyrdes gennem årsagssammenhænge (kausalmodellen). Spørgsmålene, som er anvendt til at måle de fire latente ledelsesvariable, er baseret på nogle udvalgte Denison ledelsesudviklingsspørgsmål samt nogle få spørgsmål fra andre ledelsesmålinger. De forskellige spørgsmål til måling af de fem resultatvariable blev udviklet på baggrund af litteraturstudier, specifikke anbefalinger i EFQM Excellence Modellen og ud fra vores erfaringer fra medarbejder- og kundemålinger. Alle spørgsmål er generiske, hermed menes, at de er formuleret på en så fleksibel måde, at de kan anvendes på tværs af virksomheder og brancher. Herved kan de estimerede resultater af denne model sammenlignes på tværs af virksomheder og brancher, hvilket giver os muligheden for at anvende resultaterne til benchmarking. Dette er en klar styrke ved denne model og det tilknyttede målesystem. Side 14

15 Der blev udarbejdet et spørgeskema bestående af 68 spørgsmål omhandlende ledelse, 36 spørgsmål omhandlende de fem resultatvariable og nogle få baggrundsspørgsmål. Respondenterne blev bedt om at evaluere alle spørgsmål ud fra en 7-punkt skala. De fleste spørgsmål var formuleret som udsagn, hvor respondenterne blev spurgt om hans/hendes grad af enighed (fra meget uenig til meget enig eller fra faldet meget til steget meget ). For at validere modellen og demonstrere dens anvendelighed blev der gennemført en interviewundersøgelse i december Data omfattede 379 interviews med ledere fra mellemstore og store virksomheder i Danmark. Ca. en tredjedel af alle svar kom fra topledere og ca. to tredjedele var fra ledere på mellemniveau. Respondenterne vurderede ledelseskvaliteten samt de fem resultatområder i deres virksomhed. Vi antager, at ledelse omfatter et sæt holdninger, som faktisk kan observeres, måles og udvikles. Vi antager ligeledes, at medarbejder- og kunderesultaterne er kendte, og at lederne har en rimelig indsigt i virksomhedens nøgleresultater. Disse antagelser er vigtige for modellens resultater og brugbarhed, men anvendes ofte i praksis med gode og troværdige resultater. Indledningsvist blev adskillige analyser gennemført for at validere spørgsmålsbatteriet og de latente variable i modellen. De oprindelige 104 spørgsmål blev reduceret til 64 spørgsmål, baseret på reliabilitetsanalyser, eksplorative og konfirmative faktoranalyser. Faktoranalyserne understøtter modellens struktur, og de indledende analyser bekræfter, at modellen og dens variable er valide og reliable. Baseret på de indsamlede data er modellen i figur A estimeret ved en PLS (partial least squares) metode. PLS-metoden estimerer performanceindeks for hver af de latente variable samt effektscore for sammenhængene mellem de latente variable. Ved estimation af modellen opnås en forklaringsgrad på R 2 = 0,68 for Bundlinjeresultater, dvs. 68% af variationen i Bundlinjeresultater forklares af modellen. For Toplinjeresultater, Innovationsresultater og Medarbejderresultater er forklaringsgraderne henholdsvis 0,56, 0,58 og 0,59. Dette er pæne forklaringsgrader modellen er altså god til at beskrive virkeligheden, og hermed bekræftes modellens validitet og brugbarhed. Bilag B: Beregning af økonomisk effekt ved en 5% højere ledelseskvalitet På baggrund af figur 2, kan følgende beregnes: For en virksomhed med gennemsnitlig score på 60 på alle fire ledelsesdimensioner svarer 5% stigning i ledelseskvalitet til 5% af 60 = 3 point stigning i de fire ledelsesdimensioner, dvs. denne stigning giver følgende effekter: På medarbejderresultater: 3 x (0,173+0,214+0,164+0,280) = 3 x 0,83 = 2,49 point stigning, svarende til 4,2% af gennemsnitsscoren 59 På kunderesultater: 3 x (0,270+0,335+0,257+0,438) = 3 x 1,30 = 3,9 point stigning, svarende til 6,1% af gennemsnitsscoren 64 På toplinje: 3 x (0,499+0,620+0,475+0,810) = 3 x 2,40 = 7,2 point stigning, svarende til 11,3% af gennemsnitsscoren 64 På bundlinje: 3 x (0,333+0,414+0,317+0,541) = 3 x 1,61 = 4,8 point stigning, svarende til 7,0% af gennemsnitsscoren 69 På innovationsresultater: 3 x (0,333+0,413+0,316+0,539) = 3 x 1,61 = 4,8 point stigning, svarende til 7,0% af gennemsnitsscoren 69. Side 15

