INDHOLDSFORTEGNELSE 1.1. Motivation Problemfelt Problemformulering Metode...5

Transkript

1 INDHOLDSFORTEGNELSE INDHOLDSFORTEGNELSE INDLEDNING Motivation Problemfelt Problemformulering Metode FREDERIKSBERG KOMMUNE Virksomhedsbeskrivelse Organisationsstruktur Organisationstype Præmisser for kommunikationen Bevidst eller ubevidst kommunikation Organisationskultur Ledelse Ledelsesstil Ledelse, magt og indflydelse TEKSTANALYSE Oversigt over analysemetode og begreber Karakteristik af teksten og introduktion til konteksten Analyser af Direktionens spalte Analyse af tekst Analyse af tekst Analyse af tekst Analyse af tekst Analyse af tekst Analyse af tekst Samlet resultat af analyserne DISKUSSION OG KONKLUSION PROCESBESKRIVELSE DIMENSIONSREDEGØRELSE SUMMARY LITTERATURLISTE APPENDIKS OG BILAG Den interne kommunikationspolitik Ole Togebys PRAXT-Model

2 1. INDLEDNING 1.1. Motivation Interessen for dette projekt opstod, da vi læste bogen Det sku vær så godt af Anne Katrine Lund og Helle Petersen. Bogen kombinerer organisationsteori og kommunikationsteori, og illustrerer hvordan forskellige humanistiske tilgange ikke blot kan bruges til [at] konstatere, hvor det kan gå galt, men også bruges konstruktivt i arbejdet med at bedre og forandre kommunikation. 1 Lund og Petersen undersøger både intern og ekstern kommunikation i forskellige organisationer. Vi fandt især deres analyser af interne breve i virksomheder interessant og var enige om, at det ville være spændende, at bevæge vores projekt i den retning. Deres analyser af de interne breve viste bl.a. hvorledes ledelsens troværdighed 2 over for medarbejderne hænger tæt sammen med hvordan organisationen fungerer. En analyse af troværdighed fordrer imidlertid interview og receptionsanalyse, for at afklare afsenderens intentioner og modtagerens opfattelse af budskabet. Da vi ikke ville lave en receptionsanalyse, men stadig var interesserede i kommunikationen mellem ledelse og medarbejdere, besluttede vi os for, at undersøge en virksomheds interne profilering. Det fængede vores interesse yderligere, at vi kunne bruge organisationsteori som baggrund for en tekstanalyse, der samlet kunne sige noget om kommunikationen i en virksomhed. Vores motivation er katalysatoren for nedenstående problemfelt Problemfelt Vi klar over, at der er forskellige problemstillinger forbundet med det at kommunikere. For eksempel er skriftlig kommunikation forbundet med nogle ganske særlige faktorer. En af de vigtigste faktorer er at afsenderen i forbindelse med skriftlig kommunikation, umiddelbart ikke har mulighed for at svare eller omformulere sig, hvis modtageren ikke forstår eller misforstår afsenderens intention. Hvis man fokuserer på skriftlig kommunikation i en organisation, er det vigtigt at være opmærksom på de værdier, holdninger osv., der kommer til udtryk i teksten. For at tekstens budskab skal nå igennem og blive accepteret af 1 Lund & Petersen, 1999, s. 7 linje 20 2

3 modtageren, skal den profil (værdier og holdninger), der kommer til udtryk i teksten helst være i overensstemmelse med virksomhedens identitet 3, således at afsenderen i offentligheden får skabt det image organisationen ønsker. Ud fra denne betragtning er det alfa og omega, at virksomhedens kommunikerede profil stemmer overens med den identitet, som virksomheden i virkeligheden har. Hvis den profil virksomheden forsøger at tegne af sig selv, f.eks. gennem reklame, interview osv., ikke stemmer overens med andre informationer, som også kommer fra virksomheden, f.eks. kundebreve, medieomtale osv., er der tale om et modsætningsforhold mellem virksomhedens profil og dens faktiske identitet. Hvis virksomhedens identitet ikke stemmer overens med den interne profil skal virksomheden først have rettet op på virksomhedsidentiteten, også internt, før at deres profil igen vil fremstå troværdig overfor modtageren. 4 Frederiksberg Kommune, har ligesom enhver anden organisation en interesse i, at promovere en given profil overfor samfundet og specielt overfor kommunens borgere. Den interne profil er Frederiksberg Kommunes selvfremstilling i deres interne kommunikation. Den er et udtryk for den virksomhedsidentitet, ledelsen gerne vil have tilslutning til hos medarbejderne. Nedenfor har vi skitseret og simplificeret, den måde hvorpå vi bruger begreberne. Selvom vi her skiller dem ad for at kunne definere dem, er det vigtigt at understrege, at de indenfor organisationsteorien er uadskillelige og spiller sammen på mange forskellige planer. 5 2 Lund & Petersen, 1999, s Identitet: Et temmelig komplekst begreb som man arbejder med indenfor organisationsteorien. En organisations identitet udgør en blanding af organisationens historie, kultur, struktur, ledere og kommunikation. Således er både virksomhedens image og virksomhedens profil en del af identiteten. 4 Nielsen, 2000 s Definitionen er inspireret af Nielsen,

4 Figur Virksomheden Ledere Intern kommunikation, f.eks. Intranet eller Intern profil (selv- Personalebladet Fremstilling) Medarbejdere (internt image) Ekstern komm., f.eks. hjemmeside, annoncer og pjecer. Borgerne i Frederiksberg Kommune Identitet Profil (ekstern) Image Identitet det virksomheden er. Intern profil det virksomheden gerne vil fremstå som blandt medarbejderne. Ekstern profil det virksomheden gerne vil fremstå som overfor borgerne. Image det billede borgere/medarbejdere har af virksomheden. Virksomhedsidentiteten, som medarbejderne oplever den på deres arbejdsplads f.eks. i forholdet mellemledere og medarbejdere, skal helst stemme overens med den profil organisationen forsøger at videreføre til medarbejderstaben, så de kan være gode ambassadører for kommunen. Denne problemstilling fører os frem til følgende problemformulering Problemformulering Vi vil afdække hvordan direktionen i Frederiksberg Kommunes forvaltning, internt profilerer organisationen overfor medarbejderne i deres personaleblad, med henblik på hvordan organisationsstrukturen og ledelsesstilen fremstilles i teksterne. 6 Egen tilvirkning 4

5 1.4. Metode Vores teoretiske ramme er organisationsteori og kommunikationsteori. Derudover vil vi benytte en pragmatisk tekstanalyse. Vi har bygget vores metode op omkring Ib Andersens, Valg af organisationssociologiskmetode, som vi har hentet meget inspiration fra. Vi vil kort redegøre for vores valg og fravalg i forhold til Frederiksberg Kommune, herunder konsekvenserne af at vælge Frederiksberg Kommune frem for en anden virksomhedstype. Desuden vil vi se på valg og fravalg i forhold til de dele af kommunen, vi primært vil beskæftige os med. Herunder vil vi gøre rede for vores valg af den kommunikationskanal 7, der bliver genstand for analysen. Frederiksberg Kommune havde en annonce i videnskabsbutikken 8, hvor de søgte efter nogen til at lave en receptionsundersøgelse af deres personaleblad. Selvom det ikke var en receptionsundersøgelse vi ønskede at lave, kontaktede vi dem angående vores projekt om intern skriftlig kommunikation, og de var positivt stemt for at samarbejde. Vi har derfor haft let adgang til det nødvendige skriftlige materiale til vores projekt. Da vores primære interesse er at beskæftige os med intern skriftlig kommunikation, er Frederiksberg Kommune velegnet som organisation, fordi de har en forholdsvis omfattende intern skriftlig kommunikation. Vores virksomhed måtte ikke være for lille, fordi vi ønskede en kommunikationskanal, som f.eks. intranet eller personaleblad, der var tyngde i. Omvendt skulle virksomheden heller ikke være for stor, da det var, og er, vores hensigt, at kortlægge dens organisationsstruktur. Derfor var det heller ikke hensigtsmæssigt for os at vælge en multinational virksomhed med mange afdelinger. Udfra denne målestok betragtede vi Frederiksberg Kommune som en mellemstor virksomhed, der matchede det vi søgte. Vi valgte også Frederiksberg Kommune udfra det kriterie, at det er en servicevirksomhed. En servicevirksomhed kan bygge på forskellige koncepter, men 7 Kommunikationskanal er et udsnit af Frederiksberg Kommunes kommunikation f.eks. Intranet, Internet, personaleblade, ugebreve m.fl. 8 Videnskabsbutikken, Katalog over projektemner, Efterår 2001, s.20 5

6 fælles for dem er, at en overvejende del af deres eksterne profilering går gennem deres medarbejdere. Det er derfor nødvendigt for ledelsen at kommunikere en fælles profil og nogle fælles normer ud i organisationen. Vi har foretaget det valg at koncentrere os om forvaltningen, dvs. den administrative del af kommunen. Der findes også en politisk del (se appendiks9.2). Det valg er baseret på vores ønske om at beskæftige os med interne forhold mellem den øverste ledelse og medarbejderne. Hvis vi havde valgt den politiske del af organisationen, havde vi været nødt til at beskæftige os mere med de eksterne forhold. Vi er dog opmærksomme på, at de interne tekster har et element af politik i sig, da de er offentligt tilgængelige. For at give et overblik over organisationen Frederiksberg Kommunes forvaltning vil vi først danne os et overblik over organisationens opbygning, og dernæst søge at få et indblik i virksomhedens identitet, som den interne kommunikation og dermed også ledelsens profilering overfor medarbejderne er en del af. Vi vil analysere et udsnit af Frederiksberg Kommunes interne kommunikation. Til dette har vi valgt Direktionens spalte i Frederiksberg Kommune personaleblad, " Notabene ". Vi vil analysere 6 artikler og i mindre omfang sammenholde hver enkelt spalte med resten af bladet. På den baggrund vil vi forsøge, at udlede noget generelt om kommunikationskanalen. I Frederiksberg Kommune findes en lang række forskellige interne kommunikationskanaler, som vi kunne have brugt til besvarelsen af vores problemformulering, og det optimale ville være at foretage analyser af alle kommunikationskanalerne. Ligeledes ville det også have været mere ideelt, hvis vi havde haft mulighed for at analysere flere blade end de 6 udvalgte. Af hensyn til plads- og tidsmæssige begrænsninger er der dog ingen af delene, der har været realistiske at gennemføre i dette projekt. Nogle af de kommunikationskanaler vi har måttet se os nødsaget til at fravælge har bl.a. været kommunens intranet, personalepolitikker og ugebrevet Mandag Morgen 9. Afgrænsningen har fået os til, at fravælge analysemetoder der var for tidskrævende såsom interview og spørgeskemaer. For at gøre tekstanalysen af Direkti- 9 Teknisk direktorats kanal fra Direktør Torben Nøhr til de ansatte i direktoratet. 6

7 onens spalte repræsentativ, har vi analyseret seks forskellige spalter, skrevet af direktionens fire direktører. For at vurdere Frederiksberg Kommunes interne profilering har vi valgt en pragmatisk tekstanalyse, fordi den giver mulighed for at sige noget om kommunikationens kontekst. Vi vil anskueliggøre hvordan ledelsen profilerer organisationen overfor medarbejderne, dvs. hvordan organisationen fremtræder i de udvalgte tekster. Efter at vi gennem tekstanalyserne har afdækket dele af den interne profilering, vil vi diskutere resultaterne i henhold til problemformuleringen. Vi vil se på betydningen af den interne profil i forhold til kommunens organisationsstruktur og ledelsesstil. Desuden vil vi diskutere nogen af de faktorer, der har indflydelse på teksternes tilblivelse og deres hensigtsmæssighed. Herunder præmisser for kommunikation og virksomhedskultur. Denne diskussion vil lede frem til afslutning på projektet. 7

8 2. FREDERIKSBERG KOMMUNE Den teoretiske baggrund for beskrivelsen af Frederiksberg Kommune henter vi hovedsageligt i følgende to værker: Jørgen F. Bakka og Egil Fivelsdal, Organisationsteori og Edgar Schein, Organisationskultur og Ledelse. Vi har valgt Organisationsteori af Bakka og Fivelsdal, fordi de gennemgår flere forskellige organisationsteorier, vi har herved fået et overblik over de forskellige teorier på dette område. Bogen giver bl.a et godt indblik i Mintzbergs teori som vi har valgt at bruge. Organisationskulturen er blevet beskrevet og behandlet af mange forskellige teoretikere. En af de vigtigste analytikere på området er socialpsykologen Edgar Schein. Vi vil senere beskrive organisationskulturbegrebet udfra Schein, da han har fremsat en generel og udførlig teori møntet på alle organisationstyper. Vi er naturligvis klar over, at vi ikke afdækker hele hans teori. Ved brug af disse teorier, Frederiksberg Kommunes website, samt vores udvalgte materiale, fra Frederiksberg Kommune, vil vi kortlægge kommunens organisationsstruktur og -type. Herudover vil vi forholde os til nogle af de faktorer, dvs. de præmisser der ligger til grund for kommunikationen, herunder intern og ekstern kommunikation, bevidst/ubevidst og klar/uklar kommunikation og den interne kommunikationspolitik. Dette er nødvendigt for at få en forståelse af de komplekse faktorer, der alle spiller ind når man skriver, læser og tolker en tekst. I de følgende afsnit vil vi kort beskrive, hvad der indgår i begreberne ledelsesstil og organisationskultur, fordi disse to begreber hænger nøje sammen med hvorledes der kommunikeres internt i en organisation. 8

9 2.1. Virksomhedsbeskrivelse Frederiksberg Kommune har (pr. 1/1-2001) et befolkningstal på Disse borgere serviceres bl.a. af Frederiksberg Kommune, en servicevirksomhed med knap ansatte. Godt 800 af disse arbejder på Rådhuset. Kommunen består af både en politisk 11 og en administrativ organisation. Den øverste administrative myndighed er forvaltningen som ledes af direktionen. Direktionen består af direktørerne for kommunes fire direktorater. Økonomidirektoratet har ansvaret for kommunens samlede forvaltning og ledes af kommunaldirektøren. Dog forvalter kommunaldirektøren under ansvar over for borgmesteren, Mads Lebech 12, som også er leder af den politiske organisation. Borgmesteren er medlem af Kommunalbestyrelsen, hvis medlemmer er repræsenteret i magistraten eller de otte udvalg. 13 Den del af kommunen som vi har valgt at se på er forvaltningen Organisationsstruktur Organisationsstrukturen i Frederiksberg Kommunes forvaltning 14 består af den øverste administrative ledelse, direktionen, som består af Kommunaldirektør, Kurt E. Christoffersen, Socialdirektør, Bjarne Busk, Kulturdirektør, Ivar Koed, og Teknisk Direktør, Torben Nøhr. Hver direktør står i spidsen for deres eget direktorat; Økonomidirektoratet, Socialdirektoratet, Kulturdirektoratet og Teknisk direktorat. Se nedenstående figur. 10 Kilde: 11 Se appendiks Mads Lebech, konservativ borgmester, han er ved valget den 20 nov blevet genvalgt. 13 Se appendiks Kilde: 9

10 Figur 2.1 Forvaltningens organisationsstruktur DIREKTIONEN Kommunaldirektør Socialdirektør Kulturdirektør Teknisk direktør Socialdirektoratet Økonomidirektoratet Kulturdirektoratet Teknisk Direktorat Se figur 2.2 Se figur 2.3 Se figur 2.4 Se figur 2.5 Hvert direktorat har dets egen struktur som vist nedenfor: Figur 2.2 Økonomidirektoratet Økonomidirektoratet Kommunaldirektør Sekretariat Vicekommunaldirektør Økonomiafdeling Økonomichef Løn- og personaleafdeling Personalechef Skatteafdeling Skattechef Se figur Se figur Se figur Se figur I Økonomidirektoratet er der ca. 385 ansatte, der alle arbejder på Rådhuset. Figuren er delt op se fortsættelsen på de næste sider (fig ). 10

