Pluss ydelser over for vækstvirksomheder

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Pluss ydelser over for vækstvirksomheder"

Transkript

1

2 Pluss ydelser over for vækstvirksomheder 25 konsulenter Århus og København Private og offentlige kunder SMV ere Værdiskabelse, fairness og troværdighed Ejerskab HOVEDOMRÅDER i Pluss Leadership: Ledelsesudvikling Vækstvirksomheder Strategi Strategi, Organisation og Ledelse Analyse og Evalueringer Governance Strategisk by- og landudvikling Organisationsudvikling

3 Hvem er vi? Thomas Lyhne Chefkonsulent Mobil: Lars Fjalland Chefkonsulent Mobil:

4 Hvad får I med hjem? En forståelse af behovet for hvorfor virksomheder skal arbejde strategisk og langsigtet i en kortsigtet verden og hvordan du motiverer til det strategiske fokus. Nøglebegreber i forhold til strategi, organisation, eksekvering og mindset for ejerleder. At kende til typiske bevægemønstre i virksomheder omkring det strategiske arbejde, og hvorfor og hvordan de arbejder (eller ikke arbejder) tilstrækkeligt og/eller optimalt rent strategisk. At kunne omsætte strategi til handling og skabe sammenhæng mellem strategisk og organisatorisk tilgang.

5 Program 09:00 09:45 Velkomst og introduktion Det brede perspektiv på virksomhedsudvikling - skabelse af fælles begrebsplatform! 11:15 12:00 12:45 14:15 15:00 16:00 Organisering Frokost Strategi Eksekvering/forandringsledelse Drejebog/anbefalinger til egen praksis Slut

6

7 Børsen fredag den 30. januar 2015: 80% af samtlige virksomheder i DK er enten enkeltmands-virksomheder eller har under 10 ansatte. Ny undersøgelse: årsrapporter viser, at små virksomheder er ramt af krise: 35% har underskud Og 25% er angrebet på egenkapitalen.

8 Børsen fredag den 30. januar 2015:

9 Børsen fredag den 30. januar 2015: Truende kollaps i en essentiel del af den danske økonomi! Udfordring fordi så mangler der en fremtidssikring af erhvervslivet, fordi de næste store skal vokse ud af underskoven af små virksomheder. Årsagen er noget virksomhederne selv! De er iværksættere, som er eksperter på deres produkt og knowhow, men er de gode nok til at drive virksomheden videre, særligt når der går dagligdag i driften. Han peger på, at ejerne bør tage et opgør med dem selv, hvis situationen er præget af: 1) Begrænset likviditet 2) Reduceret eller stagneret indtjening 3) Svagt kapitalberedskab 4) Stabil eller vigende omsætning Løsningen er bl.a.: Styrket rådgivning Sparring udefra Professionaliseret bestyrelse. Kort sagt: Behov for øget fokus på forretningsudvikling.

10 Er I enige?

11 Ejerlederanalyse 2010 Lavet via undersøgelse med danske virksomheder og i samarbejde med professor Mette Neville, Århus Business School. Ejerleder: En person, der både er (med)ejer og (med)leder i en virksomhed Ejerledede virksomheder udgør ca. 85% af det danske erhvervsliv. Størstedelen af ejerledere uden vækstambitioner findes blandt de mindste virksomheder. 30% af de ejerledere, der har ambitioner om vækst, har ikke defineret en strategi for, hvordan de vil opnå væksten. Konklusion: Der findes ingen klar formel for, hvordan en virksomhed opnår vækst. Kilde: Århus Business School og Nykredit

12 Hvad vil du med din virksomhed? Hvor er jeg? Hvad er meningen? Hvad kan jeg? Økonomi, kunder, organisation? Hvor vil jeg hen? Hvad kan gå galt? Hvordan gør jeg? Med hvem?

13 Strategien i et krydsfelt Ejeren Krav og ønsker Råderum og ressourcer Strategi og vækst Organisationen Kompetencer Kultur og værdier Struktur og processer Markedet Kunder og behov Konkurrenter og partnere Omgivelsesfaktorer

14 . og et hav af værktøjer: Porter 5 forces Værdikæde M-O-R PESTEL VRIO 7S SWOT Boston Ansoff BMC Strategilærred Osv.

15 Vores overordnede tilgang: 7 trins model: Indledende dialog med ejerleder Ejerleders strategiske fortælling Situationsanalyse (eksterne og interne forhold) Ambitionsfastlæggelse (Vision og Mission) Gabsafklaring (eksterne og interne forhold) Handlingsplansfastlæggelse (prioriteringer) Implementering

16 Summe øvelse Hvor vil I gerne have der sættes særligt fokus i dag? I forhold til det strategiske krydsfelt? I forhold til organisationsudvikling? I forhold til værktøjer?

17 Fælles platform

18 Vækst er ikke en lineær proces! Det er en fortsættende proaktiv lære- og udviklingsproces der involverer kritisk stillingtagen, undersøgelse og et eksperimenterende mindset, adfærd og processer. Kilde: The Physics of Business Growth mindset, system and processes, 2012

19 Vækst er ikke en lineær proces! Det er en fortsættende proaktiv lære- og udviklingsproces der involverer kritisk stillingtagen, undersøgelse og et eksperimenterende mindset, adfærd og processer. Kilde: The Physics of Business Growth mindset, system and processes, 2012

20 "Roadmap" for visions- og strategiproces Nu-situation (hvor er vi nu?) Ønsket fremtidig tilstand (hvor vil vi hen?) 1 2 Omgivelser og organisation SWOT-analyse Spændingsfelt VISION Vejen frem (hvordan gør vi?) STRATEGI 3 Mål og indsatser 4 Kollektive forløb: Evalueringsmodel

21 Professor Erik Johnsen, CBS Strategiske nøglebegreber

22 Hvorfor er en vision nødvendig? Skaber klarhed omkring virksomhedens generelle retning. Motiverer til handling. Hjælper med at koordinere mange forskellige ansattes handlinger. Skaber mening Kilde: John P. Kotter

23 Det at favne hele virksomheden! Et godt forretningskoncept Forretningsmodel Strategi Produkter/Ydelser Konkurrenter Markedstilgang Kunder Omsætning/Indtjening Markedsføring Salgskanaler Mindset Ejerleder Teams Organisation Kultur Vision/Ambition Ejer afklaring Målet med virksomheden Hvorfor er vi til? Hvad vil vi være kendte for? Bæredygtig Organisation Ejerkreds/Ledelse Medarbejdere og Kompetencer Organisering og struktur Samarbejdspartnere/netværk Effektiv Virksomhedsdrift Produktion/ydelse Økonomi Risici (finansielle) Administration Kilde: TL/LF, Pluss

24 Strategisk ledelse hele vejen rundt Planlægning og budgettering Organisering og bemanding Styring og problemløsning Leadership Management Fastlæggelse af retning Skabe tilslutning til forandring Motivation og inspiration Specialist Det faglige fyrtårn, f.eks. Kunde og markedskontakt Produkt/konceptudvikling

25 Hvad er et mindset Et sæt af antagelser og metoder hos en eller flere personer eller grupper af mennesker. En måde at anskue livet på (livsfilosofi) En persons perspektiv på verden og syn på livet.

