Værktøjskassen. Eksempler på analyseværktøjer fra Det Sociale Vækstprogram. August 2014

Transkript

1 Værktøjskassen Eksempler på analyseværktøjer fra Det Sociale Vækstprogram August 2014

2 Indledning Denne værktøjskasse viser eksempler på analyseværktøjer til forretningsudvikling, der anvendes i Det Sociale Vækstprogram et forretningsudviklingsforløb for socialøkonomiske virksomheder. For hvert af de enkelte værktøjer har vi kort beskrevet formålet med værktøjet, processen for bruag af værktøjet, samt hvordan man kan bruge indsigten fra analysen til videre udviklingsarbejde. Formålet er at inspirere arbejdet i andre udviklingsforløb for socialøkonomiske virksomheder. De præsenterede analyseværktøjer er: I tillæg til denne værktøjskasse har Det Sociale Vækstprogram benyttet Væksthjul til Socialt Iværksætteri til 360-analyser af virksomhederne. Udviklingsstadie og organisationstilstand SWOT/TOWS analyse Interessentanalyse Måling af social forandring Situation, prioritering og fokus ( de 6 fokusområder ) Handlingsplan Value proposition Hypotesemodeller Forretningsmodel ( Social Business Model Canvas ) Forretningsområder og indtægtskilder Likviditetsbudget Driftsbudget Bestyrelses-review, sammensætning og kommunikation Idet værktøjskassen som nævnt alene er til inspiration, vil man med fordel kunne gå dybere ned i de enkelte værktøjer. Vi har derfor angivet kilder til yderligere information, hvor det er relevant. God læselyst. 2 Det Sociale Vækstprogram

3 Udviklingsstadie og organisationstilstand Formål Vurdering af virksomhedens udviklingsstadie og i hvilken tilstand virksomhedens organisation befinder sig i. Illustrere virksomhedens udviklingsproces. Virksomhedens udviklingsstadie Proces Vurderingen baseres på en 360-graders vurdering af virksomhedernes forretningskoncept, kunderelationer, virksomhedsdrift og organisation. Dette omfatter ledernes personlige profiler med hensyn til at drive og lede en virksomhed med medarbejdere der både rummer ordinært ansatte og udsatte ledige fra målgruppen. Overlevelse Optimering Virksomhedens organisatoriske tilstand Skalering Stadie Overlevelse: spinkel økonomi, forretningsgrundlaget er udfordret. Optimering: klar forretningsmodel, hvor drift og eksekvering skal optimeres. Skalering: veldrevet vækstorienteret virksomhed, evt. med potentiale for flere forretningsben, spin-off mv. Kritisk Neutral Vækstklar Tilstand Kritisk: stærkt presset organisation, og ledelse, behov for organisatoriske ændringer mv. Kilde: Den Social Kapitalfond Management Neutral: virksomheden kører, men stagnerer på nogle områder eller har langsom udvikling. Vækstklar: organisationen og ledelse er på plads, velfungerende, og de rette kompetencer er tilstede mv. Det Sociale Vækstprogram 3

4 SWOT- og TOWS-modellen I = strengths, weaknesses, opportunities, threats. Formål Identificere strategiske handlingsmuligheder og udviklingsområder. Skabe et simpelt overblik over en virksomheds styrker og konkurrencesituation gennem fokus på interne styrker og svagheder samt eksterne muligheder og trusler. Proces Brug skabelonen på næste side. Brainstorm på de 4 områder: styrker, svagheder, muligheder og trusler. Få gerne input fra en bredere skare af interessenter såsom bestyrelse, kunder, partnere, mv. Brug fakta-baserede tal hvor muligt Vurdér de sociale muligheder og markeds-/økonomiske-/ og forretningsmæssige muligheder. Vurdér de enkelte faktorers betydning. Næste skridt Analysér hvordan: styrkerne skal udnyttes. svaghederne skal reduceres. mulighederne kan være objekt for investering el. lign. trusler identificeres og minimeres. Identificer 4-5 vigtige strategiske muligheder som must win battles. Prioriter de vigtige must win battles. Opstil en plan for de prioriterede must win battles. 4 Det Sociale Vækstprogram