11 Figur Økonomidirektoratets sekretariat Kommunaldirektørens forkontor Borgmester kontor Intern service Ervervskontor Sekretariatsfunktion Juridisk kontor Økonomisk kontor ITkontor Folkeregister Rådssekretariat Ægteskabs Stadsarkiv Indkøbsafdeling Rådhusinspektør Telefonomstilling Figur Økonomidirektoratets økonomiafdeling Sekretariat Vicekommunaldirektør Økonomiafdeling Økonomichef IT-/sekretariatsgruppen Debitorgruppen Direktorats- og planlægningsgruppen Institutions- og betalingsgruppen 11

12 Figur Økonomidirektoratets løn- og personaleafdeling Løn- og personaleafdeling Personalechef Personale Uddannelses-centret Administrationskontor Forhandlingskontor Lønkontor Figur Økonomidirektoratets skatteafdeling Skatteafdeling Skattechef Arbejdsopgaver uden for ligningsområdet Lønmodtagerog specialligning og Borgerservice Ejendomsvurdering Inkasso Erhvervsligning Skatteankenævnssekretariat 12

13 Figur 2.3 Socialdirektoratet Socialdirektoratet Socialdirektør IT-stab Vicedirektør Økonomifunktion Økonomistab Sekretariat Sund- heds- Forebyggelsessekretariatet Ældreafdeling Drift Familieafdeling Sekretariat og planlægning Sekretariat og planlægning Sekretariat og planlægning Konsulenter Kons. gruppe Flygtningegruppe Nord Vest A Vest B Øst Serviceadminstr. Servicebutik Socialfagligt Distrikter Beskæftigelse Nord Vest Øst Socialdirektoratet oplyser ikke antallet af ansatte. 13

14 Figur 2.4 Kulturdirektoratet Kulturdirektoratet Kulturdirektør Ledelses- og Udviklingssekretariat Planlægning og økonomi Daginstitutioner Område 1 Folkeskoler, gymnasier m.m. Område 2 Kultur og fritid, VUC m.m. Område 3 Kulturdirektoratets forvaltning er samlet på Rådhuset. Der er ingen oplysninger om antallet af ansatte i kulturdirektoratet på kommunens hjemmeside. Figur 2.5 Teknisk Direktorat Teknisk Direktorat Teknisk Direktør og Vicedirektør Ledelses- og Udviklingssekretariat Kort- og Matrikelafdeling Projektchefer Kontrakt-afdelinger Arkitekt- og ingeniørafd. Tekn. Direktorat Bygningsservice Frederiksberg Gartner-og Bygge- og Planafdelingen Bolig- og Ejendomsafd. Miljø- afdelingen Vej- og Parkafdelingen Frederiksberg Brandvæsen I Teknisk Direktorat er der ca. 450 ansatte, hvor af godt 170 arbejder på Rådhuset. 14

15 Organisationstype Organisationsstrukturen er så at sige organisationens skelet. I forrige afsnit så vi på opbygningen i Frederiksberg Kommune, men for at definere organisationsstrukturen nærmere, vil vi i dette afsnit gøre rede for forskellige organisationstyper udfra Mintzbergs teori om de fem organisationstyper, for til sidst at kunne fastlægge hvilken organisationstype Frederiksberg Kommune er. For at få en grundlæggende forståelse af de forskellige former af organisationer, begynder vi med at gennemgå nogle begreber, som har betydning for organisationens opbygning. Når en organisation når en vis størrelse, bliver der udviklet et hierarkisk system. På grund af hierarkiet får visse personer tildelt myndighed til at træffe beslutninger. Der er flere teser om årsagen til dannelsen af hierarkiet, en er at hierarki skyldes størrelse, en anden er at det skyldes konflikter, en tredje er at det skyldes at folk har behov for ledelse. 15 Man kan også anskue det hierarkiske system fra en anden vinkel nemlig gennem begreberne centralisering og decentralisering. Centralisering betyder at myndigheden til at træffe beslutninger og ansvaret for at disse gennemføres, ligger hos én eller nogle få personer. Centralisering ses ofte i forbindelse med hierarkisk opbyggede organisationer som f.eks. det ideelle bureaukrati både inden for den offentlige og private sektor 16. Decentralisering er en proces, der består i at delegere kompetence ud til lokale beslutningstagere og opgaver ud til lavere niveauer. Decentralisering er også en struktur, som forekommer når processen er gennemført. 17 Centralisering og decentralisering skal ikke ses som et spørgsmål om enten eller, man kan med fordel kombinere de to former. Det kan være gavnligt, at nogle funktioner er centraliserede og andre er decentraliserede. Mintzberg benytter fem termer 18 i sin inddelingen af organisationstyper. Apex er topledelsen, som i forvaltningen svarer til direktionen. Middle line er mellemledelsen, det svarer til f.eks. personaleledere, økonomi og skattechefer og vicedirektører. 15 Bakka og Fivelsdal 1998/2000, s SDE (Den store danske encyklopædi) bind 4, s Bakka og Fivelsdal 1998/2000, s Bakka og Fivelsdal 1998/2000, s. 77 linje

16 Technostructure er andre specialister i virksomheden, som ikke indgår i mellemledelsen. Primært er det f.eks. analytikere eller planlæggere, det svarer til forvaltningens projektledere, konsulenter, og f.eks. personaleuddannelsescentret. Support staff er støttestaben, f.eks. kantinen eller PR- eller kommunikationsafdelingen. I forvaltningen er der f.eks. en kommunikationsafdeling. Desuden er der mange sekretariater og en IT-stab. Operating core er arbejds- eller produktionskernen, dvs. organisationens eksistensberettigelse eller grundlag, det kunne f.eks. være produktion af gummistøvler, behandling af patienter eller undervisning af skoleelever. For forvaltningen svarer dette til service til borgerne, f.eks. undervisning, sagsbehandling mm., men er samtidig en service til politikerne, da forvaltningen handler på baggrund af politikernes beslutninger. I nedenstående figur illustreres de fem termer. Figur 2.6. Mintzbergs fem organisationsdele Bakka og Fivelsdal 1998/2000, s

17 Mintzbergs fem organisationstyper 20 Vi har valgt kun at gennemgå typerne ganske kort dog uddybes Frederiksberg Kommunes organisationstype. Enkel struktur, en mindre virksomhed med magten i toppen af pyramiden, men magtindehaveren er på præcis samme niveau som sine medarbejdere i virksomheden. Maskinbureaukratiet, bureaukratiet er hierarkisk opbygget og tæt knyttet til et omfattende sæt af regler. Bureaukratiet lægger vægt på effektivitet. Det er ikke uden grund at ord som kontornusseri og kontorvælde tit er forbundet med denne type organisation. Det betyder i praksis bl.a., at de personlige menneskelige kontaktbehov ikke bliver tilgodeset, og dette medfører i reglen at der dannes indbyrdes kliker og subkulturer i virksomheden. Der skabes derved langsommelige arbejdsgange og umotiverede medarbejdere. Fagbureaukratiet, opbygningen af dette bureaukrati minder meget om maskinbureaukratiet, men forekommer oftest i virksomheder, der besidder specialiseret viden inden for et bestemt fagområde og er helliget deres specifikke arbejdsopgaver. Adhockratiet, en decentral, innovativ og eksperimentel organisationstype. Ses tit indenfor forskning og konsulentvirksomheder. Mange enkeltopgaver og projektopgaver. Den divisionaliserede form, divisionaliseret betyder, at organisationen skal varetage vidt forskellige opgaver, men samtidig være et samlet hele. Der er en bred direktion/ledelse i toppen af virksomheden, der udstikker regler for hvordan divisionerne skal arbejde frem mod virksomhedens fælles mål; på trods af deres forskellighed. Det indebærer også at lederen af hver division får tildelt meget magt. Den øverste ledelse lægger stor vægt på kontrol af resultater. Man kan betragte divisionerne som små maskinbureaukratier placeret i en overordnet sammenhæng. Udfra Mintzberg kan Frederiksberg Kommunes forvaltning tydeligt defineres som den divisionaliserede organisationstype. Dette ses ved, at der er en ledelse i toppen (apex), nemlig direktionen. Deres medlemmer er hver især fuldt ud an- 20 Bakka og Fivelsdal 1998/2000, s

18 svarlige for deres egen afdeling og har dermed også har en stor magt. Dette fremgår også ved at der er en hovedledelse med medlemmer fra de respektive afdelinger. Afdelingerne kan betragtes som små maskinbureaukratier, hvor lederne af de enkelte divisioner tildeles stor magt i forhold til beslutningsprocesserne. Nedenfor ses en model af forvaltningens organisationstype. Figur 2.7. Forvaltningens organisationstype 21 Apex, direktionen Support staff, f.eks. sekretariat Technostructure, f.eks. konsulenter Middle line (Divisioner, med særskilt struktur), f.eks. socialdirektoratet. I bunden af disse divisioner findes desuden operating core, f.eks. sundhedsafdelingen Præmisser for kommunikationen Intern/Ekstern kommunikation Kommunikation spiller i dag en central rolle i erhvervslivet, kommunikation er ikke længere kun relateret til pressemeddelelser og reklamekampagner. I ledelsesteorien går man så langt som til sige at ledelse er kommunikation. 22 Når man betragter kommunikation i forhold til ledelse og virksomheder, falder det ind under den del af kommunikationsfaget, der hedder organisationskommunikation. Her skelnes der mellem intern og ekstern kommunikation. Den eksterne kommunikation er den kommunikation, der er mellem virksomheden og omverden såsom jobannoncer, pressemeddelelser, reklamer, internet osv. Den interne kommunikation foregår derimod indenfor virksomheden. Det kan være breve fra en leder til en mellemleder, intranet, opsatte plancher, personaleblade mm. 21 Bakka og Fivelsdal 1998/2000, s Lund og Petersen, 1999, s

19 Der er dog et problem ved at skelne mellem intern og ekstern kommunikation, hvilket er at meget af kommunikationen er både intern og ekstern. F.eks. sker det i mange virksomheder at personalebladet, udover at bliver sendt til medarbejderne, også bliver sendt til aktionærer og presse, derved er det ikke længere kun internt. Dette er også tilfældet med Notabene. Men det går også den anden vej, medarbejderne læser f.eks. også det der står om virksomheden i aviserne eller fagblade, derved bliver den eksterne kommunikation intern. Derfor er man hensat til at tale om primær intern eller ekstern kommunikation. Er teksten primært tænkt til intern oplysning, eller er den primært til ekstern? Årsberetninger er en af de slags tekster, der falder midt imellem ekstern og intern kommunikation. Med hensyn til personale/medarbejderblade der bliver delt ud eksternt f.eks. til pressen, skal virksomheden være på vagt. Som redaktør af et sådant personaleblad skal man derfor have i mente at bladet også læses udenfor organisationen. Dette kommer til udtryk i bladets redaktionelle linje, derved kan man risikere at hverken medarbejdere eller pressen finder bladet vedkommende Bevidst eller ubevidst kommunikation Personalebladet i Frederiksberg Kommune har nogle grundforudsætninger eller præmisser, som primært dannes af konteksten. Præmisserne kan være helt banale, såsom at man ikke vil sige noget dårligt om virksomheden eller ledelsen, slet ikke hvis bladet kommer ud til pressen. Så de rammer eller den kontekst bladet befinder sig i har stor betydning for hvad, men også for hvordan der kommunikeres. En anden ting som også har indflydelse på måden der kommunikeres på, er målgruppen eller målgrupperne. Mange gange er en tekst rettet til flere målgrupper, hvilket også er tilfældet med Direktionens spalte. Med udgangspunkt i Leif Becker Jensens indlæg Universalpragmatik uden omsvøb i bogen Den analytiske gejst 23, erfarer vi at tekster der er underlagt forskellige præmisser og/eller har flere modtagere, kan være meget svære at skrive og forstå. Becker siger, at meget kommunikation er underlagt et herre- 23 Heltoft & Henriksen, 2001, s. 101 til

20 dømme 24. Han giver selv et eksempel, hvilket er at når elever skriver dansk stil i skolen, er de underlagt lærerens herredømme. Eleverne lærer hurtigt hvordan man skal skrive til læreren for at få en god karakter. Dette kan i og for sig være godt nok, hvis de da får gode karakterer, og hvis de er bevidste om det herredømme de er underlagt. Men problemet er, at oftest optræder herredømmet som en ubevidst styring, der styrer kommunikationen og dermed også skriveprocessen. Man kan således tale om bevidst og ubevidst kommunikation. Leif Becker indfører også to andre begreber, nemlig klar og uklar kommunikation. At kommunikere klart er et krav til selve kommunikationen 25 om at indholdet og sproget skal være forståeligt og tilgængeligt. Disse fire begreber kan sættes sammen til fire forskellige skrive- eller kommunikationsmetoder: Ubevidst klart når man rent intuitivt skriver klart og forståeligt. Ubevidst uklart når man tror man skriver klart men ikke gør det. Bevidst klart når man koncentrerer sig om at formulere sig klart og tydeligt, og det også lykkes. Bevidst uklart når man med vilje formulere sig uklart og tvetydigt. 26 Becker har selv et eksempel med en kommunikationsmedarbejder, der skal skrive en pressemeddelelse om forholdene for de borgere, der får for lidt hjemmehjælp, hvilket der har været adskillige klager over. Kommunikationsmedarbejderen får at vide, at kommunen med vilje overtræder loven, da de går mere op i at overholde budgettet. Her står kommunikationsmedarbejderen med en meget svær opgave, fordi han skal forsøge at berolige borgerne, men samtidigt er han underlagt nogle politiske præmisser, som gør, at han ikke kan skrive at kommunen overtræder loven med vilje, for borgmesteren vil gerne genvælges, og kommunikationsmedarbejderen vil også gerne beholde sit job. I sådanne tilfælde er det hensigtsmæssigt at skrive bevidst uklart Herredømme henviser til Habermas begreb om den herredømmefri kommunikation. Red. Heltoft & Henriksen, 2001, s. 101 linje 6-7, Red. Heltoft & Henriksen, 2001, s Red. Heltoft & Henriksen, 2001, s. 107, linje Red. Heltoft & Henriksen, 2001, s Heltoft & Henriksen, 2001, s. 101 til

21 Vi vil i analysen se på hvilken kontekst teksterne optræder i, og i diskussionen komme ind på hvilke præmisser teksten er underlagt, og om vi kan se nogle tegn på bevidst eller ubevidst uklar kommunikation. Den interne kommunikationspolitik Det er vigtigt for en virksomhed at have nogle retningslinjer for kommunikation. Disse retningslinjer, vil ofte komme til udtryk i nogle politikker, en håndbog eller lignende. I Frederiksberg Kommune afspejles ledelsens interne profilering overfor medarbejderne bl.a. også gennem deres mange personalepolitikker og delpolitikker. En af disse politikker er kommunikationspolitikken. Kommunikationspolitikken består af kommunikationsfaglige principper og konkrete politikker 28 for f.eks. skriftlig og mundtlig kommunikation, hvordan borgere og medier skal informeres. Kommunikationspolitikken indeholder også et afsnit om intern kommunikation 29. Hele kommunikationspolitikken er at finde på Frederiksberg Kommunes hjemmeside, og er derfor fuld tilgængelig for offentligheden. Af politikken for den interne kommunikation, fremgår det hvem der har ansvaret for kommunikationen, hvad målene for intern kommunikation og hvordan den interne kommunikation skal evalueres mm. I diskussionen vil vi sammenholde resultatet af tekstanalyserne med et af hovedpunkterne i den interne kommunikationspolitik, der lyder: Den interne kommunikation skal målrettes, så den passer til den enkelte medarbejders opgaver og behov Organisationskultur. Vores definition af virksomhedens identitet svarer nogenlunde til Edgar Scheins begreb om organisationskultur. Organisationskultur kan beskrives som organisationens ånd. Stemningen mellem de ansatte på tværs af organisationen og fra øverste leder og ned gennem systemet, er den måde man bedst kan betegne dette begreb på. Det er måden hvorpå de ansatte lytter til hinanden, hvordan de tager beslutninger og i det hele taget 28 Frederiksberg Kommunes kommunikationspolitik side 1, se appendiks Frederiksberg Kommunes interne kommunikationspolitik er i appendiks Appendiks 9.1, linje 30 21