16 Side 16

Fra ledelse til lønsomhed: Empirisk dokumentation af sammenhængen

Fra ledelse til lønsomhed: Empirisk dokumentation af sammenhængen Fra ledelse til lønsomhed: Empirisk dokumentation af sammenhængen Lars Grønholdt 1, Anne Martensen 2, Stig Jørgensen 3 & Søren Mollerup 4 Kategori: Forskningsbaseret paper 1 2 3 4 Professor, Copenhagen

Læs mere

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010 Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 1 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Tilfredshed og Loyalitet Vurderinger og sammenligninger 5 Hvordan skaber du større

Læs mere

Medlemsundersøgelsen 2012

Medlemsundersøgelsen 2012 Medlemsundersøgelsen 2012 Fokus på hvilke indsatsområder Foreningen af Speciallæger bør prioritere for at forbedre tilfredshed og loyalitet blandt medlemmerne af Foreningen af Praktiserende Speciallæger

Læs mere

Fokus på lønsom vækst i praksis

Fokus på lønsom vækst i praksis Fokus på lønsom vækst i praksis Fokus på lønsom vækst i praksis strategi og kultur skiller vandene af partner Jesper Krogh Jørgensen, jkj@sjp.dk, Stig Jørgensen & Partners A/S, partner Lene Bisgaard, lb@sjp.dk,

Læs mere

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272 Virksomhedens salgspipeline Business Danmark november 2009 BD272 Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Rapportens opbygning... 2 Hovedkonklusioner... 3 Metode og validitet... 3 Salgs- og marketingafdelingernes

Læs mere

Tilstandsrapporten - Din enhed

Tilstandsrapporten - Din enhed Tilstandsrapporten - Din enhed Hvor er I succesfulde og hvad kan forbedres? Læg mærke til, at der sondres imellem de resultater I opnår og de indsatser I gennemfører for at nå de ønskede resultater! Nøgleresultater

Læs mere

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Trafikselskabet Movia

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Trafikselskabet Movia Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Trafikselskabet Movia 28 Oktober 28 Hovedrapport Movia Johannes Sloth Svarprocent: 9% (2/37) Konklusion v/ Ennova Markant stigning i Arbejdsglæde og Loyalitet Troskab

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

Medarbejdertilfredshed 2003

Medarbejdertilfredshed 2003 Medarbejdertilfredshed 2003 Rapporten er baseret på 77 besvarelser, hvilket giver en svarprocent på 78%. Medarbejdertilfredshed 2003 Side 1 Introduktion Om undersøgelsen Konklusion Side 2 Introduktion

Læs mere

Medlemsundersøgelse 2013 Side 1

Medlemsundersøgelse 2013 Side 1 Medlemsundersøgelse 13 Side 1 Til: Fra: Hovedbestyrelsen Sekretariatet Notat 9.september 13 IDA Medlemsundersøgelse 13 IDA har i august 13 gennemført en undersøgelse af medlemmernes tilfredshed med IDA.

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 91% ( besvarelser ud af 22 mulige) Enhedsrapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 5 Hvordan

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Nye kompetencekrav i transporterhvervet nye veje til udvikling af disse?

