PERFORMANCE MANAGEMENT

Transkript

1 PERFORMANCE MANAGEMENT Performance Management 01 Hvad er performance management og hvorfor bruge det? 03 Dokumentation og indikatorer 04 Ledelsesopgaven 02 Forandringsteori som redskab 02 1

2 PERFORMANCE MANAGEMENT - HVAD ER DET OG HVORFOR BRUGE DET? Mange organisationer har ikke nogen viden om effekten og værdien af deres indsatser og initiativer =>Det gør det svært at forbedre kvaliteten og sikre en effektiv udnyttelse af offentlige midler 2

3 Hvis du ikke kan dokumentere resultater, kan du ikke skelne succes fra fiasko Hvis du ikke kan genkende succes, når den er der, så kan du ikke lære af den Hvis du ikke kan genkende manglende succes, så kan du ikke korrigere din indsats Hvis du ikke kan genkende succes, så kan du ikke anerkende den HVAD ER PERFORMANCE MANAGEMENT? En styringsmodel der har fokus på effekterne af offentlige indsatser Formuleringen af strategiske effektmål, som er styrende for indsatsen Præcisering af forventede effekter og organiseringen af indsatser og ressourcer herefter Løbende monitorering og vurdering af præstationer Styrket ansvarliggørelse på baggrund af løbende feedback på præstationer (UNDP, 2000: 3) Kusek og Rist,

4 OG HVAD ER PERFORMANCE MANAGEMENT IKKE Ikke en ny styringstilgang eller udtryk for et paradigmeskifte, men En betoning af centrale elementer i new public management ved snævert at forbinde målsætninger, videnproduktion og ansvarliggørelse En tilgang, der optimerer de styringsinstrumenter, vi allerede kender i dag, og indarbejder viden om resultater, evalueringer, monitoriering etc. 7 FORSKELLEN MELLEM TRADITIONEL STYRING OG RESULTATBASERET STYRING Traditionel styringstilgang Den enkelte organisations performance Fokus på korrekt anvendelse af Ressourcer Processer Resultatbaseret styring Effekten for slutbrugeren Fokus på Ansvarliggørelse Gennemsigtighed Læring Aktiviteter 4

5 If you don t know where you are going any road will get you there. Alice i Eventyrland 9 BEHOVET ER DER - HVOR ER FOKUS? 1. Vurdering (evaluering) af indsatsen - hvor godt performer vi? 2. Kontrol mulighed for de øvre lag i organisationen til at følge og kontrollere udviklingen 3. Budget prioritering og omkostningsfokusering 4. Motivation fremme eller understøtte organisationskulturen 5. Fremme organisationens interesser 6. Fejre succeser sætte succeskriterier og fremme/understøtte organisationskulturen 7. Læring hvorfor virker indsatsen (ikke)? 8. Forbedre indsatsen for borgerne - viden om, hvad der skal til Behn, Robert D. (2003) Why Measure Performance? Different Purposes Require Different Measures, Public Administration Review 63(5):

6 PERFORMANCE MANAGEMENT - FORANDRINGSTEORI SOM REDSKAB FORANDRINGSTEORIEN ER DET CENTRALE OMDREJNINGSPUNKT Definition (EU, the evaluation guide) De antagelser som myndigheden har gjort, som kan forklare, hvordan en indsats vil skabe de tilsigtede virkninger og opnå sine målsætninger. Forandringsteorien består af relationer mellem årsag og virkning, der kæder outputs, resultater og virkninger sammen. Relationen er ofte helt er delvist implicit. 6

7 Den fælles sigtelinje Byråd - målaftale Fagudvalg - bevillingsaftaler Bevillingsområder - institutionsaftaler Institutionsniveau Kunder, presse, interessenter 11/12/ Sammenhæng mellem typer af mål (begreber) MÅLGRUPPE Problem Resultater Virkninger mellemlangt sigt Virkninger Målsætninger Inputs Aktiviteter Outputs DESIGN OG IMPLEMENTERING Økonomisk, fysisk, human kapital som anvendes i implementeringen Produkter/ ydelser som indsatsen producerer 7

8 VÆRDIKÆDEN INDSATSER Den proces hvorigennem organisationen skaber værdi for samfundet EFFEKTER Den værdi der skabes for samfundet som resultat af indsatsen RESSOURCER AKTIVITETER OG PRODUKTER KORTSIGTEDE EFFEKTER Forandring i f.eks. viden og holdning MELLEMLANG- SIGTEDE EFFEKTER Forandring i f.eks. adfærd Det organisationen investerer Det organisationen laver og skaber LANGSIGTEDE EFFEKTER Forandringer i målopnåelse (dvs. højest værdi for samfundet) 8