26 The physics of Business Growth mindset, system and processes Mindset ved vækstsledere: De opbygger en strategisk evne til vækst, som engagerer hjerte og hjerne på de ansatte på hvert niveau, og giver dem værktøjerne til at opnå en god balance mellem opfindelse og eksekvering. De har højt engagerede, loyale, produktive medarbejdere som kender deres kunder godt. De evner at se mulighederne. De har fokus på: Hvad de skal leve af om 5 år? Og arbejder derfor med en portefølje af initiativer. De forsøger! De ved, at ikke alle ideer lykkes at få i mål De er passionerede. Kilde: Edward D. Hess og Jeanne Liedtka, Darden 2012.

27 The physics of Business Growth mindset, system and processes Mindset ved vækstledere: De kombinerer analyse, regler, udførelse, logik med kreativitet, udforskning, værdiskabelse, følelser med hinanden. De har gode interne læresystemer (videndeling). De ved at virksomheder vokser så længe de lærer. De har simple og fokuserede strategier som alle kan forstå. De har alle, over tid, opbygget fremmende interne systemer der understøtter vækst - f.eks. opmuntrer de til et lærende mindset hos de ansatte. De har styr på deres forretning. Kilde: Edward D. Hess og Jeanne Liedtka, Darden 2012.

28 The physics of Business Growth mindset, system and processes Mindset ved vækstledere: Bredt repertoire: Forskelligt fra intelligens det er en funktion af erfaring og handler om evnen til at være højt bidragende til at finde nye vækstveje. Erfaring, gerne fra forskellige brancher som er markedsbaseret. Påstand: Der er en stærk signifikans mellem repertoire og så et Growth mindset ved vækstledere. Kundeindsigt: De sætter kundeproblemer højere end kundeløsninger. De ønsker at kende deres kunder og deres dagligdag. De ved at den sikreste vej til vækst er, at tilføre mere/bedre værdi til kunderne end konkurrenterne. De er ude og se og mærke kunderne (antropologisk). Kilde: Edward D. Hess og Jeanne Liedtka, Darden 2012.

29 2 hovedtyper af strategier (strategiskoler): Deterministisk (Det strategiske hierarki) Læringsbaserede (Det emergerende princip) OPGAVE: Hvad abonnerer du på?

30 Den deterministiske strategimodel: Deterministiske modeller siger udgangspunktet for enhver strategi skal være det strategiske hierarki Vision Mission Mål Strategien Implementering Hvad stræber vi efter? Hvorfor er vi her og hvad er vigtigt? Konkrete aspirationer Hvordan kommer vi derhen? Hvornår og hvordan gennemføres i praksis Vision: Ambitiøs gældende til det uopnåelige, langt, forståelig for alle, levende beskrivelse af ønskesituation Mission: Øvre formål med virksomheden, fælles værdier, fælles adfærdsstandarder Mål: Operationelle, SMART, finansielle eller strategiske, typisk 1-2 årige Strategien: Skjult, Åben, falsk Implementering: Sekventiel (f.eks. John Kotter 8 trin)

31 Den deterministiske strategimodel: Grundantagelser: Det er topledelsens ansvar at udtænke, koordinere og herefter implementere den overordnede strategi Det er topledelsens ansvar at definere og formulere det strategiske hierarki Det er lederens opgave at motivere alle ansatte til at deltage aktivt i at gennemføre den formulerede strategi Dette gøres ved at kommunikere strategien klart til alle og lave individuelle belønningssystemer som fremmer den ønskede adfærd Topledere der ikke har en klart defineret vision, klart definerede mål og en strategi for kommer derhen er dårlige ledere.

32 Must Winn Battles Must-win battles (MWB s) er de 3-5 vigtigste kampe, at en organisation skal vinde for at nå sine vigtigste mål. Når de er etableret, bliver MWB s omdrejningspunktet for organisationen. Must-Win Battles skabe fokus og energi omkring, hvad der virkelig betyder noget.

33 2 hovedtyper af strategier (strategiskoler): Deterministisk (Det strategiske hierarki) Læringsbaserede (Det emergerende princip) OPGAVE: Hvad abonnerer du på?

34 EMERGENS! Det skabende udviklingsprincip Der findes to typer: 1) Det der opstår her og nu, som vi er nødsaget til at agere på/beslutte 2) Læring i dagligdagen

35 Den læringsbaserede strategimodel: (f.eks. Quinn og Stacey) Når dygtigt ledede organisationer laver vigtige ændringer i deres strategi har de tilgangsvinkler, de benytter sig af, kun lidt til fælles med den analytisk-rationelle metode der er udbredt i strategi litteraturen. Studier af hvordan strategien opstår i succesfulde virksomheder har vist at: Strategi er ikke først og fremmest et resultat af kvantitative beregninger og analyser. Strategi bliver ikke implementeret ved at følge fastlagte trin i en plan, snarere er det en fragmenteret, trail-and-error agtig proces Strategiske forandringer er ikke et resultat af periodiske analyser af forventede branceudviklinger, snarere af uforudsete begivenheder som nødvendiggør nye beslutninger.

36 Den læringsbaserede strategimodel: Grundantagelser: Organisationer er, ligesom naturen, systemer med uendelig variation og dynamiske processer ud fra hvilke uforudsigelige nye mønstre opstår gennem spontan selvregulering. Derfor må strategiprocesser tage udgangspunkt i spontan selvregulering gennem team baseret læring. Kaos teorien forkaster dermed at ledere kan etablere og kontrollere den langsigtede retning af deres organisation. Ledere bør således ikke søge at etablere en fælles vision eller kultur! Det er derimod lederens opgave at skabe de ustabile betingelser der giver effektiv læring og politisk interaktion som igen fører til nye strategiske retninger.

37 Den læringsbaserede strategimodel: Følgende 8 ledelsesmæssige trin skaber orden ud af kaos: 1) Udvikle et nyt syn på kontrol begrebet (red. vi kan ikke regne den ud Ouafa Rian) 2) Designe organisatorisk magt (red. Medium, Ev Williams) 3) Opmuntre til selvorganiserende grupper (red. Zappos) 4) Fremprovokere mange kulturer (red. Diversity management) 5) Præsentere flertydige udfordringer i stedet for klare langsigtede mål og visioner 6) Udsætte organisationen for udfordrende situationer 7) Prioritére forbedring gruppers indlæringsfærdigheder og provokere mentale modeller 8) Skabe ressource overskud

38 2 hovedtyper af strategier (strategiskoler): Deterministisk (Det strategiske hierarki) Læringsbaserede (Det emergerende princip) OPGAVE: Hvad abonnerer du på?