Nye kompetencekrav i transporterhvervet nye veje til udvikling af disse? Nye kompetencekrav i transporterhvervet nye veje til udvikling af disse? Forfatter: Lars Dagnæs, Institut for Transportstudier Emneplacering: Godstransport og Logistik, transportknudepunkter Indledning

Læs mere

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010 MTU 1 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 1 Svarprocent: 64% (7/11) Enhedsrapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

Præsentation. Anette Østerby, Ejer af AviChem & RiskConsult ApS

Præsentation. Anette Østerby, Ejer af AviChem & RiskConsult ApS Præsentation Anette Østerby, Ejer af AviChem & RiskConsult ApS Uddannelse: Kemiingeniør, Eksamineret sikkerhedsrådgiver, Lead auditor og Ledelsesuddannelse Erfaring: 23 år med Arbejdsmiljø & Sikkerhed

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Medlemsundersøgelsen 2012 Fokus på hvilke indsatsområder 3F bør prioritere for at forbedre medlemmernes tilfredshed og loyalitet

Medlemsundersøgelsen 2012 Fokus på hvilke indsatsområder 3F bør prioritere for at forbedre medlemmernes tilfredshed og loyalitet Medlemsundersøgelsen 2012 Fokus på hvilke indsatsområder 3F bør prioritere for at forbedre medlemmernes tilfredshed og loyalitet Rapport for 3F Hovedrapport November 2012 Indhold og forord Indholdsfortegnelse

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

Velkommen ORIENTERING MANGEL PÅ FOKUS I LEDELSESKVALITETEN. om ledelse I DETTE NUMMER

Velkommen ORIENTERING MANGEL PÅ FOKUS I LEDELSESKVALITETEN. om ledelse I DETTE NUMMER ORIENTERING om ledelse I DETTE NUMMER - Mangel på fokus i ledelseskvaliteten 1 - Hvad betyder ledelsesstilen? 3 - Det stof topchefen er gjort af 4 - Fokus på virksomhedens kultur og værdier 6 2014-2. MANGEL

Læs mere

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen Når organisationer oplever store forandringsprocesser i forbindelse med nye strategier, fusioner eller hurtig vækst opstår der ofte et gab mellem

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Odense Søndersø Svarprocent: % (237 besvarelser ud af 296 mulige) Enhedsrapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde

Læs mere

Offentlig Økonomistyring

Offentlig Økonomistyring Offentlig Økonomistyring Artikel trykt i Offentlig Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

MTU 2014 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2014 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 14 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: % (12 besvarelser ud af 141 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Konklusion 5 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet

Læs mere

Tema: Net Promotor Score (NPS)

Tema: Net Promotor Score (NPS) Tema: Net Promotor Score (NPS) 5 gode råd om hvordan man kan forbedre virksomhedens kundetilfredshedsresultater Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29

Læs mere

MEDARBEJDERSAMTALER 2006

MEDARBEJDERSAMTALER 2006 MEDARBEJDERSAMTALER 2006 Erfaringer, effekt og værdi Undersøgelse gennemført i juni 2006 med svar fra 177 danske virksomheder Bülow Management a/s Rosensgade 14 8300 Odder PID-Personalechefer I Danmark

Læs mere

JUNI 2015 KØBENHAVN DK HOSTMASTER BRUGERUNDERSØGELSE 2015 AF DK HOSTMASTER. DK HOSTMASTER A/S Kalvebod Brygge 45, 3. sal. DK-1560 København V

JUNI 2015 KØBENHAVN DK HOSTMASTER BRUGERUNDERSØGELSE 2015 AF DK HOSTMASTER. DK HOSTMASTER A/S Kalvebod Brygge 45, 3. sal. DK-1560 København V JUNI 2015 KØBENHAVN DK HOSTMASTER BRUGERUNDERSØGELSE 2015 AF DK HOSTMASTER DK HOSTMASTER A/S Kalvebod Brygge 45, 3. sal. DK-1560 København V Juni 2015 Analyse af brugerundersøgelse af DK Hostmaster DK

