Pluss ydelser over for vækstvirksomheder

Transkript

1

2 Pluss ydelser over for vækstvirksomheder 25 konsulenter Århus og København Private og offentlige kunder SMV ere Værdiskabelse, fairness og troværdighed Ejerskab HOVEDOMRÅDER i Pluss Leadership: Ledelsesudvikling Vækstvirksomheder Strategi Strategi, Organisation og Ledelse Analyse og Evalueringer Governance Strategisk by- og landudvikling Organisationsudvikling

3 Hvem er vi? Thomas Lyhne Chefkonsulent Mobil: [email protected] Lars Fjalland Chefkonsulent Mobil: [email protected] 3

4 Hvad får I med hjem? En forståelse af behovet for hvorfor virksomheder skal arbejde strategisk og langsigtet i en kortsigtet verden og hvordan du motiverer til det strategiske fokus. Nøglebegreber i forhold til strategi, organisation, eksekvering og mindset for ejerleder. At kende til typiske bevægemønstre i virksomheder omkring det strategiske arbejde, og hvorfor og hvordan de arbejder (eller ikke arbejder) tilstrækkeligt og/eller optimalt rent strategisk. At kunne omsætte strategi til handling og skabe sammenhæng mellem strategisk og organisatorisk tilgang.

5 Program 09:00 09:45 Velkomst og introduktion Det brede perspektiv på virksomhedsudvikling - skabelse af fælles begrebsplatform! 11:15 12:00 12:45 14:15 15:00 16:00 Organisering Frokost Strategi Eksekvering/forandringsledelse Drejebog/anbefalinger til egen praksis Slut

6

7 Børsen fredag den 30. januar 2015: 80% af samtlige virksomheder i DK er enten enkeltmands-virksomheder eller har under 10 ansatte. Ny undersøgelse: årsrapporter viser, at små virksomheder er ramt af krise: 35% har underskud Og 25% er angrebet på egenkapitalen.

8 Børsen fredag den 30. januar 2015:

9 Børsen fredag den 30. januar 2015: Truende kollaps i en essentiel del af den danske økonomi! Udfordring fordi så mangler der en fremtidssikring af erhvervslivet, fordi de næste store skal vokse ud af underskoven af små virksomheder. Årsagen er noget virksomhederne selv! De er iværksættere, som er eksperter på deres produkt og knowhow, men er de gode nok til at drive virksomheden videre, særligt når der går dagligdag i driften. Han peger på, at ejerne bør tage et opgør med dem selv, hvis situationen er præget af: 1) Begrænset likviditet 2) Reduceret eller stagneret indtjening 3) Svagt kapitalberedskab 4) Stabil eller vigende omsætning Løsningen er bl.a.: Styrket rådgivning Sparring udefra Professionaliseret bestyrelse. Kort sagt: Behov for øget fokus på forretningsudvikling.

10 Er I enige?

11 Ejerlederanalyse 2010 Lavet via undersøgelse med danske virksomheder og i samarbejde med professor Mette Neville, Århus Business School. Ejerleder: En person, der både er (med)ejer og (med)leder i en virksomhed Ejerledede virksomheder udgør ca. 85% af det danske erhvervsliv. Størstedelen af ejerledere uden vækstambitioner findes blandt de mindste virksomheder. 30% af de ejerledere, der har ambitioner om vækst, har ikke defineret en strategi for, hvordan de vil opnå væksten. Konklusion: Der findes ingen klar formel for, hvordan en virksomhed opnår vækst. Kilde: Århus Business School og Nykredit

12 Hvad vil du med din virksomhed? Hvor er jeg? Hvad er meningen? Hvad kan jeg? Økonomi, kunder, organisation? Hvor vil jeg hen? Hvad kan gå galt? Hvordan gør jeg? Med hvem?

13 Strategien i et krydsfelt Ejeren Krav og ønsker Råderum og ressourcer Strategi og vækst Organisationen Kompetencer Kultur og værdier Struktur og processer Markedet Kunder og behov Konkurrenter og partnere Omgivelsesfaktorer

14 . og et hav af værktøjer: Porter 5 forces Værdikæde M-O-R PESTEL VRIO 7S SWOT Boston Ansoff BMC Strategilærred Osv.

15 Vores overordnede tilgang: 7 trins model: Indledende dialog med ejerleder Ejerleders strategiske fortælling Situationsanalyse (eksterne og interne forhold) Ambitionsfastlæggelse (Vision og Mission) Gabsafklaring (eksterne og interne forhold) Handlingsplansfastlæggelse (prioriteringer) Implementering

16 Summe øvelse Hvor vil I gerne have der sættes særligt fokus i dag? I forhold til det strategiske krydsfelt? I forhold til organisationsudvikling? I forhold til værktøjer?