22 samarbejder. Det er ydermere de materielle rammer, der er i organisationen. Hvilken type bygning der er blevet valgt til arbejdssted, hvorledes denne er indrettet osv. Det skal dog bemærkes, at for at være i stand til at tolke de konkrete symboler de materielle rammer bærer, skal man selv være en del af kulturen. Organisationskultur kan nærmest betragtes som et verdensbillede, en måde at betragte verden på, der er skabt i enhver organisation, og som giver de ansatte mulighed for at tolke og forstå hinanden. Organisationskulturen består ifølge Schein af tre kulturniveauer 31 : Figur 2.8. Kulturniveauer 32 Artefakter (Symptomer) Synlige organisatoriske strukturer og processer (Vanskelige at tyde) Skueværdier (synlige værdier) Strategier, mål og filosofier (Synlige begrundelser) Grundlægende,underliggende antagelser Ubevidste, "tages-for-givet" anskuelser, opfattelser, tanker og følelser (Ultimativ kilde til værdier og handling) Artefakterne er de synlige elementer i en organisation. Det være sig fysiske symboler man kan se med det blotte øje såsom bygninger, møblering, stil i organisationen og andre synlige relationer. Derudover dækker artefakter over adfærdsnormer, som f.eks. om man hilser på hinanden om morgenen, giver fødselsdagsgaver og lign. Myter og historier der skaber rammen for medarbejdernes forståelse af organisationen er også artefakter. 31 Schein, 1992/1994, s Schein, 1992/1994, s

23 Schein siger, at disse synlige elementer er vanskelige at tyde for udenforstående fordi ens fortolkning uundgåeligt vil blive projektioner af ens egne følelser og reaktioner. 33 Det betyder, at når man kommer udefra, har man en anderledes forståelsesramme end den forståelsesramme der allerede eksisterer indenfor organisationen. For at kunne tolke artefakterne er det nødvendigt at tilegne sig organisationens forståelsesramme. Disse synlige strukturer og processer er det ikke muligt at fortolke rigtigt, når man ikke er en del af kulturen, dvs. at man skal opholde sig lang tid i virksomheden for at forstå betydningen af artefakterne. 34 Skueværdierne er de organisatoriske værdier, mål og overbevisninger der er synligt begrundet. Det kan f.eks. være et erklæret værdisæt eller den struktur som ledelsen har erklæret for gældende. Altså en ideologi eller filosofi der eksplicit er formuleret af organisationen. Det kan f.eks. være et partiprogram for et politisk parti eller forskellige delpolitikker som f.eks. alkohol- eller rygepolitik. Disse synlige skueværdier er i høj grad en rettesnor, som ledelsen har opsat for de ansatte. F.eks. er Frederiksbergs Kommunes rygepolitik en rettesnor for de ansatte til, hvordan de skal gebærde sig i en given situation. Med Scheins egne ord er skueværdierne: Et sæt værdier, som bliver indarbejdet i en ideologi eller organisationsfilosofi, kan således både tjene som en rettesnor og som en måde at håndtere usikkerheden på i situationer, der er vanskelige eller ikke kan kontrolleres indefra. 35 Det tredje kulturniveau er de grundlæggende antagelser. Disse antagelser er skjulte og ikke tilgængelige for den udenforstående. Det er de uskrevne regler og normer der ligger implicit i gruppens forståelse af hinanden, og de interaktioner der foregår i organisationen. Altså de strømninger der ligger gemt i organisationens aktionsmønster. Det er disse antagelser, der er nøglen til forståelsen og fortolkningen af artefakterne, og til dels forståelsen af hvorledes skueværdierne er opstået. Beskrevet med Scheins ord: Hvis man ikke tyder det mønster af grundlæggende antagelser, 33 Schein 1992/1994, s.25, linje Schein 1992/1992, s

24 der spiller ind, vil man ikke vide, hvordan man skal fortolke artefakterne, eller hvor meget tiltro man kan have til de udtrykte værdier. Med andre ord ligger en kulturs kerne i det mønster, som de grundlæggende, underliggende antagelser udgør. 36 Her skal det understreges at de tre kulturniveauer opstår og formes af organisationens medlemmer i en simultan proces de tre niveauer imellem. 37 De tre kulturniveauer er de elementer som organisationskulturen består af. Disse elementer bliver formet og opstår gennem en dynamik, der er baseret på to problematikker, som kulturen skal behandle for at bestå og udvikle sig, den første problemstilling er: at håndtere sit eksterne miljø. Den anden problemstilling er at klare sin interne integration. 38 Ekstern tilpasning er den måde organisationen kan være i stand til at opnå og opnår de mål, der er blevet sat for organisationen. Det vil sige, at det er tilpasningen af de strukturer og handlemåder, der er mest anvendelige i de eksterne omgivelser for at opnå målet. Intern integration handler om de måder (eller betingelserne for dem) en gruppe kan arbejde på, for at skabe ekstern tilpasning. Det er gruppens normer, afgrænsninger, fordeling af magt osv. Et vigtigt aspekt i den interne integration er Udformning af et fælles sprog og begrebskategorier 39. Dette gør at medlemmerne, eller de ansatte overhovedet kan kommunikere og forstå hvad der forventes af dem, så de kan udføre deres arbejde. Det er også vigtigt med et fælles sprog og begrebskategorier, da det er gennem disse, en stor del af kulturen bliver kommunikeret rundt i hele organisationen. De to problematikker; ekstern tilpasning og intern integration, former hinanden og kulturniveauerne i en gensidig simultan proces for bedst muligt at kunne danne en ramme, for løsningen af de opgaver organisationen skal klare. Den kultur, der med tiden opstår i en bestemt organisation, er således et komplekst resultat af et eksternt pres, interne potentialer, reaktioner på kritiske 35 Schein 1992/1994, s.28 linje Schein 1992/1994, s.33 linje Bakka og Fivelsdal 1998/2000, s Schein 1992/1994, s Schein 1992/1994, s.54 linje Schein 1992/1994, s 72 linje 11 24

25 begivenheder, samt (sandsynligvis i en ukendt grad) tilfældige faktorer, som ikke kunne forudsiges ud fra viden om enten omgivelserne eller medlemmerne. 40 Udfra Schein er det altså de grundlæggende antagelser, der er kernen i Frederiksberg Kommunes organisationskultur og dermed i virksomhedens identitet. Artefakterne kan fortælle os noget om kommunens organisationsstruktur og personalebladet Notabene bliver således en del af kommunens skueværdier, idet de afspejler ledelsens interne profilering overfor medarbejderne Ledelse I dette afsnit vil vi redegøre for ledelsesstil og magtindflydelse. Dette skal ses i lyset af den samlede organisationskultur, det vi kalder identitet, som vi har redegjort for i forrige afsnit. Afsnit 2.4 er nødvendigt for, at vi i vores diskussion kan se på, hvorledes ledelsesstil og magtindflydelse fremstilles i teksterne, og give et bud på hvordan ledelsens informationer bliver formidlet Ledelsesstil Vi har læst flere definitioner af begrebet ledelse, f.eks. har vi beskæftiget os med ledelse ifølge Schein. Til ledelsesstil har vi læst mere baggrundsstof end kapitlet umiddelbart giver udtryk for. Vi har valgt at tage udgangspunkt i Bakkas og Fivelsdals gennemgang af ledelsesstil. Indenfor forskningen omkring lederstil arbejder, man ofte med tre hovedtyper af adfærdsformer, der er som følger: Den autoritære leder, magtbase: Status og stilling. Styring gennem dominans, ordrer og direktiver. Udøver personlig kritik af den enkelte, men holder på det personlige plan ellers afstand til de ansatte. Procesperspektiv: Der skabes usikkerhed blandt de ansatte idet alle beslutninger tages af lederen, når man f.eks. skal vente på beslutninger, eller hvis lederen udebliver eller helt forsvinder. Denne form for ledelse kan virke belastende på den enkelte medarbejders selvfølelse, samtidig med at der opstår en stor afhængighed af lederen. Fordele: Stort kvantitativt udbytte. Den demokratiske leder, udøver gruppeorienteret lederskab. Arbejdet styres af fælles mål. Alle medvirker selvstændigt og aktivt, også i planlægningen. Giver 40 Schein 1992/1994, s.93 linje

26 objektiv kritik og indgår selv som en del af gruppen. Procesperspektiv: Der skabes en vis usikkerhed, fordi medarbejderen selv tages med på råd, samtidig giver dette også en følelse af forpligtigelse og ansvar, hvilket giver medarbejderen en højere selvfølelse. Her kan lederen optræde som konfliktløser i forhold til medarbejdernes forskellige behov. Fordele: Størst kvalitativt udbytte og bedst arbejdsklima. Laissez-faire lederen, udøver passivt lederskab. Ikke-deltagende, ikke stimulerende eller organiserende i forhold til de ansatte. Kommenterer eller kritiserer slet ikke arbejdet. Procesperspektiv: Der skabes stor usikkerhed på grund af lederens mangel på indgriben og styring. De ansatte får ingen næring til deres selvfølelse men møder heller ingen barrierer. De indtager lederens ligeglade og tilbagetrukne rolle Ledelse, magt og indflydelse Til daglig skelner vi mellem ordet magt som noget negativt og ordet indflydelse som noget positivt. Dette er også tilfældet blandt de fleste erhvervsledere, som mener at de aldeles ikke udøver magt men derimod indflydelse på arbejdspladsen. I bogen Organisationsteori argumenteres der for at denne inddeling ikke finder sted i virkeligheden, men at magt og indflydelse derimod er to sider af samme sag. Ordet indflydelse lyder mere positivt end magt, men for at få indflydelse er man nødt til at benytte nogle magtressourcer. Magtressourcer kan klassificeres på følgende enkle måde: Belønninger 2. Tvangsmidler 3. Tiltrækning - En specielt tiltalende personlighed eller meget karisma kan f.eks. give større indflydelse. 4. Legitimitet - Den ret til at lede og fordele som er tilknyttet en stilling giver magt over andre. 5. Ekspertise - Som f.eks. lægens magt over patienten. 6. Information - Jo mere viden man kan opnå, des mere indflydelse. 41 Bakka og Fivelsdal 2000/1988 s

27 7. Politisk dygtighed - Evnen til at indgå aktivt i de politiske processer i organisationen kan give indflydelse. Vi kan ikke sige så meget om, hvordan organisationskulturen i Frederiksberg Kommune er i virkeligheden. Vi har heller ingen mulighed for, at sige noget om hvilke adfærdsformer de fire direktionsmedlemmer har. Dette vil som sagt kræve en helt anden slags undersøgelse. Til gengæld vil vi se på, hvad teksterne kan fortælle os om ledelsesstil og organisationsstruktur. 42 Ifølge amerikansk faglitteratur, Bakka og Fivelsdal 1998/2000 s

28 3. TEKSTANALYSE I dette kapitel vil vi foretage en tekstanalyse af de 6 udvalgte direktionsspalter fra personalebladet Notabene. De 6 artikler er henholdsvis nr. 24 udgivet december 2000, nr. 27 udgivet april 2001, nr. 28 ugivet maj 2001, nr. 30 udgivet august 2001, nr. 31 udgivet september 2001 og nr. 32 udgivet oktober Formålet med tekstanalyserne er at afdække, dels hvilke relationer teksterne etablerer mellem afsender og modtager, og dels hvordan teksterne argumenterer for sit budskab. Disse to elementer vil vi fokusere på for, i henhold til vores problemformulering, at kunne fastslå hvordan organisationsstrukturen fremstilles i teksterne, og for at kunne anskueliggøre hvordan kommunen internt profilerer sig overfor medarbejderne. Til sidst i kapitlet vil vi derfor lave en opsamling af resultaterne af tekstanalyserne. Med dette resultat i hånden vil vi diskutere hvordan organisationsstruktur og ledelsesstil fremstilles i artiklerne, og om den interne profil vi finder er hensigtsmæssig. Vi har valgt en pragmatisk tekstanalyse, fordi den tager hensyn til den kontekst som teksterne er en del af. Ifølge bogen Det nye korstog, blev den pragmatiske tekstanalyse til i 1960 erne, og er som empirisk sprogbrugsanalyse det centrale: dvs. nærlæsning af sagprosateksten (reklamen, den juridiske tekst, avisartiklen, den argumentative tekst, samtalen) og en indplacering i en determinerende kommunikativ kontekst koblet med tidstypisk kritisk bevidsthed. 43 Vi vil i det følgende gennemgå vores analysemetode og redegøre for de 6 artiklers fælles kontekst. Herefter følger tekstanalyserne kronologisk efter udgivelse Oversigt over analysemetode og begreber Vores pragmatiske tekstanalyse er en sammensat analysemetode udfra flere forskellige analyseteorier, herunder argumentationsteori ifølge Onsberg & Jørgensen, appelformer ifølge Mie Femø Nielsen, Hellspong & Ledins brugstekstanalyse og Togebys PRAXT-model. Det er udfra disse teorier vi har hentet de begreber, vi anvender. Desuden har vi læst andre analyse bøger såsom Keld Gall Jørgensen Stilistik, Lis Holm Grundbog i tekstlingvistik og Meaning in 28

29 Interaction af Jenny Thomas. Disse har vi ikke brugt direkte i forbindelse med tekstanalysen, de har dog været med til at udvide vores horisont inden for området. I det følgende vil vi gennemgå den måde vi bruger begreberne på i analyserne. Vi har bevidst valgt at lade den enkelte tekst afgøre hvordan analysen skal struktureres, hvorfor de enkelte punkter ikke nødvendigvis optræder i alle analyserne, ej heller i rækkefølge. For som Becker påpeger: Det er [ ] vigtigt at man ikke låser sig fast på én bestemt metode og bruger den slavisk, for en analytisk metode skal først og fremmest være funktionel, dvs. at den skal kunne fungere over for en konkret tekst og i forhold til nogle konkrete spørgsmål 44 Karakteristik af teksterne Her gennemgås den sociale kontekst, genren og andre generelle faktorer der gør sig gældende for alle teksterne. Desuden uddybes Togebys begreber fortæller og adressat, som vi anvender i analysen. Om fortælleren siger Ole Togeby: Der findes således i enhver tekst et billede eller beskrivelse af afsenderen; det kan kaldes tekstens fortæller, og det træder tydeligt frem bl.a. i tekstens underforståelser, dvs. de forhold som tekstens informationsstruktur giver modtageren grund til at antage er gældende. 45 Det vil sige, at vi ud af teksten kan få en ide om, eller et billede af hvem fortælleren er, udover det fotografi der er, og at teksten er underskrevet med navn og stillingsbetegnelse. I definitionen af adressaten siger Togeby: Der findes også et billede eller en beskrivelse af modtageren; det kan kaldes tekstens adressat. Adressaten [ ] er indbegrebet af hvad teksten forudsætter eller forventer hos modtageren. 46 Udover at teksten er stilet til dem der automatisk modtager personalebladet, ved at den optræder i et bestemt personaleblad, kan man via teksten danne sig et billede af hvem adressaten eller adressaterne er, dvs. hvem teksten henvender sig til. 43 Jørgensen og Geist, 1996, s. 190 linje Jensen 1997, s. 20 linje Togeby, 1993 s. 28, linje Togeby, 1993 s. 29, linje

30 Begreberne er taget fra Ole Togebys PRAXT model. Vi vil derfor illustrere de føromtalte begreber i nedenstående uddrag af PRAXT modellen. Figur PRAXT-model Afsender Modtager Fortæller Relation Teksten Adressat Vi er interesseret i at undersøge de relationer teksten skaber mellem fortæller og adressat. For at gøre det er vi nødt til at konstatere, hvem adressaten og fortælleren er i de pågældende tekster. Grunden til at vi anvender Togebys begreb adressat er, at modtager principielt kan være alle dem der modtager bladet, men vi vil understrege, at når vi taler om adressat, mener vi dem teksten henvender sig til. Derudover er det fordi vi som sagt anvender en pragmatisk tekstanalyse og Ole Togeby har netop med PRAXT modellen forsøgt at samle en tekstteori på et pragmatisk grundlag. PRAXT. Pragmatisk tekstteori er et monumentalt forsøg på at fundere en samlet tekstteori på pragmatisk grundlag. Grundlaget er pentagrammet, en femsidet totalmodel for kommunikationen 48 Situationskonteksten Denne figur bygger på et uddrag af Ole Togebys pentagram eller PRAXT-model, som den også kaldes, hele modellen kan ses i appendiks. 30