39 Gruppe øvelse Beskriv jeres egne cases for hinanden. Vælg en af gruppens cases som I gerne vil arbejde videre med. Gerne en hvor I har et godt kendskab. Beskriv virksomheden ud fra de begrebsdefinitioner vi lige har gennemgået: Vision og ambition Forretningsmodel Organisation og drift Mindset Marked

40 Organisering

41 Virksomheders udvikling - teori Sammenhængen mellem virksomhedens udviklingsfase og den ledelsesmæssige opgave Ledelsesadfærd i aktuel fase er ikke løsningen på behov i næste fase Kilde: Larry Greiner, HBR

42 Virksomheders udvikling praksis Udvikling 6-7 medarbejdere Bestyrelse Ledergruppe Åbne lederskabet 1. leder Dele lederskabet Organisering 1. medarbejder Ledelse tager tid Mig selv Iværksætteren Forsørgerbyrde Tid

43 Søstjernen og edderkoppen alternative organisationsformer

44 Organisationer UDEN ledelseshierarkier

45

46 Organisering Mange vækstvirksomheder har rigtig mange gode idéer! Om de bliver til noget afhænger i høj grad af lederens evne til at sætte holdet og få det til at spille sammen i en handlekraftig organisering. Organisationen er motoren i virksomhedens udvikling.

47 Den dynamiske organisationsmodel (The Star Model) Direction Skillsets/Mindsets Strategi Power Helhedsbillede af, hvad der påvirker adfærd, kultur og resultater i organisationen Mennesker Struktur Elementerne skal være i ligevægt Prioritere indsatsen og have helheden med Motivation Mål og performance Processer Information Kilde: Jay Galbraith

48 Den dynamiske organisationsmodel Struktur Hvordan organiserer vi os? Hvordan fordeler vi ansvar og beslutningskompetence? Hvilke roller er der og hvordan skaber vi relationer mellem disse? Hvilke møder har vi brug for, og hvordan gør vi dem effektive? Mål og performance Hvordan opstiller vi vore mål for det der er vigtigt? Hvordan følger vi op på om målene nås? Hvordan måler vi performance og hvordan belønner vi den gode indsats? Processer Hvordan sælger og leverer vi? Og får det til at hænge sammen? Hvordan sikrer vi beslutningsprocesser og informationsstrømme? Hvordan skabes løbende effektivisering og kvalitetsstyring på tværs af afdelinger? Medarbejdere Hvilke ressourcer, kompetencer og personprofiler har vi og hvordan udnytter vi dem bedst? Hvilke kompetencer har vi brug for i fremtiden? Hvordan rekrutterer vi til holdet? Hvordan gennemfører vi nødvendig afvikling?

49 Pointe: Forskellige strategier kræver forskellige organisationer Pointe: De fleste bruger mere tid på strukturel design end på processer og mennesker. Pointe: Det er stregerne der skaber liv og værdi Adfærd Udfordring i nutidens forandringstempo. Performance Kultur Pointe: Rammen består af en række designs som kan kontrolleres af ledelsen og disse påvirker, medarbejdernes adfærd. Kilde: Jay Galbraith

50 Strategi Værktøjer Eksempler

51 Sagt om strategi Det er dødeligt for enhver organisation, hvis der sker mere udenfor end indenfor (Herbert Simon) Når strategien giver mening, skaber virksomheden bedre resultater (Det Danske Strategibarometer) Jeg er faret vild men jeg skyder en god fart! (Jern Henrik) Hvis du ikke har en strategi, så ender du med at blive en del af en andens strategi (Alvin Toffler) Strategi er ikke noget virksomheder har i ringbind det er noget virksomheder gør (Det Danske Strategibarometer) Strategi! Ord fra det gamle Grækenland strategos/strategia = Feltherrekunst

52 Værktøjer til strategiudvikling (udpluk) Overblik og helheder Produkt og marked Implementering og eksekvering SWOT Ansoff s vækstmatrice Balanced scorecard Business model canvas Boston porteføljeanalyse Forandringsledelse

53 Værktøjer til strategiudvikling (udpluk) Overblik og helheder Produkt og marked Implementering og eksekvering SWOT Ansoff s vækstmatrice Balanced scorecard Business model canvas Boston porteføljeanalyse Forandringsledelse

54 SWOT-analyse Internt Styrke Svaghed Eksternt Mulighed Trussel

55 Stærke og svage sider SWOT-analyse Interne forhold Ressourcer og kompetencer Eksterne forhold Udvikling i fjern- og nærmiljø Ressourcer: - fysiske ressourcer - menneskelige ressourcer - finansielle ressourcer - Immaterielle ressourcer Kompetencer: - kundebetjening - markedsføring - ledelse - samarbejde - teknologianvendelse - produktudvikling - ressourceanvendelse Fjernmiljøet: - den politiske udvikling - den økonomiske udvikling - den sociale og kulturelle udvikling - den teknologiske udvikling Nærmiljøet: - kunderne - konkurrenterne - samarbejdspartnere - aktionærer/garanter - leverandører - lokale myndigheder og foreninger Muligheder og trusler

56 Kritisk SWOT Grøn lampe = en intern styrke, som passer med en ekstern mulighed => en mulighed, som skal udnyttes Styrke Svaghed Mulighed Trussel

57 Kritisk SWOT Gul lampe = en intern styrke kombineret med en ekstern trussel...eller = en intern svaghed kombineret med en ekstern mulighed => et latent forandringsbehov Styrke Svaghed Styrke Svaghed Mulighed Trussel Mulighed Trussel

58 Kritisk SWOT Rød lampe = en intern svaghed kombineret med en ekstern trussel => et akut forandringsbehov, for at kunne imødegå den eksterne trussel Styrke Svaghed Mulighed Trussel

59 Værktøjer til strategiudvikling (udpluk) Overblik og helheder Produkt og marked Implementering og eksekvering SWOT Ansoff s vækstmatrice Balanced scorecard Business model canvas Boston porteføljeanalyse Forandringsledelse

60 Forretningsmodel A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value. En forretningsmodel beskriver rationalet bag, hvordan en organisation skaber, leverer og opfanger værdi. Værktøj udviklet til forretningsudvikling og innovation. Alexander Osterwalder & Yves Pigneur Business model generation Se blog med introvideo på Harvard Business Review:

61 Partnere Forretningsmodel at få det til at hænge sammen Aktiviteter Værditilførsel Kunderelationer Afsætningskanaler Kundesegmenter Ressourcer Omkostningsstruktur Omsætning