17 Fælles platform

18 Vækst er ikke en lineær proces! Det er en fortsættende proaktiv lære- og udviklingsproces der involverer kritisk stillingtagen, undersøgelse og et eksperimenterende mindset, adfærd og processer. Kilde: The Physics of Business Growth mindset, system and processes, 2012

19 Vækst er ikke en lineær proces! Det er en fortsættende proaktiv lære- og udviklingsproces der involverer kritisk stillingtagen, undersøgelse og et eksperimenterende mindset, adfærd og processer. Kilde: The Physics of Business Growth mindset, system and processes, 2012

20 "Roadmap" for visions- og strategiproces Nu-situation (hvor er vi nu?) Ønsket fremtidig tilstand (hvor vil vi hen?) 1 2 Omgivelser og organisation SWOT-analyse Spændingsfelt VISION Vejen frem (hvordan gør vi?) STRATEGI 3 Mål og indsatser 4 Kollektive forløb: Evalueringsmodel

21 Professor Erik Johnsen, CBS Strategiske nøglebegreber

22 Hvorfor er en vision nødvendig? Skaber klarhed omkring virksomhedens generelle retning. Motiverer til handling. Hjælper med at koordinere mange forskellige ansattes handlinger. Skaber mening Kilde: John P. Kotter

23 Det at favne hele virksomheden! Et godt forretningskoncept Forretningsmodel Strategi Produkter/Ydelser Konkurrenter Markedstilgang Kunder Omsætning/Indtjening Markedsføring Salgskanaler Mindset Ejerleder Teams Organisation Kultur Vision/Ambition Ejer afklaring Målet med virksomheden Hvorfor er vi til? Hvad vil vi være kendte for? Bæredygtig Organisation Ejerkreds/Ledelse Medarbejdere og Kompetencer Organisering og struktur Samarbejdspartnere/netværk Effektiv Virksomhedsdrift Produktion/ydelse Økonomi Risici (finansielle) Administration Kilde: TL/LF, Pluss

24 Strategisk ledelse hele vejen rundt Planlægning og budgettering Organisering og bemanding Styring og problemløsning Leadership Management Fastlæggelse af retning Skabe tilslutning til forandring Motivation og inspiration Specialist Det faglige fyrtårn, f.eks. Kunde og markedskontakt Produkt/konceptudvikling

25 Hvad er et mindset Et sæt af antagelser og metoder hos en eller flere personer eller grupper af mennesker. En måde at anskue livet på (livsfilosofi) En persons perspektiv på verden og syn på livet.

26 The physics of Business Growth mindset, system and processes Mindset ved vækstsledere: De opbygger en strategisk evne til vækst, som engagerer hjerte og hjerne på de ansatte på hvert niveau, og giver dem værktøjerne til at opnå en god balance mellem opfindelse og eksekvering. De har højt engagerede, loyale, produktive medarbejdere som kender deres kunder godt. De evner at se mulighederne. De har fokus på: Hvad de skal leve af om 5 år? Og arbejder derfor med en portefølje af initiativer. De forsøger! De ved, at ikke alle ideer lykkes at få i mål De er passionerede. Kilde: Edward D. Hess og Jeanne Liedtka, Darden 2012.

27 The physics of Business Growth mindset, system and processes Mindset ved vækstledere: De kombinerer analyse, regler, udførelse, logik med kreativitet, udforskning, værdiskabelse, følelser med hinanden. De har gode interne læresystemer (videndeling). De ved at virksomheder vokser så længe de lærer. De har simple og fokuserede strategier som alle kan forstå. De har alle, over tid, opbygget fremmende interne systemer der understøtter vækst - f.eks. opmuntrer de til et lærende mindset hos de ansatte. De har styr på deres forretning. Kilde: Edward D. Hess og Jeanne Liedtka, Darden 2012.

28 The physics of Business Growth mindset, system and processes Mindset ved vækstledere: Bredt repertoire: Forskelligt fra intelligens det er en funktion af erfaring og handler om evnen til at være højt bidragende til at finde nye vækstveje. Erfaring, gerne fra forskellige brancher som er markedsbaseret. Påstand: Der er en stærk signifikans mellem repertoire og så et Growth mindset ved vækstledere. Kundeindsigt: De sætter kundeproblemer højere end kundeløsninger. De ønsker at kende deres kunder og deres dagligdag. De ved at den sikreste vej til vækst er, at tilføre mere/bedre værdi til kunderne end konkurrenterne. De er ude og se og mærke kunderne (antropologisk). Kilde: Edward D. Hess og Jeanne Liedtka, Darden 2012.

29 2 hovedtyper af strategier (strategiskoler): Deterministisk (Det strategiske hierarki) Læringsbaserede (Det emergerende princip) OPGAVE: Hvad abonnerer du på?

30 Den deterministiske strategimodel: Deterministiske modeller siger udgangspunktet for enhver strategi skal være det strategiske hierarki Vision Mission Mål Strategien Implementering Hvad stræber vi efter? Hvorfor er vi her og hvad er vigtigt? Konkrete aspirationer Hvordan kommer vi derhen? Hvornår og hvordan gennemføres i praksis Vision: Ambitiøs gældende til det uopnåelige, langt, forståelig for alle, levende beskrivelse af ønskesituation Mission: Øvre formål med virksomheden, fælles værdier, fælles adfærdsstandarder Mål: Operationelle, SMART, finansielle eller strategiske, typisk 1-2 årige Strategien: Skjult, Åben, falsk Implementering: Sekventiel (f.eks. John Kotter 8 trin)

31 Den deterministiske strategimodel: Grundantagelser: Det er topledelsens ansvar at udtænke, koordinere og herefter implementere den overordnede strategi Det er topledelsens ansvar at definere og formulere det strategiske hierarki Det er lederens opgave at motivere alle ansatte til at deltage aktivt i at gennemføre den formulerede strategi Dette gøres ved at kommunikere strategien klart til alle og lave individuelle belønningssystemer som fremmer den ønskede adfærd Topledere der ikke har en klart defineret vision, klart definerede mål og en strategi for kommer derhen er dårlige ledere.

32 Must Winn Battles Must-win battles (MWB s) er de 3-5 vigtigste kampe, at en organisation skal vinde for at nå sine vigtigste mål. Når de er etableret, bliver MWB s omdrejningspunktet for organisationen. Must-Win Battles skabe fokus og energi omkring, hvad der virkelig betyder noget.

33 2 hovedtyper af strategier (strategiskoler): Deterministisk (Det strategiske hierarki) Læringsbaserede (Det emergerende princip) OPGAVE: Hvad abonnerer du på?

34 EMERGENS! Det skabende udviklingsprincip Der findes to typer: 1) Det der opstår her og nu, som vi er nødsaget til at agere på/beslutte 2) Læring i dagligdagen

35 Den læringsbaserede strategimodel: (f.eks. Quinn og Stacey) Når dygtigt ledede organisationer laver vigtige ændringer i deres strategi har de tilgangsvinkler, de benytter sig af, kun lidt til fælles med den analytisk-rationelle metode der er udbredt i strategi litteraturen. Studier af hvordan strategien opstår i succesfulde virksomheder har vist at: Strategi er ikke først og fremmest et resultat af kvantitative beregninger og analyser. Strategi bliver ikke implementeret ved at følge fastlagte trin i en plan, snarere er det en fragmenteret, trail-and-error agtig proces Strategiske forandringer er ikke et resultat af periodiske analyser af forventede branceudviklinger, snarere af uforudsete begivenheder som nødvendiggør nye beslutninger.

36 Den læringsbaserede strategimodel: Grundantagelser: Organisationer er, ligesom naturen, systemer med uendelig variation og dynamiske processer ud fra hvilke uforudsigelige nye mønstre opstår gennem spontan selvregulering. Derfor må strategiprocesser tage udgangspunkt i spontan selvregulering gennem team baseret læring. Kaos teorien forkaster dermed at ledere kan etablere og kontrollere den langsigtede retning af deres organisation. Ledere bør således ikke søge at etablere en fælles vision eller kultur! Det er derimod lederens opgave at skabe de ustabile betingelser der giver effektiv læring og politisk interaktion som igen fører til nye strategiske retninger.

37 Den læringsbaserede strategimodel: Følgende 8 ledelsesmæssige trin skaber orden ud af kaos: 1) Udvikle et nyt syn på kontrol begrebet (red. vi kan ikke regne den ud Ouafa Rian) 2) Designe organisatorisk magt (red. Medium, Ev Williams) 3) Opmuntre til selvorganiserende grupper (red. Zappos) 4) Fremprovokere mange kulturer (red. Diversity management) 5) Præsentere flertydige udfordringer i stedet for klare langsigtede mål og visioner 6) Udsætte organisationen for udfordrende situationer 7) Prioritére forbedring gruppers indlæringsfærdigheder og provokere mentale modeller 8) Skabe ressource overskud

38 2 hovedtyper af strategier (strategiskoler): Deterministisk (Det strategiske hierarki) Læringsbaserede (Det emergerende princip) OPGAVE: Hvad abonnerer du på?