Læs mere

KUNDETILFREDSHEDSMÅLING 2013

KUNDETILFREDSHEDSMÅLING 2013 KUNDETILFREDSHEDSMÅLING 2013 KALUNDBORG FORSYNING Totalrapport December 2013 INDHOLD 3 HOVEDRESULTATER OPSUMMERET 4 OM DENNE RAPPORT 4 EFFEKTANALYSE 5 OPBYGNING AF RAPPORTEN 6 DEL 1: OVERORDNEDE RESULTATER

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 72% (52 besvarelser ud af 72 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse UddannelsesCenter Århus Svarprocent: % (93 besvarelser ud af 111 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Konklusion 5 Hovedresultater:

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 2009

MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 2009 MTU 9 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 9 Svarprocent: 96% (19/114) Skolerapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Globalisering. Danske toplederes syn på globalisering

Globalisering. Danske toplederes syn på globalisering Globalisering Danske toplederes syn på globalisering Ledernes Hovedorganisation Januar 5 Indledning Dette er første del af Ledernes Hovedorganisations undersøgelse af globaliseringens konsekvenser for

Læs mere

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015 Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

PRESSEMEDDELELSE FORSIKRING 2013

PRESSEMEDDELELSE FORSIKRING 2013 PRESSEMEDDELELSE FORSIKRING 2013 DATO: 11. NOVEMBER 2013 RELEASE: KL. 05.00 EPSI DANMARK GENERELLE RESULTATER - FORSIKRINGSBRANCHEN 2013 EPSIs undersøgelse 2013 af forsikring i Danmark er baseret på omkring

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 72% (82 besvarelser ud af 114 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Konklusion 5 Hovedresultater: Arbejdsglæde og

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 9% (74 besvarelser ud af 82 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

MTU 2012 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2012 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 12 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 68% (48 besvarelser ud af 71 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Overordnede resultater Side 4. Metode Side 29. Sammenfatning Side 3

Indholdsfortegnelse. Overordnede resultater Side 4. Metode Side 29. Sammenfatning Side 3 Indholdsfortegnelse Sammenfatning Side 3 Overordnede resultater Side 4 Prioritering af indsatsområderne Side 8 Internt benchmark Side 21 Eksternt benchmark: Offentligt ansatte Side 23 Metode Side 29 2

Læs mere

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt UNIFIED NETWORK Unified Network Unified Network arbejder med vækstkultur vi klargør og motiverer virksomhedernes vækstfundament, nemlig menneskerne i organisationen. Hvorfor gøre noget? Hvis sygefraværet

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 89% ( besvarelser ud af mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

VTU. Auto College. Virksomhedstilfredshedsmåling 2014 Via spørgeskemaundersøgelse. Uddannelser: Personvognsmekaniker Lastvognsmekaniker.

VTU. Auto College. Virksomhedstilfredshedsmåling 2014 Via spørgeskemaundersøgelse. Uddannelser: Personvognsmekaniker Lastvognsmekaniker. VTU Virksomhedstilfredshedsmåling 2014 Via spørgeskemaundersøgelse Uddannelser: 71,0 77,6 62,4 Administration og information Rekruttering af elever 58,7 71,2 Skoleperiodernes indhold Motivation 72,4 72,1

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: % (59 besvarelser ud af mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

Sammenfatning af fire motorvejes betydning for vækst.

Sammenfatning af fire motorvejes betydning for vækst. Side 1 Udgivelsesdato : September 2014 Udarbejdet : Muhamed Jamil Eid René Fåborg Kristensen Kontrolleret : Brian Gardner Mogensen Side 2 INDHOLDSFORTEGNELSE SIDE 1 INDLEDNING OG FORMÅL 3 2 RESULTATER

Læs mere

Executive lederudviklingsprogram

Executive lederudviklingsprogram NO.99 Executive lederudviklingsprogram 2. har ledere fordelt på 98 hold ikke taget fejl Business Insight er et executive lederudviklingsprogram med en klar global og forretningsmæssig orientering. Det