62 Eksempel: SMV underleverandør industri Partnere og leverandører Kunder Nøgleaktiviteter Salg af skræddersyede løsninger (udvikling). Egen produktion i DK Service/fejlretning Nøgleressourcer Produktionsafd. Udviklingsafd. Indkøb Værdi tilbud Meget stærk udviklingsafdeling Høj kvalitet Hurtig leverance, meget tæt på produktet, små serier Kunderelationer Få meget store kunder, men tæt relation Afsætnings- Kanaler Relationssalg, reaktion på forespørgsler Kunde- Segmenter Store danske industri virksomheder, med fokus på meget høj kvalitet (ikke prisfølsomme) Omkostningsstruktur Indtægter Testfaciliteter Produktionsapparat Udviklingsafdeling Lager Høj omkostning per styk produceret Produktion af egenudviklede løsninger Produktion på bestilling Reparation/service

63 Værktøjer til strategiudvikling (udpluk) Overblik og helheder Produkt og marked Implementering og eksekvering SWOT Ansoff s vækstmatrice Balanced scorecard Business model canvas Boston porteføljeanalyse Forandringsledelse

64 Ansoff s vækstmatrice Eksisterende produkter Nye produkter Eksisterende markeder Markedspenetrering Produktudvikling Nye markeder Markedsudvikling Diversifikation Kilde: Igor Ansoff

65 Eksempel: Trykkeribranchen Eksisterende produkter Nye produkter Eksisterende markeder Offset trykkeri Digital print (Reklamebureau ydelser) Nye markeder (Emballage) Reklamebureau ydelser Kilde: Igor Ansoff

66 Værktøjer til strategiudvikling (udpluk) Overblik og helheder Produkt og marked Implementering og eksekvering SWOT Ansoff s vækstmatrice Balanced scorecard Business model canvas Boston porteføljeanalyse Forandringsledelse

67 Boston porteføljeanalyse Høj markedsvækst Høj markedsandel Cash neutral Behold Høj markedsvækst Lav markedsandel Cash absorberende Opbyg Lav markedsvækst Høj markedsandel Cash genererende Høst frugterne Lav markedsvækst Lav markedsandel Cash neutral Udfas Note: Relativ markedsandel udtrykker ens størrelse i f t den største konkurrent, fx 0,1X betyder at man har 0,1 (10%) af markedet i f t største konkurrent

68 Værktøjer til strategiudvikling (udpluk) Overblik og helheder Produkt og marked Implementering og eksekvering SWOT Ansoff s vækstmatrice Balanced scorecard Business model canvas Boston porteføljeanalyse Forandringsledelse

69 Balanced scorecard Oversæt visionen - Skab enighed Feedback og læring -Indsaml feedback på strategiske initiativer -Lav review af strategien og læringen Balanced scorecard Kommunikation og kobling - Sæt overordnede mål og kobl dem sammen med resultatmål Planlægning - Sæt mål - Juster strategiske initiativer med hinanden - Alloker ressourcer - Etabler milepæle Kilde: Kaplan & Norton

70 Værktøjer til strategiudvikling (udpluk) Overblik og helheder Produkt og marked Implementering og eksekvering SWOT Ansoff s vækstmatrice Balanced scorecard Business model canvas Boston porteføljeanalyse Forandringsledelse

71 Eksempler

72 STRATEGIPROCES LEDERUDVIKLING Eksempel på strategiproces i vækst SMV VÆRDIER 2 dage Værdier Værdigrundlag JTI test Deltagelse ledergruppemøde 2 BESTYRELSES- SEMINAR 1 dag Vision, SWOT Rammer for strategi Bestyrelsens kompetencesammensætning STRATEGI- SEMINAR 1/2 dag + 1 dag SWOT Vision Indsatser Afdelingsbaseret strategi LEDELSE 1 dag Personlig gennemslagskraft Situational leadership EKSEKVERING 1 dag Porteføljestyring Fælles tilpasning af styringsværktøj og proces IMPLEMENTE- RING: 1 dag Afdelingsmøder Mødestruktur

73 Strategihus Strategiplan Udfordring, Mål & Kultur Nedbrydning Kvantificering & Kvalificering Prioriteringer Initiativer ift. Øge, Reducere, Eliminere & Skabe Vision/Mission Være hvor - hvornår Analyser Tendenser, Branche, Marked SWOT + & - Forretningsmodellen F.eks. BMG-Canvas

74 Strategiprocessen, klassisk tilgang Kilde: Lægaard & Vest

75 Gruppe øvelse Lav en kritisk SWOT analyse for jeres case, brug hand out til inspiration. Hvis I har tid kan I vælge en af de andre modeller og prøve at anvende den på casen.

76 Eksekvering og forandringsledelse

77 Virksomheders udvikling praksis Udvikling 6-7 medarbejdere Bestyrelse Ledergruppe Åbne lederskabet 1. leder Dele lederskabet Organisering 1. medarbejder Ledelse tager tid Mig selv Iværksætteren Forsørgerbyrde Tid

78 FORANDRINGER Over en bestemt tidsperiode vil organisationer og dens aktører bevæge sig fra én hverdagspraksis til en anden.. Der sker en transformation, hvor organisationen f.eks. udskifter struktur, processer, holdninger, adfærd og kultur. Organisationen foretager dermed en udviklings- og forandringsrejse. Det centrale tema er behov og hastighed! Samt hvem der kommer med og i hvilket tempo.

79 Husk: mennesker er forskellige

80

81 Fra strategi til handling mulige håndtag Kilde: Poulfeldt & Mikkelsen

82 Involvering i forandringen Hvem bliver berørt af forandringen? Høj Orienteres løbende Involveres Begrænset fokus Sikre tilfredshed Lav Lav Indflydelse på forandringen Høj

83 Forandringsstrategier Kilde: Søren Brandi: Forandringens vaner

84 Forandringsstrategi mulig tjekliste 8 vigtige trin i forandringer af organisationen 1. Synliggør forandringens tvingende nødvendighed 2. Etablér en stærk koalition 3. Skab en klart forståelig vision ikke kun planer! 4. Kommunikér visionen 5. Gør det muligt for andre at forfølge visionen fjern hindringer 6. Planlæg og skab hurtige resultater 7. Konsolider forbedringerne og sæt flere forandringer i gang 8. Forankring af forandringerne i virksomhedskulturen Tø op Flyt Frys Kilde: John P. Kotter I spidsen for forandringer Kilde: Kurt Levin

85 Model for strategiopfølgning Målstyring Økonomi: Omsætning, omkostninger, indtjening, likviditet etc. Kunder/marked: Kundetilfredshed, markedsandel, nye kunder, hel/delkunder etc. Processer/ydelser: Nøgletal for salg, produktion, serviceydelser etc. Organisation: Medarbejdertilfredshed, HR-nøgletal etc. Indsatsstyring Porteføljestyring Overblik Igangsætte/justere/lukke projekter Styre og sikre ambitionsniveau Årligt servicetjek Projektstyring For alle større aktiviteter Projektorganisation Planer ressourcer og milepæle Rapportering på fremdrift Afdelingsstyring Årlige handleplaner Løbende opfølgning