39 Gruppe øvelse Beskriv jeres egne cases for hinanden. Vælg en af gruppens cases som I gerne vil arbejde videre med. Gerne en hvor I har et godt kendskab. Beskriv virksomheden ud fra de begrebsdefinitioner vi lige har gennemgået: Vision og ambition Forretningsmodel Organisation og drift Mindset Marked

40 Organisering

41 Virksomheders udvikling - teori Sammenhængen mellem virksomhedens udviklingsfase og den ledelsesmæssige opgave Ledelsesadfærd i aktuel fase er ikke løsningen på behov i næste fase Kilde: Larry Greiner, HBR

42 Virksomheders udvikling praksis Udvikling 6-7 medarbejdere Bestyrelse Ledergruppe Åbne lederskabet 1. leder Dele lederskabet Organisering 1. medarbejder Ledelse tager tid Mig selv Iværksætteren Forsørgerbyrde Tid

43 Søstjernen og edderkoppen alternative organisationsformer

44 Organisationer UDEN ledelseshierarkier

45

46 Organisering Mange vækstvirksomheder har rigtig mange gode idéer! Om de bliver til noget afhænger i høj grad af lederens evne til at sætte holdet og få det til at spille sammen i en handlekraftig organisering. Organisationen er motoren i virksomhedens udvikling.

47 Den dynamiske organisationsmodel (The Star Model) Direction Skillsets/Mindsets Strategi Power Helhedsbillede af, hvad der påvirker adfærd, kultur og resultater i organisationen Mennesker Struktur Elementerne skal være i ligevægt Prioritere indsatsen og have helheden med Motivation Mål og performance Processer Information Kilde: Jay Galbraith

48 Den dynamiske organisationsmodel Struktur Hvordan organiserer vi os? Hvordan fordeler vi ansvar og beslutningskompetence? Hvilke roller er der og hvordan skaber vi relationer mellem disse? Hvilke møder har vi brug for, og hvordan gør vi dem effektive? Mål og performance Hvordan opstiller vi vore mål for det der er vigtigt? Hvordan følger vi op på om målene nås? Hvordan måler vi performance og hvordan belønner vi den gode indsats? Processer Hvordan sælger og leverer vi? Og får det til at hænge sammen? Hvordan sikrer vi beslutningsprocesser og informationsstrømme? Hvordan skabes løbende effektivisering og kvalitetsstyring på tværs af afdelinger? Medarbejdere Hvilke ressourcer, kompetencer og personprofiler har vi og hvordan udnytter vi dem bedst? Hvilke kompetencer har vi brug for i fremtiden? Hvordan rekrutterer vi til holdet? Hvordan gennemfører vi nødvendig afvikling?

49 Pointe: Forskellige strategier kræver forskellige organisationer Pointe: De fleste bruger mere tid på strukturel design end på processer og mennesker. Pointe: Det er stregerne der skaber liv og værdi Adfærd Udfordring i nutidens forandringstempo. Performance Kultur Pointe: Rammen består af en række designs som kan kontrolleres af ledelsen og disse påvirker, medarbejdernes adfærd. Kilde: Jay Galbraith

50 Strategi Værktøjer Eksempler

51 Sagt om strategi Det er dødeligt for enhver organisation, hvis der sker mere udenfor end indenfor (Herbert Simon) Når strategien giver mening, skaber virksomheden bedre resultater (Det Danske Strategibarometer) Jeg er faret vild men jeg skyder en god fart! (Jern Henrik) Hvis du ikke har en strategi, så ender du med at blive en del af en andens strategi (Alvin Toffler) Strategi er ikke noget virksomheder har i ringbind det er noget virksomheder gør (Det Danske Strategibarometer) Strategi! Ord fra det gamle Grækenland strategos/strategia = Feltherrekunst

52 Værktøjer til strategiudvikling (udpluk) Overblik og helheder Produkt og marked Implementering og eksekvering SWOT Ansoff s vækstmatrice Balanced scorecard Business model canvas Boston porteføljeanalyse Forandringsledelse

53 Værktøjer til strategiudvikling (udpluk) Overblik og helheder Produkt og marked Implementering og eksekvering SWOT Ansoff s vækstmatrice Balanced scorecard Business model canvas Boston porteføljeanalyse Forandringsledelse

54 SWOT-analyse Internt Styrke Svaghed Eksternt Mulighed Trussel

55 Stærke og svage sider SWOT-analyse Interne forhold Ressourcer og kompetencer Eksterne forhold Udvikling i fjern- og nærmiljø Ressourcer: - fysiske ressourcer - menneskelige ressourcer - finansielle ressourcer - Immaterielle ressourcer Kompetencer: - kundebetjening - markedsføring - ledelse - samarbejde - teknologianvendelse - produktudvikling - ressourceanvendelse Fjernmiljøet: - den politiske udvikling - den økonomiske udvikling - den sociale og kulturelle udvikling - den teknologiske udvikling Nærmiljøet: - kunderne - konkurrenterne - samarbejdspartnere - aktionærer/garanter - leverandører - lokale myndigheder og foreninger Muligheder og trusler

56 Kritisk SWOT Grøn lampe = en intern styrke, som passer med en ekstern mulighed => en mulighed, som skal udnyttes Styrke Svaghed Mulighed Trussel

57 Kritisk SWOT Gul lampe = en intern styrke kombineret med en ekstern trussel...eller = en intern svaghed kombineret med en ekstern mulighed => et latent forandringsbehov Styrke Svaghed Styrke Svaghed Mulighed Trussel Mulighed Trussel

58 Kritisk SWOT Rød lampe = en intern svaghed kombineret med en ekstern trussel => et akut forandringsbehov, for at kunne imødegå den eksterne trussel Styrke Svaghed Mulighed Trussel

59 Værktøjer til strategiudvikling (udpluk) Overblik og helheder Produkt og marked Implementering og eksekvering SWOT Ansoff s vækstmatrice Balanced scorecard Business model canvas Boston porteføljeanalyse Forandringsledelse

60 Forretningsmodel A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value. En forretningsmodel beskriver rationalet bag, hvordan en organisation skaber, leverer og opfanger værdi. Værktøj udviklet til forretningsudvikling og innovation. Alexander Osterwalder & Yves Pigneur Business model generation Se blog med introvideo på Harvard Business Review:

61 Partnere Forretningsmodel at få det til at hænge sammen Aktiviteter Værditilførsel Kunderelationer Afsætningskanaler Kundesegmenter Ressourcer Omkostningsstruktur Omsætning

62 Eksempel: SMV underleverandør industri Partnere og leverandører Kunder Nøgleaktiviteter Salg af skræddersyede løsninger (udvikling). Egen produktion i DK Service/fejlretning Nøgleressourcer Produktionsafd. Udviklingsafd. Indkøb Værdi tilbud Meget stærk udviklingsafdeling Høj kvalitet Hurtig leverance, meget tæt på produktet, små serier Kunderelationer Få meget store kunder, men tæt relation Afsætnings- Kanaler Relationssalg, reaktion på forespørgsler Kunde- Segmenter Store danske industri virksomheder, med fokus på meget høj kvalitet (ikke prisfølsomme) Omkostningsstruktur Indtægter Testfaciliteter Produktionsapparat Udviklingsafdeling Lager Høj omkostning per styk produceret Produktion af egenudviklede løsninger Produktion på bestilling Reparation/service

63 Værktøjer til strategiudvikling (udpluk) Overblik og helheder Produkt og marked Implementering og eksekvering SWOT Ansoff s vækstmatrice Balanced scorecard Business model canvas Boston porteføljeanalyse Forandringsledelse

64 Ansoff s vækstmatrice Eksisterende produkter Nye produkter Eksisterende markeder Markedspenetrering Produktudvikling Nye markeder Markedsudvikling Diversifikation Kilde: Igor Ansoff

65 Eksempel: Trykkeribranchen Eksisterende produkter Nye produkter Eksisterende markeder Offset trykkeri Digital print (Reklamebureau ydelser) Nye markeder (Emballage) Reklamebureau ydelser Kilde: Igor Ansoff

66 Værktøjer til strategiudvikling (udpluk) Overblik og helheder Produkt og marked Implementering og eksekvering SWOT Ansoff s vækstmatrice Balanced scorecard Business model canvas Boston porteføljeanalyse Forandringsledelse

67 Boston porteføljeanalyse Høj markedsvækst Høj markedsandel Cash neutral Behold Høj markedsvækst Lav markedsandel Cash absorberende Opbyg Lav markedsvækst Høj markedsandel Cash genererende Høst frugterne Lav markedsvækst Lav markedsandel Cash neutral Udfas Note: Relativ markedsandel udtrykker ens størrelse i f t den største konkurrent, fx 0,1X betyder at man har 0,1 (10%) af markedet i f t største konkurrent

68 Værktøjer til strategiudvikling (udpluk) Overblik og helheder Produkt og marked Implementering og eksekvering SWOT Ansoff s vækstmatrice Balanced scorecard Business model canvas Boston porteføljeanalyse Forandringsledelse

69 Balanced scorecard Oversæt visionen - Skab enighed Feedback og læring -Indsaml feedback på strategiske initiativer -Lav review af strategien og læringen Balanced scorecard Kommunikation og kobling - Sæt overordnede mål og kobl dem sammen med resultatmål Planlægning - Sæt mål - Juster strategiske initiativer med hinanden - Alloker ressourcer - Etabler milepæle Kilde: Kaplan & Norton

70 Værktøjer til strategiudvikling (udpluk) Overblik og helheder Produkt og marked Implementering og eksekvering SWOT Ansoff s vækstmatrice Balanced scorecard Business model canvas Boston porteføljeanalyse Forandringsledelse

71 Eksempler

72 STRATEGIPROCES LEDERUDVIKLING Eksempel på strategiproces i vækst SMV VÆRDIER 2 dage Værdier Værdigrundlag JTI test Deltagelse ledergruppemøde 2 BESTYRELSES- SEMINAR 1 dag Vision, SWOT Rammer for strategi Bestyrelsens kompetencesammensætning STRATEGI- SEMINAR 1/2 dag + 1 dag SWOT Vision Indsatser Afdelingsbaseret strategi LEDELSE 1 dag Personlig gennemslagskraft Situational leadership EKSEKVERING 1 dag Porteføljestyring Fælles tilpasning af styringsværktøj og proces IMPLEMENTE- RING: 1 dag Afdelingsmøder Mødestruktur

73 Strategihus Strategiplan Udfordring, Mål & Kultur Nedbrydning Kvantificering & Kvalificering Prioriteringer Initiativer ift. Øge, Reducere, Eliminere & Skabe Vision/Mission Være hvor - hvornår Analyser Tendenser, Branche, Marked SWOT + & - Forretningsmodellen F.eks. BMG-Canvas

74 Strategiprocessen, klassisk tilgang Kilde: Lægaard & Vest

75 Gruppe øvelse Lav en kritisk SWOT analyse for jeres case, brug hand out til inspiration. Hvis I har tid kan I vælge en af de andre modeller og prøve at anvende den på casen.

76 Eksekvering og forandringsledelse

77 Virksomheders udvikling praksis Udvikling 6-7 medarbejdere Bestyrelse Ledergruppe Åbne lederskabet 1. leder Dele lederskabet Organisering 1. medarbejder Ledelse tager tid Mig selv Iværksætteren Forsørgerbyrde Tid

78 FORANDRINGER Over en bestemt tidsperiode vil organisationer og dens aktører bevæge sig fra én hverdagspraksis til en anden.. Der sker en transformation, hvor organisationen f.eks. udskifter struktur, processer, holdninger, adfærd og kultur. Organisationen foretager dermed en udviklings- og forandringsrejse. Det centrale tema er behov og hastighed! Samt hvem der kommer med og i hvilket tempo.

79 Husk: mennesker er forskellige

80

81 Fra strategi til handling mulige håndtag Kilde: Poulfeldt & Mikkelsen

82 Involvering i forandringen Hvem bliver berørt af forandringen? Høj Orienteres løbende Involveres Begrænset fokus Sikre tilfredshed Lav Lav Indflydelse på forandringen Høj

83 Forandringsstrategier Kilde: Søren Brandi: Forandringens vaner

84 Forandringsstrategi mulig tjekliste 8 vigtige trin i forandringer af organisationen 1. Synliggør forandringens tvingende nødvendighed 2. Etablér en stærk koalition 3. Skab en klart forståelig vision ikke kun planer! 4. Kommunikér visionen 5. Gør det muligt for andre at forfølge visionen fjern hindringer 6. Planlæg og skab hurtige resultater 7. Konsolider forbedringerne og sæt flere forandringer i gang 8. Forankring af forandringerne i virksomhedskulturen Tø op Flyt Frys Kilde: John P. Kotter I spidsen for forandringer Kilde: Kurt Levin

85 Model for strategiopfølgning Målstyring Økonomi: Omsætning, omkostninger, indtjening, likviditet etc. Kunder/marked: Kundetilfredshed, markedsandel, nye kunder, hel/delkunder etc. Processer/ydelser: Nøgletal for salg, produktion, serviceydelser etc. Organisation: Medarbejdertilfredshed, HR-nøgletal etc. Indsatsstyring Porteføljestyring Overblik Igangsætte/justere/lukke projekter Styre og sikre ambitionsniveau Årligt servicetjek Projektstyring For alle større aktiviteter Projektorganisation Planer ressourcer og milepæle Rapportering på fremdrift Afdelingsstyring Årlige handleplaner Løbende opfølgning

86 Hvis det bare var så let

87 Crazy Time Betydning Nyt Gammelt Tid Kilde: Denton

88 Professor Paul Evans, Insead: It s all about execution!

89 Strategiimplemtering Det er i de 3 dimensioner individ, organisation, lederskab at kimen til en organisations handlekraft ligger. Startende med stærke ambitioner og bundet sammen af gode relationer. Hvis individ, organisation, lederskab er motoren i en handlekraftig organisation, er relationerne karburatoren og ambitionerne benzinen Kilde: Hein og Kjerulf, 2007

90 Altså. elementer i handlekraft Ledelse Organisation Ambition Relation Individ Kilde: Hein og Kjerulf, 2007

91 Eksempler Skabe mening og klarhed Designet til at handle Kultur til at handle Skabe gensidig ansvarlighed Samhørighed Tværfaglig koordinering Geografi Agilitet Tæt på Ledelse Ledelse Organisation Osv. Ambition Relation Binde det hele sammen Individ Tillid på tværs Mening Commitment Handlekraft Kilde: Hein og Kjerulf, 2007

92 Danske toplederes kommunikation af fælles strategi Øvelse: Sæt venligst følgende kommunikationsværktøjer i rangorden fra 0-12, alt efter hvor effektive de er efter din erfaring, med hensyn til at ændre ansattes adfærd i en ønsket retning: (12 er mest effektiv) Udarbejde handlingsplaner Formulere mål Kommunikere fortællinger (derfor er forandringen vigtig) Kommunikere symboler for forandringen Skriftligt meddele beslutninger Mundtligt meddele beslutninger Personligt være en god rollemodel for forandringen Afholde informationsmøder hvor der er mulighed for at stille spørgsmål Fremhæve ansatte som rollemodeller Afholde møder hvor man sammen med de berørte søger enighed om ændringer Uformelle samtaler med nøglepersoner for at opnå støtte Formulere en ny vision Formulere nye politikker Kilde: Elmer Fly Steensen, AU, 2012

93 Danske toplederes kommunikation af fælles strategi Danske toplederes top-3: (de mest effektive) Formulere Mål & Vision 2 Personlig rollemodel 1 Fortællinger 3 Kilde: Elmer Fly Steensen, AU, 2012

94 Danske toplederes kommunikation af fælles strategi Danske toplederes bund-3: (de mindst effektive) 11 Formulere politikker 12 Skriftligt meddele beslutninger 10 Handlingsplaner Kilde: Elmer Fly Steensen, AU, 2012

95 Sprogets betydning Udvikling? Forbedring? Forandring?

96 Sprogets betydning

97 Basale menneskelige behov i organisatoriske forandringsprocesser Mennesker på arbejde har brug for 3 ting: At opleve inklusion (social tilknytning) At opleve sig i kontrol (autonomi) At opleve sig betragtet som kompetent (kompetence) Forandring kan true det hele! Tab af kontrol over nærmiljøet Tab af kontrol over en proces vi ikke kan gennemskue Vi vil godt forandre, men helst ikke forandres og dermed medføre: Forsvar for ens indentitet. Usikkerhed og angst for det nye. Forsvar af interesser. Kilde: Ryan, R.M. & Deci, E.L. (2000).

98 Reaktioner på forandringer Forståelse Jeg forstår det ikke Baggrund, mening, formål, perspektiv, what s in it for me, etc. Emotionelt Jeg kan ikke lide det Trussel, tab af indflydelse, kontrol, goder, etc. eller frygt for Relationelt Jeg kan ikke lide dig Dårlige erfaringer med dig/ledelsen, forskellighed i holdninger, type, etc. Kilde: Rick Maurer, Beyond The Wall of Resistance, 1996

99 6 simple trin til smart simplicity 1) Forstå hvad dine ansatte gør! 2) Genindfør integratorerne (fjern lag i organisationen) 3) Øg den totale mængde af magt 4) Øg fremtidens skygge (feedback loops) Kompleksitet - forøgelse vs reduktion 5) Øg fleksibiliteten (væk med selvtilstrækkelighed) 6) Beløn dem der samarbejder

100 Suppleringsslides til Rick Maurer (ej gennemgået)

101 Hvad kommer modstand af? Niveau 1: Forståelsesmæssigt niveau Jeg forstår det ikke Der er manglende forståelse, for få informationer, forvirring, meningsløshed eller slet og ret uenighed om en beslutning: Hvad er baggrunden? Hvad er formålet? Hvad er perspektivet? Hvilken betydning får forandringen for mig? what s in it for me Jeg er ikke enig i ideen, timingen, behovet jeg har en anden ide Kilde: Rick Maurer, Beyond The Wall of Resistance, 1996

102 Hvad kommer modstand af? Niveau 2: Følelsesmæssigt niveau Jeg kan ikke lide dét Forandringen opfattes som en trussel - derfor må jeg forsvare mig. Det er angstprovokerende, fordi det opleves som fx: Tab af rutiner, indflydelse og kontrol, status og anseelse, privilegier og goder, ansigt eller respekt, kollegialt samvær, personlige kontakter, handlefrihed, løn, jobsikkerhed Frygt for krav om ny viden og kunnen og ikke at kunne slå til i forhold til det nye For massivt, fordi det kommer pludseligt, er helt nyt eller for overvældende Kilde: Rick Maurer, Beyond The Wall of Resistance, 1996

103 Hvad kommer modstand af? Niveau 3: Dybt person-orienteret niveau Jeg har ikke tillid til dig Der er en dybt forankret og grundlæggende modstand mod dig eller det du repræsenterer. Ideen er måske god, men der er fundamental mistillid, fordi: Jeg har tidligere dårlig erfaring med dig (eller fx ledelsen i organisationen) Vi er markant uenige om værdier Vi har forskellige grundlæggende antagelser Vi har forskellig køn, alder, uddannelse, etnisk baggrund eller religion Det, som du repræsenterer, er negativt (fx Q-funktion, Djøf er, konsulent etc.) Kilde: Rick Maurer, Beyond The Wall of Resistance, 1996

104 Hvordan håndteres modstand på de 3 niveauer: Niveau 1 Sikre information Kommunikere Skab mening Skab motivation Niveau 2 Lyt, lyt og lyt Gå i dialog Inviter til involvering Lav vind-vind aftaler Støt udvikling af nye kompetencer Niveau 3 Undersøg årsagerne Aftaler om prof. Adfærd Nedsæt styregruppe med Ledere og medarbejdere Lav kontrakt om de værdier og den adfærd der skal præge processen Kilde: Rick Maurer, Beyond The Wall of Resistance, 1996

105 Hvordan håndteres modstand på niveau 1: Forståelsesmæssigt niveau Behov for: Klar kommunikation om baggrund, hensigt og perspektiv på kort og langt sigt, der besvarer en række essentielle spørgsmål. At blive inviteret til dialog for at fortælle om, hvad man hører og tænker. Hvis det er muligt, at blive involveret i analyserne og planlægningen af det nye så tidligt som muligt. At sikre vid adgang til information om udfordringer, vilkår, visioner, mål. Kommuniker via forskellige kommunikationskanaler. At sikre et hvorfor før et hvordan. At sikre fælles betingelser for at kunne skabe mening og retning. Kilde: Rick Maurer, Beyond The Wall of Resistance, 1996

106 Hvordan håndteres modstand på niveau 2: Fysiologisk-emotionelt niveau Behov for: Dialog og at blive lyttet til med ægte interesse. Husk: Det mest afvæbnende af alt er lydhørhed (Peter Høeg). Et forum, hvor det er tilladt at udtrykke tvivl og usikkerhed: Behov for at blive involveret og inddraget i beslutninger - store som små - og til at opleve valgmuligheder. At få mulighed for at hjælpe til at udvikle nye processer og metoder. Individuel støtte til udvikling af nye kompetencer. Kilde: Rick Maurer, Beyond The Wall of Resistance, 1996

107 Hvordan håndteres modstand på niveau 3: Person-orienteret niveau Behov for: Indlede dialog i fredstid. Om muligt: lav en kontrakt om adfærd og ærlighed. Overvejelser om, hvorvidt det er muligt at få et ordentligt arbejdsliv på denne arbejdsplads, eller om man skal finde et andet sted at bruge sine ressourcer. At lytte til erfaringer og historier; er der misforståelser, vrede, oplevelser af at blive såret eller snydt. At undersøge støjen i relationen og adfærden. At rumme mistilliden og erkende tidligere fejl. Kilde: Rick Maurer, Beyond The Wall of Resistance, 1996

108 Gruppe øvelse Lav en drejebog for jeres egen proces med strategi- og organisationsudvikling for en virksomhed. Fokuser på at beskrive: Processen i en række steps Jeres egen rolle og hjælpespørgsmål undervejs Det forventede resultatet af processen