Læs mere

styrkebaseret ledelse

styrkebaseret ledelse Mads Bab i gang med styrkebaseret ledelse Håndbog med ideer og teknikker til at sikre mere engagement, robusthed og resultater der holder. På styrkebaseretledelse.dk følger otte videoer, værktøjer til

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 87% (77 besvarelser ud af 89 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 81% ( besvarelser ud af 99 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

Medlemstilfredshed 2010

Medlemstilfredshed 2010 Medlemstilfredshed 21 November 21 Rapport for Finansforbundet Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Tilfredshed og Loyalitet er og sammenligninger Hvordan skaber

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007

Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007 KVALITET I DEN OFFENTLIGE SEKTOR SEKRETARIATET FOR MINISTERUDVALGET Prins Jørgens Gård 11, 1218 København K Telefon 92 00 - Fax 11 1 Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007 Et stort flertal af de

Læs mere

MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 2009

MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 2009 MTU 9 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 9 Svarprocent: 9% (/67) Skolerapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Konklusion Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan

Læs mere

Tilliden til politiet i Danmark 2010

Tilliden til politiet i Danmark 2010 Tilliden til politiet i Danmark 2010 Befolkningens syn på og tillid til politiet før og efter gennemførelse af politireformen i 2007 Af Flemming Balvig, Lars Holmberg & Maria Pi Højlund Nielsen Juli 2010

Læs mere

What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING?

What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING? What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING? TIRSDAG 17. FEBRUAR 2015 EJVIND JØRGENSEN DIREKTØR FORMAND FOR DANSK IT S UDVALG FOR IT I DEN OFFENTLIGE

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 1% ( besvarelser ud af mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Innovation i Dagligvarebranchen

Innovation i Dagligvarebranchen Innovation i Dagligvarebranchen En undersøgelse af innovations-kulturen i branchen og en kortlægning af problemer og muligheder 13. marts 2014 Kort om DLF innovation score board Webbaseret spørgeskema,

Læs mere

UDEVA - Set med andre øjne

UDEVA - Set med andre øjne UDEVA - Set med andre øjne Temaeftermiddag på Gentofte Sygehus 17. September 2013 V/ Rikke Sørup, Danmarks Evalueringsinstitut rs@eva.dk www.eva.dk Slagplan Evaluering og tilfredshedsmålinger Hvordan omsættes

Læs mere

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012 Kvalitet i SKP Instruktørtrivsel Erhvervspsykologer med mere end 20 års erfaring indenfor: Organisations udvikling

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

Coaching Analysen 2005

Coaching Analysen 2005 Coaching Analysen 2005 Gennemført i samarbejde mellem: Metode og udtræk Metode m.v. E-mail baseret spørgeskema Web-model PID, TCC * og Børsen Antal svar: 1241 (sidste år 1463. Dobbelt antal spørgsmål i

Læs mere

Rapportspecifikationer. Konceptrapportering - Fiktiva A/S Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

Rapportspecifikationer. Konceptrapportering - Fiktiva A/S Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Konceptrapportering - Fiktiva A/S Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Rapportspecifikationer Antal gennemførte 5 Antal inviterede 5 Svarprocent 100% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Overblik 3 5

Læs mere

Activity-Based Costing (ABC)

Activity-Based Costing (ABC) Activity-Based Costing (ABC) Sammendrag af undersøgelsen om danske virksomheders anvendelsesmotiver og erfaringer med ABC Af Steen Nielsen Preben Melander René Sørensen and Morten Jakobsen ** Introduktion

Læs mere

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Indholdsfortegnelse 1 FRIVILLIGHED PÅ DE DANSKE FOLKEBIBLIOTEKER... 3 1.1 SAMMENFATNING AF UNDERSØGELSENS RESULTATER... 3 1.2 HVOR MANGE FRIVILLIGE

Læs mere

Integration på arbejdsmarkedet 2004

Integration på arbejdsmarkedet 2004 Integration på arbejdsmarkedet 2004 Ledernes Hovedorganisation Marts 2004 Indledning I februar 2002 gennemførte Ledernes Hovedorganisation en større undersøgelse om lederens rolle i integrationen på arbejdsmarkedet

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Rekruttering og evaluering af ledere

Rekruttering og evaluering af ledere Rekruttering og evaluering af ledere Ledernes Hovedorganisation August 2005 Rekruttering af ledere Lederne har en nøglerolle på virksomhederne, og er helt afgørende for resultatet og den videre eksistens.

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2015 Svarprocent: 88% (1006/1140) ESB Benchmarkingrapport Fortroligt Indhold Indholdsfortegnelse Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring

Læs mere

VTU. Virksomhedstilfredshedsmåling 2012 Via spørgeskemaundersøgelse. Technology College Aalborg. Technology College Aalborg.

VTU. Virksomhedstilfredshedsmåling 2012 Via spørgeskemaundersøgelse. Technology College Aalborg. Technology College Aalborg. VTU Virksomhedstilfredshedsmåling 202 Via spørgeskemaundersøgelse Uddannelser: Automatik og proces 6,9 77, 4, Administration og information Rekruttering af elever 60, 70,6 Skoleperiodernes indhold Motivation

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

MTU 2012 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2012 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 12 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 85% (19 besvarelser ud af 224 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Konklusion 6 Hovedresultater: Arbejdsglæde og

Læs mere

Customer Experience Management - Implementering trin for trin i praksis

Customer Experience Management - Implementering trin for trin i praksis Customer Experience Management - Implementering trin for trin i praksis Af adm. direktør Klaus Lund, Klaus Lund & Partnere Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte

Læs mere

Hjemmearbejde. Udarbejdet december 2011 BD272

Hjemmearbejde. Udarbejdet december 2011 BD272 Hjemmearbejde Udarbejdet december 2011 BD272 Indholdsfortegnelse Hovedkonklusioner... 2 Indledning... 2 Metode... 3 Udbredelse og type af hjemmearbejde... 3 Brug af hjemmearbejdspladser og arbejdsopgaver...

Læs mere

Program d.19.4.2013. 11.20 Stemningsrapport fra Frivillighedsrådet v. Christina og Charlotte

Program d.19.4.2013. 11.20 Stemningsrapport fra Frivillighedsrådet v. Christina og Charlotte Program d.19.4.2013 Kl. 10 Manchester tur- retur Velkommen og rammesætningen af dagen Inspirationer fra turen og hvad betyder det hjemme i de respektive kommuner Nye former for velfærdsledelse 11.20 Stemningsrapport

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

XYZ Gruppe-Rapport Marts, 2010 Sammenfatning af resultater fra 102 respondenter, inklusiv:

XYZ Gruppe-Rapport Marts, 2010 Sammenfatning af resultater fra 102 respondenter, inklusiv: Eksempel På Rapport XYZ Gruppe-Rapport Marts, 2010 Sammenfatning af resultater fra 102 respondenter, inklusiv: 6 Overordnede Chefer 32 Sideodnede Kolleger 64 Underordnede Medarbejdere 7 Selv Copyright

Læs mere

Bülow Management Passion for Excellent Ledelse og Organisation. BYG - Handlekraft. FASE 1 Rapport Appendix

Bülow Management Passion for Excellent Ledelse og Organisation. BYG - Handlekraft. FASE 1 Rapport Appendix Bülow Management Passion for Excellent Ledelse og Organisation BYG - Handlekraft FASE 1 Rapport Appendix 2013 Bülow Management Passion for Excellent Ledelse og Organisation 11.1 spørgeskema kvantitativ

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Mennesker. i bevægelse. skaber. virksomheder. i bevægelse. præsentation af

Mennesker. i bevægelse. skaber. virksomheder. i bevægelse. præsentation af Mennesker i bevægelse skaber virksomheder i bevægelse præsentation af bevægelse fremdrift målopnåelse resultat FREMDRIFT arbejder for at skabe fremdrift i din virksomhed. Det gør vi ved at sætte mennesker

Læs mere

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur?

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur? DIAS 1 PersonaleLEDELSE Nordjysk 6. april 2011 Af Karin Hindkjær Hvordan skaber man en stærk performancekultur? HVAD ER PERFORMANCE 28. OKTOBER 2010 DIAS 2 KMDLIB-#1039536-V1D KMD fra offentligt til privatejet

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Nyt Teknisk Forlag Logistik i virksomheden

Nyt Teknisk Forlag Logistik i virksomheden Fig. 13.1 Samspillet mellem organisationen, medarbejderne og ledelsen. Fig. 13.2 Pyramidestrukturen i organisationen. Fig. 13.3 Eksempel på en organisationsplan. S T O U Fig. 13.4 Værdikæden i virksomheden

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Grundlæggende metode og videnskabsteori. 5. september 2011

Grundlæggende metode og videnskabsteori. 5. september 2011 Grundlæggende metode og videnskabsteori 5. september 2011 Dagsorden Metodiske overvejelser Kvantitativ >< Kvalitativ metode Kvalitet i kvantitative undersøgelser: Validitet og reliabilitet Dataindsamling

Læs mere

JUNI 2014 KØBENHAVN DK HOSTMASTER BRUGERUNDERSØGELSE 2014 AF DK HOSTMASTER. DK HOSTMASTER A/S Kalvebod Brygge 45, 3. sal. DK-1560 København V

JUNI 2014 KØBENHAVN DK HOSTMASTER BRUGERUNDERSØGELSE 2014 AF DK HOSTMASTER. DK HOSTMASTER A/S Kalvebod Brygge 45, 3. sal. DK-1560 København V JUNI 2014 KØBENHAVN DK HOSTMASTER BRUGERUNDERSØGELSE 2014 AF DK HOSTMASTER DK HOSTMASTER A/S Kalvebod Brygge 45, 3. sal. DK-1560 København V Juni 2014 Analyse af brugerundersøgelse af DK Hostmaster DK

Læs mere

ØGET ØKONOMISK FRIHED TRÆKKER I RETNING AF MINDRE DYBE KRISER

ØGET ØKONOMISK FRIHED TRÆKKER I RETNING AF MINDRE DYBE KRISER Af Cheføkonom Mads Lundby Hansen Direkte telefon 21 23 79 52 24. august 2015 ØGET ØKONOMISK FRIHED TRÆKKER I RETNING AF MINDRE DYBE KRISER En stigning i økonomisk frihed på 10 pct.point vil medføre en

Læs mere

HR-målingen 3. runde. Forsvarskommandoen. Rapport Marts 2014

HR-målingen 3. runde. Forsvarskommandoen. Rapport Marts 2014 HR-målingen 3. runde Forsvarskommandoen Rapport Marts 2014 Indholdsfortegnelse Sammenfatning Side 3 Overordnede resultater Side 4 Prioritering af indsatsområderne Side 8 Internt benchmark Side 21 Eksternt

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

INNOVATIONSHJULETS INNOVATIONSANALYSE DEMOGRAFI INFO OM VIRKSOMHED RESPONDENTER ANONYMT DATOER FOR MÅLINGER CVR ETABLERINGSÅR 2000 VIRKSOMHEDSFORM A/S

INNOVATIONSHJULETS INNOVATIONSANALYSE DEMOGRAFI INFO OM VIRKSOMHED RESPONDENTER ANONYMT DATOER FOR MÅLINGER CVR ETABLERINGSÅR 2000 VIRKSOMHEDSFORM A/S INNOVATIONSHJULETS INNOVATIONSANALYSE INFO OM VIRKSOMHED CVR 248424 ETABLERINGSÅR 2000 VIRKSOMHEDSFORM A/S ANTAL ANSATTE 7 (Afdeling Aalborg) ANONYMT KAPITAL 0.000.000 DKK 47% NIVEAU DEMOGRAFI 3% 40% TOPLEDELSE

Læs mere