86 Hvis det bare var så let

87 Crazy Time Betydning Nyt Gammelt Tid Kilde: Denton

88 Professor Paul Evans, Insead: It s all about execution!

89 Strategiimplemtering Det er i de 3 dimensioner individ, organisation, lederskab at kimen til en organisations handlekraft ligger. Startende med stærke ambitioner og bundet sammen af gode relationer. Hvis individ, organisation, lederskab er motoren i en handlekraftig organisation, er relationerne karburatoren og ambitionerne benzinen Kilde: Hein og Kjerulf, 2007

90 Altså. elementer i handlekraft Ledelse Organisation Ambition Relation Individ Kilde: Hein og Kjerulf, 2007

91 Eksempler Skabe mening og klarhed Designet til at handle Kultur til at handle Skabe gensidig ansvarlighed Samhørighed Tværfaglig koordinering Geografi Agilitet Tæt på Ledelse Ledelse Organisation Osv. Ambition Relation Binde det hele sammen Individ Tillid på tværs Mening Commitment Handlekraft Kilde: Hein og Kjerulf, 2007

92 Danske toplederes kommunikation af fælles strategi Øvelse: Sæt venligst følgende kommunikationsværktøjer i rangorden fra 0-12, alt efter hvor effektive de er efter din erfaring, med hensyn til at ændre ansattes adfærd i en ønsket retning: (12 er mest effektiv) Udarbejde handlingsplaner Formulere mål Kommunikere fortællinger (derfor er forandringen vigtig) Kommunikere symboler for forandringen Skriftligt meddele beslutninger Mundtligt meddele beslutninger Personligt være en god rollemodel for forandringen Afholde informationsmøder hvor der er mulighed for at stille spørgsmål Fremhæve ansatte som rollemodeller Afholde møder hvor man sammen med de berørte søger enighed om ændringer Uformelle samtaler med nøglepersoner for at opnå støtte Formulere en ny vision Formulere nye politikker Kilde: Elmer Fly Steensen, AU, 2012

93 Danske toplederes kommunikation af fælles strategi Danske toplederes top-3: (de mest effektive) Formulere Mål & Vision 2 Personlig rollemodel 1 Fortællinger 3 Kilde: Elmer Fly Steensen, AU, 2012

94 Danske toplederes kommunikation af fælles strategi Danske toplederes bund-3: (de mindst effektive) 11 Formulere politikker 12 Skriftligt meddele beslutninger 10 Handlingsplaner Kilde: Elmer Fly Steensen, AU, 2012

95 Sprogets betydning Udvikling? Forbedring? Forandring?

96 Sprogets betydning

97 Basale menneskelige behov i organisatoriske forandringsprocesser Mennesker på arbejde har brug for 3 ting: At opleve inklusion (social tilknytning) At opleve sig i kontrol (autonomi) At opleve sig betragtet som kompetent (kompetence) Forandring kan true det hele! Tab af kontrol over nærmiljøet Tab af kontrol over en proces vi ikke kan gennemskue Vi vil godt forandre, men helst ikke forandres og dermed medføre: Forsvar for ens indentitet. Usikkerhed og angst for det nye. Forsvar af interesser. Kilde: Ryan, R.M. & Deci, E.L. (2000).

98 Reaktioner på forandringer Forståelse Jeg forstår det ikke Baggrund, mening, formål, perspektiv, what s in it for me, etc. Emotionelt Jeg kan ikke lide det Trussel, tab af indflydelse, kontrol, goder, etc. eller frygt for Relationelt Jeg kan ikke lide dig Dårlige erfaringer med dig/ledelsen, forskellighed i holdninger, type, etc. Kilde: Rick Maurer, Beyond The Wall of Resistance, 1996

99 6 simple trin til smart simplicity 1) Forstå hvad dine ansatte gør! 2) Genindfør integratorerne (fjern lag i organisationen) 3) Øg den totale mængde af magt 4) Øg fremtidens skygge (feedback loops) Kompleksitet - forøgelse vs reduktion 5) Øg fleksibiliteten (væk med selvtilstrækkelighed) 6) Beløn dem der samarbejder

100 Suppleringsslides til Rick Maurer (ej gennemgået)

101 Hvad kommer modstand af? Niveau 1: Forståelsesmæssigt niveau Jeg forstår det ikke Der er manglende forståelse, for få informationer, forvirring, meningsløshed eller slet og ret uenighed om en beslutning: Hvad er baggrunden? Hvad er formålet? Hvad er perspektivet? Hvilken betydning får forandringen for mig? what s in it for me Jeg er ikke enig i ideen, timingen, behovet jeg har en anden ide Kilde: Rick Maurer, Beyond The Wall of Resistance, 1996

102 Hvad kommer modstand af? Niveau 2: Følelsesmæssigt niveau Jeg kan ikke lide dét Forandringen opfattes som en trussel - derfor må jeg forsvare mig. Det er angstprovokerende, fordi det opleves som fx: Tab af rutiner, indflydelse og kontrol, status og anseelse, privilegier og goder, ansigt eller respekt, kollegialt samvær, personlige kontakter, handlefrihed, løn, jobsikkerhed Frygt for krav om ny viden og kunnen og ikke at kunne slå til i forhold til det nye For massivt, fordi det kommer pludseligt, er helt nyt eller for overvældende Kilde: Rick Maurer, Beyond The Wall of Resistance, 1996

103 Hvad kommer modstand af? Niveau 3: Dybt person-orienteret niveau Jeg har ikke tillid til dig Der er en dybt forankret og grundlæggende modstand mod dig eller det du repræsenterer. Ideen er måske god, men der er fundamental mistillid, fordi: Jeg har tidligere dårlig erfaring med dig (eller fx ledelsen i organisationen) Vi er markant uenige om værdier Vi har forskellige grundlæggende antagelser Vi har forskellig køn, alder, uddannelse, etnisk baggrund eller religion Det, som du repræsenterer, er negativt (fx Q-funktion, Djøf er, konsulent etc.) Kilde: Rick Maurer, Beyond The Wall of Resistance, 1996

104 Hvordan håndteres modstand på de 3 niveauer: Niveau 1 Sikre information Kommunikere Skab mening Skab motivation Niveau 2 Lyt, lyt og lyt Gå i dialog Inviter til involvering Lav vind-vind aftaler Støt udvikling af nye kompetencer Niveau 3 Undersøg årsagerne Aftaler om prof. Adfærd Nedsæt styregruppe med Ledere og medarbejdere Lav kontrakt om de værdier og den adfærd der skal præge processen Kilde: Rick Maurer, Beyond The Wall of Resistance, 1996