5 SWOT- og TOWS-modellen II Markedsanalyse 1. Finansiel performance ift. industrien 2. Forretnings udvikling 3. Organisatorisk udvikling 4. Kernekompetencer 5. Værdi / omkostninger 6. Game Board 7. (Social) Business Mode Canvas SWOT & TOWS Styrker Svagheder } Nøgleudfordringer Markedsanalyse Muligheder Strategiske muligheder/must Win Battles 1. Markedsudvikling 2. Markedsstruktur 3. Konkurrence 4. Barrierer 5. Tendenser 6. Nøglestrategier 7. Kompetencer 8. PESTLE Trusler Offensivt Justeringer Defensivt Overlevelse Implementeringsplan Kilde: Heinz Weihrich, The TOWS Matrix A Tool for Situational Analysis _ Long Range Planning, Vol. 15, No. 2 (April, 1982), pp Kilde: Heinz Weihrich, The TOWS Matrix A Tool for Situational Analysis. Long Range Planning, Vol. 15, No. 2 (April, 1982), pp Det Sociale Vækstprogram 5

6 Interessentanalyse Formål Generere viden om, samt overblik over relevante aktører/interessenter. Forstå disse aktørers/interessenters adfærd, intentioner, relationer, interesser og deres indflydelse på virksomheden. Identificere potentielle interessekonflikter, der kan have en afgørende rolle for jeres virksomheds målsætning, omsætning og fremtid. Proces Brug skabelonen på næste side. Brainstorm om: Hvem virksomhedens interessenter er Hvad er disses interesser? Hvilken påvirkning har de på virksomheden Hvilke holdninger vi skal forholde os til? Hvad har vi brug for fra interessenterne? Hvilken interessent-strategi skal virksomheden have? Hvem er ansvarlig i virksomheden? Analysen gennemgås løbende og opdateres med ny viden. Næste skridt Analyser: vigtige interessenter - prioritér, potentielle interesse konflikter og koalitioner, sammenhænge mellem forskellige interessenter. Opstil en plan for de prioriterede interessenter samt hvilken interessent-strategi, virksomheden skal benytte (orienteres, informeres, høres eller involveres). 6 Det Sociale Vækstprogram

7 Interessentanalyse Definer hvilke interessenter virksomheden har, deres påvirkning på virksomheden og hvordan virksomheden skal styre interessenterne bedst muligt. Interessenter Interesse i virksomheden? Påvirkning på virksomheden? Hvad har vi brug for fra interessenterne? Holdninger vi skal forholde os til? (risikostyring) Hvilken interessentstrategi skal vi have? Hvem er ansvarlig i interessent-virksomheden? Hvordan skal vi håndtere interessenterne? Kilde: Den Sociale Kapitalfond Management Det Sociale Vækstprogram 7

8 Måling af social forandring: Impact map Formål Kortlægge den sociale forandring, virksomheden medvirker til at skabe for udvalgte målgrupper samt Analysere og øge bevidsthed om virksomhedens sociale model og de vigtigste interessenter og elementer heri og Danne grundlag for løbende måling af social forandring samt evt. fremtidig vurdering af social return on investment (SROI). Proces Brug impact map på næste side Kortlæg og beskriv virksomhedens målgruppe og interessenter herunder gennemførsel af interessentanalyse. Vælg perspektiver, målgruppe og interessentgrupper som fokus for analysen og kortlæg hvilke input, de bidrager med, samt de konkrete output heraf. Analyser de afledte effekter og resultater outcomes. Overvej andre modificerende faktorer, der kan have påvirket resultaterne samt deres påvirkningskraft. Vurder på denne baggrund den skabte forandring impact. Udvælg de bedst mulige nøgleindikatorer til løbende at måle den sociale forandring. Næste skridt Analysér hvordan den sociale forandring kan styrkes, herunder bl.a. ved øget bevidsthed om virksomhedens impact map. Vurder løbende om der er væsentlige oversete elementer og om valget af nøgleindikatorer kan forbedres. Overvej om brug af modeller til monetarisering og opgørelse af SROI, f.eks. ift. samfundsøkonomisk værdiskabelse, vil være nyttig for virksomheden. 8 Det Sociale Vækstprogram