31 I situationskonteksten afdækkes tekstens fortæller og adressat(er) samt tekstens overordnede tema og eventuelle relevante pointer i forbindelse med temaet. Tekststruktur Tekststruktur er sammensat af Hellspong & Ledins begreber form 50 og interpersonel struktur 51. Desuden har vi ladet os inspirere af Jørgensens Stilistik. Vi vil gennemgå brugen af verber, personlige pronominer, værdiladede ord og eventuelle særlige kendetegn. Dette har betydning for hvad vi kan sige om de relationer teksterne etablerer mellem fortæller og adressat. Tekstens argumentation Tekstens argumentation behandles i henhold til Onsberg & Jørgensen og Mie Femø Nielsen, herunder hører 2 punkter: Appelformer og argumenter. Appelformer Inden for retorikken opererer man med tre appelformer, ethos, pathos og logos. Logosappel er når teksten appellere til adressaten via fornuften, og ses især i informationsformidling, mest rendyrket i administrativ sammenhæng. Pathosappel betegner appel via følelserne, og anvendes især indenfor reklame og marketing, hvor kommunikationen skal fremme en emotionel reaktion, og aktualisering af nogle behov, hos modtagerne, der driver dem til handling, f.eks. køb. Ethosappel betegner de karaktertræk, afsender påberåber sig i sin selvfremstilling (profilering) og er et centralt element indenfor public relations. Ethos er altså afsenderens fremstilling af sin egen person, som den fremtræder i teksten. Overbevisende kommunikation skal ifølge Onsberg & Jørgensen og Mie Femø Nielsen, anvende alle tre appelformer; logos-, ethos- og pathosappel ligeværdigt Jørgensen & Geist, 1996, s. 193, linje, Hellspong & Ledin, 1997, s Hellspong & Ledin, 1997, s Hellspong & Ledin, 1997, s. 158, Dog har vi udeladt tekstens argumentation som vi behandler særskilt. 52 Nielsen, 2000 s. 186, Onsberg & Jørgensen, 2001 s

32 Argumenter 53 Et argument består af påstand, belæg og hjemmel. For at man kan tale om et argument skal to ud af tre elementer eksplicit være tilstede. Påstand findes ved at spørge, hvad vil afsender have modtagers tilslutning til? Belæg findes ved at stille spørgsmålet, hvad bygger afsender P[påstanden] på? Hjemmel findes ved at spørge, hvordan kommer man fra B[belæg] til P[påstand]? Et eksempel på et argument kan ses i nedenstående replik 54 : X: Søren dumper til eksamen. Y: Hvorfor tror du dog det? X: Han har ikke læst på sine lektier Det kan illustreres ved følgende model: Figur Et argument Grundmodel Belæg Han har ikke læst på sine lektier Søren dumper til eksamen Påstand Hjemmel (En elev, der ikke læser lektier, dumper til eksamen) Intertekstuel kontekst 56 Her sættes Direktionens spalte i forhold til de øvrige artikler i personalebladet, såfremt disse underbygger eller modsiger spaltens budskab. 53 Citaterne i dette afsnit stammer fra Onsberg & Jørgensen, 2001 s Onsberg & Jørgensen, 2001 s Onsberg & Jørgensen, 2001 s Denne model stammer dog oprindeligt fra den engelske filosof og logiker Stephen Toulmin. 56 Hellspong og Ledin, 1997/2001, s

33 3.2. Karakteristik af teksten og introduktion til konteksten Vi vil her gøre rede for nogle overordnede faktorer, der gælder alle de udvalgte tekster. Der er tale om tekster i et personaleblad, dvs. teksterne befinder sig i en social kontekst, man kan kalde arbejdsliv. Teksterne falder under genren leder. Direktionens spalte er at finde på side to i bladet, den fylder ca. en A5 side og er opdelt i to spalter. Der er altid en overskrift til teksterne, og de er underskrevet med navn og stilling på den pågældende direktør der er fortæller af teksten. Derudover er der i hver tekst et billede af underskriveren. De aspekter af situationskonteksten vi vil trække frem her, er fortæller og adressat, som i vores tilfælde er direktionsdirektørerne, Notabenes redaktion, mellemlederne 57, medarbejderne 58, og borgerne m.fl. Både Notabenes redaktion og de respektive skribenter (direktionsdirektørene) har indflydelse på udformningen af Direktionens spalte. Ifølge Poul Carlsbæk 59 udformer de enkelte direktører temaet for Direktionens spalte i et samarbejde. Nogle direktører skriver selv råteksten til artiklerne og andre gør ikke. Det er fifty-fifty. Spalten er sjældent baseret på interviews. Enten skriver den pågældende direktør et udkast, som en i redaktionen så retter til, og får godkendt af direktøren. Eller også giver direktøren et par nøgleord, som Poul Carlsbæk eller et andet medlem af redaktionen så skriver et udkast på baggrund af. Andre gange videregiver en direktør sit udkast til kommunikationsafdelingen, for at få læst korrektur og tilføjet eventuelle kommentarer, før spalten går i trykken. Det vil sige, at udarbejdning af Direktionens spalte ofte sker i samarbejde med kommunikationsafdelingen og Notabenes redaktion. Da vi ikke ved, hvilken tilblivelses procedure der er gældende, for de tekster vi har valgt at analysere, kan vi blot konstatere at sådan er det. Det er dog et relevant element i forhold til bestemmelse af direktionsspalternes kontekst. 57 Med mellemledere menes alle ledere i forvaltningen dog ikke de fire direktionsdirektører 58 Med medarbejdere menes medarbejdere som ikke har lederstatus 59 Poul Carlsbæk er kommunikationskonsulent i Frederiksberg Kommune og samtidigt ansat i Notabene s redaktion. 33

34 3.3. Analyser af Direktionens spalte Analyse af tekst Godt arbejdsmiljø gode medarbejdere, af Teknisk Direktør, Torben Nøhr. Situationskonteksten Fortæller er Teknisk Direktør, Torben Nøhr (herefter TN) Adressat er mellemledere og medarbejdere i Frederiksberg Kommune Tema Temaet er projektledelse og arbejdsglæde Tekststruktur og argumentation Teksten har en del dynamiske verber, som f.eks. handler, viser, yder, kommer og rekrutterer, dvs. der er dynamik i teksten, den kræver en handling af adressaten. I afsnit D og E kræves handling, for at organisationen kan opnå et godt arbejdsmiljø. Personalelederne skal leve op til de gode hensigter 62, som er de seks punkter, der beskrives i afsnit C For den gode personaleleder er de seks nævnte faktorer velkendte fokuspunkter. 63 I og med at teksten opremser de 6 punkter, henvender den sig til de dårlige personaleledere, fordi de gode ledere har jo styr på dem, for som teksten fremhæver, så er disse faktorer velkendte. Teksten understreger vigtigheden af disse seks punkter på baggrund af forskningsresultater: Undersøgelser viser, at både ledere, medarbejderrepræsentanter og medarbejdere synes, at arbejdsmiljøet principielt er vigtigt. 64 Her bruger teksten logosappel ved at henvise til, at En omfattende forskning har afdækket seks faktorer 65. Samtidig i afsnit A afspejler teksten at budskabet om et godt arbejdsmiljø, på nuværende tidspunkt har for lav status i organisationen: Men når det kommer til 60 Når der i dette kapitel er understregninger i citaterne, er det vores understregninger 61 Se tekst 24 og afsnitsinddeling i bilag 1 62 Tekst 24, linje Tekst 24, linje Tekst 24, linje 1 65 Tekst 24, linje 18 34

35 konkret handling, så støttes arbejdsmiljøarbejdet ikke særlig godt af parterne på arbejdspladserne. 66 I det efterfølgende står der: Det må vi nu have gjort noget ved. 67 vi Bruges derfor udelukkende som et høfligheds vi, idet TN ikke inkluderes som en af dem, der er nødt til at gøre noget ved det. TN erkender og påpeger problemet, men overlader ansvaret om at løse det til parterne. I afsnit D står: i den travle hverdag, der bl.a. er præget af hurtige skift i omgivelsernes forventninger til arbejdspladsen, kan det vise sig vanskeligt at leve op til de gode hensigter. 68 Ved at erkende at det kan være en svær opgave for personalelederen, udviser teksten her en hvis medfølelse. Dette er en gendrivelse som teksten benytter sig af, for at mildne hårdheden i de krav der tidligere blev opstillet. Længere nede i afsnittet står: Medarbejdernes helbred og velbefindende er et barometer på, om vi som ledere formår at skabe et godt arbejdsmiljø. 69 Teksterne placerer således lederne med det absolutte ansvar for medarbejdernes problemer som f.eks. alkoholmisbrug og sygefravær, hvilket viser at medarbejderne er nederst i hierarkiet. Det er ikke medarbejderne selv, der skal fortælle hvad de ønsker, men derimod deres symptomer der skal aflæses af lederne. I afsnit E står der at, Det er helt afgørende for vores evne til at fastholde dygtige medarbejdere, at arbejdsmiljøet kvalitet sikres. 70 I teksten er det lederne der kan sikre medarbejderne et godt arbejdsmiljø. Det hierarki der illustreres i teksterne er mere en samlet ledelse af både direktører og personaleledere overfor medarbejderne. Intertekstuel kontekst De øvrige tekster i personalebladet støtter positivt op omkring MED-aftalen 71. De uddyber desuden dens funktion og beskriver hvor langt, de enkelte afdelin- 66 Tekst 24, linje 4 67 Tekst 24, linje 9 68 Tekst 24, linje Tekst 24, linje Tekst 24, linje MED-aftalen skal sikre at samarbejde og sikkerheds- og sundhedsarbejdet slås sammen for at bedre arbejdsmiljøet og sikkerheden. Notabene nr. 24. December

36 ger er kommet med at føre den ud i livet. Dette understreger igen direktionens handlekraftighed. Resultat Budskab og relationer Tekstens hovedbudskab er, at der skal skabes et godt arbejdsmiljø. Det positive i ønsket om et godt arbejdsklima overskygges dog af alle de krav, der samtidig stilles til medarbejderne fra direktionens side. F.eks. kravet om at det er personalelederne, der skal skaber et godt arbejdsmiljø, hvor medarbejderne ikke har nogen problemer, så organisationen kan fastholde (de dygtige) medarbejdere og tiltrække nye, overskygger dog det positive i et godt arbejdsmiljø. Organisationen som helhed fremstilles hierarkisk, dvs. der er meget store afstande mellem de forskellige led. Dog er afstanden størst mellem ledere og medarbejdere, og lidt mindre mellem direktionen og mellemlederne. Dette illustreres bl.a. ved, at der ikke er noget sted i teksten, hvor der tales til medarbejderne. I stedet henvender teksten sig til mellemlederne, hvilket umyndiggør medarbejderne. Derudover lægges der ikke op til at personalelederne kan have de samme problemer som medarbejderne, hvilket er med til at gøre skellet mellem medarbejderne og lederne større. 36

37 Analyse af tekst Projektledelse og arbejdsglæde af Torben Nøhr. Situationskonteksten Fortæller er Teknisk Direktør, Torben Nøhr (herefter TN) Adressater er mellemledere og medarbejdere i Frederiksberg Kommune samt projektledere i Teknisk Direktorat Tema Teksten informerer og frem for alt fastslår projektarbejdsformens fordele og projektlederens opgaver og ansvar. Tekststruktur Verber Vi har set på de gennemgående verber, og hvordan de fremstår i teksten. Teksten domineres af dynamiske verber som f.eks. handler, fungerer, vurderer, kræver og udvikler. Dvs. det er en dynamisk tekst en tekst som kræver forandring i organisationen, en tekst som ikke stiller sig tilfreds med den nuværende situation. De dynamiske verber understreger at der skal handles. Derudover er der nogen modalverber, som går igen: - skal er med til at understrege TN s magtposition, som den øverste i hierarkiet. F.eks. projektet skal afsluttes indenfor den fastsatte tid 73, og På den ene side skal projektlederen mestre at lede et team På den anden side skal lederen have talent 74 Skal er et modalverbum, der normalt betegner enten nødvendighed eller pligt. I denne sammenhæng bruger teksten verbet til ligefrem at udstede ordrer. - kan er ligeledes et modalverbum, som betegner muligheden for noget. I teksten er det ikke alle, der kan være projektledere. TN er naturligvis en af dem der kan, idet han teksten igennem er den der informerer om, hvilke krav en leder skal opfylde for at kunne være en god leder. F.eks. 72 Se teksten og afsnitsinddeling i bilag 2 73 Tekst 27, linje Tekst 27, linje 29 37

38 hvor de [medarbejderne] kan få et stort ansvar 75 og Samtidig kan medarbejderne udvikle kompetence 76 Modalverberne understreger at budskabet ikke er til diskussion, beslutningen om at projektarbejdsformen skal indføres er taget, og nu skal den følges. Derudover kræver det noget som ikke alle kan. Værdiladede ord og personlige pronominer Vi har valgt kun at inddrage de vigtigste ord, dvs. dem der har betydning for om afsnittets budskab fremstilles positivt eller negativt, og dem der afspejler den relation teksten etablerer mellem fortæller og adressat. Gennem teksten bruges de værdiladede ord til at gøre udvikling af organisationen til en fælles opgave og til et fælles mål. I afsnit A introduceres budskabet om at udviklingen af organisationen bæres frem af mange positive ord, som f.eks. levende og arbejdsglæde. I dette afsnit tales der om medarbejderne, og ikke til dem. Teksten bruger en overtalelsesdefinition på arbejdsglæde: Medarbejdernes kompetence, loyalitet og engagement er nogle af de allervigtigste forudsætninger for at en organisation skal kunne fungere godt. Disse tre ord kan også sammenfattes i eet: Arbejdsglæde 77 Ved at kæde et positivt ord som arbejdsglæde sammen med kompetence, loyalitet og engagement bliver disse begreber ligeledes positivt ladede. Teksten bruger altså TN s definition af ordet arbejdsglæde og placerer ham derved over dem han adresserer. I afsnit B gøres rammer til noget positivt ved at kæde det sammen med attraktiv. skabe en attraktiv ramme for medarbejderne, hvor de kan få ansvar 78 Teksten taler altså også om ansvar. Alle medarbejderne kan få et ansvar, men behøver ikke at få det. Her ses et tydeligt hierarki, da det er oppefra der tages beslutning om, hvorvidt den enkelte medarbejder er egnet til at have et større ansvar eller ej. Budskabet om at der er blevet fastlagt nogle rammer for 75 Tekst 27, linje Tekst 27, linje Tekst 27, linje 1, 78 Tekst 27, linje 10 38