105 Hvordan håndteres modstand på niveau 1: Forståelsesmæssigt niveau Behov for: Klar kommunikation om baggrund, hensigt og perspektiv på kort og langt sigt, der besvarer en række essentielle spørgsmål. At blive inviteret til dialog for at fortælle om, hvad man hører og tænker. Hvis det er muligt, at blive involveret i analyserne og planlægningen af det nye så tidligt som muligt. At sikre vid adgang til information om udfordringer, vilkår, visioner, mål. Kommuniker via forskellige kommunikationskanaler. At sikre et hvorfor før et hvordan. At sikre fælles betingelser for at kunne skabe mening og retning. Kilde: Rick Maurer, Beyond The Wall of Resistance, 1996

106 Hvordan håndteres modstand på niveau 2: Fysiologisk-emotionelt niveau Behov for: Dialog og at blive lyttet til med ægte interesse. Husk: Det mest afvæbnende af alt er lydhørhed (Peter Høeg). Et forum, hvor det er tilladt at udtrykke tvivl og usikkerhed: Behov for at blive involveret og inddraget i beslutninger - store som små - og til at opleve valgmuligheder. At få mulighed for at hjælpe til at udvikle nye processer og metoder. Individuel støtte til udvikling af nye kompetencer. Kilde: Rick Maurer, Beyond The Wall of Resistance, 1996

107 Hvordan håndteres modstand på niveau 3: Person-orienteret niveau Behov for: Indlede dialog i fredstid. Om muligt: lav en kontrakt om adfærd og ærlighed. Overvejelser om, hvorvidt det er muligt at få et ordentligt arbejdsliv på denne arbejdsplads, eller om man skal finde et andet sted at bruge sine ressourcer. At lytte til erfaringer og historier; er der misforståelser, vrede, oplevelser af at blive såret eller snydt. At undersøge støjen i relationen og adfærden. At rumme mistilliden og erkende tidligere fejl. Kilde: Rick Maurer, Beyond The Wall of Resistance, 1996

108 Gruppe øvelse Lav en drejebog for jeres egen proces med strategi- og organisationsudvikling for en virksomhed. Fokuser på at beskrive: Processen i en række steps Jeres egen rolle og hjælpespørgsmål undervejs Det forventede resultatet af processen

Kort om mig. Hvad er det der gør, at nogen og noget lykkes i fællesskab? Faglige baggrund Psykolog fra Københavns Universitet

Kort om mig. Hvad er det der gør, at nogen og noget lykkes i fællesskab? Faglige baggrund Psykolog fra Københavns Universitet Kort om mig Faglige baggrund Psykolog fra Københavns Universitet Arbejder med Strategisk og brugercentreret innovation Teori U Psykisk arbejdsmiljø, konflikter og trivsel Hvad er det der gør, at nogen

Læs mere

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning

Læs mere

Forandringer og psykologi

Forandringer og psykologi DSR Kreds Midtjylland Temadag for arbejdsmiljørepræsentanter 18. juni 2014 Erhvervspsykolog Ejnar Bryld www.ejnar-bryld.dk Forandringer og psykologi Hvilken psykologi er på spil i forandringsprocesser

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 Dagens program Opsamling Quiz Forandringsledelse Eksamens projekt Page 2 Page 3 QUIZ HVAD SIDDER FAST FRA SIDST? Page 5 Page 6 http://www.youtube.com/watch?v=u6xapnufjjc&n

Læs mere

Hospitalsenheden Vest Serviceområdet Holstebro Personalemøde, 6. oktober 2014 Forandringer og psykologi

Hospitalsenheden Vest Serviceområdet Holstebro Personalemøde, 6. oktober 2014 Forandringer og psykologi Hospitalsenheden Vest Serviceområdet Holstebro Personalemøde, 6. oktober 2014 Forandringer og psykologi Hvilken psykologi kommer i spil, når der skal laves om på noget på en arbejdsplads og hvordan kan

Læs mere

Industrielle forretningsmodeller

Industrielle forretningsmodeller Industrielle forretningsmodeller Erfaringer som privat konsulent på FIF v. partner Karsten Vind, Pluss Leadership A/S 1 Pluss ydelser over for vækstvirksomheder 25 konsulenter Århus og København Private

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015

Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015 Business Model Innovation Go morgenmøde, 17. april 2015 Vi arbejder ud fra fem strategiske principper 1. Vi arbejder ud fra et helhedssyn og med et langsigtet perspektiv 2. Vores tilgang er praksisnær

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Vækst via Ledelse et ledelsesudviklingsprogram til ledere i Region Sjælland. Projektleder: Karsten Andersen Projektkonsulent: Søren Duckert Hansen

Vækst via Ledelse et ledelsesudviklingsprogram til ledere i Region Sjælland. Projektleder: Karsten Andersen Projektkonsulent: Søren Duckert Hansen Vækst via Ledelse et ledelsesudviklingsprogram til ledere i Region Sjælland Projektleder: Karsten Andersen Projektkonsulent: Søren Duckert Hansen Baggrund for Vækst via Ledelse Vækst via Ledelse Et nationalt

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Hardcore strategi, målsætning og målstyring Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Formiddagens program 8.30 Morgenmad og mingling 9.00 Dagens program

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Hvordan forholder vi os nysgerrigt til vores egen usikkerhed i nye samarbejdsrelationer?

Hvordan forholder vi os nysgerrigt til vores egen usikkerhed i nye samarbejdsrelationer? Hvordan forholder vi os nysgerrigt til vores egen usikkerhed i nye samarbejdsrelationer? Projekt VIP* Opstartsseminar 19. 20. april 2012 v. Finn Luff, Erhvervs og klinisk psykolog Alle ønsker udvikling

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard 1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de

Læs mere

Bestyrelsens rolle i det strategiske arbejde

Bestyrelsens rolle i det strategiske arbejde Bestyrelsens rolle i det strategiske arbejde Af specialkonsulent Søren Svendgaard, Videncentret for Landbrug, 2014 Denne artikel beskriver, hvordan en professionel bestyrelse kan involvere sig i landbrugsvirksomhedens

Læs mere

Sæt fart i din forretning - NU. Hvem møder jeg på min vej

Sæt fart i din forretning - NU. Hvem møder jeg på min vej Sæt fart i din forretning - NU Hvem møder jeg på min vej Jens Neustrup Simonsen FREMDRIFT A/S Strategic Management MBA Forretnings innovation MBA Top Governance uddannelse Business Psychology MBA pre MBA

Læs mere

Velkommen til Go Morgenmøde Forandringskapacitet

Velkommen til Go Morgenmøde Forandringskapacitet Velkommen til Go Morgenmøde Forandringskapacitet 1 Baggrund og ambitioner At sætte ny dagsorden i forhold til At udvikle mere livskraftige og kompetente organisationer gennem bedre ledelse At skabe mere

Læs mere

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

It s all about people!