9 Måling af social forandring: Impact map Målgruppe Interessenter Input Output Outcomes Modificering Forandring (impact) Nøgleindikator Eksempler: Eksempler: Eksempler: Eksempler: Eksempler: Eksempler: Eksempler: Eksempler: Mennesker med synshandicap Mennesker med ASF Mennesker med psykisk sårbarhed Pårørende Kommuner Tid og kompetencer Mistet alternativ indtægt (ofte kontanthjælp eller førtidspension) Ordinær eller støttet beskæftigelse Kolleger Kompeten Øget indkomst Øgede kompetencer Øget employability Øget social kapital Nogle kunne have fundet arbejde andetsteds Forhold uden for virksomheden har hjulpet udvikling på vej Øget økonomisk selvstændighed Øget samfundsdeltagelse Øget livskvalitet Ordinære job Fleksjob Beskæftigelse i løntilskud Indkomst Fritidsaktiviteter Kilder: Den Sociale Kapitalfond Management; Office of the Third Sector Det Sociale Vækstprogram 9

10 Situation, prioritering og fokus Formål Skabe en analyse og prioritering af de 6 driftsområder, som en virksomhed hele tiden har i spil. Skabe et fokus for ledelsesteamet og virksomheden. Proces Brug skabelonen på næste side Angiv vigtigheden for virksomhed lige nu, inden for de 6 driftsområder: Strategi, Organisation, Økonomi, Salg & markedsføring, Produktion og Lovgivningsmæssige rammer. (0 = ikke vigtigt, 5 = meget vigtigt). Scor virksomhedens performance lige nu inden for de 6 dimensioner (0 = performér dårligt, 5 = performer meget godt). Forklar scoren for hvert af de 6 driftsområder med ord: Virksomhedens styrker er..., Virksomhedens svagheder er Vurder forholdet imellem vigtigheden og performance lige nu og se hvor det er vigtigst at gøre en indsats lige nu. Til sidst prioriter 2-3 af de 6 driftsområder virksomheden bør fokusere på lige nu. Næste skridt Udarbejde en 100-dags-plan for de prioriterede 2-3 driftsområder. Fastsæt konkrete mål inden for hver prioriteret driftsområde for de næste 100 dage / ½ år / 1 år. 10 Det Sociale Vækstprogram

11 6 driftsområder Dimension Eksempler på indhold Strategi Mission og værdier Forandringsteori Langsigtet ambition Økonomi Driftsøkonomi Finansiering Resultatstyring Organisation Bestyrelse og good governance Organisationsstruktur HR og kompetencer Produktion Produktudvikling Indkøb Fremstilling/levering af produkter/ydelser Value Proposition, Branding og Marketing Prissætning Salg Kilde: Inspireret af McKinsey & Company Salg og markedsføring Lovgivningsmæssige rammer Risici og muligheder på det kommunale marked Tilbuds- og leverancebetingelser Afrapporteringskrav Det Sociale Vækstprogram 11

12 Situation, prioritering og fokus 1. Score hver af de 6 driftsområder/ dimensioner: Lovgivningsmæssige rammer Score vigtigheden for virksomhed lige nu (0=ikke vigtigt, 5 = meget vigtigt) Score performance indenfor området lige nu (0= performer dårligt, 5 = performer meget godt) Produktion Salg og markedsføring 3. Prioritér virksomhedens 2-3 fokus områder for tiden: Forklar scoren: Virksomhedens styrker.. Økonomi Strategi Virksomhedens svagheder.. Organisation Kilde: Den Sociale Kapitalfond Management 12 Det Sociale Vækstprogram