9 ELEMENTER I FORANDRINGSTEORIPROCESSEN Trin1 Trin 2 Trin 3 Hvad er de strategiske målsætninger? Hvem er målgruppen? Hvad er de tilsigtede effekter? Trin 4 Hvad er indsatsen? Hvilken organisatorisk kapacitet? Trin 5 ET TÆNKT EKSEMPEL INDSATSER Den proces hvorigennem organisationen skaber værdi for samfundet EFFEKTER Den værdi der skabes for samfundet som resultat af indsatsen RESSOURCER Kampagnemidler AKTIVITETER OG PRODUKTER Kampagne om rent vand KORTSIGTEDE EFFEKTER Større viden Positive holdninger MELLEMLANG- SIGTEDE EFFEKTER Mindre forurenende adfærd Medarbejderressourcer Informationsmateriale LANGSIGTEDE EFFEKTER Renere overfladevand Renere grundvand 9

10 PERFORMANCE MANAGEMENT - DOKUMENTATIONSMODEL OG INDIKATORER If you are not measuring you are funding failure! Ray Rist, the World Bank If it s not documented it didn t happen! Lisa Clark, Socialarbejder på hjemløseherberg I Bronx, NY 20 10

11 MENINGSFULD ANVENDELSE AF DOKUMENTATION Dokumentation må ikke foregå for dokumentationens skyld! Dokumentation skaber ikke automatisk viden, læring og kvalitetssikring! Derfor: BEHOVET for dokumentation skal være drivende for INDHOLDET i dokumentation Inddata og uddata ikke nødvendigvis det samme! 21 HVAD BESTÅR EN DOKUMENTATIONSMODEL AF? I. Indikatorer som er velegnede til at måle det ønskede, dvs. indikatorer som anvendes til måling af: I. Resultater og virkninger af indsatsen II. Karakteren og kvaliteten af den leverede indsats III. Baggrundsinformation om målgruppen II. Velegnede metoder til at indsamle data for de opstillede indikatorer III. Dokumentation som er relevant og anvendelig for de centrale interessenter (udførerleddet, bestillerleddet, politikere, samarbejdspartnere) 22 11

12 INDIKATORER Hvordan kan man indhente viden, så man kan følge tilstrækkeligt med i processen beskrevet i forandringsteorien til at: man selv kan se om man når det, man gerne vil? man kan dokumentere, at man leverer en indsats, der forandrer det man gerne vil? Udfordringen: hvordan kan man indhente tilstrækkelig information gennem så få og så anvendelige indikatorer som muligt? Overvej nøje om eksisterende kilder og data kan anvendes SUCCESKRITERIER Succeskriterier beskriver hvordan succes ser ud, altså hvilken score man skal opnå på indikatorerne, før at man har levet op til sine målsætninger I skal selv være med til at formulere, hvor I vil måle succes, og hvordan succes ser ud Succeskriterierne er et dialogredskab og jeres redskab til at måle, om I når derhen hvor I gerne vil! 12

13 Én tilgang til formulering af mål Mål skal være SMARTE Specifikke Målbare Accepterede Realistiske Tidsmæssigt afgrænsede ikke for meget fortolkning! så du ved, om du har nået målet.. eller ambitiøse? udfordrende, men opnåelige mål i dag, i morgen, i mit næste job? Mål bør også være Påvirkelige (den der skal realisere målene, skal kunne påvirke dem) Relevante (fokusér på det der kan hægtes op på strategi) Dækkende (alle væsentlige områder skal medtages, ellers styres der skævt)! PERFORMANCE MANAGEMENT - LEDELSESOPGAVEN 13

14 FASER I RESULTATBASERET STYRING Fase 1: Etablering af strategisk sigte Fase 2: Planlægning og implementering Fase 3: Drift Fase 4: Evaluering PERFORMANCE MANAGEMENT ER MERE END EN MEKANISK MÅLINGS- OG STYRINGSØVELSE. FORANDRINGER KRÆVER LEDELSE PÅ FORSKELLIGE NIVEAUER OG I FORSKELLIGE FASER. Organisationen som en maskine (Forandringen implementeres ved udskiftning/tilføjelse. Mennesker instrueres til ny adfærd) Organisationen som et levende socialt system (forståelser og kommunikation) (forandringen består af mennesker, der skal erkende og ville meningen, gevinsten og rationalet i forandringen på individ, gruppe og organisatorisk niveau for at handle derefter. (Forandringsledelse = en læreproces) 28 14

15 ANVENDELSE AF PERFORMANCE DATA Data er fortid (eller forestillinger om fremtiden) Data gemmer på mange historier, forklaringer og årsager Data kan fortolkes Data er udsnit af verden og af organisationen 29 MENINGSFULD ANVENDELSE AF DATA MØDE FORSKELLIGE AKTØRER MED FORSKELLIGE BEHOV Personale: I det enkelte sag Fastsættelse af mål Planlægning af indsats Afrapportering Generel faglig refleksion? Undersøge resultater på tværs af egne sager Sammenligne med kollegaer/andre afdelinger Politikere: Input til fordelingsmæssige beslutninger Demokratisk kontrol med indsatsen Ledelse: Pejlemærke for succes Beslutningsgrundlag for kvalitets- og effektivitetsforbedringer Markedsføring og dialog bestiller/udfører Øvrige: Borgere: Gennemsigtighed Stemme med fødderne Andre offentlige instanser Kontrol Forhandlingsgrundlag 30 15

16 TAK FOR I DAG Martin Haaning Rambøll Management Consulting [email protected] 16