It s all about people! It s all about people! Svaret er : Tillid CBS 14. september 2010 Alfred Josefsen adm. direktør, Irma AS adjungeret professor, CBS 15-09-2010 1 Vi har behov for nye ledelsesformer! Produktionen er allerede

Læs mere

Organisatorisk implementering af nye it-systemer

Organisatorisk implementering af nye it-systemer Indlæg nr. 8: Organisatorisk implementering af nye it-systemer v/pearl Boberg Henriksen Konsulent & projektleder CGI Microsoft-dagen 10. November 2015 Om Pearl Boberg Henriksen 15 års erfaring med at arbejde

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Forandringer og modstand går ofte hånd i hånd

Forandringer og modstand går ofte hånd i hånd GL Arbejdsmiljøseminar 16. 17.11.2015 Forandringer og modstand går ofte hånd i hånd Hvordan kan man hjælpe hinanden med at reducere de negative konsekvenser af forandringer på arbejdspladsen? 10 9 8 7

Læs mere

Smag for vækst. Ellen Trolle Director, Nordic Operations Roadside SOS International a/s

Smag for vækst. Ellen Trolle Director, Nordic Operations Roadside SOS International a/s Smag for vækst Ellen Trolle Director, Nordic Operations Roadside SOS International a/s Præsentation DAH - historien SOS Dansk Autohjælp Pensionisten Situationen 2010 Katastrofal økonomi Elendig service

Læs mere

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse Potsdam Berlin Madrid Kolding En lederuddannelse med format Lederuddannelsen har tre moduler Med den nyeste viden om ledelse,

Læs mere

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse Potsdam Berlin Madrid Kolding En lederuddannelse med format Med den nyeste viden om ledelse, innovation og forretningsudvikling

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Handlekraft i Ledelse & Organisation. Tune Hein

Handlekraft i Ledelse & Organisation. Tune Hein Handlekraft i Ledelse & Organisation Tune Hein 1 Hein Degn & Partnere Lederudvikling og coaching Organisationsudvikling & change management Handlekraft projekter Novozymes, Nykredit, NNIT, KU, Nordea,

Læs mere

Implementeringsprocessers need-to-know for ledere forhold der kan fremme vejen fra politisk beslutning til pædagogisk praksis

Implementeringsprocessers need-to-know for ledere forhold der kan fremme vejen fra politisk beslutning til pædagogisk praksis Implementeringsprocessers need-to-know for ledere forhold der kan fremme vejen fra politisk beslutning til pædagogisk praksis Dansk ImplementeringsNetværks Årskonference 20.5.2014 V. Torsten Conrad, Ph.d.-stipendiat

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Spørgsmål til refleksion. Læs mere. Bestyrelse

Spørgsmål til refleksion. Læs mere. Bestyrelse Spørgsmål til refleksion 1. Savner du en sparringpartner at diskutere din virksomheds strategiske og ledelsesmæssige udfordringer med? 2. Mangler du tid til at udvikle og implementere mere langsigtede

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

GOD LEDELSE. Faaborg-Midtfyn Kommune 27. november 2008. Direktør Søren Brandi Hildebrandt & Brandi. Hildebrandt & Brandi 1

GOD LEDELSE. Faaborg-Midtfyn Kommune 27. november 2008. Direktør Søren Brandi Hildebrandt & Brandi. Hildebrandt & Brandi 1 GOD LEDELSE Faaborg-Midtfyn Kommune 27. november 2008 Direktør Søren Brandi Hildebrandt & Brandi Hildebrandt & Brandi 1 Om Hildebrandt & Brandi Vores bøger, udpluk Vores klienter, udpluk Hildebrandt &

Læs mere

Info-møde 09.01.14 om netværksgruppen Fra strategi til handling. V. Ellen Vejle, virksomhedsrådgiver strategisk ledelse

Info-møde 09.01.14 om netværksgruppen Fra strategi til handling. V. Ellen Vejle, virksomhedsrådgiver strategisk ledelse Info-møde 09.01.14 om netværksgruppen Fra strategi til handling V. Ellen Vejle, virksomhedsrådgiver strategisk ledelse Virksomhedsrådgiver, Strategisk ledelse Ellen Vejle Faglige kompetencer Strategi-

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Innovationsskolen Bliv klar til bygge- og anlægsopgaver

Innovationsskolen Bliv klar til bygge- og anlægsopgaver Innovationsskolen Bliv klar til bygge- og anlægsopgaver April 2014 Agenda 1.Kort om innovation 2.Introduktion til fremtidig innovationsmodel 3.Innovationsworkshop 4.Introduktion til Effektsimulator 5.Ekstern

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Forandringens forandring

Forandringens forandring Forandringens forandring Hvad har vi lært om forandringer sammen med vores kunder i tiden efter finanskrisen? Del 2: Anbefalinger til udvikling af lederens rolle i en forandringsproces White paper Indhold

Læs mere

Handlekraft & Ledelse. Tune Hein 1

Handlekraft & Ledelse. Tune Hein 1 Handlekraft & Ledelse Tune Hein 1 Hein Degn & Partnere Til daglig: Lederudvikling og coaching Organisationsudvikling & change management Handlekraft projekter Novozymes, Nykredit, NNIT, KU, Nordea, DR,

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç Du er i centrum Competenze Care tager altid udgangspunkt i dig og din virksomheds særlige behov og kultur. Vi hjælper dig som leder, dine medarbejdere og hele virksomheden til at yde optimalt både med

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer

Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Chefkonsulent Center for Ledelse og Styring 4. juni 2010 Side 1 Ledelse OP Afklaring af ledelsesrum helst den direkte vej

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har i beskrevet en fælles, overordnet ramme for leder og medarbejderroller

Læs mere

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur?

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur? DIAS 1 PersonaleLEDELSE Nordjysk 6. april 2011 Af Karin Hindkjær Hvordan skaber man en stærk performancekultur? HVAD ER PERFORMANCE 28. OKTOBER 2010 DIAS 2 KMDLIB-#1039536-V1D KMD fra offentligt til privatejet

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

Large-Scale Change. Gå-hjem-arrangement på Spark 21.08.2014

Large-Scale Change. Gå-hjem-arrangement på Spark 21.08.2014 Large-Scale Change Gå-hjem-arrangement på Spark 21.08.2014 Hvad handlede dagen om? Gå-hjem-møde om Large-Scale forandringsprocesser Den 21. august inviterede Spark netværket til at udforske, hvad Large-Scale

Læs mere

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Torsten Conrad Ph.d. stipendiat LSP, AAU/Hjørring Kommune. Forsker i implementering og inklusion. Program for kommende 45 min. Oplæg Hvad skal implementeres?