13 Handlingsplan 100 dage Formål Prioritere og skabe fokus de vigtigste målsætninger inden for de næste 100 dage Identificere hvem der er ansvarlige for de enkelte aktiviteter. Proces Brug skabelonen på næste side. Lav en plan for hvert af de 6 driftsområder af virksomhedsdrift: Strategi, Organisation, Økonomi, Salg & markedsføring, Produktion og Lovgivningsmæssige rammer. Definer hvilke opgaver der skal laves vær konkret i definitionen af opgaven, samt dens indhold og resultat. Beslut hvem der er ansvarlig for de enkelte opgaver. Beslut hvornår opgaverne skal udføres og afsluttes. Næste skridt Brug planen til intern kommunikation i virksomheden, så alle ved, hvad de skal fokusere på. Aftal ugentlige statusmøder, hvor I følger op på planen, ser på fremdrift og løser udfordringer. Det Sociale Vækstprogram 13

14 Handlingsplan 100 dage Definer udestående opgaver, de ansvarlige og hvornår aktiviteterne skal udføres og afsluttes Driftsområder Måned 1 Måned 2 Måned 3 Strategi Økonomi Organisation Produktion Salg og markedsføring Lovgivningsmæssige rammer Kilde: Den Sociale Kapitalfond Management 14 Det Sociale Vækstprogram

15 Value proposition Formål Value proposition (værdifaktoren) er en redegørelse af hvad der gør en virksomhed unik og hvorfor kunder skal købe virksomhedens produkt(er) samt hvilken værdi virksomheden levere til kunderne. Proces Brug skabelonen på næste side. Tag udgangspunkt i kunden ( Vi hjælper kunderne med. ) Lav et antal udviklingssessioner med en gruppe interne og eksterne interessenter. Indhent virksomhedsanalyser input fra eksisterende kunder og (evt. input fra SWOT-analysen). Noter stikord og hele sætninger, der forklarer, hvad virksomheden bygger på og hvad, der gør virksomheden unik i hvert af felterne i figuren på næste side. Sammenfat en kort beskrivelse af den værdi virksomheden leverer til kunden (evt. per kundesegment). Næste skridt Udvikl value proposition per kundesegment. Indbyg value proposition i alt det virksomheden gør, samt i den interne og eksterne kommunikation. Indbyg value proposition i produkter, website, produktudvikling, marketing, branding, mv. Det Sociale Vækstprogram 15

16 Value Proposition = den værdi en virksomhed giver køberen Værdisæt Social model Value Proposition: Forretningsmodel Målgruppe Kilde: Den Sociale Kapitalfond Management 16 Det Sociale Vækstprogram

17 Hypotesemodeller Formål Hurtigt at kunne udvikle konkrete ideer og hypoteser Teste dem over for kunder og partnere At omsætte feedbacken til løsninger og nye ideer, som igen fører til nye justeringer i produkter, ydelser og forretningen. At forkorte tiden fra idé til input og feedback til selve implementering. At få markedsinput hurtigere ved at teste hypoteser af selvom de ikke er færdiudviklede og dermed minimere udviklingsomkostningerne. Proces Brug skabelonen på næste side. Opstil 4-5 hypoteser for, hvordan I kan forbedre virksomhedens: indtjening, produkter, produktion, konkurrence situation, partnerskaber, ydelser, etc. Beskriv med 3-4 konkrete aktiviteter hvordan I vil teste de enkelte hypoteser. Næste skridt Lav en konkret plan for test af hver af de 4-5 hypoteser I har valgt. Beslut hvem der er ansvarlig for de enkelte aktiviteter og hvornår aktiviteterne skal udføres og afsluttes. Test hypoteserne af på markedet og få feedback, juster og test igen. Det Sociale Vækstprogram 17

18 Hypotesemodeller 1. Opstil 4-5 hypoteser for hvordan I kan forbedre virksomhedens: indtjening, produkter, produktions, konkurrence situation, partnerskaber, ydelser, etc. 2. Beskriv med 3-4 konkrete aktiviteter, hvordan I vil teste de enkelte hypoteser. Nr. Hypotese/idé? ( Vi kan ) Hvordan vi I teste hypotesen/idéen? ( Ved at. ) 1. (f.eks. øge omsætningen på vores webshops med 15%) (f.eks. Opbygge forhandlerloyalitet igennem særlige rabatter, Tilbyde gratis fragt i udvalgte perioder, Køre særlige kampagne tilbud: early birds, 1-for-2, konkurrencer, etc.) Kilde: Ries, Eric: The Lean StartUp: How Today s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses, Crown Business, New York, Det Sociale Vækstprogram

19 Forretningsmodel Formål Give mulighed for at få et klart analytisk billede af virksomhedens forretningsmodel samt dets resultater. Give en klar forståelse af hvordan virksomheden skaber en konkurrencefordel på markedet. Proces Brug skabelonen på næste side. Start med at udfylde Kunder hvem er kunderne? Derefter arbejd jer igennem modellen til højre og besvar de tilknyttede spørgsmål. Næste skridt Analysér mulighederne i virksomhedens forretningsmodel. Analysér indtægtskilder og muligheder. Udarbejd en konkret forretningsplan. Se mere her: 1. Værdifaktorer: (Value proposition). Den værdi virksomhedens produkter og services giver for kunden. 2. Kunder: For at opbygge en effektiv forretningsmodel skal det identificeres, hvem kunderne er. 3. Partnere: Hvilke partnere og leverandører er tilknyttet virksomheden? 4. Aktiviteter: Beskriver de mest vigtige nøgleaktiviteter man skal udføre for at skabe værdi for kunderne. 5. Ressources: De ressourcer, der er nødvendige for at skabe værdi for kunden. 6. Kunde relationer: For at sikre overlevelse og succes, skal man identificere den type forhold, man ønsker at skabe med kunderne. 7. Vejen til kunderne: Angiver distributions- og kommunikationskanaler, der skal til for at nå kunderne. 8. Indtægter: Hvilken type indtægtskilder er mulige? 9. Omkostninger: Hvilke omkostninger er der? Det Sociale Vækstprogram 19

20 20 Det Sociale Vækstprogram 20 Det Sociale Væksprogram

21 Forretningsområder og indtægtskilder Formål Danne overblik over virksomhedens indtægtskilder Overblikket kan give inspiration til hvordan virksomheden kan øge omsætningen, samt holde fokus på de rette prioriteter. Næste skridt Udarbejd en konkret forretningsplan for de næste 1-2 år. Arbejd på at opbygge og levere ift. de enkelte indtægtskilder. Proces Brug skabelonen på næste side. Identificer virksomhedens indkomstkilder og den nuværende indkomst (kr. og %). Identificer nye indkomstkilder (få evt. input fra SWOT-analysen). Fastsæt mål for indkomst næste år (kr. og %). Vurdér omkostninger ved de enkelte produkter og services (omkostninger ift. omsætningsmuligheder). Ved hvert forrretingsområdet beskrives hvordan, virksomheden kan opnå denne form for indkomst. Det Sociale Vækstprogram 21

22 Type Forretningsområder Potentielle indkomstkilder Forventet andel af omsætning (pct.) Hvordan denne form for indkomst opnås Produkt.. Salg af produkter Produkt.. Produkt.. Forløb. Forløb. Kommerciel Salg af ydelser og services Forløb. Konsulentopgaver Driftsopgaver Foredrag Medlemskontingent Private medlemskontingenter Firma-medlemskontingenter Events Deltagelsesgebyrer Event sponsorater Ikke-kommerciel Sponsorat Tilskud Donationer Firma-sponsorater Private sponsorater Offentlige EU Fonde Private donationer Firma donationer Kilde: Den Sociale Kapitalfond Management 22 Det Sociale Vækstprogram

23 Likviditetsbudget Likviditetsbudgettet er et af de vigtigste redskaber for sociale såvel som almindelige virksomheder og iværksættere. Formål At give et overblik over de indbetalinger og udbetalinger virksomheden planlægger at generere - måned for måned (måske uge for uge). At give virksomheden mulighed for at vurdere, om likviditeten er forsvarligt sikret. Løbende at kunne følge op på de realiserede tal i forhold til det fastsatte likviditetsbudget. Næste skridt Fastsæt en løbende opfølgningsprocedure for budgettet i forhold til realiserede tal og foretag løbende korrigerende handlinger. Informér altid din bank i god tid i tilfælde af større ændringer i din likviditet. Proces Brug skabelonen på næste side. Udfyld arket med de enkelte indbetalingsposter og udbetalingsposter per måned for det næste år. Varesalg eller andre indbetalinger evt. lån eller donation Udgifter: f.eks. materialer eller varer(kreditorer). Udgifter: f.eks. funktionærløn, lokaler, IT, rengøring, rejser, telefon mv. Vær opmærksom på evt. større investeringer. Bemærk Dette er et simpelt likviditetsbudget. Der kan være en del større likvide påvirkninger fra balancen, eksempelvis hvis kunderne får ændret betalingsbetingelser eller lagerbeholdningen stiger. Et likviditetsbudget kræver specifikke budgetforudsætninger og er derfor vanskeligt at udarbejde. Søg evt. professionel hjælp til udarbejdelse af konkret likviditetsbudget. Det Sociale Vækstprogram 23

24 LIKVIDITETSBUDGET For tiden / 201x til / 201x Jan. Feb. Mar. Apr. Maj Juni Juli Aug. Sep. Okt. Nov. Dec. 12 mdr. i alt Indbetalinger - incl. moms Kontant varesalg Varesalg på kredit Renter Andre indbetalinger Indbetalinger i alt Udbetalinger - inkl. moms Kreditor Moms at betale Hævet privat Andet: Faste omkostninger Udbetaling af funktionærløn Lokaleleje El, vand og varme Reperation og vedligehold af lokaler Rengøring Drift af bil/kørselsgodtgørelse Rejseudgifter Kontorartikler Porto og gebyrer Fastnet telefon Mobiltelefon Internet forbindelse (Stofa, TDC mv.) Website-abonnement/hosting og opdatering Markedsføring / annoncer / reklame Mødeudgifter Faglitteratur Forsikringer Kontigenter for virksomheden Kursusudgifter EDB udstyr Leasing-afgifter Småanskaffelser under kr. ex. Moms (2014) Vedligeholdelse af driftsmidler Revisor og andre rådgivere Renter af kassekredit Låneomkostninger Afdrag på løn Skat Andet: Udbetalinger i alt Ændringer Kontanter i kassen Likvider i bank/giro Disponibel kassekredit Minus likvide midler primo Kassekredit ultimo Det Sociale Vækstprogram

25 Driftsbudget Formål At give et overblik over de indtægter og udgifter virksomheden planlægger at generere - måned for måned. At give virksomheden mulighed for at vurdere, om økonomien er forsvarligt sikret dvs. om der er et fornuftigt forhold imellem udgifterne og indtægterne. Løbende at kunne følge op på de realiserede tal i forhold til det fastsatte driftsbudget, og se om de økonomiske forudsætninger, som virksomheden lagde i begyndelsen af året, holder i virkeligheden. Gør de ikke det, skal virksomheden aktivt foretage korrigerende handlinger for at få styr på økonomien. Næste skridt Fastsæt en månedlig og kvartalsvis opfølningsprocedure på driftsbudgettet i forhold til de realiserede tal og foretag løbende korrigerende handlinger. Lav likviditetsbudget måned for måned, som viser om virksomheden har penge i kassen/banken til at betale de løbende udgifter. Proces Brug skabelonen på næste side. Udfyld arket med de enkelte omsætningsposter og omkostningsposter per måned for det næste år (få f.eks. input fra værktøjet Forretningsområder og indtægtskilder ): Ikke kommerciel omsætning: f.eks. fra fonde, sponsorer og projekter. Kommerciel omsætning: f.eks. salg af varer og ydelser, samt ydelser til kommunerne. Variable omkostninger: f.eks. materialer, lønomkostninger og transport dvs. de omkostninger der er direkte relateret til øget salg af produkt produkt Faste omkostninger: f.eks. funktionærløn, lokaler, IT - de omkostninger der ikke umiddelbart vil stige eller falde sammen med salget af produkter og ydelser. Renter og afskrivninger: f.eks. renterne af lån og årlige værdiforringelse for større investeringer. Nettooverskud (DB faste omk., renter og afskr.): Glæden og udfordringen ved at have egen socialøkonomiske virksomhed skal gerne bakkes op af, at der også kommer et fornuftigt overskud i virksomheden. Og ikke et overskud, der kun lige dækker omkostningerne. Se også / ivaekst.dk Det Sociale Vækstprogram 25

26 DRIFTSBUDGET For tiden / 201x til / 201x Jan. Feb. Mar. Apr. Maj Juni Juli Aug. Sep. Okt. Nov. Dec. 12 mdr. i alt Ikke kommerciel omsætning Sponsoraftaler / tilskud / donationer Projekter Andet Indtægter i alt Kommerciel omsætning Salg af varer / ydelse Salg af varer / ydelse Salg af ydelser til kommuner / stat / region Omsætning i alt Variable omkostninger Materialer Lønomkostninger Transportomkostninger Andet Variable omkostninger i alt Dækningsbidrag (DB): (Omkost. - varia. omkost.) Faste omkostninger Funktionærløn incl. ATP og sociale omkostninger Lokaleleje El, vand og varme Reperation og vedligehold af lokaler Rengøring Drift af bil/kørselsgodtgørelse Rejseudgifter Kontorartikler Porto og gebyrer Fastnet-telefon Mobiltelefon Internet forbindelse (Stofa, TDC mv.) Website-abonnement/hosting og opdatering Markedsføring/annoncer/reklame Mødeudgifter Faglitteratur Forsikringer Kontigenter for virksomheden Kursusudgifter EDB udstyr Leasing-afgifter Småanskaffelser under kr. ex. Moms (2013) Vedligeholdelse af driftsmidler Revisor Advokat Anden rådgivning Uforudsete omkostninger 5% af faste omkostninger Faste omkostninger i alt Resultat før renter og afskrev. (DB faste omkost.) Renter Renter af banklån Renter af kassekredit Andre renter Renter i alt Afskrivninger Driftsmidler Andet Afskrivninger i alt Faste omkostninger - renter og afskrivninger i alt Det Sociale Vækstprogram Nettooverskud (DB faste omk., renter og afskriv.)

27 Bestyrelsesreview, -sammensætning og -kommunikation Formål At vurdere bestyrelsens kompetencer, sammensætning og arbejdsform og vurdere om man får nok værdi ud af sin nuværende bestyrelse. At skabe grobund for et optimalt samarbejde, så man får den bedste nytte at bestyrelsen. Karakteristik ved en bestyrelse: Overvågningsfunktion (holde øje med trends i den sociale- og samfundsmæssige udvikling). Udviklingsfunktion (sikre fokus og videreudvikling af vision, strategi mv.). Organisationsfunktion (sikre en bæredygtig organisationsstruktur, effektiv daglig ledelse og diverse politikker). Beslutningsfunktion (sikre at overordnede nøglebeslutninger tages), Kontrolfunktion (sikre godkendelse af budgetter og regnskaber, sikre at lovgivningen overholdes og følges). Interaktionsfunktion (udvikle relationer og netværk i omgivelserne, som kan bidrage til en positiv udvikling). Proces Fastsæt den overordnet dagsorden, bestyrelsen skal beskæftige sig med. Vurder hvilke typer af personer, som det er mest relevant at have i forhold til denne dagsorden. Giv en score fra 0-5 for at prioritere de enkelte typer af person (0 = lav relevans, 5= høj relevans). Sæt navn på konkrete personer, som kunne være kandidater, og som skal kontaktes. Definer de hovedopgaver bestyrelsen skal varetage, mødefrekvens (årshjul), og beslutningskompetencer. For at få yderligere konkret sparring i det daglige kan det være hensigtsmæssigt også at nedsætte et advisory board med de forskellige nødvendige spidskompetencer (advisory boardet kan indkaldes mere ad-hoc og er har en mere praktisk rolle end bestyrelsen). Næste skridt Lav et udkast til forretningsorden for bestyrelsens arbejde (opgaver bestyrelsen skal varetage, mødefrekvens, struktur for rapportering og beslutningstagning, og hvordan bestyrelsens løbende skal suppleres og tilpasses. Det Sociale Vækstprogram 27

28 Den Sociale Kapitalfond Management Vester Voldgade 108, 1.th København V info@socialkapitalfond.dk 28 Det Sociale Vækstprogram