39 arbejdsformen, gøres i teksten til et fælles projekt og fremstilles i teksten som et positivt samarbejde mellem alle led i organisationen. Afsnit C indeholder ingen positivt ladede ord. TN optræder ikke en eneste gang i 1. person pronomen. På denne måde distancerer teksten TN sig fra de mange negative begreber og tillægsord der er i dette afsnit. Der bruges ord som krævende, disciplin og ordentlig kvalitet og der stilles derfor meget høje krav til de medarbejdere, som udvælges til at blive projektledere: Projektledelse er en meget krævende disciplin. Resultatet skal være af en ordentlig kvalitet. 79 Alle kan ikke blive projektledere synes at være budskabet i dette afsnit. De ansatte deles op i egnet og uegnet. Afsnit D er endnu et afsnit, hvor der er mange negativt ladede ord. Samtidig skifter fokuset fra medarbejderne til lederne. Der tales til projektledere, både de nuværende og kommende projektledere i kommunen. Budskabet er at der skal arbejdes mod fælles mål trods medarbejdernes forskelligheder. I teksten kræver TN af projektlederen: lederen [skal] have talent for at manøvrere et projekt. med de modsatrettede krav og forventninger der ofte er til et projekt. 80 Oppefra stilles altså en masse krav og forventninger til lederne. I afsnit E er der en blanding af positive og negative ord. Teksten fremstiller TN positivt, i det de positive ord sættes i forbindelse med de personlige pronominer jeg og mig. Fortælleren træder altså først frem i 1. person i det sidste afsnit f.eks. For mig handler det om, at vi konstant arbejder med at udvikle vores roller og kompetencer. 81 Her er der altså tale om at udvikle sig mod det positive og længere nede: Jeg selv har haft stor glæde af [positive] tilbagemeldinger 82. Til gengæld mener vi at vi et i citatet er et høfligheds vi, da det ikke er ham der skal vurderes, men derimod medarbejderne. TN er jo blevet vurderet: vi skal også standse op engang imellem og vurdere, om det, vi plejer at gøre, også er det rigtige. 83 Budskabet er altså at det handler om at alle, undtagen ham selv, 79 Tekst 27, linje Tekst 27, linje Tekst 27, linje Tekst 27, linje Tekst 27, linje 50 39

40 skal vurderes for at se om de gør det rigtige og projektlederne skal måles efter en fastsat målestok. Intertekstuel kontekst Temaet for hele personalebladet Notabene, er projektstyring. Der er i alt 8 ud af 21 artikler som omhandler projektstyring i en eller anden form. den udvalgte tekst skal derfor ses i lyset af de andre artikler i personalebladet. For eksempel artiklen på s. 5, At manøvrere i en labyrint. Den har nyudnævnte Projektchef, Tove Christensen som fortæller. Her bliver adressaten i tekst 27 fortæller og får dermed lejlighed til, at udtrykke sig om samme emne som behandles i Direktionens spalte. Denne artikel udtrykker ligeledes et ønske om entydige kommandoveje i forhold til projektledelse, dvs. kun en chef, og en information. Hermed underbygger artiklen det hierarki, der kommer til udtryk i Direktionens spalte, som der i øvrigt også refereres direkte til enkelte steder. Budskabet fra Direktionens spalte om effektivisering og uddelegering af ansvar, går igen igennem hele bladet. Alle artiklerne udtrykker sig positivt i forhold til projektarbejdsformen. Resultat Budskab og relationer For os virker det som om, at teksten ikke handler om arbejdsglæde for medarbejderen, som titlen ellers lægger op til. Derimod fokuseres der i teksten på den øverste ledelses ønsker om optimering og effektivisering af arbejdet via projektarbejdsformen, og derfor er teksten ikke klar i sit budskab. Teksten fremsætter budskabet: vær med eller bliv tabt bag vognen. Der bliver brug for medarbejdernes loyalitet og engagement i projektledelsen. Dette skal opnås ved, at alle medarbejderne samarbejder om fælles mål. Ved at bruge flertalsbetegnelsen vi forsøger teksten at give medarbejderen en følelse af, at de tager del i organisationens udvikling og har medbestemmelse. Dog afspejler teksten en hierarkisk opbygning, ved at ikke alle kan blive ledere enhver har sin plads. Dette harmonerer ikke med tekstens budskab om at indføre 40

41 nye arbejdsrutiner og mere samarbejde. Vi tolker det som om, at teksten fremstiller TN som den øverste i hierarkiet, der lægger pres på lederne, for at opprioritere engagement, loyalitet og kompetence hos medarbejderne. Selvom teksten i sin formidling prøver at gøre effektiviseringen til en fælles opgave, så lykkedes det ikke. Artiklen henvender sig ikke til den menige medarbejder, men derimod til mellemlederne Analyse af tekst Den rummelige arbejdsplads rum til hvem og på hvis bekostning? Situationskonteksten Fortæller er Socialdirektør Bjarne Busk. (Herefter BB) Adressat: Det er ikke tydeligt hvem denne teksts adressater er, der er dog visse afsnit hvor det fremgår klarere. Se afsnittet Personlige pronominer. Tema Tekstens tema er rummelighed på arbejdspladsen. Tekststruktur Personlige pronominer Første gang vi støder på et personligt pronomen er i afsnit C, hvor teksten forklarer hvad plusord er, nemlig det positive som vi hver især lægger i dem, 85 Derefter står der, at det der lægges i plusordene, er det vi selv synes er positivt 86 I afsnit D defineres den rummelige arbejdsplads som værende et plusord og der understreges, at vi vil alle gerne være rummelige 87. Det personlige pronomen vi inkluderer fortælleren, som i dette tilfælde er BB, men udover dette faktum er det ikke tydeligt, hvem der er vi. Så det er uklart hvem der er adressat. I afsnit F står der eller også breder frustrationerne sig, når man oplever, hvad de andre har lagt ind i begrebet af forudsætninger, som man ikke kendte 84 Se teksten og afsnitsinddeling i bilag 3 85 Tekst 28, linje Tekst 28, linje Tekst 28, linje 13 41

42 eller er enig i. 88 Ordet man er et ubestemt pronomen, hvilket indebære at der ikke refereres til nogen eller nogle bestemte. Derfor er det umuligt at se hvilken relation teksten skaber mellem fortæller og adressat, fordi vi ikke kan se, hvordan fortælleren placerer sig selv i forhold til adressaten. I afsnit G henvender teksten sig til I, Andetsteds i NOTABENE kan I læse 89 da I hentyder til nogle der kan læse noget i Notabene er det tydeligvis at I, må være medarbejderne i kommunen. Men hvem det er relevant for er ikke tydeligt. I det næste afsnit træder BB i karakter og giver sin personlig mening til kende, idet der står efter min mening 90 I afsnit J står der Vi er en omsorgsfuld og ansvarlig arbejdsplads 91 Her dækker vi over dem, der udgør arbejdspladsen. BB er inkluderet i dette vi. Det betyder at det er ledelsen, som skal yde omsorg, fordi BB som bekendt er socialdirektør og en del af ledelsen. Hvem der ellers er inkluderet, er svært at sige. Senere står der, den enkelte medarbejder selv viser vilje til at være åben om sit problem og efter evne gør noget ved sit fravær. 92 Det er ikke klart om teksten her henvender sig til alle medarbejdere og præsupponerer 93 at de har problemer, eller om den kun henvender sig til medarbejdere med problemer. En ting er sikkert og det er at tekstens fortæller er hævet over medarbejderne. De skal bare lytte og gøre hvad han siger. I sidste afsnit afsluttes der med forudsætning for, at vi kan komme videre. 94 Her er det igen ikke til at sige hvem vi referer til, eller hvad vi kommer videre med. 88 Tekst 28, linje Tekst 28, linje Tekst 28, linje Tekst 28, linje Tekst 28, linje Nielsen 2000, s Tekst 28, linje

43 Værdiladede ord og tekstens argumentation I afsnit B introduceres plusord som værende det rummelighed er. Der tales om plusords egenskaber og der ledes op til at rummelighed er et plusord. Den rummelige arbejdsplads bliver derved gjort til noget meget positivt. Andre positivt ladet ord der bliver lagt meget vægt på er, åbenhed og dialog, to positive egenskaber, Der skal være åbenhed og dialog mellem personale og ledelse, og klare spilleregler 95 Åbenhed og dialog er altså de to ting, der skal være mellem personale og ledelse. Ordet personale står før ledelse, ligesom åbenhed kommer før dialog. Dette gør at personalet bliver forbundet med åbenhed, altså skal personalet være åbent overfor ledelsen. Den anden pointe er, at det derimod er ledelsens opgave at fastsætte de klare spilleregler, da det er ledelsen der sætter spillereglerne. I det sidste afsnit opsummeres tydeligt de to vigtigste pointer i teksten: Åbenheden og de klare spilleregler er forudsætningen for, at vi kommer videre 96. Åbenheden er henført til medarbejderne, og spilleregler er henført til ledelsen. Ordet vi henviser både til dem der skal være åbne, og dem der sætter spillereglerne altså alle ansatte. I afsnit J optræder de positivt ladede ord omsorg og ansvarlig, i omtalen af arbejdsplads, hvilket er positivt. Men for at kunne bibeholde denne omsorgsfulde og ansvarlige arbejdsplads er det vigtigt at medarbejderne er åbne, omsorgen har nogle vilkår, især at den enkelte medarbejder viser vilje til at være åben 97 I afsnit K optræder ordet krav som et negativt ladet ord, som bliver endnu mere negativt ladet i forbindelse med stor og rationaliseringer, som opfattes mere negativt. Der er store krav til rationaliseringer i disse år. Disse krav udmøntes bl.a. i effektiviseringspuljer, kvalitetsstandarder og mål/ramme aftaler. 98 Store krav til rationaliseringer lyder altså mere som en trussel, end en positiv fremgang for den enkelte medarbejder. Dernæst står der i afsnit L at Der behøver ikke at være nogen modsætning mellem den rummelige arbejdsplads og disse 95 Tekst 28, linje Tekst 28, linje Tekst 28, linje Tekst 28, linje

44 krav. 99 Af dette citat fremgår det, at de store krav til rationalisering ikke nødvendigvis er den negative modpol til den positive rummelige arbejdsplads. Det er bemærkelsesværdigt, at teksten fremstiller den rummelige arbejdsplads som noget positivt i afsnit A til J, og i afsnit K fremstilles krav til rationalisering som noget negativt, for derefter i afsnit L at postulere at der ikke behøver at være nogen modsætning mellem disse. Verber Der er flere modalverber i teksten, men vi vil kun redegøre for modalverbet skal, da det er det eneste modalverbum, der viser noget om relationen i teksten. Skal benyttes i afsnit I, Der skal være åbenhed og dialog mellem personale og ledelse, og klare spilleregler for vilkår 100 Hvorvidt ordet skal opfordrer til en ordrer, eller blot forklarer en nødvendighed vides ikke, men faktum er, at afsenderen fremstår som overordnet i forhold til personalet og ledelsen. Det betyder at der i teksten fremstår en tredeling af tekstens deltagere, bestående af BB som er overordnet, mellemledelsen som skal opstille spilleregler, og medarbejderne der skal være åbne. Intertekstuel kontekst Direktionens spalte har i dette nummer fint sammenhæng til temaet, den rummelige arbejdsplads i resten af bladet. Hvad rummelighed på arbejdspladsen er, er der forskellige bud på gennem bladet f.eks. i artiklen Vi er de rummelige siger en fra plejepersonalet: det er jo en slags rummelighed, at jeg kan gå i det tøj, jeg vil. Der er aldrig nogen, der kommenterer tøjstilen 101. Resultat Budskab og relationer Som før nævnt er budskabet meget uklart, men det er bemærkelsesværdigt at teksten kun appellerer til medarbejdernes åbenhed, men ikke nævner et ord om at det går den anden vej, at ledelsen også skal være åben. Det svært at afklare 99 Tekst 28, linje Tekst 28, linje Notabene nr. 28, side 10, artikel om Søndervang plejehjem 44

45 hvilke relationer teksten skaber. Det kan blot konstateres at det ikke er klart hvem teksten er adresseret til. I afsnit I og J fremstilles BB som værende øverst i hierarkiet, men mange andre steder i teksten er BB del af et vi, som inkludere alle f.eks. afsnit C,D og M. Det gør at relationerne fremstilles som lige, alle er del af den samme enhed, her er der ikke noget tydeligt hierarki. Det er svært at sige noget entydigt om de relationer teksten skaber, fordi der nogle steder skabes et hierarki og andre steder ikke Analyse af tekst Opgaverne ændrer sig hurtigere end faggrænserne Situationskonteksten Fortæller er kulturdirektøren, Ivar Koed (herefter IK) 103 Adressater er mellemledere og medarbejdere. Tema Teksten overordnede tema er, at medarbejderne skal arbejde i teams. Der indledes med en begrundelse for de udfordringer, der gør den nye samarbejdsform nødvendig. I afsnit A og B. I afsnit C og D redegøres der for hvordan disse udfordringer rent konkret kan løses vha. dannelse af teams. E og F er afsnit der beskriver nogle af de problemer, der er med den eksisterende arbejdsform. I afsnit G får vi for første gang en beskrivelse af fordelen for medarbejderne (fremfor fordelen for organisationen), og så afrundes der med at beslutningen om at medarbejderne skal arbejde i teams, rent faktisk allerede er gennemført mange steder: Dette nummer af Notabene viser, at samarbejdet på tværs af faggrænser er en realitet mange steder til gavn for dem vi betjener. 104 Det er tydeligt at tekstens temaer følger en logisk rækkefølge, hvis hensigt det er at argumentere for den nye samarbejdsform. 102 Se tekst 30 og afsnitsindeling i bilag Tekst 30, linje Tekst 30, linje 40 45

46 Tekststruktur og argumentation Afsnit A og B er påstande om, at der er sket en udvikling i de arbejdsopgaver kommunen skal løse, således at opgaverne hurtigt ændrer sig. I afsnit A bliver udviklingen gjort til noget positivt ved anvendelse af det positivt ladede ord dynamisk. 105 Vi et i den måde, vi tilrettelægger arbejdet på 106 er ikke et vi der dækker over alle, men over ledelsen og mellemledelsen, for det er dem og ikke de ansatte, der planlægger arbejdet. I afsnit C forklarer teksten hvad der skal gøres, for at kommunen kan følge med denne nye udvikling af arbejdsopgaverne: Vi må i stedet tilrettelægge arbejdet, så de forskellige afdelinger, institutioner mv. råder over en bred vifte af faglig ekspertise 107 Her gælder det samme for vi som i afsnit A. Teksten kommer ikke med noget belæg for at det skulle være en god eller funktionel løsning. I og med der hverken er belæg eller hjemmel, er påstanden bare fremsættende og ikke noget reelt argument. I afsnit D kommer teksten med påstanden om, at dannelsen af teams med forskellig ekspertise er det der skal til for at følge med udviklingen 108. Det er et sammenlignings belæg da det henviser til et eksempel i folkeskolen, hvor der arbejdes i teams for at matche udviklingen 109. Den implicitte hjemmel er, at når de gør det i skolen, så skal de også gøre det. I de første fire afsnit er der fremsat påstande om at der er en udvikling i gang, og løsningen på den er dannelsen af teams. I afsnit E konstaterer teksten noget der lidt forenklet lyder, at dannelse af teams ikke harmonerer med stive faggrænser 110. Man kan se afsnit E og F samlet som værende et argument med belægget først i afsnit E, hvor påstanden er i afsnit F. Den implicitte hjemmel er, at man ser initiativer til noget nyt, når det gamle ikke fungerer optimalt. 105 Tekst 30, linje Tekst 30, linje Tekst 30, linje Tekst 30, linje Tekst 30, linje Tekst 30, linje

47 I afsnit G er der et tydeligt argument indeholdende alle de tre grundelementer, her er belægget igen først efterfulgt af en påstand. Påstanden er at denne udvikling forhåbentligt kunne gennemføres i enighed 111, forhåbentligt er en sikkerhedsmarkør. Belægget er at udviklingen, dvs. opblødningen af faggrænser, vil forbedre jobbet for de ansatte 112. Hjemmelen er derfor, at man gerne vil være med til at gennemføre noget, der forbedrer ens job. I sidste afsnit H oplyser teksten om at samarbejdet på tværs af faggrænser er en realitet mange steder til gavn for dem vi betjener 113. Teksten viser her, at arbejdet allerede er tilrettelagt som teamsamarbejde, oven i købet er det til gavn for kommunens borgere, men det er også til gavn for de ansatte, som der stod i det forrige afsnit 114. Teksten tager i linje 42 hensyn til eksterne relationer, nemlig borgerne som også vil få glæde af opblødte faggrænser. Den team-dannelse som IK beskriver i afsnit C har nogen helt specifikke mål. I dette afsnit bruger teksten en lang række begreber til at anskueliggøre, hvilke krav, der stilles til de ansatte i Frederiksberg Kommune. F.eks. ekspertiser, variation, dynamik, revolution og fællesskab. Der stilles altså store krav til de teams, der er i kommunen, de skal nærmest udrette en lille revolution: F.eks. folkeskolen gennemgår for øjeblikket en mindre revolution, hvor den enelærer, mange af os mødte i vores barndoms skole, nu erstattes af teams, der i fællesskab er ansvarlig for undervisning. 115 Der stilles også krav til medarbejderne andre steder i teksten, f.eks. kræves der i linje 12 at de forskellige afdelinger råder over en bred vifte af faglig ekspertise, der kan håndtere de mange forskellige opgaver. Samtidig kritiseres medarbejderne i linje for at have for stive faggrænser 116, som ikke harmonerer med dannelsen af teams og etableringen af nye samarbejdsformer. Stive er her helt klart et negativt ladet ord og virker derved nedsættende om faggrænser. Opblødning af faggrænser bliver derimod gjort positivt ved at skrive: Da op- 111 Tekst 30, linje Tekst 30, linje Tekst 30, linje Tekst 30, linje Tekst 30, linje Tekst 30, linje 26 47

48 blødning af faggrænserne også vil kunne forbedre jobindholdet for den enkelte ansatte 117. Der er mangel på logiske- eller ekspertargumenter og derved ingen logosappel i teksten. Derimod viser anvendelsen af værdiladede ord, at teksten anvender pathosappel til at overbevise modtageren. Teksten gør brug af pathosappel for at overbevise modtageren om, er at der skal indføres teamsamarbejde i Frederiksberg Kommune, så kommunen kan leve op til nye krav. Dette gøres ved at teksten henviser til at teamsamarbejdet er godt for både de ansatte og borgerne. Intertekstuel kontekst Temaet for bladet er samarbejde på tværs. Der er fem store artikler der omhandler dette tema ud af 22. Disse artikler omhandler eksempler fra kommunen hvor der bliver samarbejdet på tværs af faggrænser. Her fortælles der om de gode erfaringer, der er med tværfagligt samarbejde og hvad der skal gøres for at få samarbejdet til at fungere. Artiklerne underbygger meget eksplicit lederens overordnede budskab nemlig at teamsamarbejde er godt for alle. I en af artiklerne bliver der stillet spørgsmål ved tekst 30 s definition af hvad det betyder at være rummelig: Betyder rummelighed ikke mere, at der er plads til at være anderledes? 118 De andre artikler er derimod meget autoritative og holder sig til tekst 30, som fremstiller BB s definition. Derudover er der 8 vox pops, hvor der bliver spurgt: hvad betyder faglighed når arbejdet skal gøres? Her udtaler alle dem der er blevet spurgt sig positivt overfor samarbejde på tværs. Der er dog nogle enkelte kommentarer der er mindre positive f.eks. Sanne Nielsen s. 9 og Bente Mikkelsen s. 11. Nogle henviser til deres egne erfaringer med tværfagligt samarbejde, mens andre fortæller om deres forståelse af samarbejde på tværs og hvad der skal til for at det kan lykkes. 117 tekst 30, linje Notabene nr. 28 side 10 48

49 Resultat Budskab og relationer Tekstens budskab gentages flere gange i forskellige udformninger, både i afsnit C, D og A. Det kunne dog være gjort mere klart, ved f.eks. at skrive det i overskriften af artiklen, eller ved at henvende sig mere direkte til en mindre målgruppe. Budskabet om at indføre er en god illustration af, hvordan man som leder kan understrege sin magtposition, da der ikke lægges op til at medarbejderne får nogen som helst indflydelse på beslutningen om at indføre teams. Teksten fremstiller IK som alvidende, han ved alt hvad der foregår. F.eks. er de to første afsnit A og B opremsninger af hvad IK ved, og han beskriver løsningen på de samarbejdsudfordringer som kommunen står overfor. Det at han fremstår alvidende i teksten, gør at han fremstår som værende over de andre ansatte. Teksten fremstiller ham som værende øverst i hierarkiet. Når der i linje 11 står: Vi må [ ] tilrettelægge, henviser det til IK og til de mellemledere, der er med til at tilrettelægge, men det henviser ikke til de ansatte, som bare bliver informeret om hvad der skal ske Analyse af tekst Udvikling af arbejdsglæden - og organisationen, af Torben Nøhr. Situationskontekst Fortæller er Teknisk direktør Torben Nøhr (Herefter TN) Adressat er mellemlederne. Tema Temaet er udvikling af arbejdsglæde. 119 Se tekst 31 og afsnitsinddeling i bilag 5 49

50 Tekststruktur Personlige pronominer Vi vil først redegøre for tekstens form. Teksten er beskrivende i sin instruktion af medarbejderne. Dette illustreres tydeligst ved at se på tekstens brug af personlige pronominer. Afsnit D starter med For mig er det centralt 120, det fortæller os at det er TN s synspunkt vi nu skal høre. Senere i afsnittet står der, Alle forstår og arbejder mod målene 121. Her er TN tydeligvis ikke inkluderet i alle, men derimod henviser ordet alle til, at det er mellemledernes og medarbejdernes ansvar at målene nås. Et andet tydeligt eksempel på at denne artikel kan opfattes som en instruktion til mellemlederne, er den måde ordet vi bruges på i teksten. I afsnit E står der, det er vigtigt at vi fokuserer på og taler om vores stærke sider 122 og senere i samme afsnit står der Her skal vi undgå blot at tale og tale om problemerne 123. Ydermere bruges ordet vi i afsnit F vi I organisationen sikrer en stabil arbejdsfordeling 124, samt i afsnit G, Vi skal turde noget 125 og vi skal hele tiden være parate til at lære hinanden noget nyt 126. Selvom teksten i disse tilfælde benytter sig af pronominet vi, så står det klart, at det her henvender sig til mellemlederne, og at der rent faktisk menes I (mellemledere). Der er ikke nogen af de forhold, som teksten her fremsætter, der henviser til den menige medarbejder, eller som inkluderer TN selv for den sags skyld. Det er mellemlederne der skal fokusere på stærke sider, undgå blot at tale og tale, sikre en stabil arbejdsfordeling, turde noget og være parate til at lære nyt. 120 Tekst 31, linje Tekst 31, linje Tekst 31, linje Tekst 31, linje Tekst 31, linje Tekst 31, linje Tekst 31, linje

51 Værdiladede ord Overskriften, lyder Udvikling af arbejdsglæden og organisationen. Ved at bruge ordet glæde i forbindelse med ordet arbejde, tillægges ordet arbejde en positivt ladet værdi. I afsnit C defineres ordet arbejdsglæde ligesom i tekst 27, som værende medarbejdernes og ledernes kompetence, loyalitet og engagement. 127 Disse ord bliver positivt ladede, ved at de er lig arbejdsglæde. Dette er dog tekstens egen selektive definition af arbejdsglæde og ikke en almengyldig definition. F.eks. er ordet loyalitet ikke et ord vi umiddelbart ville kæde sammen med ordet arbejdsglæde. Et tydeligt tegn på at teksten er en instruktion til lederne og ikke til medarbejderne er i afsnit F, hvor det påpeges, at ansvar og kompetence skal forankres decentralt. Her henvises ikke til at den enkelte medarbejder skal forankre noget decentralt, men derimod at det er ledernes opgave. Verber Vi har set på hvordan verberne bruges i teksten. Teksten domineres af dynamiske verber, som f.eks. fungere, bevæger, skabe, turde osv. Den giver altså udtryk for bevægelse frem for stilstand. Et gennemgående modalverbum er skal. Eksempelvis i afsnit E i sætningen Her skal vi undgå at bruge masser af tid og energi på blot at tale og tale om problemerne 128, bruges skal til at give en direkte ordre, i kraft af modalverbets pligt betydning. I afsnit G står der at lederen skal støtte og udfordre sine medarbejdere. 129 Ligesom før bruges verbet skal, til at give ordrer eller vise nødvendighed, og derved statueres magtrelationerne mellem TN, mellemlederne og medarbejderstaben. I afsnit A bruges de tre imperativer opfør, brug og spørg. 130 Ved brug af imperativer indikeres en ordrer og ikke bare en opfordring. 127 Tekst 31, linje Tekst 31, linje Tekst 31, linje Tekst 31, linje

52 Særlige kendetegn Der er tre markante sætninger i artiklen, der er markeret med fed: organisationens mål, afsnit D, linje stabil ansvarsfordeling, afsnit F, linje 46 kreativiteten på banen, afsnit G, linje Hvis man ser på disse tre sætninger i sammenhæng, er det tydeligt, at den første er overordnet de to andre. Organisationens mål er det, der skal indfries ved hjælp af en stabil ansvarsfordeling og kreativitet. Disse faktorer er altså nødvendige midler for at opnå målene. Stabil ansvarsfordeling og kreativitet er positivt ladede ord, der skrives med fed. Dette er organisationens målsætning, der er bestemt fra ledelsen, bliver præsenteret så positivt som muligt. Det at organisationens mål er fremhævet med fed i afsnit D, gør at man i sætningen Målene skal styre udviklingen 131 får en klar opfattelse af, at der her menes, at organisationens mål skal styre medarbejderne. I afsnit E nævnes vigtigheden af at undgå at tale og tale uden at tendensen vender 132. Her undrer vi os over brugen af ordet tendens i bestemt form, da vi hverken før eller senere får noget at vide om hvilken tendens der her tales om. Tekstens argumentation Appelformer Tekst 31 indeholder både logosappel og etosappel. Logosappellen træder frem i afsnit A, B og C, idet teksten appellerer til en rationel stillingstagen hos modtager 133. Teksten benytter et ekspertargument for at appellere til læseren i afsnit B ved at henvise til en meget erfaren konsulents forslag 134. Vi finder også, at der er en kraftig etosappel tilstede i tekstens afsnit D, E, F, G og H, hvor TN træder i karakter i kraft af hans autoritet som leder. Eksempelvis i afsnit D og E hvor det ud fra teksten fremgår, at det er TN der fastsætter orga- 131 Tekst 31, linje Tekst 31, linje Jørgensen & Onsberg, 1999/2001, s.62 linje (Det ord der er markeret med fed, er i bogen i kursiv.) 134 Tekst 31, linje

53 nisationens målsætning. Det eneste belæg teksten giver for at det står i hans magt at gøre dette er i kraft af hans stilling som direktør. Teksten benytter også pathosappel ved at bruge værdiladede ord og de bløde værdier, f.eks. følelse af at være bagud 135, kreativiteten på banen 136. På den måde appelleres der til modtagerens følelser. Intertekstuel kontekst I dette nummer af Notabene er temaet overordnet organisationens udvikling, 10 ud af 16 artikler omhandler organisationsudvikling i en eller anden form. De fleste af artiklerne er skrevet af ledere eller mellemledere. Derudover omhandler mange af dem udvikling på et strukturelt plan. Resultat Budskab og relationer Tekstens budskab er uklar idet, at det ikke fremgår tydeligt, hvad der er det vigtigste, udviklingen af arbejdsglæden eller at organisationen når sine mål. Teksten henvender sig fortrinsvis til mellemlederne og formålet er, at skitsere hvilke midler de skal tage i brug for at sikre at målene nås. Et middel er stabil arbejdsfordeling, hvilket indikerer, at organisationen præges af et hierarkisk magtsystem. Et andet middel er at undgå blot at tale om problemerne, men derimod at fokusere på tidspunkter, hvor problemet har været mindst. Her henstiller teksten indirekte til, at mellemlederne sørger for at medarbejderne ikke går og brokker sig hele tiden, i stedet for at være konstruktive. Derfor anmodes mellemlederne også om at bringe kreativiteten på bane. 135 Tekst 31, linje Tekst 31, linje

54 Analyse af tekst Attraktive arbejdspladser af Kommunaldirektør Kurt E. Christoffersen. Situationskonteksten Fortæller er Kommunaldirektør Kurt E. Christoffersen. (Herefter KC) Adressaten er alle medarbejdere i Frederiksberg Kommune, da det er utydeligt hvem denne tekst henvender sig til. Tema Frederiksberg Kommune skal være en attraktiv arbejdsplads. Tekststruktur Personlige pronominer I teksten bruges det personlige pronomen vi rigtig mange gange, så vi også i fremtiden kan rekruttere og fastholde gode medarbejdere. 138 Og Vi er i forvejen 139 i afsnit F og ligeledes Vi vil ganske givet 140 I de forskellige sammenhænge, er det er ikke tydeligt hvem vi henviser til, om det er mellemlederne, medarbejderne, begge, eller om det skifter. I afsnit F står der, at personalepolitik og effektivisering skal udmunde i nye forsøg i de kommende år 141 : Vi vil ganske givet se en række forsøg 142, her er det igen utydeligt hvem vi refererer til. Der er kun et sted, hvor det tydeligt ses, hvem et personligt pronomen henviser til og det er i afsnit C. Her at de kommunale job og arbejdspladser skal opleves meningsfulde og attraktive. Ikke kun af os selv, men bredt i befolkningen. 143 Med os henvises der til alle inden for Frederiksberg Kommune, fordi os sættes overfor befolkningen. 137 Se tekst 32 og afsnitsinddeling i bilag Tekst 32, linje Tekst 32, linje Tekst 32, linje Tekst 32, linje Tekst 32, linje Tekst 32, linje

55 Verber I afsnit C står der i den sidste sætning: Servicen skal være relevant og af høj kvalitet 144. Her bruges modalverbet skal, som sagt udtrykker pligt eller nødvendighed, til at udtrykke en ordre. Ordren kan kun gives, fordi KC er højere placeret i organisationshierarkiet, end dem han tiltaler. Der er adskillige andre eksempler på dette forhold netop udtrykt ved hjælp af modalverbet skal i afsnit D og F. Når der for eksempel står i afsnit D, at Arbejdsforholdene skal være gode Der skal være plads til familie Og så skal der være gode muligheder for faglig og personlig udvikling. 145, så fortæller teksten modtagerne hvordan tingene skal være og ikke hvordan de bør eller kan være. I afsnit F står der, at en mulig udvikling af kommunale job skal undersøges og drøftes. 146 Ordren er møntet på dem, der skal undersøge og drøfte. Her står der i teksten, at det er MED-udvalget og de enkelte arbejdspladser 147, der skal gøre det. Men en fuldstændig klargørelse af hvem der specifikt er tale om, giver teksten ikke. Værdiladede ord I afsnit C skrives der, at medarbejderne har et ansvar for at udvikle de kommunale arbejdspladser. Det er nødvendigt for at arbejdspladserne kan opleves som meningsfulde og attraktive 148. Ved at bruge positivt ladede adjektiver som attraktiv og meningsfuld i forbindelse med substantivet arbejdsplads, opnås den effekt, at arbejdsplads også forstås som noget positivt. Teksten bruger også værdiladede ord, når det gælder omtalen af hvilke medarbejdere der ønskes i kommunen. I afsnit A omtales de gode medarbejdere, 149 som karakteriseres i afsnit E ved hjælp af en overtalelses definition: Effektivitet er nødvendigt af hensyn til udviklingen af kompetencen hos den enkelte 144 Tekst 32, linje Tekst 32, linje Tekst 32, linje Tekst 32, linje Tekst 32, linje Tekst 32, linje 4 55

56 medarbejder. 150 Vejen til en kompetent medarbejder går altså gennem effektivitet. Særlige kendetegn I afsnit F benytter teksten det indforståede ord MED-udvalgene 151, hvilket tydeliggør at teksten forudsætter, at modtagerne har samme kodebegreb 152 og kontekst. I teksten forekommer der mange eksempler på præsuppositioner 153, som vi nu vil redegøre for. Et eksempel på at teksten præsupponerer er i afsnit D, når der står: Effektivitet vil fortsat være et nøgleord 154 og senere i afsnit G: Så kan vi også fremover tiltrække og fastholde de gode medarbejdere, 155. Teksten præsupponerer, at effektivitet altid har været et nøglebegreb, og at det altid har været muligt at fastholde gode medarbejdere. Tekstens argumentation Appelformer Vi mener teksten indeholder en høj pathosappel, men en ringe eller ingen logosappel, idet der ikke er nogle argumenter med rationelle belæg. I stedet støtter teksten sig meget til værdiladede ord som attraktiv og kompetence, samt bløde værdier som personlig udvikling 156 og familie- og fritidsliv 157. Teksten udtrykker ethosappel i kraft af, at artiklen er underskrevet med titel og ikke bare med navn. Desuden ses ethosappellen ved at der ikke reelt argumenteres for tekstens påstande, de fremsættes blot. 150 Tekst 32, linje Tekst 32, linje Jørgensen, 1996/1998, s Hellspong & Ledin, 1997/2001, s Tekst 32, linje Tekst 32, linje Tekst 32, linje Tekst 32, linje 21 56

57 Resultater Budskab og relationer Tekstens budskab er, at alle medarbejderne skal være medvirkende til, at gøre forvaltningen til en attraktiv arbejdsplads, så de kan fastholde og tiltrække gode medarbejdere. Dette træder frem gennem brugen af de værdiladede ord. De værdiladede ord fremhæver den attraktive arbejdsplads, som en der kan fastholde og tiltrække gode medarbejdere, samt det renommé kommunen har. Analysen har vist, at det er svært at sige noget, om de relationer teksten skaber, da det gennem hele teksten er uklart, hvem adressaten egentlig er. Nogle gange henvender den sig til alle medarbejderne og andre gange udelukkende til ledere. KC fremstilles dog tydeligt øverst i hierarkiet Samlet resultat af analyserne De udvalgte tekster afspejler alle nogle hierarkiske magtrelationer. Dog er det mindre udtalt i tekst 28 og 32. I tekst 28 er det uklart hvem adressaten er og i tekst 32 fremgår det slet ikke. De resterende tekster henvender sig primært til mellemlederne. Ens for alle teksterne er at de etablerer et hierarki, hvor der lægges stor afstand mellem de forskellige led. Afstanden er dog ikke ens i alle teksterne. F.eks. er der i tekst 24 større afstand mellem medarbejderne og mellemlederne, end der er mellem direktionen og mellemlederne. Fortælleren/direktøren er øverst i hierarkiet, og adressaterne, hvad enten de er mellemledere eller menige medarbejdere, bliver tiltalt og omtalt som underordnede. Fortælleren optræder ofte som alvidende overfor de resterende medarbejdere. Dette sker ved at teksten nogle steder benytter overtalelsesdefinitioner, andre gange ved at bruge imperativer eller modalverbet skal til afgivelse af ordrer, eller ved blot at remse en masse påstande op. Jo flere påstande uden belæg der optræder i en argumenterende tekst, des mere autoritativ fremstår fortælleren. Alle teksterne har et todelt hierarki, men for de fleste teksters vedkommende er der dog tale om flere niveauer. På næste side illustreres de magtniveauer teksterne fremstiller. 57

58 Tekst 32 har et todelt magtstruktur: Direktionen Ledere og Medarbejdere Tekst , 30 og 31 har en tredelt magtstruktur: Direktionen Ledere Medarbejdere Tekst 24 og 27 fremstiller et tydeligt firedelt hierarki: Direktionen Afdelingsledere, personaleledere Projektledere/Medarbejderrepræsentanter Medarbejdere Teksternes budskaber er ofte uklare, det gælder dog ikke i tekst 28 og 30. Uklarheden opstår f.eks. ved at der er for mange budskaber i den enkelte tekst, og at det ikke fremgår tydeligt, hvilket der er det vigtigste, eller at fremstillingen ikke følger en logisk rækkefølge. Et gennemgående budskab i teksterne er fortællernes ønske om mere effektivitet i organisationen, men mange steder forsøger teksten at pakke dette budskab ind i andre budskaber. F.eks. i tekst 27, hvor ønsket om effektivitet pakkes ind i budskabet om at skabe arbejdsglæde. 158 Magtrelationerne er ikke tydelige i tekst 28, men teksten er opdelt i de samme grupper som i tekst 30 og

59 4. DISKUSSION OG KONKLUSION I diskussionen holder vi først vores resultater af tekstanalyserne op imod teorien om organisationsstruktur og ledelse. Herefter diskuteres andre faktorer som muligvis påvirker teksten, præmisser for kommunikation og organisationskultur. Det gør vi med henblik på at besvare vores problemformulering. Vi vil gøre opmærksom på, at hvis vi ikke referer til et kapitel eller en teori, så er det vores egen vurdering, der kommer til udtryk. Organisationsstruktur og type Teksterne skelner ikke om lederne eller medarbejderne er ansat i et bestemt direktorat eller division, der skelnes kun mellem hvilken position de har i hierarkiet. Her stemmer teksternes billede af strukturen således ikke overens med strukturen i den divisionaliserede organisationstype, da denne indikerer en skarp opdeling mellem direktoraterne. Dog er der overensstemmelse mellem den divisionaliserede organisationstype, og det at den øverste ledelse altid tildeles stor magt i beslutningsprocesserne. Det tekstlige billede kan illustreres ved hjælp af modellen af den divisionaliserede struktur: Figur 5.1 Tekstens billede af organisationsstrukturen i forvaltningen 159 Niveau 1. Apex: Direktionen Niveau 2. Middle line: (mellem)lederne i alle direktorater sættes i en samlet gruppe De fire direktorater som ledes af de fire direktører. Niveau 3. Operating core: De øvrige ansatte (opdeles i visse tekster i 2, nemlig projektledere og medarbejdere.) 59

60 Modellen viser, at teksterne inddeler alle ansatte i 3 horisontale niveauer. Det kunne være interessant at lave en undersøgelse af hvordan de ansatte opfatter strukturen. Dette kunne f.eks. undersøges vha. en række interviews af medarbejdere og/eller ledere om arbejdsgangene og kommunikationen imellem direktoraterne. En centraliseret og hierarkisk organisation, hvor de øverste fører kontrol med de nederste kan godt være en fordel, da en stærk ledelse kan fungere forbilledligt og opnå gode resultater. En magtfuld ledelse kan dog også have den modsatte effekt, som beskrevet i Mintzbergs organisationstyper i kapitel 2, nemlig at der ikke bliver taget nok hensyn til den enkelte, og at der dermed opstår utilfredshed og langsommelige arbejdsgange. Netop langsommelige arbejdsgange og medarbejdernes personlige problemer er gennemgående temaer i Notabene. Teksterne giver generelt udtryk for, at der ikke er nok effektivitet i forvaltningen, hvilket netop kan skyldes den bureaukratiske og centraliserede organisationsform. I nogle af teksterne er der en kontrast mellem forskellige budskaber. På den ene side opfordrer teksterne til mere åbenhed og samarbejde på alle niveauer. På den anden side dikterer ledelsen nye arbejdsformer, som f.eks. teamsamarbejde, projektarbejde og samarbejde på tværs af divisionerne. Hvis indføringen af disse nye arbejdsformer skal lykkes og give den nødvendige effektivisering, så er der i forhold til Mintzberg en anden organisationstype der er mere hensigtsmæssig, f.eks. adhockratiet, som godt kan kombineres med den divisionaliserede organisationstype. Ledelsesstil Resultaterne af analysen afspejler hvilken relation teksterne etablerer mellem fortæller og adressat, og dermed også hvordan fortælleren (direktionen) profilerer sig overfor adressaten (medarbejderne og mellemlederne). Der er tydelige tegn på et hierarki med en stærk og for det meste alvidende leder, som udstikker ordrer og direktiver. Dette har stor betydning i forhold til bestemmelse af, hvilken type lederen er. Ifølge punkt 6, i afsnittet om magtressourcer i kapitel 2, skaffer ledelsen sig indflydelse ved, at være i besiddelse af information, som andre ikke har. Der er ikke tegn på at medarbejderne har nogen indflydelse, da 60

61 teksterne handler om beslutninger, der allerede er taget og blot skal føres ud i livet. I de tekster hvor der optræder ledere af den ene eller anden slags, bliver de påført mange krav. Det er deres opgave at sikre processerne bliver ført ud i livet efter klare instrukser fra direktionen og samtidig sørge for at medarbejderne ikke opfører sig uhensigtsmæssig og derved sinker processen. Medarbejderne bliver generelt fremstillet, som nogen der skal ledes. Derved er begge grupper umyndiggjort og der skabes en skarp grænse mellem dem og direktionen. I teksterne fremtræder direktionen flere steder autoritært overfor mellemlederne i deres ledelsesstil. Dette sker ved at teksten benytter overtalelsesdefinitioner, imperativer eller modalverbet skal til afgivelse af ordrer, eller ved blot at remse en masse påstande op. Jo flere ubegrundede påstande der optræder i en tekst, des mere autoritativ fremstår fortælleren. Overfor medarbejderne viser direktørerne dog nogle træk af den demokratiske ledelsesstil, idet der ind imellem appelleres til fællesskabsfølelse og aktiv medindflydelse. Denne ledelsesstil er dog ikke gennemført, da beslutningerne som oftest er taget på forhånd. Personalebladets målgruppe er alle ansatte i Frederiksbergs Kommune. På trods af dette har vi i mange af teksterne fundet ud af, at de ikke henvender sig til alle. Derimod tiltaler de mellemleder og medarbejder på forskellige måder. Vi mener ikke det er hensigtsmæssigt, i et personaleblad, som er henvendt til alle medarbejdere, at skelne mellem forskellig grupperinger. Mange af teksterne henvender sig primært til mellemlederne. Hvis dette er hensigten, er personalebladet ikke den rette kommunikationskanal, da det er møntet på alle ansatte. I stedet kunne de lave et blad som udelukkende er henvendt til mellemlederne. Hvis man forsat ville bibeholde Direktionens spalte, skulle det gøres mere klart, hvem spalten er henvendt til. For at undersøge disse forhold, ville det være nødvendigt at interviewe personalebladets redaktion og foretage en receptionsanalyse. Et andet spørgsmål er, om det overhovedet er muligt at henvende sig til alle ansatte med et konkret budskab. 61

62 Den hovedsageligt autoritære ledelsesstil i teksterne, gør at medarbejderne og mellemlederne tildeles en utaknemmelig rolle i teksterne. Teksterne går altså ikke ud fra, at direktørernes underordnede kan tage reel stilling til en given problematik, de får kun magt til, at føre direktionens beslutninger videre. Magthierarkiet der fremstilles i teksterne bliver som sagt opdelt i tre horisontale grupper, og ikke i de fire vertikale der fremstilles i organisationsdiagrammet i kapitel 2. Hvis direktionen vil fremstille et sådant horisontalt hierarki, ser vi ingen grund til at gøre brug af overtalelsesdefinitioner, værdiladede ord mm. for at appellere til medarbejdernes fællesskabsfølelse og motivere dem til at være effektive. Men hvis de ikke ønsker at fremstille et sådant hierarki så finder vi det uhensigtsmæssigt at bruge imperativer, modalverbet skal til at afgive ordre og påstande uden belæg mm. overfor mellemlederne. Præmisser for kommunikation Det er tydeligt at teksterne er underlagt nogle præmisser. Personalebladet er offentlig tilgængeligt og derfor er teksterne også underlagt politiske hensyn. Følgende er nogle få eksempler på, hvor der i teksterne tages politiske hensyn: Vi er i forvejen godt med på disse områder, men der bliver færre på arbejdsmarkedet i de kommende år. 160 og Vi er en omsorgsfuld og ansvarlig arbejdsplads, men vi er også netop en arbejdsplads og ikke en kernefamilie 161. I disse citater konstateres det, at det går godt, men at det kan gå bedre, hvilket kunne indikere at afsenderen ønsker at fremstå kompetent i forhold til sin arbejdsgiver, som er politikerne, men også i forhold til de ansatte og borgerne. Vi har ikke mulighed for her, at sige noget om, hvorvidt afsender har et sådan ønske, da det så ville være nødvendigt at interviewe afsender om hans intentioner, og eventuelt undersøge hans arbejdsforhold og den øvrige kommunikation. Resultaterne af analysen kan også sættes i forhold til Leif Becker Jensens begreb om bevidst og ubevidst, klar og uklar kommunikation. Analyserne har vist, at de fleste af teksterne har mere end et budskab, og at ikke alle budskaberne har 160 Tekst 32, linje Tekst 28, linje 31 62

63 samme målgruppe. For os har det, især i tekst 28 og 32, været svært, at se hvem budskabet er henvendt til, hvilket er medvirkende til at teksten bliver uklar. Dette kan ifølge Leif Becker Jensen forklares ved at, afsenderen bevidst har ønsket at lederne skulle have klar og tydelig besked, nogle ansatte skulle måske bare få en diskret fornemmelse af hvad der foregår og borgene slet ikke forstå det egentlige budskab. Det kan også være, at afsenderne ikke har gjort sig klart, hvad deres budskab egentlig er, eller at de ikke er bevidste om tekstens præmisser, og dermed de mange forskellige hensyn der skal tages, når man skal kommunikere et budskab til flere forskellige målgrupper. For at undersøge om kommunikationen rent faktisk er bevidst eller ubevidst ville det være nødvendigt at afdække afsenders intentioner. Den interne kommunikationspolitik I den interne kommunikationspolitik står der blandt andet at: Den interne kommunikation skal målrettes, så den passer til den enkelte medarbejders opgaver og behov. 162 Denne målsætning skal Frederiksberg Kommune altså prøve at opnå i samtlige af deres interne kommunikationskanaler. Det er bemærkelsesværdigt, at vores udvalgte tekster flere steder udelukkende henvender sig til mellemlederne. Dette stemmer ikke særlig godt overens med at den interne kommunikation skal målrettes mod den enkelte medarbejders opgaver og behov, som der står i citatet. Noget andet interessant er, at et af den interne kommunikationspolitiks overordnede mål er at: klæde alle ansatte på som gode ambassadører for Frederiksberg Kommune. 163 Hvordan man klæder ansatte på skal vi ikke gisne om her, men endnu engang blot konstatere de fleste tekster ikke henvender sig til samtlige medarbejdere. Organisationskultur Personalebladet er et element i direktionens interne profilering af organisationen overfor medarbejderne, altså hvad Schein ville kalde en skueværdi. Skueværdi- 162 Appendiks 9.1 linje Appendiks 9.1 linje 3 63

64 erne er de værdier, mål og filosofier der er formuleret i organisationen, som en ledesnor for de ansatte, nogle af disse, f.eks. fællesskab, loyalitet og engagement, kommer til udtryk i de tekster vi har valgt. Ved at profilere disse skueværdier internt i organisationen forsøger ledelsen at integrere disse værdier hos medarbejderne. For at sige noget om hvorvidt skueværdierne er integreret i organisationen, kunne man f.eks. foretage en receptionsanalyse blandt kommunens ansatte, for at undersøge om skueværdierne er en integreret del af deres grundlæggende antagelser. I teksterne finder vi en del begrebsforklaringer og definitioner, som fremstilles almengyldige, f.eks. i tekst 28, Den rummelige arbejdsplads 164 kommer Bjarne Busk ind på, hvor vigtigt begrebet rummelighed er, for et skabe et indhold der holder i dagligdagen, så der ikke opstår frustrationer. 165 Alle disse begrebsforklaringer og definitioner er gode forudsætninger for, at danne en fælles forståelsesramme for de ansatte. Forståelsesrammen, det at tale samme sprog er en del af virksomhedens samlede identitet. Afslutning De fire direktionsdirektører profilerer internt Frederiksberg Kommune som værende hierarkisk opbygget, det er dog forskelligt, hvor mange lag der er i dette hierarki, men sikkert er det, at direktionslederen er øverst. Hierarkiet fremstilles i teksterne meget forenklet, dette stemmer ikke overens med det faktum at Frederiksberg Kommunes organisationsstruktur er divisionaliseret 166. Teksterne fremstiller Kommunens struktur som horisontalt opdelt og skelner altså ikke mellem de fire direktorater, og deres yderligere opdeling. Dog stemmer magthierarkiet godt overens med den divisionaliserede organisations magtfulde øverste ledelse, denne magt besidder direktionen i forvaltningen. Den kommer som sagt til udtryk via deres store viden og deres udstedelse af ordrer. Overvejende fremstiller teksterne direktionens ledelsesstil som autoritær. Udstedelsen af ordrer er dog primært henvendt til mellemlederne, derfor fremstår di- 164 Tekst 28 linje Tekst 28 afsnit D,E og F 64

65 rektionen mere autoritær over for mellemlederne end overfor medarbejderne. Når teksterne henvender sig til medarbejderne, forsøger de mange gange at appellere til en fællesskabsfølelse. Dette er et træk der karakteriserer en demokratisk ledelsesstil. 166 Se figur

66 5. PROCESBESKRIVELSE Inspirationskilde Bogen: Det sku` vær` så godt af Anne Katrine Lund og Helle Petersen var vores inspirationskilde, og vi havde alle stiftet bekendtskab med denne, inden vi egentlig gik i gang med gruppearbejdet. Vi var rimelig enige om vores projekt allerede fra starten, og fik hurtigt lavet en problemformulering, motivering og teoribeskrivelse, hvilket har gjort vores faglige arbejdsproces enkel og fremadrettet. Vores valg af problemformulering og virksomhed Efter vejledning fra Rita fastlagde vi først vores problemformulering, valg af firma og indgangsvinkel, inden vi begyndte at udvælge og læse relevant litteratur. Problemformuleringen tog en del diskussioner, uden det dog var et problem. Efter en del forslag blev vi af mange praktiske grunde enige om Frederiksberg Kommune. Vi havde en længere diskussion om det skulle være en privat organisation eller en offentlig organisation. Vores valg skyldes blandt andet at kommunen havde annonceret en opgave der lå meget nær vores i videnskabsbutikken. Derudover viste det sig hurtigt, at de var meget samarbejdsvillige og havde meget materiale. Interview og Internet Gennem mange timer på Frederiksberg Kommunes hjemmeside har vi indsamlet en del oplysninger om Frederiksberg Kommune. Derudover har vi gennem skriftlig henvendelse og et interview fået indsamlet mere specifikt materiale. Vores kontaktperson i Frederiksberg Kommune, Poul Carlsbæk, gav os yderligere informationer, da vi lavede et interview med ham på Rådhuset. Under dette interview fik vi at vide, at vi kunne få et møde med vicepersonalechefen, dette har vi valg ikke at benytte os af. Vejlederkontrakt og gruppeaftale Efter ca. fjorten dage lavede vi en vejlederkontrakt og en gruppekontrakt. Der har undervejs ikke været nogle problemer vejleder og gruppe i mellem. 66

67 Arbejdet med organisationskapitlet En uges tid før midtvejsevalueringen lå der udkast til en del af underkapitlerne om organisation. Arbejdspapirerne fra organisationsbøgerne har vi brugt som hjælp til udformning af kapitlerne, sammen med det materiale vi har fået via Frederiksberg Kommunes hjemmeside. Ny problemformulering Dagen før vi skulle aflevere vores midtvejspapirer opdagede vi, at vi havde begået en fejl. Et af de vigtigste kriterier for valg af virksomhed var at denne havde et nedskrevet (erklæret) værdisæt, da vores projekt, i første omgang, gik ud på at sammenligne de erklærede værdier med de formidlede værdier. Desværre lå dette kriterie ikke i baghovedet, da vi lagde os fast på Frederiksberg Kommune, så vi opdagede pludselig, at selvom Frederiksberg Kommune havde en masse politikker, med mange værdier, som vi har arbejdet med, men de havde ikke det, vi havde brug for erklærede værdier. Gode råd var dyre, og en lang udmattende diskussion startede. Skulle vi finde en ny virksomhed, skulle vi lave et helt andet projekt? Der kom fire forslag til nye problemformuleringer på bordet, men ingen af dem appellerede til hele gruppen. Vi var tæt på at give vores opponenter opgaven med at vælge den bedste problemformulering. Vi kom frem til en ny problemformulering, der omhandlede noget om troværdighed. Senere kom vi frem til den endelige, som I ser i opgaven. Opfølgning på midtvejsevalueringen Til midtvejsevalueringen fandt vi ud af, at vi skulle vægte kapitlerne lidt anderledes, så det i stedet blev analysen og Frederiksberg Kommune der kom i fokus frem for teorien bagved. Vi lavede efterfølgende en ny disposition, hvor vi afgrænsede teorien om organisation og kommunikation. Valg af materiale samt analysemodeller Valget faldt på at analysere Direktionens spalte, da vi helt fra starten har interesseret os for kommunikationen fra leder til medarbejder. Samtidig er tekstens fortællere medlem af direktionen i kommunen, hvilket gav basis for at kunne sige noget om kommunens interne profilering. Vi valgte at analysere 67

68 sige noget om kommunens interne profilering. Vi valgte at analysere Direktionens spalte fra 6 forskellige personaleblade. En spalte skrevet af hver af de 4 direktører i direktionen, og to ekstra skrevet af den tekniske direktør. Analysen Vi havde problemer med, hvordan vi skulle gribe analysen an og efter som Vägar gennom texten, dækker det meste af hvad vi havde læst, og det som var mest relevant, besluttede vi at bruge den. Vi tog fat i Vägar gennom texten og startede med første spørgsmål; ville så gå slavisk gennem alle spørgsmålene i bogen. Efter temmelig mange timer, intensiv diskussion og grå hår på hovedet, blev vi enige om, at det nok ikke var måden at gøre det på. Den første analyse skulle vi lave sammen, som et sammensurium af alt vi havde og så bruge den analyse som retningslinje. Det gik heller ikke, processen var alt for langsom og diskussionen kom til at dreje sig om irrelevante petitesser. Efter endnu et vejledermøde med Rita, der præciserede for os, at vi kun skulle kigge efter det der var relevant for os, besluttede vi os for endnu engang at omstrukturere. Denne gang fik undergrupperne tildelt to personaleblade, som skulle analyseres. Ydermere skulle vi kigge på overensstemmelse af Direktionens spalte og temaet i resten af bladet. Ved hjælp af et vejledermøde med Rita fik vi rettet de sidste skævheder til i analyserne, brugt de rigtige begreber og ensrettet analysernes struktur. Vores næstsidste vejledermøde var grundlæggende positivt, dog var der en del ting der skulle rettes til, og pointer der skulle fremhæves. Set i bakspejlet burde vi have startet med tekstanalyserne noget før, da det var meget tidskrævende og projektets bærende element. Den sidste fase Den sidste fase var præget af lange dage og meget omskrivning, løse ender der fandt hinanden og gennemretning. Disposition og tidsplan har været den røde tråd igennem vores faglige arbejdsproces. Vi var derved hele tiden tvunget til at forholde os realistisk og kritisk til processen. Forhastede og urealistiske beslutninger og konklusioner kom derved hurtigt frem i lyset. 68

69 Vi har ikke brugt vores vejlederkontrakt eller gruppekontrakt siden vi skrev dem, alligevel vil vi mene, at den ubevidst har lagt et niveau eller har været med til at bevidstgøre de grundlæggende antagelser og forventninger, vi alle har til hinanden og projektet. Den sidst fase var hård, trættende, men konstruktiv og målrettet. Efterhånden som projektet blev mere sammenskrevet og de sidste afsnit blev færdigskrevet, blev diskussionen/konklusionen mere logisk og de forhåbentlige sidste fejl blev iøjnefaldende. På trods af et større arbejdspres i den sidste del af processen, har vi formået at respektere hinandens forskelligheder og kunne samarbejde. 69

70 6. DIMENSIONSREDEGØRELSE Vi beskæftiger os i dette projekt med kommunikationsteori og analyseteori, herunder organisationskommunikation. Vi foretager desuden en tekstanalyse af udvalgte artikler. Derved bevæger dette projekt sig hovedsageligt indenfor tekst-, litteratur- og kommunikationsdimensionen. En anden dimension vi bevæger os indenfor er pædagogik-, psykologi-, sociologidimensionen. Det gør vi kraft af vores arbejde med sociologiske teorier under organisationskultur, organisationsstruktur og organisationstype. 7. SUMMARY In this project, we have examined how the management in Frederiksberg Kommune profile the organization for their co-workers. We have done so by making a pragmatic text analysis of six leader columns in the house organ, with special reference to the texts presentation of message and relations. In order to raise a relevant discussion, we have studied theories of organization, covering organization structure, type of organization, organization culture, leadership and organization communication. This has led to a discussion of the organization structure and types of leadership, which are represented in the six columns. Furthermore we discuss some of the elements that influence the communication. We conclude that the internal profile the texts present only partly match the actual organization structure and type, and that the type of leadership mainly is authoritative 70

71 8. LITTERATURLISTE Andersen, Ib, Valg af organisations- sociologiske metoder, 1990, samfundslitteratur, 1. udgave. Bakka, Jørgen Frode & Fivelsdal, Egil, Organisationsteori, 1988/2000, Handelshøjskolens Forlag, 3. udgave. Den Store Danske Encyklopædi(SDE), 2000, Gyldendal, Haslev. Hellspong, Lennart og Ledin, Per, Vägar genom texten, 1997, Studentlitteratur, 1. udgave. Heltoft, Lars og Henriksen Carol (red.), Den analytiske Gejst, 2001, Roskilde universitetsforlag. Artikel af Jensen, Leif Becker, Universalpragmatik uden omsvøb Om den vanskelige kunst at kommunikere bevidst uklart. Henriksen, Carol, 2001, Modeller for public relations og kommunikation, 1.udgave, Roskilde universitetsforlag. Holm, Lis, Grundbog i tekstlingvistik, 1998, Systime, 1. udgave. Jensen, Leif Becker, 1997, Indføring i tekstanalyse, 1. udgave, Roskilde universitetsforlag. Jørgensen, Charlotte & Onsberg, Merete, Praktisk argumentation, 2001, Ingeniøren A/S, 2 udgave. Jørgensen, Keld Gall, Stilistik, 1996/1998, Nordisk Forlag A.S. 4. bogkluboplag Jørgensen, Keld Gall & Geist, Uwe (red.), Det nye korstog, 1996, Roskilde Universitetsforlag Samfundslitteratur, 1. udgave. Lund, Anne Katrine og Petersen, Helle, Det sku vær så godt, 1999, samfundslitteratur, 1. udgave Nielsen, Mie Femø, Under lup i offentligheden, 2000, Samfundslitteratur, 1. udgave. Notabene, Nr. 24. December 2000, Nr. 27. April 2001, Nr. 28. Maj 2001, Nr. 30. August 2001, Nr. 31. September 2001, Nr. 32. Oktober Redaktionen Frederiksberg kommune Notabene, Økonomidirektoratets sekretariat, Rådhuset 2000 Frederiksberg. Schein, Edgar H., Organisationskultur og ledelse, 1994, Valmuen, 2. Udgave. 71

72 Thomas, Jenny, Meaning in interaction, 1995, Longman, 1. udgave. Togeby, Ole, PRAXT. Pragmatisk tekstteori Bind 1, 1993, Århus Universitetsforlag, 1. udgave. Videnskabsbutikken, Katalog over projektemner. Efterår 2001, 2001, Videnskabsbutikken, 1. udgave Widell, Peter & Becker-Christensen, Christian, Politikens Nudansk Grammatik, 1999, Politikens Forlag A/S, 2. udgave. 72

73 9. APPENDIKS OG BILAG 9.1. Den interne kommunikationspolitik Intern kommunikation Den interne kommunikations overordnede mål er at bidrage til, at alle ansatte effektivt kan udføre deres opgaver, så brugerne får en god service at klæde alle ansatte på som gode ambassadører for Frederiksberg Kommune at synliggøre Frederiksberg Kommune som en attraktiv arbejdsplads med engagerede og ansvarlige ledere og medarbejdere at bidrage til et godt arbejdsmiljø, der bygger på åbenhed, dialog og tillid mellem medarbejdere og ledelse Alle skal kende målene med arbejdet Medarbejderne skal være fortrolige med mål og beslutninger, som vedrører deres eget arbejde. Målene for de enkelte afdelinger og institutioner fremgår af mål- og rammeaftalerne, som ledelse og medarbejdere decentralt udmønter i forbindelse med den årlige udarbejdelse af virksomhedsplanen. Medarbejderne skal have mulighed for nemt at orientere sig om de øvrige afdelingers og institutioners funktioner og mål, så man fornemmer de overordnede sammenhænge i Frederiksberg Kommune. Ledelse og medarbejdere skal så vidt muligt kende beslutninger m.v., før pressen orienteres. Ansvaret for den daglige kommunikation Den daglige kommunikation kan kun fungere, når alle påtager sig et ansvar for den. Forskellige synspunkter skal respekteres, og Frederiksberg Kommune betragter åben intern diskussion som en mulighed for at få belyst sager fra flere sider. Ledelsen skal skabe rammerne for, at den interne kommunikation fungerer. Ledelsen skal derfor sikre, at beslutninger og øvrige informationer er tilgængelige, at medarbejderne får mulighed for at tilegne sig den nødvendige viden og mulighed for at stille spørgsmål og forslag. Der er åbenhed om sager, som berører ledelse og medarbejdere. Det gælder også sager, hvor man kun kan informere foreløbigt. Opstår der rygter, be- eller afkræftes de af den nærmeste leder eller øverste ledelse. Den enkelte medarbejder skal også selv opsøge de informationer, der er nødvendige for at kunne arbejde effektivt. 73

74 Åbenhed om succeskriterier Åbenhed om kriterier for ansættelser, forfremmelser og belønninger fremmer målrettet engagement og ansvar. Derfor skal der være jobbeskrivelser med vægt på vurdering af kvalifikationer, indsats og arbejdsvilkår, objektive personvurderinger samt gennemskuelige lønsystemer. Projekter med åbne, klare succeskriterier og krav til de involverede fremmer en effektiv løsning af opgaverne. Målrettet intern kommunikation Den interne kommunikation skal målrettes, så den passer til den enkelte medarbejders opgaver og behov. Medarbejderne skal have uddybende viden om deres eget arbejdsområde og generel information om andre områder. Det vil ofte være den nærmeste leder, der formidler ledelsesbeslutninger til medarbejderne og drager omsorg for dialogen om, hvordan de sammen kan realiserede beslutningen. Målepunkter Alle afdelingens/institutionens ansatte skal kende afdelingens/institutionens mål 75% af medarbejderne på et aktivitetsområde skal kende kommunalbestyrelsens visioner for området Mindst 80% af en institutionens/afdelingens medarbejdere skal være tilfreds med den daglige kommunikation på arbejdspladsen Mindst 8 74

75 9.2. Den politiske organisationsstruktur i Frederiksberg Kommune 167 Frederiksberg Kommunalbestyrelse, der er kommunens øverste politiske myndighed, består af 25 medlemmer 168 med Borgmesteren i spidsen. Alle medlemmer sidder samtidig i et af de otte udvalg eller i magistraten. Borgmesteren er formand for magistraten, økonomiudvalget, der er et overordnet udvalg, som koordinerer de andre udvalgs virksomhed. Hvert af de politiske fagudvalg bistås administrativt af et af de fire direktorater. Således er det politiske organ forbundet med forvaltningen. Magistraten og kommunikationsudvalget bistås af Økonomidirektoratet, Bolig- og ejendomsudvalget og Udvalget for teknik og miljø bistås af Teknisk Direktorat, Det sociale udvalg og Sundhedsudvalget bistås af Socialdirektoratet, Børne- og undervisningsudvalget, Kultur- og biblioteksudvalget og Idræts- og fritidsudvalget bistås af Kulturdirektoratet. Figur 2.0 Politisk organisationsstruktur Borgmester Mads Lebech Kommunalbestyrelsen 25 udvalgsmedlemmer Magistraten Formand: Borgmesteren Boligog ejendomsudvalget Børne- og undervisningsudvalget Kommunikationsudl Kulturog biblioteksudvalget Det sociale udvalg Idrætsog fritidsudvalget Sundhedsudvalget Udvalget for teknik og miljø 167 Kilde:

76 9.3. Ole Togebys PRAXT-Model Kopieret fra Henriksen, 2001 s