Læs mere

FORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015

FORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 FORANDRINGSLEDELSE ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse - projektledelse Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse omfatter de processer, værktøjer

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Kommunikere tydeligt Være rollemodel Være fagligt stærk Resultatansvar Sikre samskabelse Arbejde strategisk Være innovativ Samarbejde på tværs Ledelses- og medarbejdergrundlag Nyt Ledelses- og medarbejdergrundlag

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

SAS Institute CIO networking

SAS Institute CIO networking SAS Institute CIO networking Torsdag den 30. oktober Underdirektør Ejvind Jørgensen Rambøll Management Consulting Slide 1 Udvalgte temaer Forretningsudvikling og prioriteringer CIO en og relationen til

Læs mere

Fremtidens UDFORDRINGER

Fremtidens UDFORDRINGER HUB NORTH - 2ND ANNOUNCEMENT Fremtidens UDFORDRINGER skal loses nu! Hub North inviterer til målrettet forretningsudvikling under ledelse af specialiserede konsulenter. Du kan sikre dig en plads ved at

Læs mere

Ledelsens Dag den 6. november 2007

Ledelsens Dag den 6. november 2007 Ledelsens Dag den 6. november 2007 Kom godt fra start: om at forberede og implementere en strategi Redskaber og metoder til planlægning af en strategiproces Typiske faldgruber, og hvordan du håndterer

Læs mere

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS,

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, 2007 Formål med fællesmøde nr. 5 At få indblik i: Hvad er forandringsledelse for en størrelse?. Hvordan en forandringsproces kan gribes an?. En forandringsproces fra det virkelige

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com vækst Strategi, og lederskab Executive Lederudviklingsprogram www.mannaz.com En deltager udtaler: Arbejdet med egne cases og konsulenternes inddragelse af praksiseksempler skabte en meget virkelighedsnær

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 NOTAT Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 (version 4 2.1.2015) Dette er Esnords nye vision, mission og værdier, godkendt af bestyrelsen den 3. december 2014. Kapitlet vil indgå i

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

Velkommen til Apoteker temadag

Velkommen til Apoteker temadag Velkommen til Apoteker temadag Trivsel under forandring /apoteker Nyhedsbrev nr. 68 Nyhedsbrev nr. 68 handler om Hvordan med arbejdsmiljøet, når der etableres ny filial? Hvordan med organiseringen af arbejdsmiljøet,

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

Få succes med forandringer

Få succes med forandringer Få succes med forandringer - Inspiration og værktøjer til mellemlederens rolle som forandringsagent 1 6. - 1 7. m a r t s 2 0 0 9 T e k n o l o g i s k I n s t i t u t T a a s t r u p Potentialer, ressourcer

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

Skabeloner for forretningsmodellering

Skabeloner for forretningsmodellering Skabeloner for forretningsmodellering En kreativ proces for generering af forretningsmodeller Søren Eskildsen, Forretningsudvikler, Alexandra Instituttet A/S Hvad er en forretningsmodel? En beskrivelse

Læs mere

Uddannelse som virtuel projektleder

Uddannelse som virtuel projektleder Uddannelse som virtuel projektleder Udnytter din virksomhed potentialet i virtuel projektledelse? Nye teknologier tordner frem i virksomheder og giver mulighed for at kommunikere og samarbejde på nye måder.

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

ENERGIMIDT 13. BEDSTE ARBEJDSPLADS I EUROPA

ENERGIMIDT 13. BEDSTE ARBEJDSPLADS I EUROPA ENERGIMIDT 13. BEDSTE ARBEJDSPLADS I EUROPA Hovedspørgsmål Hvordan opnås en placering blandt de bedste arbejdspladser? Hvordan fastholder vi placeringen? Hvordan er vores tilgang til ledelse? Hvordan gør

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

VÆKSTLEDELSE. Jens Nedergaard Furesø, 23. april 2015

VÆKSTLEDELSE. Jens Nedergaard Furesø, 23. april 2015 VÆKSTLEDELSE Jens Nedergaard Furesø, 23. april 2015 23-04-2015 Børsen 30. januar 2015 LEDELSE afgør alt! Situation +/- Ledelse = Resultat Kilde: S-kurven Vækst Markedsmætning Konkurrence Prisdyk Øget kundesupport

Læs mere

Bestyrelseskandidatur

Bestyrelseskandidatur KONTAKT Ditte Keinicke Stabelhøjen 4 8400 Ebeltoft e-mail: dk@keinicke.com mobil: 2426 2079 BESTYRELSESPROFIL Jeg ønsker at skabe værdi i bestyrelsen gennem engagement og aktivt brug af mine kernekompetencer.

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune

Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Leder- og medarbejderroller i Aarhus Kommune Udviklingen og byrådets vision Fortællingen om Aarhus kræver noget nyt af os. Med afsæt i Fortællingen om Aarhus har Fælles MED Udvalget i Aarhus Kommune beskrevet

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL - OG LEDELSESOPGAVEN

KORT OM SOCIAL KAPITAL - OG LEDELSESOPGAVEN KORT OM SOCIAL KAPITAL - OG LEDELSESOPGAVEN Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere.

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Erhvervsservice Vækst og udvikling

Erhvervsservice Vækst og udvikling Erhvervsservice Vækst og udvikling Hvem er jeg? Erhvervskonsulent Danske Fysioterapeuter Uddannet Cand. Merc. 22 år selvstændig ledelses- og erhvervskonsulent Primære arbejdsopgaver i dag: Rådgivning af

Læs mere

Strategi- og ledelsesprocesser i krisetider Peter Mainz Mainz Management. Procesdag 09 Væksthus - Hovedstadsregionen

Strategi- og ledelsesprocesser i krisetider Peter Mainz Mainz Management. Procesdag 09 Væksthus - Hovedstadsregionen Strategi- og ledelsesprocesser i krisetider Peter Mainz Mainz Management Procesdag 09 Væksthus - Hovedstadsregionen Omverden analyse Strategisk analyse Forandringsbehov Strategisk intension Strategiske

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering)

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) Programoversigt 10:50 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske

Læs mere

Keep it simple. Implementering af kommunikationsstrategi. Introduktion. Analysedesign

Keep it simple. Implementering af kommunikationsstrategi. Introduktion. Analysedesign Keep it simple Implementering af kommunikationsstrategi Af kommunikationsbureauet, LEAD Agency Det er et velkendt paradoks, at kommunikationsstrategier ofte slet ikke bliver det levende aktiv for virksomheden,

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse med netværk

Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Handlingsbaseret ledelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer This player requires a modern web browser

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces Side 1 af 12 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4 Sammenhæng til

Læs mere

PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012. Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen

PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012. Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012 Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen Om Hildebrandt & Brandi Vi arbejder med: Det, der er vigtigst for topledelsen Vores

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere