Design af Virksomhedsturnéen med fokus på mangfoldighedsledelse

Transkript

1 Design af Virksomhedsturnéen med fokus på mangfoldighedsledelse et praksisfællesskab mellem NIRAS konsulenterne og landets 91 jobcentre. Projektrapport på 8. semester i uddannelsen Læring og Forandringsprocesser. Aalborg Universitet Institut for Uddannelse, Læring og Filosofi 2. juni Vejleder: Kenneth Mølbjerg Jørgensen Projektrapport: Anslag ; 59,85 sider á 2400 anslag Artikel anslag; 4,52 sider á 2400 anslag Jeanette Svanholm Maagaard Nielsen Stud.nr Astrid Stæhr Kilt Stud.nr Lisbeth Aagaard Mountfield Stud.nr AAGAARD, MAAGAARD & KILT 1

2 INDHOLDSFORTEGNELSE INDHOLDSFORTEGNELSE 2 FORTEGNELSE OVER BILAG VEDLAGT PÅ CD-ROM 4 1 FORORD (ALLE) 5 ARTIKEL TIL NETTIDSSKRIFT (ALLE) 10 2 LÆSEVEJLEDNING (ALLE) PROJEKTRAPPORTENS DESIGN ILLUSTRERET (ALLE) 12 3 INDLEDNING BEFOLKNINGSSAMMENSÆTNINGEN I DANMARK (LAM) MIFIS INDSATSOMRÅDE (JSM) PROJEKTRAPPORTENS INTERESSEOMRÅDE (ASK) 14 4 PROBLEMSØGNINGSFASE (LAM) 15 5 PROBLEMSTILLING OG PROBLEMFORMULERING (ALLE) 17 6 TEORETISKE NØGLEBEGREBER VERDEN OG VIRKELIGHED (LAM) KONCEPTUALISERING (ASK) MANGFOLDIGHEDSLEDELSE TEORETISK TILGANG TIL MANGFOLDIGHEDSLEDELSE (JSM) MANGFOLDIGHEDSLEDELSE UDTRYKT I VORES EMPIRI (LAM) 21 7 METODE VIDENSKABSTEORETISK TILGANG (ASK) BEGRUNDELSE FOR TEORIVALG (LAM) ANALYSESTRATEGI: VIRKELIGHEDSKONSTRUKTIONS-MODEL (JSM) EMPIRI (ASK) DELTAGERE (LAM) DATABEHANDLING (LAM) NYDANSKERE (JSN) VALIDITET (ASK) 33 8 UDVALGTE TEORETISKE PERSPEKTIVER PRAKSISFÆLLESSKABER (JSM) SOCIAL PRAKSIS LEGITIM OG PERIFER DELTAGELSE PRÆCISERING AF LÆRINGSSYN DEN GENERATIVE DIALOG (LAM) APPRECIATIVE INQUIRY (ASK) 40 9 KONCEPTUALISERING AF PROBLEMSTILLING MÅLSÆTNINGER OG FAKTA (JSM) MÅLSÆTNINGER OG FAKTA UD FRA DE PRIMÆRE AKTØRER MÅLSÆTNINGER OG FAKTA UD FRA DE SEKUNDÆRE AKTØRERS 46 AAGAARD, MAAGAARD & KILT INDHOLDSFORTEGNELSE 2

3 9.2 FORVENTNINGER LOGIK OG VÆRDIER (ASK) LOGIK OG VÆRDIER FORVENTNINGER SAMARBEJDE MELLEM DE FORSKELLIGE AKTØRER I VT (LAM) NIRASKON OG FORNY NIRASKON I FORHOLD TIL FORMIDLEREN AF VT JOBCENTRENE I FORHOLD TIL VT PRÆCISERING AF CENTRALE FAKTORER (ALLE) DESIGN AF VT (ALLE) PLANLÆGNING OG OVERVEJELSER (ASK) MÅL RAMMEFAKTORER OG INDHOLD LÆRINGSFORUDSÆTNINGER LÆREPROCESSEN VURDERING OG KONSULENTENS ROLLE UDVIKLINGSDAG 1 (LAM) INTRO TIL VT OG MANGFOLDIGHEDSLEDELSE SPIL TIL HOLDNINGSBEARBEJDNING OPSAMLING PÅ UDVIKLINGSDAGEN UDVIKLINGSDAG 2 (JSM) D1-FASE: DEFINITION D2-FASE: DISCOVERY D3-FASE: DREAM D4-FASE: DESIGN D5-FASE: DELIVERY EVALUERING KONKLUSION (ALLE) PERSPEKTIVERING (ALLE) EFTERSKRIFT (ALLE) LITTERATURLISTE BØGER ARTIKLER VEDLAGT PÅ CD-ROM POWERPOINT PRÆSENTATION VEDLAGT PÅ CD-ROM HJEMMESIDER UDVALGTE DELE VEDLAGT PÅ CD-ROM FOREDRAG BILAG VEDHÆFTET PROJEKTRAPPORTEN BILAG A: HILDEBRANDT PEPTALK VIDEO (ALLE) BILAG B: OPSLAG TIL JOBCENTRENE (ALLE) BILAG C: POWERPOINT PRÆSENTATION (ALLE) BILAG 1: EMPIRIOVERSIGT BILAG 2: INTERVIEW MED DEN DAGLIGE PROJEKTLEDER 85 AAGAARD, MAAGAARD & KILT INDHOLDSFORTEGNELSE 3

4 FORTEGNELSE OVER BILAG VEDLAGT PÅ CD-ROM BILAG Bilag 3: Interview med deltagere ved VT på Jobcenter A Bilag 4: Interview med teamleder på Jobcenter A Bilag 5: Interview med virksomhedskonsulent på Jobcenter A Bilag 6: Interview med personalechef fra kommune i Region Sydjylland Bilag 7: Interview med projektleder fra kommune i Region Sydjylland Bilag 8: VTs værktøjskasse (PowerPoint Præsentation) Bilag 9: Observation med formidler af VT på Jobcenter A i Region Nordjylland Bilag 10: Observation af formidler af VT på privatejet virksomhed i Region Nordjylland Bilag 11: Observation af formidler af VT på Jobcenter B i Region Nordjylland Bilag 12: Samtaler med formidler af VT Bilag 13: Projektbeskrivelse 2008 Bilag 14: Samtykkeerklæring ARTIKLER, HJEMMESIDER. POWERPOINT PRÆSENTATIONS Se Litteraturliste for oversigt AAGAARD, MAAGAARD & KILT INDHOLDSFORTEGNELSE 4

5 1 FORORD (ALLE) Denne projektrapport er udarbejdet af tre studerende, Astrid Stæhr Kilt (ASK), Lisbeth Aagaard Mountfield (LAM) og Jeanette Svanholm Maagaard Nielsen (JSM), fra kandidatuddannelsen Læring og forandringsprocesser ved Institut for Uddannelse, Læring og Filosofi, Aalborg Universitet. Projektrapporten er udarbejdet inden for modulet Organisatorisk læring på 8. semester under vejledning af Kenneth Mølbjerg Jørgensen. Projektrapporten er udarbejdet i tæt samarbejde mellem os. Som påkrævet fra studiet er individuelle afsnit anført med vores initialer i parentes i overskriften for pågældende afsnit. Afsnit med (ALLE) skal betragtes som vores fælles bidrag til projektrapporten. Til projektrapporten er vedlagt artiklen: Virksomhedsturnéen som holdningsbearbejdning, som er et bidrag til studiets nettidsskrift. Artiklen er indsats i umiddelbar forlængelse af dette forord. Den kan læses både før og efter projektrapporten. Gennem projektrapporten har vi valgt at anvende forkortelser for navne og steder: Virksomhedsturnéen: VT Ministeriet for Indvandrere, Flygtninge og Integration: MIFI Niras Konsulenterne: NIRASkon Værktøjskasse: VTs værktøjskasse Foreningen Nydanskere: ForNy Virkelighedskonstruktionsmodellen: Vkm God læselyst AAGAARD, MAAGAARD & KILT 1 FORORD (ALLE) 5

6 ARTIKEL TIL NETTIDSSKRIFT (ALLE) AAGAARD, MAAGAARD & KILT ARTIKEL TIL NETTIDSSKRIFT (ALLE) 6

11 2 LÆSEVEJLEDNING (ALLE) Vi vil i dette afsnit redegøre for projektrapportens overordnede struktur set ud fra et helikopterperspektiv som en guide til læseren. Observation og indkredsning af problemstillingen: I første del har vi valgt at skildre vores observation og indkredsning af problemfeltet i form af en indledning, beskrivelse af vores problemsøgningsfase, problemstilling, problemformulering samt teoretiske nøglebegreber. Vi har lagt vægt på, at begreberne verden og virkelighed, konceptualisering og mangfoldighedsledelse er vigtige at få præciseret. Metode: Vores metodeafsnit har vi valgt at dele op i 4 mindre afsnit, vores videnskabsteoretiske tilgang, begrundelser for teorivalg, analysestrategi i form af Vkm samt empiriske data. Formålet er at redegøre for de overvejelser, vi har haft i forbindelse med valg af forskellige redskaber til brug i projektrapporten. Udvalgte teoretiske perspektiver: I denne del vil vi introducere og give overblik over det teoriapperat, vi benytter i analysen. Vi benytter tre hovedteoretikere, Wenger og hans teori omkring praksisfællesskaber, Gergen og hans teori om dialogen, og Cooperrider og hans tanker omkring AI. Konceptualisering af problemstilling: For at gøre det muligt at vurdere, hvorledes konsulenten kan designe VT med fokus på mangfoldighedsledelse samt i samarbejde med jobcentrene, laver vi en analyse af real problems. Dette vil vi se i lyset af Vkm, vores udvalgte teoretiske perspektiver og gennem meningskondensering af vores feltstudie. Vi vil afslutte dette afsnit med at præcisere de centrale faktorer, som er fremkommet gennem analysen. Design af lærings- og forandringsproces: I forlængelse af vores konceptualiseringsproces vil vi designe VT på ny. Derved bliver dette afsnit til den handlingsorienterede fase, hvor designet af vores lærings- og forandringsproces bliver fremtrædende. Konklusion: Konklusion er en opsummering og redegørelse for de resultater og pointer, vi er kommet frem gennem konceptualiseringen og designet af vores lærings- og forandringsforløb. Perspektivering: Efter vores konklusion vil vi sætte projektrapportens omdrejningspunkter i relation til, hvad der ellers sker på området omkring mangfoldighedsledelse. AAGAARD, MAAGAARD & KILT 2 LÆSEVEJLEDNING (ALLE) 11

12 2.1 PROJEKTRAPPORTENS DESIGN ILLUSTRERET (ALLE) Vi har udarbejdet en model til illustration af ovenstående i projektrapporten Konceptualisering af problemstilling Perspektivering AAGAARD, MAAGAARD & KILT 2 LÆSEVEJLEDNING (ALLE) 12

13 3 INDLEDNING 3.1 BEFOLKNINGSSAMMENSÆTNINGEN I DANMARK (LAM) Befolkningsbevægelsen i Danmark kan i dag langt fra primært karakteriseres ud fra den naturlige befolkningstilvækst dvs. sammenhæng mellem antal fødsler og dødsfald. Udviklingen i den danske befolknings størrelse fra det ene til det andet år afhænger således både af antal fødte og døde og ind- og udvandrede (Dream, 2006:9). Med dette in mente er det muligt at lave befolkningsfremskrivninger, som fortæller, hvordan Danmarks demografi ser ud i fremtiden. Det er tydeligt, at antallet af indvandrede her spiller en stor rolle. Den 1. januar 2007 var der i alt mennesker (IFKA, 2007:7) med ikke-vestlig baggrund i Danmark, hvilket svarer til 6,1% af den samlede befolkning (MIFI, 2006:6). I fremskrivninger fra "Tal og Fakta - Befolkningsstatistik om udlændinge" fra 2007 påberegnes det, at i år 2017 vil 7,1 % af den samlede befolkning være mennesker med ikke-vestlig baggrund, mens det i 2050 vil være 9,1 % af befolkningen. På baggrund heraf er det i dag karakteristisk for det danske samfund, at det mere og mere kendetegner sig ved at være et multikulturelt samfund, hvor vi i hverdagslivet møder nydanskere i alle sammenhænge. Ovenfor omtalte demografiske udvikling vil naturligvis også afspejle sig i på det danske arbejdsmarked, hvor der er ved at ske og vil ske større ændringer i sammensætningen af medarbejderstaben på arbejdspladserne i forhold til, at mange forskellige kulturer vil være repræsenteret. I arbejdet med, hvorledes man tager højde for forandringer, der relaterer sig til arbejdslivet, er det til stor interesse for os at se nærmere på, hvordan den nævnte demografiske udvikling imødekommes i relation til erhvervslivet og dets samarbejdspartnere. Som udgangspunkt er MIFI den instans, der opstiller rammerne for den enkelte nydansker i forhold til at få opholdstilladelse og dermed adgang til det danske samfund på lige fod med alle andre. Ved at være bosat i Danmark er det forventet, at man bidrager til det danske samfunds økonomiske vækst og opretholdelse og altså i særdeleshed til at få sig et job. Mange danskere ser, at det, at nydanskere bevæger sig ud i det danske erhvervs- og fritidsliv, er integrationsfremmende, herunder at de som vores medborgere sammen med os, gør en indsats for fællesskabet. Der er vist heller ingen tvivl om den samfundsskabte værdi, der ligger i, at det at have job og være i beskæftigelse giver en respektfuld anerkendelse fra staten og fra størstedelen af den danske befolkning. I 2006 var der omkring nydanskere på det danske arbejdsmarked og i 2020 forventes, at ca. 15% af medarbejderne er nydanskere eller efterkommere (Bilag 8, slide:3). Som tingene ser ud nu, har kun halvdelen af det danske erhvervsliv ansat nydanskere, således er ledigheden blandt ikke-vestlige mennesker på 13%. Et kulturelt mangfoldigt samfund fordrer en åbenhed over for at give plads til hinanden uanset etnicitet. Med dette perspektiv for øje står erhvervslivet over for nye og andre udfordringer; bl.a. AAGAARD, MAAGAARD & KILT 3 INDLEDNING 13

14 måden hvorpå den enkelte medarbejders individuelle kompetencer anerkendes, sammensætningen af medarbejderstaben og ledelsen af de danske arbejdspladser. Samlet set må erhvervslivet og dets samarbejdspartnere klædes på til mangfoldighedsledelse. 3.2 MIFIS INDSATSOMRÅDE (JSM) Og netop på beskæftigelsesområdet har MIFI i 2006 søsat et projekt omtalt som Mangfoldighedsprogrammet: Arbejdsplads for nye danskere. Dette program skal opsamle, videreudvikle og videreformidle virksomheders gode erfaringer med ledelse af en mangfoldigt sammensat medarbejderskare (MIFI, 2008). 10 konkrete initiativer blev sat i gang i 2007 herunder projektet VT. Et projekt som gennemføres i tæt samarbejde mellem NIRAS Konsulenterne og Foreningen Nydansker. I praksis foregår det sådan, at et team af konsulenter er udvalgt til og har fået som opgave at rejse rundt til virksomheder. Det har fundet sted over to omgange, henholdvis med besøg på 1000 og 350 virksomheder. Hensigten er at rådgive om ledelse af en mangfoldig sammensat medarbejderstab, give råd om effektive metoder hertil med udgangspunkt i den enkelte virksomhed samt skabe et samarbejde mellem virksomhederne og jobcentrene. Både i første og anden omgang blev det, sideløbende med virksomhedsbesøgene, bestemt, at konsulenterne skulle tage ud på jobcentrene for også at give dem metoder og værktøjer til at hjælpe virksomhederne i spørgsmål omkring rekruttering, ansættelse og fastholdelse af nydanskere. Således var formålet at skabe grobund for et samarbejde mellem de udvalgte virksomheder og jobcentrene. 3.3 PROJEKTRAPPORTENS INTERESSEOMRÅDE (ASK) Vi har valgt at fordybe os i den omtalte VT. Formålet med VT er at give små og mellemstore virksomheder kendskab til samt overblik over konkrete metoder og værktøjer til at rekruttere og fastholde nydanske medarbejdere samt at omsætte mangfoldighedsarbejdet i den daglige ledelse (Bilag 13, 2008:2). Vi har interesseret os for, hvordan processen omkring VT forløber, hvorfor vi har indhentet egen empiri i form af feltstudier (se evt. bilag 1 eller side 27). Derudover har vi lavet empiriske studier i en kommune i Region Syddanmark omkring deres erfaringer med mangfoldighedsarbejdet, for at have et andet perspektiv at holde måden, hvorpå man arbejder i VT, op imod. Vi ser, at mangfoldighedsledelse er og bliver et vilkår i dansk erhversliv, som vi som kommende forandringsagenter er nødt til at forholde os til. Vi har selv ude på arbejdsmarkedet, inden påbegyndelsen af dette studie, mødt nydanskere i arbejdsmæssige sammenhænge. Det har været svært for dem at skulle leve op til og passe ind i de organisatoriske rammer, der er opstillet fra virksomhedens side samt det sociale fællesskab, der eksisterer blandt de ansatte. AAGAARD, MAAGAARD & KILT 3 INDLEDNING 14

15 4 PROBLEMSØGNINGSFASE (LAM) I problemsøgningsfasen af projektrapportens problemformulering har vi arbejdet eksplorativt. Vi ser, at vi har udforsket et real problem, der ikke kun består af teoretiske og praktiske problemer, men er et problem, der er en del af en vedvarende konceptualiseringsproces (se side 18). Real problems tager sit afsæt i en proces, hvor eksisterende viden udvikles i mødet med nye former for viden. I denne proces bliver problemet re-konceptualiseret. Det at finde og formulere et real problem er derfor en konstant proces, hvor man begrebsliggør og relaterer forskellige særtræk til problemet (Henriksen, 2004:149). Gennem vores aktive konstruktion af mening har vi derfor søgt at få aktørernes samspil ekspliciteret. Det gennemgående spørgsmål, som blev ved med at dukke op for os var: Var det meningen, at aktørerne i virksomhederne og på jobcentrene skulle ændre deres forståelse af, hvad mangfoldighedsledelse er, eller skulle de blot informeres om et projekt, som ministeriet havde sat i gang? For overskuelighedens skyld har vi valgt at illustrere opbygningen af VT således: Ministeriet for Flygtninge, Indvandrere og Integration NIRAS konsulenterne Foreningen Nydanskere Formidler af VT Faglig sparring samt strukturel sparring ud fra erfaringer fra pilot projekt. Virksomheder/ (Jobcentrene) AAGAARD, MAAGAARD & KILT 4 PROBLEMSØGNINGSFASE (LAM) 15

16 I første omgang interviewede vi projektlederen fra NIRASkon. Vi var med på en rk virksomhedsbesøg og snakkede med den konsulent, som forestod formidlingen af VT. Disse interviews og observationer gav indblik i de involverede aktørers oplevelser af og erfaringer med arbejdet med mangfoldighedsledelse i relation til erhvervslivet. I et projekt som dette spiller altså flere parter; projektlederen, konsulenten, jobcentret og virksomheden, en rolle for, hvorledes processen omkring konceptualiseringen af mangfoldighedsledelse forløber. Vores iagttagelser og interview gav en rk overvejelser, idet vi kunne vælge at fokusere på Konsulentrollen som formidler af VT, herunder fordele og ulemper ved en ekstern eller intern konsulent Konkrete værktøjer formidlet videre i VT, f.eks. mentorordningen og sprogundervisning Jobcentrenes rolle og samarbejdet mellem dem og NIRASkon Forståelse af mangfoldighedsledelse hos MIFI, NIRASkon, formidleren af VT og virksomhederne/jobcentrene Samarbejdet mellem NIRASkon og ForNy Projektet som holdningsbearbejdelse eller rekrutteringsrettet, herunder forventningsafstemning mellem de forskellige aktører Kulturforståelsen som ligger til grund for VT Gennem opstarten i denne konceptualiseringsproces valgte vi at arbejde videre med hovedfokus på jobcentrenes rolle og deres samarbejde med NIRASkon. Konkret gav det sig udslag i, at vi tog kontakt til Jobcenter A i Region Nordjylland og udførte yderligere to interviews med henholdsvis en virksomhedskonsulent og en teamleder for at forstå deres livsverden. AAGAARD, MAAGAARD & KILT 4 PROBLEMSØGNINGSFASE (LAM) 16

17 5 PROBLEMSTILLING OG PROBLEMFORMULERING (ALLE) Inden for rammerne af vores uddannelse har vi bl.a. arbejdet hen imod at kunne vurdere konsekvenserne af lærings- og forandringsprocesser i organisationskontekster. Herunder at kunne anvende relevante metoder til at udforske, designe og implementere disse processer samt at kunne tilrettelægge sådanne læringsbaserede forandringsprocesser i samspil med bestemte brugergrupper. Grundlaget for vores problemformulering baserer sig på, at vi har været ude og se på dele af den verden, som VT officielt set er en del af. Det være sig NIRASkons, Jobcenter A og Bs, formidlerens og virksomhedernes verden. Hermed har vi mødt de centrale aktører, der er involveret i VT inden for deres faglige arena og fået indblik i deres virkelighed. Vi vælger med udgangspunkt i dette følgende problemformulering: Hvordan kan konsulenten designe VT i samarbejde med jobcentrene? Vi vil gennem aktørernes oplevelser og beretninger se på centrale faktorer for real problems omkring den nuværende konceptualisering af VT. Vi vil se på disse faktorer ved at analysere aktørernes virkelighedsopfattelser af VT. For at få en dybere forståelse af verden og den virkelighed, som de relevante aktører ser denne verden ud fra, anvender vi Vkm. Her ser vi på de fakta, værdier, logikker og den kommunikation, der konstituerer aktørernes virkelighedskonstruktioner i forhold til VT. Helt konkret sætter vi Vkms begreber i spil ved at se på: A) Hvordan aktørerne forholder sig til målsætningerne for VT og hvilke fakta, det er baseret på. B) Hvordan aktørernes forventninger er til hinanden i relation til VT ud fra de værdier og logikker, der knytter sig til deres virkelighed. C) Hvordan samarbejdet er dels som følge af A og B. På baggrund af vores konceptualiseringsproces vil vi derefter re-konceptualisere VT. AAGAARD, MAAGAARD & KILT 5 PROBLEMSTILLING OG PROBLEMFORMULERING (ALLE) 17

18 6 TEORETISKE NØGLEBEGREBER Vi præciserer i dette afsnit vores teoretiske nøglebegreber inddelt i verden og virkelighed, konceptualisering og mangfoldighedsledelse. 6.1 VERDEN OG VIRKELIGHED (LAM) Vi laver i projektrapporten en skelnen mellem verden og virkelighed. Verden er, hvad er; den er verden med alle dens enheder. Virkeligheden er individets bevidsthed af, viden omkring og følelser for verden (Henriksen, 2004:17). I verden er tiden objektiv og objektiveret gennem kultur, normer, teknologier m.m.. I forlængelse heraf er tiden i virkeligheden human 1, hvilket betyder, at individet gennem narrativer kan reducere forskelligheder til noget bekendt (Jørgensen, 2008:slide 7). Forholdet mellem verden og virkelighede skabes derfor igennem kommunikation. Individerne vil kontinuerligt lave private konstruktioner af deres virkelighed, når de forhandler og fortolker deres forståelse i samspil med andre. Når individet har en virkelighed som virker, vil det være muligt at forstå verden, handle i den og håndtere den (Henriksen, 2004:18). I vores projektrapport er det væsentligt at bemærke, at dette giver aktørerne i vores empiri muligheder for at planlægge og forudsige handlinger, som er fremadrettede. 6.2 KONCEPTUALISERING (ASK) I dette projekt har vi valgt at bruge begrebet konceptualisering. Vi vil se på, hvad der ligger i en konceptualisering af mangfoldighedsledelse. Således forstår vi begrebet, som et udtryk for, at noget sættes i spil og begrebsliggøres inden for en given kontekst, i dette tilfælde VT, nu udgangspunkt i det sprog og de rammer, som gør sig gældende for de parter, der er en del af selve konteksten. I en konceptualisering af mangfoldighedsledelse skal derfor ikke forstås, at man ligger mangfoldighedsledelse ind over en organisation, som et stringent koncept, en logik eller et system, hvor man skal følge nogle bestemte retningslinjer. I denne projektrapport ligger begrebet konceptualisering sig op ad en socialkonstruktivistisk tankegang. Det ser vi ved, at de involverede aktører synkront med, at de arbejder aktivt med at konstruere en forståelse af mangfoldighedsledelse, i samtale med hinanden, også får mulighed for at aktualisere det. Konceptualisering er på denne måde en metode, der lægger op til at forstå og sætte mangfoldighedsledelse i spil ud fra aktørernes virkelighed. (Henriksen, 2004:11). Vi vil derfor have for øje at One of the main goals of this approach is to avoid definitions not stating in ad- 1 Begrebet er set ud fra Ricouers terminologi, hvor hans hypotese er, at tid, forstået som kronologisk tid, bilver human tid, når den bliver fortalt på en narrativ måde. Narrativer opnår først deres fulde betydning, når de bliver et vilkår for menneskelig eksistens (Henriksen m.fl, 2007:12) AAGAARD, MAAGAARD & KILT 6 TEORETISKE NØGLEBEGREBER 18

19 vance what a phenomenon is but rather, using the research process to find out what the phenomenon is really all about" (Henriksen, 2004:11). I dette tilfælde altså mangfoldighedsledelse som fænomen. Derudover ser vi konceptualisering ligge sig op ad fænomenologien, da det indebærer, at noget begrebsliggøres og aktualiseres ud fra de involverede personers eksisterende sprog, erfaringer og meninger. Således er det i undersøgelses- og arbejdsprocessen essensen af fænomenet mangfoldighedsledelse bliver til. "The conceptualising method is both a problem solving method, a research method and concequently also an action research method" (Henriksen, 2004:149) Konceptualiseringen indebærer, at vi som aktører vil forsøge at opstille nye og andre muligheder for at arbejde med mangfoldighedsledelse i VT. Altså muligheder som har et fremadrettet perspektiv, men som gør, at vi naturligt kommer til at se på det narrativ, der knytter sig til det tidligere og nutidige arbejde med mangfoldighedsledelse. Det som har betydning for, hvordan mangfoldighedledelse defineres i dag hos de parter, som er involveret i VT. Med andre ord er det som nævnt bevidst, at vi vil se på konceptualiseringen af mangfoldighedsledelse, da vi ser begrebet har et iboende fortids-, nutids- og fremtidsperspektiv. For at konceptualiseringen sker på de rigtige præmisser, mener vi, at man skal være opmærksom på dette narrative aspekt som ligger implicit i begrebet. "Narrative is a way of getting to understand the motives, worldviews and logics of the actors involved" (Henriksen, 2004:45). Dette kendskab får vi igennem vores empiri, som har givet os indsigt i fakta, værdier, logikker og kommunikation omkring det, som de forskellige praksisfællesskaber, NIRASkon, formidler for VT samt Jobcenter A og B, arbejder ud fra i VT. "An account of an organisational change process is valid if it succeeds in both describing and facilitating an understanding of how actors construct their realities by integrating facts, logic, values and communication" (Henriksen, 2004:145). Disse forhold spiller en rolle for konceptualiseringen af det problem, vi gennem problemsøgningsfasen har udvalgt at se nærmere på i analysen. Det er i analysen af problemet, at det er muligt at finde løsninger. "Problems have to be conceptualised, re-conceptualised and often discussed with other partners connected to the problem and, therefore, are also constantly negotiated" (Henriksen, 2004:147). AAGAARD, MAAGAARD & KILT 6 TEORETISKE NØGLEBEGREBER 19

20 6.3 MANGFOLDIGHEDSLEDELSE Mangfoldighedsledelse står som et centralt begreb i VT. Vi ser derfor i dette afsnit på forståelsen af begrebet ud fra en teoretisk tilgang samt laver en diskussion af, hvordan forståelsen kommer til udtryk i vores empiri TEORETISK TILGANG TIL MANGFOLDIGHEDSLEDELSE (JSM) Mangfoldighedsledelse handler bredt set om at samtænke ønsker og behov fra alle dele af organisationen på tværs af køn, etnicitet, alder, seksuel orientering, religion samt psykisk eller fysisk handicap (Brandi & Hildebrandt, 2003:26). I denne projektrapport fokuserer vi på nydanskere. Vi er bevidste om, at vi gennem dette valg simplificerer arbejdet med mangfoldighedsledelse og ved, at en virksomhed bevidst skal forholde sig til alle perspektiver af begrebet før, denne kan siges at praktisere mangfoldighedsledelse. Vi mener, at det ikke alene handler om at rekruttere nydanskere til det danske arbejdsmarked men om, dels at have et grundlæggende menneskesyn, som ser den enkelte som en unik ressource, hvor man anerkender forskelle og respekterer den enkeltes identitet og gruppetilhørsforhold (Nour & Thisted, 2005:11), dels at se ledelse som en strategisk proces, hvor der bliver arbejdet målrettet og systematisk med at skabe udvikling og resultater gennem sammensætning og ledelse af en mangfoldig medarbejdergruppe (Nour & Thisted, 2005: 20). Vi ser ikke mangfoldighedsledelse som udtryk for social ansvarlighed, hvilket ses nedenfor, som f.eks. formidleren af VT gør. Ved social ansvarlighed tages der hensyn til svagere grupper, og der sker en inklusion af disse på arbejdsmarkedet (Brandi & Hildebrandt, 2003:44). Mangfoldighedsledelse er i stedet at udnytte og udfolde det menneskelige potentiale i en forretningsmæssig ansvarlig ledelse af virksomheden. 3. Mangfoldighedsledelse 2. Social ansvarlighed 1. Affirmative action (lovbestemt positiv særbehandling) (politisk korrekthed, image) Figur: Udviklingen fra positiv særbehandling til mangfoldighedsledelse (Brandi & Hildebrandt 2003:44) AAGAARD, MAAGAARD & KILT 6 TEORETISKE NØGLEBEGREBER 20

21 Institut for Menneskerettigheder har udarbejdet en model: Sikre ikke diskrimination Øge mangfoldighed Fremme lige muligheder Anvende mangfoldighed Rettighedsbaseret mangfoldighedsledelse Ressourceorienteret mangfoldighedsledelse Figur: MIA-modellen for mangfoldighedsledelse (Nour & Thisted, 2005:22) Modellen tager udgangspunkt i 2 overordnede begreber, rettighedsbaseret mangfoldighedsledelse og ressourceorienteret mangfoldighedsledelse. Modellen illustrerer, hvordan disse to er hinandens gensidige forudsætninger. Ideen er, at når virksomheden går ud i en af buerne, vil de vende tilbage til centrum med fornyet indsigt og ideer til en forstærkning af det fortsatte arbejde i den anden bue. Rettighedsbaseret mangfoldighedsledelse handler om at forhindre alle former for diskrimination, chikane og usaglig forskelsbehandling på arbejdsmarkedet. For at sikre dette forholder den sig til den gældende lov på området for diskrimination samt fremadrettet ved fortsat at sikre lige muligheder. Ressourceorienteret mangfoldighedsledelse handler om dels at øge antallet af personer, der adskiller sig fra flertallet af medarbejdere både erfarings- og identitetsmæssigt, dels at anvende mangfoldigheden på arbejdspladsen. Dette sker ved at lade medarbejdernes forskellighed afspejle sig i og sætte sit præg på virksomheden i arbejdsopgaver, sociale omgangsformer m.m. (Nour & Thisted, 2005:22f) MANGFOLDIGHEDSLEDELSE UDTRYKT I VORES EMPIRI (LAM) Vi har gennem vores empiriske studier set, at aktørerne i VT har forskellige forståelser af mangfoldighedsledelse. I det følgende giver vi et indblik i denne mangfoldighed ud fra de forskellige aktørers formuleringer og diskuterer sideløbende, hvilke konsekvenser det får for deres forståelser af VT. AAGAARD, MAAGAARD & KILT 6 TEORETISKE NØGLEBEGREBER 21

22 MANGFOLDIGHEDSPROGRAMMET Som det første har vi fundet det væsentlig at trk MFPs definition af mangfoldighedsledelse frem, idet den giver udtryk for projektets udgangspunkt (vores understregninger): "Mangfoldighedsledelse handler, kort sagt, om at gøre medarbejdernes forskellighed til en styrke for virksomheden. Forskellighed skaber dynamik og udvikling. Mennesker med forskellig baggrund, historie og kultur giver virksomhederne flere strenge at spille på. Virksomheder som har øje for mangfoldigheden er ofte virksomheder, der er åbne over for, at medarbejderne kan udfolde deres kompetencer, og det giver motiverede og loyale medarbejdere. En sådan åbenhed vil ofte fremme nytænkning og kreativitet, og i en tid med mangel på arbejdskraft giver mangfoldighed et bedre rekrutteringsgrundlag. Mangfoldighed er først og fremmest nye muligheder, men også nye udfordringer. (MIFI, 2006) MFP pointerer, at virksomhederne ved at rekruttere medarbejderne med forskellig baggrund, historie og kultur, opnår en rk fordele. For det første bliver virksomheden mere dynamisk, udvilkingsorienteret og åben. For det andet får virksomheden motiverede og loyale medarbejdere. Og for det tredje fremmer det nytænkning og kreativitet og giver virksomheder flere strege at spille på. Selvsagt giver dette både nye muligheder og nye udfordringer. Der er fokus på en række positive ord, som kan give virksomhederne en forventning om, hvad de kan opleve, hvis de vælger at blive mangfoldige. Om dette sker pga. manglende arbejdskraft eller ud fra et reelt ønske om at arbejde ud fra mangfoldighedsledelses menneske- og ledelsessyn, er der ligeså mange svar på som virksomheder. Det vigtige er, at de i denne fremstilling ikke udelukkende lægger vægt på medarbejdernes kompetencer, som er tilfældet i det, som bliver formidlet i VT: (Bilag 8, slide 5) AAGAARD, MAAGAARD & KILT 6 TEORETISKE NØGLEBEGREBER 22

23 På den måde får de ikke i VT lagt vægt på, at der er både fordele og udfordringer ved at arbejde mangfoldigt, og at virksomheden kan opleve andet end en forskellighed af kompetencer, hvilket for os at se er problematisk. DEN DAGLIGE LEDER HOS NIRASKON Den daglige leder hos NIRASkon beskriver mangfoldighedsledelse således: arbejdskulturen er en stor del af at lede mangfoldigt, og hvad er mangfoldighedsledelse i det hele taget, og man som leder skal være klar på, at man hele tiden skal have øjenkontakt med sine medarbejdere, og man er sikker på, at man kun anvender ironi, hvis vedkommende forstår ironi, og man er klar og tydelig i sin udmelding især, hvis der er sproglige vanskeligheder. (Bilag 2, rk16) Her er der tale om meget konkrete forhold. Han breder senere i interviewet sin forståelse mere ud:...mangfoldighedsledelse handler om at tage udgangspunkt i forskellige menneskers kompetencer, og det at have forskellige kompetencer repræsenteret på arbejdspladsen, forskellige baggrunde, det behøver man ikke at se som en svaghed, at alle ikke er ens, man kan faktisk godt se det som en fordel og så tage udgangspunkt i, hvad den enkelte person rent faktisk kan, og hvilke kompetencer den enkelte person rent faktisk har med. (Bilag 2, rk 18). FORMIDLEREN AF VT Formidleren af VT sætter på begge besøg på jobcenter A og B lighedstegn mellem mangfoldighedsledelse og social ansvarlig ledelse (Bilag 10 & 11). Idet han har kontakten udadtil i VT, mener vi, det er problematisk, at han laver denne sammenligning. Han giver ikke udtryk for det syn, MFP har samtidig med, at han ved at understrege, at der er tale om socialt ansvar, anlægger en problematisk tilgang til rekrutteringspørgsmålet af nydanskere. På den måde får virksomhederne ikke en nuanceret forståelse af mangfoldighedsledelse. AKTØRER PÅ JOBCENTER A I kontrast til formidlerens syn, står den ene af deltagerne i besøget på Jobcenter A. Til spørgsmålet om, om der er tale om socialt ansvar, svarer vedkommende: Nej, for en arbejdsgiver ansætter ikke nogen medmindre han har brug for nogen, det er jo ikke en humanitær organisation - de skal tjene penge, og det er de opmærksomme på. Men de fleste virksomheder vil have et image ting, og det er man opmærksomme på, når man går ud og prøver at sælge personen [nydanskeren]. (Bilag 3, rk 2) AAGAARD, MAAGAARD & KILT 6 TEORETISKE NØGLEBEGREBER 23

24 Endeligt kan vi pointere, at aktørerne på Jobcenter A ikke kender til mangfoldighedsledelse. Virksomhedskonsulenten siger: Jaaa. Jamen, umiddelbart så vil jeg jo sige det er sådan, nej det ved jeg skisme ikke lige umiddelbart (griner). Altså, så vil jeg da tro, det er øhhhh, en ledelse i en virksomhed, hvor der er rummelighed og plads til forskelligheder kan man sige. (Bilag 5, rk 2). Hun ræsonerer sig frem til en forståelse. Desuden ser hun nydanskere som personer, hun skal hjælpe og som har problemer. Hun tænker dem ikke ud fra en ressourceorienteret tankegang, hvilket ses ud fra hendes kommentar til spørgsmålet om, hvilke ressourcer de kommer med: Øhm. Det er jo svært at sige (griner). Sådan præcist, øh, jamen det kan man jo ikke sige sådan, synes jeg. De kommer jo med utrolig mange ressourcer på forskellige områder men øh. Men helt præcist, nej, det tror jeg ikke jeg kan konkretisere sådan. (Bilag 5, rk 7). Efter at teamlederen på Jobcenter A i første omgang spørger efter vores hjælp med at sige nogle stikord, beskriver hun mangfoldighedsledelse som: Ja, så tænker jeg på mange, altså, at ledelsen er delt ud på mange. Det var også lige det, der poppede op,( ) at kompetencerne er delt ud på mange hænder. (Bilag 4, rk 2). Hun giver her udtryk for en kompetenceforståelse på lederniveau og ser ikke mangfoldighedsledelse på et medarbejderniveau. Desuden tænker hun ikke i værdier og menneskesyn, men mere i en demografisk forståelse. Hun vil gerne have dem til at passe ind på det danske arbejdsmarked (Bilag 4, rk 6). OPSAMLING Igennem disse formuleringer har vi synliggjort, at aktørerne ikke har en fælles forståelse af mangfoldighedsledelse eller end ikke har en forståelse. En fælles forståelse er for os at se vital og afgørende for, at projektet vil have en mulighed for at komme ud med sit budskab om at arbejde mangfoldigt samt skabe et fælles udgangspunkt på arbejdet. Dette sker ikke under VT. AAGAARD, MAAGAARD & KILT 6 TEORETISKE NØGLEBEGREBER 24

25 7 METODE I det følgende vil vi redegøre for de redskaber, vi benytter i projektrapporten til at undersøge, bearbejde og konceptualisere vores problemstilling. Vi vil her klarlægge vores videnskabsteoretiske tilgang og begrundelser for de valgte teoretiker. Næst vil vi redegøre for vores analysestrategi, hvor vi anvender Vkm til at konceptualisere problemstillingen. Endeligt tydeliggør vi vores fremgangsmåde, overvejelser og behandling af det empirisk indsamlede materiale. 7.1 VIDENSKABSTEORETISK TILGANG (ASK) Vores epistemologiske tilgang er fænomenologisk-hermeneutisk, idet vi ikke ser en egentlig sandhed men nærmere, at viden forhandles og konstrueres mellem mennesker i det sociale rum. Vores ontologiske syn er præget af, at vi opfatter væren i verden ud fra en socialkonstruktivistisk tilgang og dermed, at vi selv konstruerer vores opfattelse af verden i samspil med andre. Det er i samtalen og interaktionen, at mening dannes og viden legitimeres (Kvale, 2007:47): Samtalen er en grundlæggende, menneskelig interaktionsform. Mennesker taler med hinanden de stiller spørgsmål og besvarer spørgsmål. Gennem samtaler lærer vi andre mennesker at kende, får noget at vide om deres oplevelser, følelser og håb om den verden, de lever i. (Kvale, 2007:19). Af denne grund spiller samtalen og interaktionen mellem mennesker en central og vigtig rolle i hele projektets udformning. Dette syn på vores væren i verden afspejler sig på mange forskellige niveauer i projektarbejdet bl.a. i vores empiri og vores interne gruppediskussioner. Denne overordnede tilgang ser vi som de grundlæggende rammer for hele vores projektrapport og som tankegangen bag alle initiativer i projektmæssig regi lige fra møde med informanter til valg af teori. Inden for dette erkendelsesgrundlag har vi valgt at arbejde med et kombineret redskab til at imødekomme og bearbejde vores problemstilling. Det bliver således centralt at fokusere på aktørernes livsverden. Dette gør vi ved at stræbe mod at være åbne over for vores informanter og i vores observationer, samt at gengive præcise beskrivelser samtidig med, at vi er kritisk bevidste over for vores egne forforståelser. Vi tilstræber hermed mod at sætte vores forforståelser ud af spil (Kvale, 2007:49). Derefter vil vi ud fra en hermeneutisk tilgang tage fat på behandlingen af vores beskrivelser med meningsfortolkning som det centrale hovedmotiv. I denne fase vil vi være vores forforståelse bevidst og have for øje, at interviewteksten er ufuldstændig, da den er bundet til en bestemt mellemmenneskelig kontekst. I den forbindelse spiller hermeneutikken en dobbelt rolle, først ud fra den dialog interviewteksten skabes fra og dernæst i selve fortolkningen af interviewteksten (Kvale, 2007:56). Vores meningsgivende fortolkning ser vi billedligt som den hermeneutiske cirkel, hvor vi stræber efter en AAGAARD, MAAGAARD & KILT 7 METODE 25

26 helhedsforståelse ved at bevæge os mellem forståelse og fortolkning af projektets enkeltdele (Kvale, 2007:57). Set ud fra ovenstående perspektiv benytter vi os dermed af en kombineret fænomenologiskhermeneutisk tilgang og forståelsesform, hvilket i øvrigt spænder i tråd med vores socialkonstruktivistiske erkendelsesgrundlag. Hermed mener vi, at have skræddersyet en videnskabsteoretisk tilgang, der opfylder de ønsker, vi har for vores arbejde navnlig at belyse, hvad der fremtræder og hvorledes, samt en meningsgivende fortolkning heraf. 7.2 BEGRUNDELSE FOR TEORIVALG (LAM) I vores valg af teorier har vi søgt at finde teoretikere, som vi mener kan understøtte og supplere hinanden. Vi har valgt tre nulevende teoretiker som vores centrale teoriramme; Etienne Wenger, schweizisk læringsteoretiker, Kenneth Gergen, amerikansk psykolog samt David Cooperrider, amerikansk ophavsmand til Appreciative Inquiry (AI). De lægger sig alle tre op ad socialkonstruktivismen og arbejder med Wittgenstein som filosofisk udgangspunkt. Trods dette har de forskellig fokus. Wenger fokuserer primært på praksisfællesskabet, som bliver udgangspunktet for individets lærings- og erkendelsesprocesser. Dette sker gennem forhandling af mening. Ligeledes arbejder han med de forskellige positioner, individet kan have i forskellige praksisfællesskaber. Gergen koncentrerer sig om den generative dialog og dens betydning for opbygningen af organisationer. Han beskriver mere udførligt end Wenger, hvordan kommunikationen mellem individer foregår, og hvad der skaber funktionelle og dysfunktionelle organisationer. Cooperrider og Suresh Srivita har udviklet AI, som er en værdsættende måde at arbejde i organisationer på. På den måde arbejder de på forskellige niveauer som er væsentlige for os i forhold til at besvare vores problemformulering. Da vi særligt i vores designfase anvender AI til metodisk arbejde, har vi søgt at finde praktikere, som arbejder med AI i en dansk sammenhæng. I den forbindelse har vi valgt primært at bekrive Allan Holmgrens tilgang til AI. Han er dansk psykolog. På den måde mener vi, at vi gennem vores teorivalg får italesat og teoretiseret væsentlige sider af vores problemformulering. Det betyder, at vi både i analysedelen og designfasen kan sætte vores empiri i spil i et nuanceret perspektiv. AAGAARD, MAAGAARD & KILT 7 METODE 26

27 7.3 ANALYSESTRATEGI: VIRKELIGHEDSKONSTRUKTIONS- MODEL (JSM) I det følgende vil vi forklare, hvorledes vi i processen omkring konceptualisering af problemstillingen er inspireret af Vkm. Dette vil vi gøre ved at fremstille modellens metodiske tilgang samt de delkomponenter, fakta, værdier, logik og kommunikation, der knytter sig hertil. Som udgangspunkt kan man se Vkm som en teori, der er med til at fremstille den virkelighed, der gør sig gældende for givne personer inden for en given kontekst, i dette tilfælde VT. Vkm koncentrerer sig således om at spørge ind til den verden, vi befinder os i ved at fokusere på, hvordan vi oplever denne gennem vores egen subjektive virkelighed. Vkms omdrejningspunkt er virkeligheden i sig selv How is reality constituted; how do we study reality; and how do we secure the validity of such a study of reality? (Henriksen, 2004:16). Ud fra den fænomenologiskhermenutiske videnskabteoretiske tilgang, ser vi, at oven for nævnte spørgsmål er relevante som et overordnet afsæt for at få en forståelse for vore aktørers verden omkring VT. Yderligere for at få en forståelse for deres virkelighedsopfattelser omkring denne. Nedenstående model illustrer de delkomponenter vi vha. Vkm kommer omkring i aktørernes virkeligheder. Figur: Virkelighedskonstruktionsmodellen (Henriksen, 2004:19) Modellen illustrerer, at virkeligheden skal ses som en integration af de fire dimensioner: fakta, logik, værdier og kommunikation. Fakta er et udtryk for verden i form af materielle realiteter, artefakter, historiske fakta, hvad der er til, hvad der siges, og hvad der er blevet sagt. Fakta er på denne måde udgangspunkt for konstruktionen af virkelighed (Jørgensen, 2007:10). Der findes AAGAARD, MAAGAARD & KILT 7 METODE 27

28 ikke fakta om fremtiden. Gennem fakta alene kan vi ikke få en forståelse for verden, og de kan ikke forklare, hvad der sker i verden. Men de gør det muligt for os at få en viden om, at der sker noget. F.eks. er VT udtryk for, at der sker noget og således kan vi forsøge at finde ud, af hvorfor VT sker, og hvad VT betyder. Vi kan dog ikke basere vores viden om verden alene på disse fakta, men de åbner verden op for os. Without facts the constitution of reality becomes illusory. Facts are therefore an indispensable part of the constitution of reality (Henriksen, 2004:21-22). I analysen vil vi bl.a. komme ind på aktørernes forholden sig til de fakta, der omhandler målsætninger for VT. Logikker spiller en vigtig rolle for, hvorledes virkeligheden konstitueres. De beskriver vores forventninger og muligheder samt, hvorledes fakta transformeres om til muligheder. Logik kan være af materiel, formel, social eller subjektiv karakter (Henriksen, 2004:20). Materiel logik handler om forskrivelser, regler, metoder og procedurer og hænger således sammen med et bestemt systems opbygning f.eks. det bureaukratiske system. Formal logik er udtryk for logikker, som findes inden for matematikkens og videnskabens verden. Subjektiv logik beskriver egne individuelle forventninger og muligheder. Endelig er social logik konstrueret ud fra subjektive logikker af aktører, som er sammen i sociale kontekster. Inden for disse kontekster skabes f.eks. bestemte traditioner, som binder aktørerne sammen og hjælper til med at reducere kompleksitet ved at skabe en form for orden. Subjektive og sociale logikker er nødvendige og vigtige om end ikke altid bevidste hos os (Henriksen, 2004:20-21). Det handler for os bl.a. om at finde ud af, hvilke logikker aktørernei VT handler ud fra i relation til fakta. Værdier beskriver det, der er vigtigt, samt virker ind på, hvordan vi tolker fakta og logikker. Derudover beskriver de ønsker, ambitioner og interesser (Henriksen, 2004:21). Værdier omhandler relationer mellem mennesker, således af subjektiv karakter, men de har også objektiv karakter. Værdier af objektiv karakter kan ses som sociale værdier, som f.eks. grupper eller organisationer efterlever og guides af. (Henriksen, 2004:21) Values are understood through dialogue with other human beings (Henriksen, 2004:21). Ved at se på aktørernes værdier, får vi dels indsigt i, hvorfor de tolker på fakta, som de gør, dels får vi en viden om bagvedliggende værdisæt for deres logikker. Endelig er det igennem kommunikationen, at virkeligheder bindes sammen og bliver sociale (Jørgensen, 2007:11), da communication provides us with acess to facts, logics and values through dialogue with other people (Henriksen, 2004:22). Vi mener samlet set, at Vkm er det ideelle redskab for os til at komme omkring og i dybden med vores empiri, da vi får mulighed for at komme tæt på aktørernes virkeligheder. Vkm, som analysestrategisk redskab, er en del af vores konceptualiseringsproces. En proces, som vi ser, består af en masse små processer, der hele tiden fører os tættere på virkeligheden omkring VT i og med de fortællinger, hvormed aktørerne indvier os i deres verden. AAGAARD, MAAGAARD & KILT 7 METODE 28

29 Endelig ligger der i Vkm også et fremadrettet perspektiv. Through a conceptualisation process we create concepts and an account of this conceptualisation process is also an account of a change process (Henriksen, 2004:27). Dvs. at i vores konceptualisering af problemstillingen er vi allerede i gang med at designe og tænke i nye baner. Hermed er re-konceptualisering hele tiden en del af det at konceptualisere en problemstilling. Det er en process where existing knowledge is developed by confronting it with new kinds of knowledge. In this process the problem is (re)conceptualized (Henriksen, 2004:149). Vores helt konkrete tanker omkring måden, hvorpå vi kan re-konceptualisere VT, ses i projektrapportens designdel. 7.4 EMPIRI (ASK) Her vil vi redegøre for det materiale, som vi har gjort til genstand for vores empiriske bevæggrund samt hvilke overvejelser, der har været forbundet hermed. I forlængelse af vores videnskabsteoretiske tilgang har vi valgt at benytte os af kvalitative forskningsinterviews og deltagende observationer, hvor vi har brugt os selv og vores egne erfaringer i mødet med vores informanter. Mere specifikt vil vi gøre brug af halvstrukturerede livsverdensinterviews, hvilket defineres som: et interview, der har til formål at indhente beskrivelser af den interviewede livsverden med henblik på at fortolke betydningen af de beskrevne fænomener. (Kvale, 2007:19). Desuden har vi fokuseret på i vores forskningsinterview at være metodologisk bevidste og være opmærksomme på interaktionsdynamikken mellem interviewer og den interviewede. Vi har haft en rk etiske overvejelser i form af pli, høflighed og taknemlighed over for informanter og deltagere og har empatisk prøvet at se tingene med deres øjne. Endeligt har vi også haft mere teknisk etiske overvejelser såsom samtykke i forhold til at måtte optage seancerne, anonymitet og loyalitet over for den data, der anskaffes (se bilag 14). Under hele vores feltarbejde har vi været bevidste om, at vi med åbent sind har villet indhente præcise beskrivelser af vores informanters og deltageres livsverdner. Desuden er vi opmærksomme på, at vores bevidsthed altid vil have en tendens til at søge noget og aldrig aldrig uafhængig (Giorgi & Giorgi, 2003:31). Derfor er det vigtigt at undersøge, hvad der sker indbyrdes mellem deltagerne i feltstudiet. Med epoché forstås den proces, som foregår, når vi som studerende sætter vores forforståelse ud af spil, hvilket bringer os mod målet, som er stræben efter objektiviteten (Giorgi & Giorgi, 2003:31, Kvale, 2007:62). I forlængelse heraf benytter vi fænomenologisk reduktion, hvor vi ikke blot stræber mod fravær af egne forudsætninger men også sætter disse under en kritisk analyse (Kvale, 2007:63). AAGAARD, MAAGAARD & KILT 7 METODE 29

30 7.4.1 DELTAGERE (LAM) I vores feltstudium har vi stiftet bekendtskab med en rk aktører, hvilket vores empiri bygges op omkring. Disse aktører figurerer som stemmer, der har forskellige målsætninger. Derfor finder vi det relevant at skildre hvilke stemmer, der gør sig gældende samt inddele dem i en kategorisering af primære og sekundære aktører. Primære aktører MIFI NIRASkon ForNy Sekundære aktører Formidler af værktøjskassen Jobcenter A Privatejet virksomhed Jobcenter B Helt konkret bygger vores feltstudium på 7 kvalitative halvstrukturerede forskningsinterviews samt 4 observationer inden for vores problemstilling. Endvidere har vi indsamlet dokumenter i forbindelse med arbejdet med projektrapporten, som vi bruger som uddybende empiri. Her skal særligt nævnes Projektbeskrivelse 2008 for VT og VTs værktøjskasse. Sidstnævnte er den PowerPoint, som formidleren af VT anvender ved virksomhedsbesøgene. Vi har opdelt vores empiri i primær og sekundær empiri Primær empiri Interviews: Projektleder for VT fra NIRÀSkon. 3 jobkonsulenter fra Jobcenter A i Region Nordjylland. Virksomhedskonsulent fra Jobcenter A i Region Nordjylland. Teamleder fra Jobcenter A i Region Nordjylland. Sekundærempiri Interviews: Formidler af VT. Personalechef i kommune fra Region Syddanmark. Projektleder på mangfoldighedsområdet i kommune fra Region Syddanmark. Observationer: Virksomhedsbesøg på privatejet virksomhed i Region Nordjylland med formidler af VT. Virksomhedsbesøg på Jobcenter B fra Region Nordjylland ved formidler af VT. Virksomhedsbesøg på Jobcenter A fra Region Nordjylland ved formidler af VT. AAGAARD, MAAGAARD & KILT 7 METODE 30

31 7.4.2 DATABEHANDLING (LAM) Vi har fundet det relevant at udarbejde en interviewguide til brug ved de halvstrukturerede interviews. Spørgsmålene i denne blev udformet åbent, så vores informanter havde stor frihed til at besvare spørgsmålene. Dog oplevede vi, at f.eks. et begreb som mangfoldighedsledelse kunne være begrænsende, da vores informanter ikke kendte til begrebet og straks tænkte i rigtigt og forkert. Vi har transskriberet vores interviews og har i den forbindelse lagt stor vægt på at skrive alt ned samt at gøre det så præcist som muligt. Blev der f.eks. grinet, så blev det noteret. Vi har derved været bevidste om, at en transskription er en fortolkning i sig selv (Kvale, 2007:161). Under observationerne har vi taget feltnoter for at fastholde de oplevelser, der erfares, lige fra sagte ord, præcise definitioner til stemninger og følelser. Vi har udarbejdet en meningskondensering, som vi bruger til at fortolke vores transskriberede interviews med. Den består af 3 dimensioner, hvor den første er den ordrette interviewtekst, der står præcis, som informanten berettede det. Her forefindes teksten i 1. person ental medmindre, at informanten selv benytter sig af 3. person ental. Næste skridt er, at vi begynder at skille teksten ad ud fra en forståelse af, at vi fremhæver det, som vi ligger betydning i. Dermed nedfælder vi et referat af den præcise interviewtekst i 3. person ental og bruger vores egne ord. Denne fortolkning mener vi skal ses hermeneutisk, da vi forsøger at skabe mening ud fra helheden, for så at dele den op, for igen at skabe helhed. Her sker en kodificering, som skal forstås ud fra, at interviewteksten kodes i kategorier (Kvale, 2007:190). Den sidste proces er induktiv, og her kigger vi gennem linierne og ser på, om vi opfatter noget som commen sence, eller om der f.eks er følelser på spil. Ved denne sidste proces bygger vi et abstraktionsniveau på vores meningskondensering (Giorgi & Giorgi, 2003:32-33) NYDANSKERE (JSN) I vores møde med felten mødte vi flere betegnelser for og forståelser af, hvordan man definerer mennesker med anden anden etnisk baggrund end dansk. Vi finder det derfor relevant at fremstille informanternes forståelse samt forklare, hvilken betegnelse og forståelse vi vil bruge i denne projektrapport. Institut for Konjunktur-Analyse har lavet Rapport om nydanskere og mangfoldighed på arbejdsmarkedet, som er udarbejdet for MIFI. Heri bruges betegnelsen nydansker, hvormed forstås: Indvandrere og efterkommere fra den tredje verden (lande uden for Norden, EU og Nordamerika) (IFKA, 2007:7). I VT bruges betegnelsen nydansker, og siden projektet hører ind under Arbejdsplads til nye danskere, er dette i sig selv grundlag for at bruge betegnelsen nydansker i værktøjskassen. AAGAARD, MAAGAARD & KILT 7 METODE 31

32 Den daglige projektleder fortæller os, at den officielle udmelding er, at nye danskere sådan er med fokus på anerkendelse og tilgange, at nu er I nye danskere og I er her i samfundet, som en del af os, og vi skal lære, hvordan vi kommer til at arbejde sammen, og hvordan vi kommer til at indgå på arbejdspladsen på lige fod med andre. Den er i hvert fald ikke tænkt stigmatiserende, tværtimod, den er tænkt omvendt. Man kunne måske også tænke på, hvad er alternativet at bruge, sådan noget som indvandrere, efterkommere eller sådan noget (...) eller person med anden etnisk baggrund. Jeg tror, at uanset hvilket begreb, man havde valgt, så kunne man godt ligge noget i det. Jeg tror, at det [nye danskere] er tænkt som det mest positive begreb. (Bilag 2, rk 22). I observationer af mødet mellem formidleren af VT og en af virksomhedskonsulenterne på Jobcenter B, udtaler formidleren sig om nydanskere, at det er folk uden for Europa, bare ikke polakker hvortil virksomhedskonsulenten svarer, at det er et farligt begreb med en uklar definition. Formidleren konstaterer afsluttende, at begrebet klinger godt og er nemmere at sige (Bilag 11). På Jobcenter A observerer vi formidleren i en ny diskussion omkring begrebet nydansker. Her kalder de dem ikke nydanskere men udlændinge, og definerer dem som folk fra 3. verdens lande. Begrebet er langt fra entydigt, hvilket vi mener kan være udgangspunkt for misforståelser alene. Det er kritisk, at formidleren af VT forholder sig til begrebet nydansker blot som en form for smagsdommer ved at udtale sig om, at det klinger godt og er nemt at sige. Særligt taget i betragtning af, at han har en rolle, hvor han skal ud til virksomheder og jobcentre med professionelt ærinde bl.a. om at få dem til at forholde sig til denne gruppe af mennesker. Vi mener, der følger en dem og os problematik med denne i mange henseender diskuterbare begrebsliggørelse. På baggrund af undersøgelser er forskningschef fra Rockwool Fonden Torben Tranæs kommet frem til at unge med anden etnisk baggrund har en kortere liste at vælge mellem end etniske danskere, når de skal søge læreplads (Keiding, 2008). Omdrejningspunktet er her, at virksomhederne skelner til de unges etniske oprindelse, hvorfor det er klart, at de folk, som repræsenterer projekter som f. eks. VT eller andet, som involverer begrebet nydanskere må have en hel klar opfattelse og forståelse af, hvad begrebet indebærer. Af ovenstående fremstillinger mener vi ikke at have mødt definitioner på mennesker med etnisk baggrund som i sig selv har udtrykt mangfoldighed. Vi ser, at betegnelser som nye danskere, nydansker og indvandrer negligerer den enkeltes historiske baggrund samt, at de er udtryk for en tilpasningstankegang. Dog vil vi i denne projektrapport til og med Præcisering af centrale faktorerdel (side 56) anvende betegnelsen nydansker, da denne er anvendt inden for alt, hvad der har med VTs projektrammer at gøre. Når vi tager fat på designdelen, vil vi gøre brug af vores egen definition mennesker med et etnisk narrativ. Implicit i denne definition ligger ud fra vores synspunkt og virkelighed en forståelse, hvis fokus er på mangfoldighedsledelsesperspektivet. Vi AAGAARD, MAAGAARD & KILT 7 METODE 32

33 mener, at vores definition er udtryk for en anerkendelse af den enkeltes historie frem for en kategoriserende dem-og-os tankegang. 7.5 VALIDITET (ASK) Validitet er forbundet med sandhed og gyldighed, der i vores tilfælde er præget af et socialkonstruktivistisk perspektiv der sammen med vores fænomenologisk-hermeneutisk tilgang har vidtrknde konsekvenser for vores projektrapports validitet. Formålet med vores empiriindsamling har været at bruge den til at komme med en meningsgivende viden omkring forholdene i vores problemstilling. Validiteten er i den forbindelse et spørgsmål om sammenhængen mellem vores valg af metode, teoretiske perspektiver samt gengivelsen af valgt empiri. I den forbindelse er vi opmærksomme på, at alle 4 dimensioner af virkeligheden, fakta, logik, værdi og kommunikation skal forstås afhængigt af hinanden og ikke som enkelt stående enheder (Henriksen, 2004:27). Når det er sagt, ligger validiteten ydermere i konteksten af vores feltstudie, da det er vores opfattelse at viden konstrueres og forhandles mellem mennesker. Derved er denne viden kontekstafhængig og et sådant kvalitativt feltstudie som vores kan ikke gentages med samme resultater, da konteksten kan have ændret sig i mellemtiden. I den forbindelse mener vi ikke, at vi kan formulere generelle teorier om organisationer. Dette at stræbe efter en almengyldig teori er dog heller ikke vores formål, men nærmere en plan for en ændring af organisationen, navnlig rekonceptualiseringsproces af VT. Ydermere vil vi hævde, at en fortolkning altid vil være afhængig af den, der fortolker, da forforståelser, forventninger og den givne situation vil spille en rolle. På trods af ovenstående overvejelser mener vi, at vi angående VT godt kan fastslå generelle angivelser, da den er et enkeltstående projekt, som vi har centraliseret vores fokus omkring. I forhold til jobcentrene anser vi, at vi ikke kan komme med generelle antagelser, da vi "kun" har besøgt 2, Jobcenter A og B fra Region Nordjylland. Vi mener derfor, at vores feltstudie er for begrænset til at være generaliserbar, hvilket dog heller ikke er vores intention. I stedet ønsker vi, at se på Jobcenter A og B som et eksempel på den praksis, som angiveligt knytter sig til alle jobcentrenes praksis i et eller andet omfang. Derved har vi gennem hele projektrapporten skelnet mellem det specifikke eksempel og det generelle perspektiv. Ved generaliseringen omtaler vi jobcentrene i flertal og med lille j og ved det individuelle eksempel henholdsvis Jobcenter A eller B. Vi vil i forlængelse heraf fremhæve og læne os op af Flyvbjergs pointe om eksemplets magt, der bl.a. korrigerer 5 misforstående opfattelser 2 omkring casestudier og i den forbindelse mener: At viden ikke kan generaliseres formelt betyder ikke, at den ikke kan indgå i den kollektive vidensopsamling i et fag eller i et samfund. Et rent beskrivende, fænomenologisk casestudie 2 Disse er: 1.Generel teoretisk viden er mere værdifuld end konkret praksis viden. 2.Man kan ikke generalisere på baggrund af en enkelt case. 3.Case bruges mest til hypotesegenerering. 4.Tendens til at bekræfte forskerens forudfattede opfattelse. 5.Svært ved at opsummere konkrete generelle udsagn og teorier. (Flyvbjerg,1996: ) AAGAARD, MAAGAARD & KILT 7 METODE 33

34 uden forsøg på generalisering kan således udmærket indgå i denne vidensopsamling og har som nævnt ofte været vejen til videnskabelig nytænkning. (Flyvbjerg, 1996:147). Flyvbjerg pointere endvidere, at fordelen ved denne form for empirisk behandling er, at der opnås dybde, hvilket for os er væsentligt da vi for det første fænomenologisk fokuserer på vores informanters livsverdener. Og for det andet fordi vi centrerer vores konceptualiseringsproces omkring holdningsbearbejdelse inden for mangfoldighedsledelse. En anden omstændighed, der spiller ind på vores validitet, er, at vi gennem projektrapporten forholder os kritiske og fordringsfulde. Derved indgår der kontinuerligt kritisk konstruktive overvejelser og vurderinger af vores teoretiske perspektiver, empiriske behandling og fremgangsmåde. I sidste ende finder vi først frem til validitetsgraden af vores design af lærings- og forandringsprocesser, hvis det efterprøves af f.eks. NIRASkon eller MIFI i den kommende tid frem til år 2011, hvor projektet stadig er under udførelse. Da concepts are valid because they work (Danish: virker) and they work because they are valid that is why they are concepts in the first place. (Henriksen, 2004:27) AAGAARD, MAAGAARD & KILT 7 METODE 34

35 8 UDVALGTE TEORETISKE PERSPEKTIVER I dette afsnit vil vi med udgangspunkt i Wenger, Gergen og Cooperrider fremhæve de teoretiske begreber, som vi vil sætte i spil konceptualisringen og i re-konceptualiseringen af VT. 8.1 PRAKSISFÆLLESSKABER (JSM) I det følgende vil vi præcisere relevante begreber fra Wengers teori om praksisfællesskaber. Wengers teori gør det muligt for os at karakterisere det, der sker inden for og imellem praksisfællesskaberne. Herpå vil vi koncentrere os om den sociale praksis med fokus på legitim og perifer deltagelse. Teorien er for os medvirkende til at kortlægge de eksisterende praksisfællesskaber og den måde de fungerer på. Ifølge Wenger sker læring som nævnt ud fra en socialkonstruktivistisk tankegang, da mennesker er og bliver sociale væsener. Den viden vi ligger inde med kommer til udtryk i vores kompetencer. Den indsigt vi har i vores viden kommer til udtryk i muligheden for at deltage aktivt og engageret i den praksis, som knytter sig hertil. Det er som følge heraf, at mening opstår i vores liv. Evnen til at opleve verden og vores engagement heri som noget meningsfuldt er det, der er med til at producere læring (Wenger, 2004:14). Omdrejningspunktet for læring er social deltagelse som består i at være aktive deltagere i sociale fællesskabers praksisser og konstruere identiteter i relation til disse (Wenger, 2004:14). Gennem vores feltarbejde har vi mødt forskellige sociale fællesskabers praksisser f.eks. jobcentrene og NIRASkon, ligesom vi som studerende repræsenterer vores eget. I de interviews vi har foretaget, har vi set eksempler på, at aktørernes identiteter knytter sig til deres praksisfællesskaber. Deres sociale deltagelse i det praksisfællesskab, de indgår i, er ifølge Wenger udgangspunkt for de lærings- og erkendelsesprocesser, disse personer gennemgår, og det vil vi bl.a. komme ind på i analysen. Nedenstående figur viser social deltagelse som læringsog erkendelsesproces: AAGAARD, MAAGAARD & KILT 8 UDVALGTE TEORETISKE PERSPEKTIVER 35

36 Læring som tilhørsforhold Læring som udførelse Læring som tilblivelse Læring som erfaring Figur: Komponenter i en social teori om læring og foreløbig opgørelse (Wenger, 2004;15) Mening skal forstås som den evne, vi har til skiftevis, individuelt som kollektivt, at forstå og opleve livet og verden som meningsgivende. Praksis er udtryk for fælles historiske og sociale ressourcer, rammer og perspektiver, som støtter op om det engagement, vi lægger i de handlinger, vi udfører. Handlingerne får en relevans på baggrund af praksissens narrativ. Fællesskabet betegner det usagte sociale kodeks eller de regler, hvor vores handlinger får en værdi og vores deltagelse genkendes som en bidragende kompetence. Ved identitet forstås, hvordan læring kan være med til at ændre, hvem vi er og skabe vores narrativ i forbindelse med vores fællesskaber (Wenger, 2004:15). Ud fra ovenstående er det tydeligt, at Wenger har fokus på deltagelse som afsæt for det, der sker i læringsprocessen. Til spørgsmålet om læring tilføjer han yderligere, at det handler for individet om at engagere sig i og bidrage til fællesskabers praksisser og for fællesskaber om at forfine deres praksis samt sikre nytilkommende generationer af medlemmer. Og endelig, for organisationen handler læring om opretholdelse af indbyrdes forbundne praksisfællesskaber, da det er herigennem en organisation er klar over, hvad den ved, hvilket medfører, at den forbliver effektiv og værdifuld som organisation (Wenger, 2004:18). I analysen får vi lejlighed til at se på, hvordan samarbejdet omkring VT er organiseret som et projekt, hvor forskellige fællesskaber officielt og strukturelt set er indbyrdes forbundne. Wenger taler om, at der er en spænding mellem teorier, der lægger vægten på den sociale struktur og teorier, der gør handlingen til det primære, og hvor den situerede erfaring spiller en stor rolle (Wenger, 2004:23). Med vores fænomenologisk-hermeneutiske tilgang tillægger vi i denne projektrapport den situerede erfaring den største betydning. Her er der fokus på dynamikken i hverdagseksistens, improvisation, koordinering og samspilskoreografi som udslagsgivende for handlekraft og intentioner (Wenger, AAGAARD, MAAGAARD & KILT 8 UDVALGTE TEORETISKE PERSPEKTIVER 36

37 2004:23). Det essentielle er samspilsrelationerne mellem mennesker og deres miljø, hvilket er i tråd med Gergens teori om den diskursive koordination samt AI med dens fokus på sameksistens domænet SOCIAL PRAKSIS LEGITIM OG PERIFER DELTAGELSE Begrebet praksis betyder (også) handling, men ikke blot handling i og af sig selv. Det er handling i en historisk og social kontekst, der giver det vi gør, struktur og mening. I den forstand er praksis altid social praksis (Wenger, 2004:61). Dermed omfatter praksis både det sagte, det der ekspliciteres, og det usagte dvs. den tavse viden. Det drejer sig om sprog, redskaber, dokumenter, billeder, symboler, veldefinerede roller, specificerede kriterier, kodificerede procedurer, reguleringer, og kontrakter (Wenger; 2004:61), som en praksis tydeliggør til forskellige formål. Derudover handler det også om det usagte, som består i implicitte relationer, tavse konventioner, ( ) ikke udtrykte tommelfingerregler, genkendelige intuitive forståelser, specifikke opfattelser, velafstemte følsomheder, legemliggjorte forståelser, grundlæggende antagelser og fælles verdensbilleder (Wenger, 2004:61). Alt sammen er afgørende for medlemskabet af et praksisfællesskab og for, om dens virksomhed lykkes. Eftersom der, som nævnt, indgår forskellige praksisfællesskaber i projektet VT, ser vi klart en stor udfordring i at skabe grobund for, at et sådant projekt kan lykkes taget i betragtning af, at vi i vores praksisfællesskaber har vores egne teorier og måder at forstå verden på (Wenger, 2004:62). Legitim perifer deltagelse koncentrerer sig om spørgsmålet om, hvorledes det er muligt at få adgang til et fællesskab og dets praksis. Periferitet og legitimitet er to modifikationstyper, der er nødvendige for at muliggøre faktisk deltagelse (Wenger; 2004:121). Med periferitet forstås en tilnærmelse til fuld deltagelse, som åbner op for muligheden for den faktiske praksis, i dette tilfælde begyndende begrebsliggørelse og udøvelse af VT. Dens omdrejningspunkt er forklaringer og historier, men der er stor forskel på, hvilke af disse der formidles om eller som en del af praksis, henholdsvis uden for eller inden for denne. For at en praksis virker åben, fordrer det, at perifer deltagelse giver adgang til de 3 praksisdimensioner: til gensidigt engagement med andre medlemmer, til deres handlinger og deres forhandling af virksomheden og til det repertoire, der anvendes (Wenger, 2004:121). Det er gennem disse 3 dimensioner, at praksis bliver vejen ad hvilken, der bliver sammenhæng i fællesskabet. Den perifere deltagelse skal være med til at engagere nye aktører til, hvordan fællesskabet fungerer. For at bane vejen og udvikle muligheden for deltagelse i fællesskabet, med Wengers ord være på en indadgående bane, skal nyankomne aktører også behandles som potentielle medlemmer, da dette medfører legitimitet. Støtte fra dominerende medlemmer af fællesskabet er som regel en forudsætning for, at nytilkomne kan få adgang til praksis. Wenger AAGAARD, MAAGAARD & KILT 8 UDVALGTE TEORETISKE PERSPEKTIVER 37

38 lægger vægt på betydningen af at give nyankomne legitimitet i og med, at de højst sandsynlig kommer til at mangle det, fællesskabet anser for kompetent deltagelse. Periferitet og legitimitet finder sted ved at involvere nytilkomne. Det er ikke et ideal, at dette forløber gnidningsfrit og uden konflikter. I stedet er det igennem konflikter og forhandlingsprocesser, en praksis udvikler sig. Praksis skal ses som en vedvarende social samspilsproces, hvor medlemmer interagerer dvs. forhandler mening og lærer af hinanden. Man kan tale om et praksisfællesskab, når der er tegn på vedvarende gensidige relationer - harmoniske som konfliktbetonede, fælles måder at engagere sig i samarbejde på, hurtig strøm af information og udbredelse af innovation, en fælles diskurs som udtryk for et bestemt perspektiv på verden samt viden om, hvad andre ved, hvad de kan, og hvordan de kan bidrage til en virksomhed (Wenger, 2004:149). Ovenstående er blot nogle af de karakteristika, som ligger sig opad tanken om fællesskabets gensidige engagement. Wenger pointerer dog, at det ikke er en nødvendighed, at alt det som deltagerne i fællesskabet foretager sig, kan forbindes til de nævnte karakteristika. Men jo mindre det er tilfældet, desto mere tvivlsomt er det, om der er tale om en væsentlig virksomhed, der samler dem, og om de har anstrengt sig for at forhandle det, de forsøger at udrette (Wenger, 2004:149) PRÆCISERING AF LÆRINGSSYN For klarhedens skyld skal det nævnes, at vores læringssyn i denne projektrapport ligger sig op ad Wengers fremstillede teori; læring sker mellem mennesker i en social samspilsproces, hvor der forhandles mening. Disse briller ser vi konceptualiseringen af problemstillingen ud fra. Således vil vi også være præget af dette læringssyn i designdelen, da vi som nævnt mener at konceptualisering af en problemstilling indbefatter det at designe. 8.2 DEN GENERATIVE DIALOG (LAM) I det følgende vil vi beskrive Kenneth Gergens forståelse af den generative dialog og dennes betydning i opbygningen af organisationer. Han er som før nævnt inspireret af Wittgenteins teori om sprogspil 3. Som udgangspunkt ser vi Gergens teori operere på to niveauer. For det første søger han på et mere abstrakt niveau at tydeliggøre, hvordan mening skabes mellem individer. 3 Wittgenstein fremhæver sprogspil, som det at tale et sprog er en del af en aktivitet eller en livsform (Wittgenstein, 1994:nr.23). En aktivitet eller en livsform danner rammen for de sociale praksisser, som er et fællesskab af mennesker. Menneskene kan forstå hianden ved at være underlagt nogle regelbundne kriterier for det sprogspil, som de indgår i. Kriterierne er tilegnet gennem træning og er i overensstemmelse med sprogspillets etablerede brug af ord og regler (Christensen, 2004:118). Det er muligt at bryde regelsættet og forandre ords betydning. Når menneskene inden for livsformen af sprogspillet lærer de nye betydninger, opstår et nyt sprogspil. Brug af sproget er konteksafhængig og i konstant bevægelse, hvorved der ikke findes en rigtig eller forkert brug af sproget (Wittgenstein, 1994:nr.241). AAGAARD, MAAGAARD & KILT 8 UDVALGTE TEORETISKE PERSPEKTIVER 38

39 For det andet beskriver han på et mere konkret niveau, hvilke redskaber samtalepartnerne kan anvende i dialogen, og hvilken betydning gestik, mimik og psykisk nærvær kan have på henholdsvis den generative og den degenerative dialog. Gergen definerer dialogen: as discursive coordination in the service of social ends (Gergen, 2003:4). Dialogen opstår i den offentlige sfære, hvor individer gennem den bliver enige om dens mening. Dialogen er en form for koordineret handling, hvor mening skabes blandt samtalepartnerne og således er mere end én individuel handling og reaktion. Heri ses hans inspiration fra Wittgenstein, som netop mener, at dialogens mening opstår gennem brug af ord og forklaringer: det afhænger vel af omstændighederne, den [forklaringen] gives under, og af det menneske, jeg har givet den. Og hvordan han opfatter forklaringen, viser sig i hans brug af det forklarende ord (Wittgenstein,1994:nr.29). Endelig er dialogen indlejret kontekstuelt og kropslig samt placeret i en historisk og kulturel kontekst. I den sammenhæng er det væsentlig for os at bemærke, at hvis samtalepartnerne ikke deler samme diskursive traditioner, kan der opstå problemer. Dette betyder, at hvis NIRASkon og jobcentrene deler forskellige diskursive traditioner, kan dette blive problematisk. Dette vil vi se nærmere på i vores analyse. Gergen mener i forlængelse heraf, at den generative dialog er: dialogue that brings into being a mutually satisfying and effective organization (Gergen, 2003:9). Den generative dialog indeholder fire centrale komponenter, som vi i det følgende vil ridse op. De har efter vores mening alle karakter af konkrete redskaber til at kunne gennemføre en dialog med, hvorved de ud over analysedelen også kan være anvendelige i designfasen. For det første er bekræftelse den afgørende handling i dialogen. Her godkender den ene samtalepartner den andens udtalelse som en meningsfuld handling ved f.eks. at vise omsorgsfuld og sympatisk opmærksomhed, være nysgerrig og stille spørgsmål eller ligefrem at blive bevæget af den andens udtalelse (Gergen, 2003:10). For det andet er den generative dialog afhængig af kontinuerligt at markere forskelle. Gergen sondrer mellem produktive og destruktive forskelle. Den produktive forskel fastholder og udvider potentialerne i den forudgående udtalelse, mens den destruktive forskel begrænser og eliminerer denne. På den måde hindrer den destruktive forskel samtaleparterne i at konstruere en gensidig realistisk virkelighed (Gergen, 2003:11). For det tredje skaber samtalepartnerne sammenhæng i dialogen ved at gentage emnet, genkende problemet, give svar og stille spørgsmål (Gergen, 2003:12). Og endeligt er det for Gergen vigtigt at inddrage narrativer fra fortiden, som får den funktion, at de kan forstærke nutiden og give den historisk dybde (Gergen, 2003:13). I vores analyse bliver det væsentligt at se på, om der i VT eksisterer tegn på generative dialoger, eller om projektet primært er kendetegnet ved at være et udtryk for det, Gergen kalder en dysfunktionel organisation. En sådan organisation er præget af den degenerative dialog, hvor benægtelser og individuelle bebrejdelser er fremtrædende. Førstnævnte henviser til, at AAGAARD, MAAGAARD & KILT 8 UDVALGTE TEORETISKE PERSPEKTIVER 39

40 samtalepartnerne har forskellige måder at benægte den andens udtalelser på ved f.eks. at være uopmærksom, afbryde og vende sig væk eller være åbenlys fjentlig eller kritisk mod samtalepartnerens udtalelser. Sidstnævnte henviser til, at medarbejderne i en organisation bliver bebrejdet og informeret i stedet for at blive taget med i en involverende dialog, hvor det er muligt at diskutere forandringer (Gergen, 2003:2). Både benægtelse og individuel bebrejdelse vil hindre en organisation i at kunne konsolidere den generative dialog (Gergen, 2003:17). Gergen indfører derfor et begreb, transformativ dialog, som er en relationel fuldendelse, der skaber ny mening og netop giver organisationer mulighed for at genoprette generative potentialer. Den transformative dialog er hovedsagelig sigtet mod: facilitating the collaborative construction of new realities. Needed in the dialogue are what might be called imaginary moments in which participants join in developing visions of common good. (Gergen, 2003:23). En af metoderne til dette er, ifølge Gergen, AI, som sigter mod at transformere the capacity of human systems for positive change by deliberately focusing on positive experiences and hopeful futures. (Gergen, 2003: 21). Afslutningsvis skal det understreges, at vi ser paralleller til Wengers teori om praksisfællesskaber og hans begreb om forhandling af mening. Eksempelvis skaber og transformer dialogen sociale verdner (Gergen, 2003:3), og mening skabes ikke af individuel handling og reaktion, men af deltagernes koordinerede handlinger (Gergen, 2003:5). Derudover fastslår Gergen, at muligheden for at skabe individuel mening sker gennem igangværende kommunikative handlinger (Gergen, 2003:1). Dette ser vi yderligere spænder i tråd med den betydning kommunikationen tillægges i Vkm. Ved brugen af Vkm i konceptualiseringen af vores problemstilling kommer vi omkring det, at det er igennem kommunikationen, at virkeligheder bindes sammen og bliver sociale, hvilket er udtryk for igangværende handlinger. 8.3 APPRECIATIVE INQUIRY (ASK) Vi vil i dette afsnit redegøre for de begreber og tanker inden for AI som vi finder relevante i forhold til vores problemstilling. Først og fremmest finder vi AI relevant for vores projektrapport, da vi ser AI ud fra et socialkonstruktivistisk perspektiv som spænder i tråd med vores videnskabsteoretiske tilgang. Vi er dog bevidste om, at AI balancerer mellem at blive opfattet ud fra en socialkonstruktivistisk tilstrømning og et romantisk inspireret udgangspunkt. Det er AIs dilemma, at ontologisk ses verden både som et mysterium og som socialkonstruktivistisk, men vi har valgt at ligge vægt på, at verden bliver til gennem handlinger og kommunikation og ikke ud fra, at erfaringer kommer indefra, fra vores afgørende mystiske oplevelser (Holmgren, 2002:218). Dernæst ser vi, at AI ligger sig op af den måde, vi betragter mangfoldighedsledelse og dens grundlæggende menneskesyn. Derfor vil vi særligt anvende AI i designfasen. AAGAARD, MAAGAARD & KILT 8 UDVALGTE TEORETISKE PERSPEKTIVER 40

41 Cooperrider og Srivasta står bag grundtanken i AI, der handler om at have fokus på kvalitative værdier og processer. Man skal værdsætte det, der virker, for det, der går godt, giver positiv energi. Det er denne positive tankegang, der skal forme fremtiden i organisationen ved, at man i fællesskab skaber drømmen om fremtiden ud fra det, der lykkes, og som man ønsker skal lykkes i højre grad i den fremtidige organisation. Herved dyrker man det positive og fremelsker positiv læring i arbejdslivet. Idéer ses som primære for skabelsen og som kapacitetscentre. Ud fra dette syn skal AI opfattes som en værdsættende undersøgelse, der søger det mest livsgivende i organisationen og bygger på, at der bag ethvert problem ligger en drøm og positiv tanke (Cooperrider, 2001:93). Cooperrider og Srivasta har dermed fundet frem til en virkningsfuld og inspirerende tilgang til at skabe positive forandringer i organisationen, men de har ikke fra starten udviklet en decideret teori til at underbygge den med(kongsbak:3). I stedet lader de sig inspirere af andre teoretikere og bringer forskellige begreber i spil, så de tilsammen danner det teoretiske grundlag for AI. Den største inspiration finder de hos Gergen og ligger derved vægt på sproget som begreb. Det er gennem sproget, man skaber verden, hvorved dialogen bliver vigtig. Dette beskriver vi mere om i vores afsnit om Gergen (se side 38). AI peger på, at dialogen skal være en udforskende, nysgerrig og interesseret dialog. Et andet begreb, som AI bygger på, er placebo, der er et udtryk for det fænomen, der er hentet fra den medicinske forskning og betyder, at menneskers tro på medicinsk helbredelse faktisk har en helbredende virkning. Og det samme gør sig gældende for, at AI kan blive en realitet. Det er vigtigt, at alle aktører har en positiv indstilling fra starten og er villige til at forandre og tro på, at en forandring kan lade sig gøre (Holmgren, 2002:210). Desuden siger erfaringen, at man skal være enige om, at man vil skabe noget nyt sammen, dvs. at man er på sameksistens domæne (Holmgren, 2002:214). Dette frembringer en socialkonstruktivistisk pointe, der peger på, at ved fælles fodslag konstrueres den viden, der skal bringe organisationen videre. Herved bevæger den bagvedliggende tankegang for AI sig hen imod et etisk perspektiv, hvilket også kommer til udtryk i begrebet heliotropi, som er hentet fra biologien og betyder søgen efter lys og næring. (Holmgren, 2002:215). Dette skal opfattes ud fra en forståelse af, at mennesket er et lys- og varmesøgende væsen. Dette kommer til udtryk i den forstand, at organisatoiner er heliotropiske, da medarbejdernes ageren naturligt vil bevæge sig i den retning, som de forestiller sig fremtiden vil blive. Det at skabe heliotropisk bevægelse i en organisation er den mest afgørende handling for at skabe positiv udvikling (Attractor, PP; Cooperrider, 1997: ). Pygmalion er endnu et begreb, som AI gør brug af. Begrebet stammer fra et social-psykologisk forsøg fra 50 erne, der viste, at den forventning, man møder mennesker med, i højere grad vil være fremtrædende (Kongsbak:4). Har man f.eks. en positiv forventning til en person, man møder, vil personen i højere grad være i stand til at udvise de positive forventninger, og hermed AAGAARD, MAAGAARD & KILT 8 UDVALGTE TEORETISKE PERSPEKTIVER 41

42 er en positiv spiral skabt. Udover denne effekt bruges også bekræftelse og værdsættelse som optimistisk livssyn. Forskellen mellem disse er, at bekræftelse ses som konserverende og værdsættelse som det mere kreative og fornyende element. Inden for AI skal man skabe betingelser for værdsættelse i organisationen, der skabes ud fra en bevidst udvikling af værdifuld og positiv fremtid (Holmgren, 2002:219). Men værdsættelse skal også ses som det uforudsigelige, der tager udgangspunkt i det uafsluttede. En anden pointe er, at værdsættelsesbegrebet ikke må opfattes som ros, det forstås mere som det at sætte pris på noget. For at synliggøre hvorledes man kan arbejde med AIs tankegang og begreber, fremstiller vi her en 5D model, der er udviklet på baggrund af konkrete erfaringer i forbindelse med at arbejde med AI i organisationer, hvor man har ønsket at skabe positive forandringer. 5D-modellen er bygget op omkring 5 D er: Definition, Discovery, Dream, Design og Delivery (Kongsbak:6), som forklares yderligere i den kommende designfase ved 2. udviklingsdag, hvor 5D-modellen ses i anvendelse. Det skal bemærkes, at AI fungerer bedst i tvangsfrie rum, og at AI kræver refleksion over de spørgsmål, der bliver stillet. Figur: 5D-model (Kongsbak:6) Som det ses ud fra denne model, er AI en aktionsforskningsmetode til at skabe forandringer, og den må ikke opfattes som et problemløsningsværktøj (Cooperrider, 2001:59). Det er en refleksiv og generativ forskningsmetode, som på én gang både er seende og skabende (Holmgren, 2002:216). AAGAARD, MAAGAARD & KILT 8 UDVALGTE TEORETISKE PERSPEKTIVER 42

43 Ser vi på AI med kritiske øjne bemærker vi en risiko, der kan forekomme ved, at deltagerne fra starten håber og drømmer uden grænser og det kan skabe tårnhøje forventninger 4. Vi finder det realistisk, at ikke alle positive tanker og drømme kan realiseres, da der ofte er bundne rammer og begrænsninger såsom økonomi, struktur eller andet, der ikke kan "positiveres" væk med et positivistisk idealsyn. Ydermere mener vi, at pygmalioneffekten også kan opfattes som en hæmsko, da den kan holde forventninger og billeder i en fast forestilling. Disse kan i visse tilfælde, hvor man ønsker at ændre eller aflære forestillinger, virke som en barriere. Vi finder AI tankegangen som et fremragende udgangspunkt men mener også, at ikke alle problemer løses ved at lade dem ligge. I bund og grund er vi enige om, at man som udgangspunkt ikke skal fokusere på problemerne men i stedet se dem som en sproglig blindgyde, der skal løses. Organisationen ses dermed ikke som et problem men et mirakel, man skal vise sin ydmyghed og respekt overfor, og hvor ledelsen har en omsorgsfuld indstilling til sine medarbejdere (Holmgren, 2002: ). Opsummerende leverer AI et intellektuelt rationale og en refleksiv metodologi som kan udfordre de ledende antagelser i kulturen, rejse fundamentale spørgsmål vedrørende det nutidige sociale liv, fostre nye overvejelser i forhold til det som antages som selvfølgeligheder og derigennem skabe nye alternative sociale handlinger (Holmgren, 2002: ). Endvidere er AIs formål eksplorativt at studere det fungerende i den sociale praksis for derved at fokusere og bevare dette til at skabe en fælles værdifuld og ønskværdig fremtid. I forhold til konceptualiseringsprocessen arbejder vi for at få en forståelse for aktørernes sociale praksis. Her ser vi på de involverede personers eksisterende sprog, erfaringer og meninger. Det er derfor vigtigt for os at vi ud fra en AI tilgang, særligt i designdelen, har blik for og får en forståelse for det, der allerede fungerer i den sociale praksis. 4 Vi baserer bl.a. vores kritik på det udgangspunkt, at det kan være virkeligheden i sig selv, der er med til at sætte grænser for, hvad der er realistisk at drømme om og forvente. Der ligger hermed en skelnen i, at drømmene ikke må blive til illusioner. We cannot make things happen with dreams or illusions. ( ) We cannot dream up changes and expect them to happen (Henriksen m.fl., 2004:18) AAGAARD, MAAGAARD & KILT 8 UDVALGTE TEORETISKE PERSPEKTIVER 43

44 9 KONCEPTUALISERING AF PROBLEMSTILLING I det følgende vil vi konceptualisere de problematikker, der har været omkring igangsætningen af VT. For at kunne vurdere, hvordan konsulenten kan designe VT i samarbejde med Jobcenter A og B, vælger vi at udbrede analysen således, at vi går i dybden med udgangspunkt i 3 områder; A) Vi vil se på, hvordan de forskellige aktører forholder sig til målsætningerne for VT og hvilke fakta, det baserer sig på. B) Vi vil se på aktørernes forventninger til hinanden ud fra de værdier og logikker, der gør sig gældende i forhold til VT ud fra den virkelighed aktørerne arbejder i. C) Vi vil se på samarbejdet mellem aktørerne. Vi vil til brug herfor inddrage relevante begreber fra vores teoretiske fremstilling af praksisfællesskaber, den generative dialog samt AI. Det skal understreges, at vi ser konceptualiseringen af problemstillingen står i et dialektisk forhold til tankerne omkring vores designdel. Hermed mener vi, at konceptualisering og design sker i en vedvarende proces, hvor vi skiftevis fokuserer på at få en forståelse for problemstillingen samt på, hvordan vi kan genoprette den. I denne fokusering ser vi, det er vigtigt, at vi hele tiden har aktørerne for øje. Således er det karakteristisk for vores analyse, at vi bevæger os mellem fortids, nutids- og fremtidsperspektiver. Vi ser dette som essentielt for at nærme os den kompleksitet, der ligger i den problemstilling, som vi redegør for. Endelig er det vores sigte at se delene A, B, og C i lyset af Vkms 4 dimensioner fakta, logik, værdier og kommunikation. Vi er klar over, at de tre delafsnit vil komme til at overlappe hinanden, da konceptualiseringen af en problemstilling indbefatter, at Vkms 4 dimensioner ses som værende infiltreret i hinanden. AAGAARD, MAAGAARD & KILT 9 KONCEPTUALISERING AF PROBLEMSTILLING 44

45 9.1 MÅLSÆTNINGER OG FAKTA (JSM) Ud fra analysestrategiens omtalte forståelse af fakta, vil vi i det følgende se på, hvilke fakta det er vores aktører konstruerer deres virkelighed ud fra. Herunder er det væsentlige for os at finde ud af, hvilke målsætninger, de har mulighed for at arbejde ud fra vedrørende VT MÅLSÆTNINGER OG FAKTA UD FRA DE PRIMÆRE AKTØRER VT er som nævnt en del af MIFIs mangfoldighedsprogram Arbejdsplads for nye danskere. MIFI har igangsat VT med en målsætning om at give små og mellemstore virksomheder kendskab til samt overblik over konkrete metoder og værktøjer til at rekruttere og fastholde nydanske medarbejdere samt at omsætte mangfoldighedsarbejdet i den daglige ledelse. ( ) I vejledningen af virksomheder vil bl.a. blive udarbejdet en konkret guide til, hvordan de kan komme i kontakt og samarbejde med offentlige myndigheder (jobcentrene) (Bilag 13, 2007:2). NIRASkon er talerør og aktør på vegne af MIFI i og med, at de, sammen med ForNy, står for det mere konkrete indhold i forhold til MIFIs ønsker og målsætning for VT. Således er historien bag VT vigtig da den, med de primære aktørers skabelse af hele fundamentet for VT, også er udtryk for verden, som den ser ud for dem. Og i den verden ses et behov for, at VT bliver en realitet. Hermed ser vi, at de primære aktørers virkelighed konstitueres på baggrund af en målsætning om at forandre verden inden for den kontekst, der har med nydanskere at gøre og ud fra VT. I spørgsmålet omkring, om det overordnede mål for VT, er, at få flere nydanskere i arbejde, fortæller projektlederen fra NIRASkon os, at man kan sige, at det [at få flere nydanskere i arbejde] forholder sig til det overordnede projekt, altså hele ministeriets mangfoldighedsprogram Arbejdsplads til nye danskere og det formål, det er, at man har observeret at nye danskere statistisk set er underrepræsenteret på arbejdsmarkedet særlig i små og mellemstore virksomheder, som er det, VT henvender sig til. Og der har været et ønske om at få den statistiske underrepræsentation fjernet. (Bilag 2, rk 4). Projektlederen giver udtryk for, at det er en målbar talmæssig forøgelse af nydanskere på arbejdsmarkedet, man vil kunne se. Derudover fortæller han, at VT er en informationskampagne og en holdningsbearbejdningskampagne, hvor, forhåbentlig, at virksomhederne bliver interesseret og søger videre oplysninger i den forbindelse (Bilag 2, rk 17). Således ser vi, at den daglige projektleder tillægger begge målsætninger lige stor betydning. Lad os med det samme understrege, at vi mener holdningsbearbejdningen kunne medvirke til en anden åbenhed hos de virksomheder og aktører, som har med nydanskere at gøre. Og dette kunne fra vores synspunkt indvirke på den statistiske underrepræsentation. I ovenstående udtrykkes to parallelle målsætninger, hvis omdrejningspunkt er den statistiske underrepræsentation samt holdningsbearbejdningen. Det essentielle er, at man kan se MIFI, NIRASkon og ForNy tilsammen udgør et praksisfællesskab, der sætter rammerne for de AAGAARD, MAAGAARD & KILT 9 KONCEPTUALISERING AF PROBLEMSTILLING 45

46 målsætninger, som er ekspliciteret i VTs projektbeskrivelse. Hermed får disse aktører en primær rolle, hvilket i denne situation ikke skal forstås negativt men på den måde, at de i fællesskab får skabt en bestemt diskurs omkring VT. Dvs. det sprog de bruger f. eks. omkring den indholdsmæssig side af VTs værktøjskasse. Denne diskurs opstår i og med, de primære aktører er blevet enige om dens mening gennem dialog i en offentlig sfære. I igangsætningen af VT spiller det usagte ligeledes en stor rolle inden for det at dele samme diskursive tradition. Det kan f.eks. være den specifikke opfattelse af begrebet mangfoldighedsledelse, som heller ikke er ekspliciteret direkte i projektbeskrivelsen. Vi får, som nævnt tidligere, først en forklaring på forståelsen af mangfoldighedsledelse, som det er brugt i VT, da vi interviewer den daglige projektleder. Dette ser vi, som ensbetydende med, at der er fællestræk ved den verden som MIFI, NIRASkon og ForNy tænker, at mangfoldighedsledelse skal passe ind i. Det er den virkelighed, de konstruerer deres forståelse af begrebet ud fra. Det understøttes yderligere ved, at NIRASkon sammen med ForNy blandt flere konsulentfirmaer kom med et bud på konceptualiseringen af VT, hvor deres bud var det, der passede bedst til MIFIs forventninger. Allerede ved indgåelse af denne aftale ligger der derfor en forventningsafstemning. Indgåelse af aftale, omkring et projekt, med så stort et omfang som VT har, fordrer ideelt set, at dialogen mellem aktørerne foregår på niveau med Gergens transformative dialog. Samt at alle de gældende aktører, primære som sekundære, der involveres i projektet, er en del af denne dialog. Således sigtes der mod i fællesskab at konstruere nye virkeligheder og fælles visioner for VT. Herom vil vi vende tilbage senere i analysen samt i designdelen. Forhandlingerne mellem MIFI, NIRASkon og ForNy har, som fremstillet indtil nu, samlet skabt en social praksis, et eksisterende praksisfællesskab. Med Wengers model (se side 37) illustreres det, at startskuddet for VT sker på baggrund af den læring og de erkendelser, de primære aktører har opnået i et dialektisk forhold til hinanden. Som de primære aktører udvælger de bl.a. formidleren for VT som sekundær aktør idet, de mener, han er den rette at involvere for at nå målsætningerne MÅLSÆTNINGER OG FAKTA UD FRA DE SEKUNDÆRE AKTØRERS Lad os se nærmere på, hvordan formidleren for VT og Jobcenter A og B får adgang til den sociale praksis omkring VT. I og med at MIFI, NIRASkon og ForNy er de primære aktører, er vi bevidste om sandsynligheden for, at de ligger vægt på både, hvad de vil have formidleren af VT og Jobcenter A og B skal vide samt, hvordan det skal forstås. Nærmere betegnet ser vi, at de har et ønske om, at formidleren for VT og Jobcenter A og B konstruerer det samme virkelighedsbillede, som de selv har gjort af hele projektet og dets grundtanke. Den daglige projektleder fortæller, at foreningen har lavet indholdet af VTs værktøjskasse samt, at de har anbefalet formidlerne af VT (Bilag 2, rk 9), da de passer godt geografisk ind i projektet og har AAGAARD, MAAGAARD & KILT 9 KONCEPTUALISERING AF PROBLEMSTILLING 46

47 kendskab til lokalområdet. Dermed er den formidler, vi har fulgt, i periferien af praksisfællesskabet omkring VT. Formidleren er i sin perifere deltagelse ud fra NIRASkons synspunkt blevet en legitim deltager, da vejen for ham ind i fællesskabet er støttet af andres kendskab til det konsulentfirma, han arbejder for. Vi ser det som udtryk for, at ForNy mener, at formidleren har kendskab til den verden, VT rent objektivt skal formidles ud til. Han sættes af NIRASkon ind i historier og forklaringer i form af fakta om VTs målsætninger samt, hvilke af dem han skal forholde sig til og arbejde ud fra. Han er ikke en del af processen, hvor disse fakta begrebsliggøres i relation til VT, men man sætter sin lid til ham bl.a. på baggrund af hans professionelle erfaring og kendskab til lokalområdet, hvor han skal formidle VT til bl.a. jobcentrene. Formidleren har et kvalitetssikringsskema, som han skal overholde, og ellers har han gennemgået én uddannelsesdag (Bilag 2, rk 10) i forhold til, hvad han skal sige, når han kommer ud. Hans rolle består i at fortælle om gennemgået information, som skal medvirke til at nå målsætningen for VT, og ellers har han metodefrihed. Vi ser formidleren har en tillid med sig fra det praksisfællesskab, som har inviteret til hans deltagelse. Vi mener på den anden side, at det er kritisk, at der ikke skal mere end en anbefaling og en uddannelsesdag til for, at formidleren er klædt på til sin rolle. Dette kommer dog også til udtryk i måden, hvorpå formidleren formidler de informationer og målsætninger, han skal arbejde ud fra, til Jobcenter A og B. I vores observationer så vi, hvordan han ikke formåede at engagere hverken sig selv eller samtalepartnerne i en generativ dialog omkring VT. Med tanke på AI får dette også konsekvenser for jobcentrene tro på, at VT kan være med til at skabe forandringer. Uden en engageret og nysgerrig dialog mellem formidleren og jobcentrene, skabes der ikke gunstige forhold for, at troen på VT kan opstå og udvikles. Umiddelbart ville man tro, at jobcentrene har et meget stort kendskab til VTs målsætninger. Jobcentrene optræder således flere gange i VTs værktøjskasse (se s. 54), som en instans virksomhederne kan henvende sig til, når de har brug for hjælp i spørgsmål vedrørende nydanskere. I interviewet med en teamleder på Jobcenter A, gik det op for os, at hun havde meget lidt og nærmest tvivlsomt kendskab til målsætninger omkring VT. Hun fortalte os, at det er mig, som har fundet virksomheder frem, men jeg vidste bare ikke, det var det, den hed. Dvs. de virksomheder, som vores formidler skal besøge i jobcentrenes lokalområde. Dette var det eneste hun kunne fortælle os om VTs indhold. Hertil skal det nævnes, at det var hendes afdelingsleder, der havde bedt hende om at finde frem til disse virksomheder. Den sparsomme viden, som teamlederen ligger inde med om VT, fortæller os noget om, hvor i praksisfællesskabet, hun har en rolle. Officielt set har hun til at begynde med haft en afgørende perifer rolle. Ovenstående citat ser vi som udtryk for, at praksisfællesskabet omkring VT ikke har åbnet mere op for hende og legitimeret hendes tilstedeværelse som nyankommen i den sociale praksis. Praksisfællesskabet taber hende så at sige. NIRASkon formår ikke at bane vejen og AAGAARD, MAAGAARD & KILT 9 KONCEPTUALISERING AF PROBLEMSTILLING 47

48 udvikle muligheden for hendes deltagelse i den sociale praksis. Således erfarede vi, at hun ikke arbejder aktivt ud fra VT, da de eneste fakta, hun har at forholde sig til, er en erfaring med at skulle bidrage til projektet uden at blive involveret yderligere i det. Dette ser vi har afgørende betydning for konstruktionen af hendes opfattelse af VT. Ligeledes forholder det sig med virksomhedskonsulenten, at hun har om ikke lidt så endnu ringere kendskab til VT. Vi spørger ind til hendes kendskab, og hun fortæller Jeg har hørt sådan med et halvt øre om noget, men om det er det, det ved jeg ikke. (Bilag 5, rk 11). Hun er tydeligt forvirret omkring, at vi spørger ind til noget, hun ikke kender til. VTs målsætning er hermed ikke oplyst for virksomhedskonsulenten. Hun arbejder ikke ud fra VTs målsætninger og hun har ikke på noget tidspunkt haft muligheden for at komme til det, da hun ikke er blevet introduceret til projektet. Vi ser dette som udtryk for, at virksomhedskonsulenten får tildelt en perifer rolle, ud fra praksisfællesskabets egen forståelse, som hun ikke selv er klar over. Derudover finder vi det relevant at nævne, at vi i interviewet med virksomhedskonsulenten kom ind på hendes frustration omkring alle de tiltag, der sker på hendes arbejdsplads, Jobcenter A. Altså, der er hele tiden mange ting, der fylder, synes jeg. Lige nu skal vi til at arbejde på en anden måde, og der er aldrig tid til at få sat sig ordentligt ind i tingene. Så jeg synes, der er meget, der fylder for mig med, at der bliver taget nogle tiltag henover hovedet på én (Bilag 5, rk 18). Hun fortsætter det jeg synes, jeg skal koncentrere mig om, det er jo at få snakket med flygtninge og indvandrere og se ad at få dem matchet til nogle virksomheder og få tid til at tage ud. Og det er jo egentlig det, der er mit arbejde. Men, men der er rigtig meget andet, der fylder (Bilag 5, rk 18). Vi mener, at det ud fra disse citater er meget tydeligt, at det, virksomhedskonsulenten forholder sig til vedrørende VT, er, at det blot er endnu et af de tiltag, som sker på hendes arbejdsplads uden, hun har fået nærmere at vide om det. Vi tolker, at hun konstruerer sin virkelighed ud fra de forhold, der er på hendes arbejdsplads, og at dette bliver udslagsgivende for den måde, hun forholder sig til VT på. Der er mange aktører, der spiller en rolle, når man ser på projektbeskrivelserne for VT. Mange der skal sættes ind i rammerne omkring projektet og deres målsætninger. I forlængelse heraf tillægger vi det en afgørende betydning, at de fakta og de målsætninger, som der planmæssigt skal arbejdes ud fra, ikke er videregivet som en del af og inden for praksisfællesskabet. Støtten fra de primære medlemmer af fællesskabet til de nyankomne er udeblevet og der er derfor ikke skabt adgang til den sociale praksis, som knytter sig til MIFIs ønsker og behov. Derfor arbejdes der ud fra forskellige tilgange for, at nå målsætninger for VT eller også arbejdes der slet ikke ud fra dem. Virkeligheden omkring VT er således ikke, hvad MIFI, NIRASkon og ForNy har et ønske om, at den skal være, for at målsætninger for VT. AAGAARD, MAAGAARD & KILT 9 KONCEPTUALISERING AF PROBLEMSTILLING 48

49 9.2 FORVENTNINGER LOGIK OG VÆRDIER (ASK) I denne del af analysen vil vi analysere os frem til en forståelse for aktørernes forventninger til hinanden ud fra de værdier og logikker, der gør sig gældende i forhold til VT og den virkelighed, de agerer i. Vi vil dermed se nærmere på, hvilke logikker og værdier NIRASkon og jobcentrene arbejder ud fra og derefter gå i dybden med, hvilke forventninger de har til hinanden ud fra dette grundlag LOGIK OG VÆRDIER Vi forstår logik som den transformation af faktuelle realiteter, som er en form for tankegang, som kan observeres hos vores deltagere. En logik kan som nævnt både være af en material, formel, social eller subjektiv karakter (Henriksen m.fl., 2004:20), hvilket vi har redegjort for i afsnittet om vores analysestrategi i begyndelsen af projektrapporten. Vi ser, at der er mange forskellige logikker på spil i vores empiri. En af de logikker, der springer os i øjnene, er en social logik, som vi ser hos både virksomhedskonsulenten og teamlederen fra Jobcenter A. De fandt det mærkværdigt, at de befandt sig uden for det praksisfællesskab, som MIFI, NIRASkon og ForNy har forsøgt at skabe i forhold til VT. For dem var det ræsonnabelt at blive taget med på råd i relation til deres mange års erfaringer om emnet i lokalområdet. F.eks. mener vi følgende citat af teamlederen fra Jobcenter A giver udtryk for dette. Vi har forinden citatet spurgt hende, om hun gerne ville have bidraget til VT og formidlingen af den. Jeg vil så gerne, ja, men det er også, nu ved jeg godt, at det er sådan lidt åndssvagt, men jeg har siddet på det område i mange år. Jeg synes, jeg har så meget erfaring, som jeg kunne sige, tag nu det med og tag nu det med og det (Bilag 4, rk 11). Hun fortsætter, Og det kan I nok også godt høre på mig, at det har jeg siddet med i lang tid. Ja, det har jeg altid brændt lidt for (Bilag 4, rk 15). Vi ser her, at der ud over at være en social logik, der fortæller hende, at hun burde være en kompetent legitim deltager, også er en subjektiv logik, der peger på, at det for hende ville give mening, hvis man gjorde brug af hendes erfaringer. Men det er også bemærkelsesværdigt, at hun altid har brændt for integrationsindsatsen og derved i AI forstand har den rette positive indstilling og vilje til at tro på, at der kan skabes en forandring. Desuden ser vi, at virksomhedskonsulenten og teamlederen fra Jobcenter A er præget af den kommunale verden med dens regler og love, da dennes struktur omtales på naturlig vis (Bilag 4, rk 4). Vi tolker her, at de tænker i handlinger og muligheder ud fra deres virkelighedsopfattelse af den verden, de befinder sig i. De kommunikerer ikke, men de forholder sig kun til deres egen verden og virkelighed. Dermed befinder de sig i en AAGAARD, MAAGAARD & KILT 9 KONCEPTUALISERING AF PROBLEMSTILLING 49

50 objektiveret intersubjektiv 5 opfattelse af deres sociale og naturmæssige miljø, hvilket viser tegn på en dysfunktionel organisation. Deslige finder vi hos NIRASkon, at de også har en virkelighed, som de opfatter som naturlig. Deres verden er ligeledes præget af faste rammer f.eks. økonomi og resultater. Vi tolker her en material logik, som yderligere kommer til udtryk i, at der i deres ambitioner er indregnet, at resultatet skal se godt ud og kunne markedsføre konsulentvirksomheden i fremtiden. Dette ser vi, da vi finder deres målsætninger meget lave i forhold til de ressourcer, der bliver lagt i det (Bilag 13, 2008:2). I forbindelse med dette, ser vi, at der også er en værdi tilstede hos NIRASkon i form af en resultatorienteret tendens, der fokuserer på tal, fakta, kvalitetssikring og faste rammer med meget lidt metodefrihed til udførelse af VT. Deres konsulenter har skrevet under på, at de gennemgår de slides, som VTs værktøjskasse består af, og derved forefindes metodefriheden i de ord og kommentarer, som konsulenterne bruger mellem de forskellige slides (Bilag 2, rk 11). Dette sætter en begrænsning for kommunikationens muligheder, der her bliver låst fast i en værdi, der bygger på kontrol, standardisering og overvågning. Dette bunder i deres verden, at det er et overlevelsesvilkår for dem på det danske arbejdsmarked. Vi ser også, at NIRASkon forsøger at skabe en fælles diskurs og et praksisfællesskab for formidlingen af VT i form af en standardisering af værktøjskassen og en underskrift på, at alle vil informere om dette. Vi oplever, at formidleren af VT, ikke er på sameksistens domæne med NIRASkon, og derved ikke har en tro på og positiv indstilling til, at forandringerne kan skabes. Vi mener, at denne form for praksisfællesskab har mangel på vedvarende gensidige relationer, fælles sprog og fælles diskurs. Et andet sted hvor NIRASkons objektiverede intersubjektivitet kommer til udtryk er på deres ordvalg af nydanskere 6. NIRASkon mener, at det er det mest positive ord, de har kunnet finde til brug i værktøjskassen (Bilag 2, rk 22). Vi tolker dette som værende et udtryk for, at de har svært ved at se ud over deres værdi, der løber an på, at nydanskere skal passe ind på det danske arbejdsmarked. Den daglige projektleder siger:... nu er I nye danskere, og I er her i samfundet, som en del af os... (Bilag 2, rk 22). I forlængelse af denne værdi finder vi ligeledes samme tankegang omkring trappemodellen (Bilag 8, slide 6), som er ét af de konkrete redskaber i VTs værktøjskasse. I denne kommer det til udtryk, at man som nydansker starter nede i bunden af trappen og kæmper sig vej op af trappen for til sidst at nå en fastansættelse (Bilag 8: slide 10 & 11). Her ser vi billedligt en tilpasningstankegang, hvor nydanskere opfattes som værende uden for praksisfællesskabet, da de anskues som deltagere, der ikke genkendes som en bidragende 5 Her låner vi begrebet objektiveret intersubjektivitet fra Hans Gullestrup, der mener at kun udefra kommende observatører kan iagttage objektiv intersubjektivitet, da de involverede opfatter dette som deres virkelighed. (Gullestrup, 2007:66) 6 Vi opfatter begrebet værdi som det, der værdsættes og derved beskriver ønsker, ambitioner og interesser (Henriksen, 2004:21) AAGAARD, MAAGAARD & KILT 9 KONCEPTUALISERING AF PROBLEMSTILLING 50

51 kompetence. I modsætning til denne værdi henviser vi til vores afsnit om mangfoldighedsledelse. Vi ser ikke mangfoldighedstankegangen kommer i spil i ovenstående eksempel FORVENTNINGER Med udgangspunkt i omtalte værdier og logikker for henholdsvis Jobcenter A og B og NIRASkon vil vi yderligere se på de forventninger, der er til hinanden fra begge parter. I den forbindelse afdækker vi deslige, om der er tale om et praksisfællesskab, da der bl.a. i et sådant skal være tegn på vedvarende gensidige relationer, engagement og fælles diskurs. Virksomhedskonsulenten og teamlederen fra Jobcenter A har ud fra deres logik en forventning om at blive inkluderet i VT og derved deltage i større omfang som legitim deltager. Af denne forventning udspringer en anden forventning om, at formidlingen af redskaber fra værktøjskassen stemmer overens med de ydelser, som de kan tilbyde virksomhederne (Bilag 9:1). Denne forventning alene siger også noget om tiltro og tillid til den anden part, som her ses mangelfuld. I forlængelse heraf ser vi, at den ideelle forventningsafstemning sker gennem den transformative dialog, hvor man bekræfter ens samtalepartners udtalelse som en meningsfuld handling ved at udvise omsorg og sympati. Herunder ser vi at AIs grundfilosofi, omkring bekræftelse, værdsættelse, positiv fælles tro og tillid til, at forandringerne kan udføres, understøtter dette. Forventningerne fra NIRASkon til jobcentrene handler om, at jobcentrene følger op på VT og derved er samarbejdsvillige og positivt tager imod projektet. Trods det har NIRASkon ikke involveret jobcentrene i deres praksisfællesskab omkring VT. Dette ses f.eks. i de følgende to citater, hvor NIRASkon udtaler sig. Det er f.eks. meget afhængig af, jobcentrene følger op, når vi har været derude. Vi kommer og siger, vi har de her redskaber, men vi har ingen chancer for at rådgive i, hvordan det enkelte redskab til bunds alt efter hvilken situation du står i bla bla bla. Vi kan fortælle om, hvordan rammerne er og i øvrigt, om du kan få støtte til en ny dansk medarbejder, mentor, støtte til sprog og du kan få supplerende kurser. Der ligger ikke nogle faste regler for det. Det er en vurdering, som også jobcentrene skal tá. Så på den måde er vi meget afhængige af, at når vi går derfra, så siger vi, her har vi telefonnummeret på det lokale jobcenter, hvis du er interesseret i at vide mere, om du kan få støtte til, hvis du får ansat en ny medarbejder inden for de næste par måneder (Bilag 2, rk 20). Han fortsætter, Og det har været en udfordring, at jobcentrene af mange forskellige årsager ikke altid, og det er også forskellig fra kommune til kommune, men er lige gode til at følge op på det (Bilag 2, rk 20). Denne forventning fra NIRAS-kons side til opfølgningsarbejdet af jobcentrene, er uden sammenligning den vigtigste logik at fremhæve, da den danner grobund for den sidste del af konceptualiseringen af problemstillingen, der handler om samarbejde. AAGAARD, MAAGAARD & KILT 9 KONCEPTUALISERING AF PROBLEMSTILLING 51

52 Vi ser, at der i ovenstående forventninger, værdier og logikker er en rk uoverensstemmelser, som vi opsummerende vil fremhæve. Først og fremmest ses det, at de to parter tager udgangspunkt i hver deres virkelighed, med hver deres diskursive tradition, som henholdsvis er en kommunal institution og en privat konsulentvirksomhed. Dermed anskuer de VT med hver deres forskellige værdier og logikker samt tilførende forventninger. Herved finder vi det ræsonnabelt, at der blandt jobcentrene og NIRASkon ikke er et praksisfællesskab tilstede. Dette ses i forhold til, at der er mangel på de 3 praksisdimensioner, der fordrer perifer deltagelse. Gensidigt engagement, adgang til handlinger og forhandling og det repertoire, der anvendes, optræder kun i ringe grad. Jobcenter A har en forventning om, at de gerne vil inkluderes mere i projektet, og NIRASkon har en forventning om, at jobcentrene tager over og laver opfølgningsarbejde efter endt VT. Her ser vi, at de to parter ønsker et samarbejde men går skævt af hinanden. Grundet dette ser vi, at der er tegn på en dysfunktionalitet, hvor den degenerative dialog er repræsenteret. Dette leder os frem til at se nærmere på samarbejdet mellem de involverede parter. 9.3 SAMARBEJDE MELLEM DE FORSKELLIGE AKTØRER I VT (LAM) Følgende analyse har to formål. Dels gennem interviewet med den daglige projektleder at få en viden om, hvordan samarbejdet mellem de primære aktører i VT; ForNy, NIRASkon og formidleren af VT, har været. Dels gennem interviewet med virksomhedskonsulenten og teamlederen på Jobcenter A at få en viden om samarbejdet mellem jobcentrene og de omtalte aktører i VT NIRASKON OG FORNY Som beskrevet tidligere (se side 45) har NIRASkon og ForNy samarbejdet om projektets indhold og udførelse. Vi får et indtryk af, gennem den måde som den daglige projektleder i interviewet omtaler dette samarbejde på, at der har været tale om et konstruktivt samarbejde:... vi har et samarbejde med ForNy, som har en faglig kvalifikation netop lige i forhold til det her område, som er den beskæftigelsesrettede integrationsindsats,... (Bilag 2, rk 2). NIRASkon har netop manglet den faglige kompetence, som ForNy kan bidrage med, hvorved ForNy kommer til at indgå som kompetent deltager i praksisfællesskabet. Dette står i kontrast til den opfattelse, som den daglige leder har af jobcentrene (se nedenfor) NIRASKON I FORHOLD TIL FORMIDLEREN AF VT NIRASkon har fundet tre underleverandører til at planlægge og gennemføre virksomhedsbesøgene. NIRASkon har i den forbindelse gennemført en uddannelsesdag for at AAGAARD, MAAGAARD & KILT 9 KONCEPTUALISERING AF PROBLEMSTILLING 52

53 sætte konsulenterne ind i hvad...de skal fortælle de virksomheder, når de kommer derud (...).Det er sådan, at når det er en stor VT, skal der være et fælleselement med et standardkoncept, der er nogle ting, som de skal fortælle, der er nogle fælles regler, og så er der også et mere fleksibelt element, som er, at virksomhederne også skal have noget individuel rådgivning, som er meningsfyldt for dem i lige præcis den situation, de står i. (Bilag 2, rk 10). Formidleren af VT er blevet udvalgt på baggrund af fire faktorer, hvor vi tidligere har omtalt de to: Gennem anbefaling via ForNys netværk (Bilag 2, rk 9), at de klarede det godt i den første fase af VT (Bilag 2, rk 9), at de kender til det lokale arbejdsmarked (Bilag 2, rk 10), samt at de har mange års erfaring med at tilpasse et standardkoncept til den enkelte virksomhed (Bilag 2, rk 10). Som ved ForNy er formidleren udvalgt af NIRASkon, fordi de har en faglig kompentence inden for det ønskede område; at formidle en bestemt viden til en bestemt målgruppe. Derved kommer formidleren til at indgå som kompetent deltager i praksisfællesskabet. NIRASkon har helt klare mål med, hvad der skal indgå i virksomhedsbesøgene. Disse bliver formidlet videre på uddannelsesdagen, som derfor får karakter af en informerende dialog. Over for denne står den diskuterende dialog, som Gergen mener, danner grundlaget for at skabe forandringer. Hvor meget den diskuterende dialog har fyldt på uddannelsesdagen, ved vi ikke med klarhed, men set i forhold til vores analyse af forståelsen af begrebet mangfoldighedsledelse, har der sandsynligvis ikke været mulighed for at diskutere forståelsen bag begreber formidlet videre i VT og det fleksible element i VT. Derfor bliver VT som udgangspunkt heller ikke forandringsrettet. Desuden stiller ForNy sin faglige kompetence til rådighed for formidlerne af VT gennem en hotline. Formidleren har dog ikke på noget tidspunkt givet udtryk for at have benyttet sig af denne. Formidleren holder ikke alene et foredrag under virksomhedsbesøgene men er også i dialog med virksomhederne om deres specifikke problemer og udfordringer. Vi har oplevet, at der var tale om både generative og degenerative dialoger afhængig af konteksten og virksomhedens udgangspunkt. På den privatejede virksomhed i Region Nordjylland bar dialogen mellem formidleren og chefen hovedsageligt præg af en generativ dialog, hvor formidleren tog udgangspunkt i virksomhedens situation. De havde haft dårlige oplevelser med jobcentret og med at ansætte nydanskere. Derfor blev formidlerens udgangspunkt gennem dialogen at bekræfte ved at være nysgerrig og stille spørgsmål og fastholde den produktive forskel, således at formidleren (og os) gik derfra med en oplevelse af, at den kritiske indstilling var blevet udfordret positivt (Bilag 10:1). Derimod var deltagerne på Jobcenter A mere forbeholdne og havde en attitude, som implicit viste, at projektet ikke var noget, som de mente var relevant. Selvom der var 3 deltagere, var formidleren ikke i stand til at komme i dialog med deltagerne, og stemningen blev endda anspændt (Bilag 9:1). Dette giver ikke grundlag for en generativ dialog. I forbindelse med ovenstående skal det pointeres, at NIRASkon og formidleren af VT gennem deres samarbejde derfor ikke har skabt grundlag for et fælles fodslag omkring VT. AAGAARD, MAAGAARD & KILT 9 KONCEPTUALISERING AF PROBLEMSTILLING 53

54 9.3.3 JOBCENTRENE I FORHOLD TIL VT Som udgangspunkt for dette afsnit vil vi fremhæve, at vi ser jobcentrenes samarbejde med de primære aktører i VT som særdeles vigtigt. Jobcentrene har en central rolle i VTs værktøjskasse. Der lægges op til, at virksomhederne kan kontakte dem og få svar på forskellige spørgsmål og indgå i et samarbejde med jobcentrene. 2 eksempler er: (Bilag 8, slide 11) (Bilag 8, slide 16) Virksomhedskonsulenten og teamlederen på Jobcenter A havde som nævnt ikke hørt direkte om VT. De arbejder på det helt konkrete plan med at få nydanskere integreret på arbejdsmarkedet, men ved ikke, at der er et tiltag fra ministeriel side, som introducerer et begreb, AAGAARD, MAAGAARD & KILT 9 KONCEPTUALISERING AF PROBLEMSTILLING 54

55 mangfoldighedsledelse, og som henviser til deres arbejdsopgaver. Det er for os at se problematisk. Det kommer til udtryk i begge interviews, at de faktisk er blevet indirekte involveret i VT. Teamlederen er som nævnt tidligere blevet bedt om at udarbejde en liste over virksomheder i kommunen, som hun har sendt til en person, som i interviewet viser sig at være formidleren af VT: Det har jeg undret mig lidt over, for jeg sendte så navnene på de her virksomheder til ham, der skulle ud og fortælle på virksomhederne om det her. Jeg har ikke hørt en skid, og det har undret mig meget. Jeg har stadigvæk [virksomhedskonsulentens] visitkort liggende deroppe, og dem skulle han have haft med ud på virksomhedsbesøgene (Bilag 4, rk 10). Virksomhedskonsulenten har fundet visitkortene frem: Jeg ved bare, at der var en, der skulle have mit visitkort så de kunne tage det med ud, men jeg tør ikke og sige, om det er det her (Bilag 5, rk 11). Gennem disse kommentarer bliver det tydeligt, at der ikke har været en kommunikation mellem Jobcenter A og de primære aktører i VT. På den måde ser vi den manglende kommunikation som et udtryk for tegn på et dysfunktionelt projekt, hvor væsentlige, for os at se, aktører, ikke er informeret om projektet. Et andet eksempel er, at der på slide 11 i VTs værktøjskasse bl.a. står: Kontakt et af de nærliggende jobcentre for at høre nærmere. (Bilag 8, se også ovenfor). Da vi konfronterede de to interviewede fra Jobcenter A med trappemodellen fra denne slide, gav de for det første ikke udtryk for, at de have set modellen tidligere, for det andet var de meget uenige i, at det er en realistisk måde at se processen for nydanskeres arbejdssituation på (Bilag 4, rk 17; Bilag 3, rk 13). Samlet set kan vi påpege, at der i projektet ikke har været en kommunikation og et samarbejde mellem Jobcenter A og B og de primære aktører i VT. Selv om der på virksomhedsbesøgene lægges op til, at det er vigtigt for virksomhederne at tage kontakt til jobcentrene, har aktørerne i VT ikke gjort det. På den måde er jobcentrene ikke engang perifere deltagere i VTs praksisfællesskab. De har hver deres mening om, hvordan den konkrete praksis omkring nydanskere på arbejdsmarkedet ser ud, og de lader sig ikke inspirere af hinandens praksisnarrativer. Derved vil der heller ikke være mulighed for aktørerne på Jobcenter A og B for at gennemgå lærings- og erkendelsesprocesser. Desuden ser den daglige projektleder ikke jobcentrene som kompetente deltagere. Dette tolker vi ud fra følgende kommentar:.. ringer de [virksomhederne] så til jobcentrene, og jobcentrene ikke tager telefonen, fordi de er midt i en omstillingsproces, så er det en dårlig oplevelse for virksomheden. (Bilag 2, rk 25). Den daglige projektleder giver udtryk for, at det kan være svært at komme i kontakt med jobcentrene grundet omstillingsprocesser. Vi har undret os over denne kommentar, idet han indirekte siger, at det er svært at samarbejde med jobcentrene. Hvis det er rigtigt, har samarbejdet et svært udgangspunkt. AAGAARD, MAAGAARD & KILT 9 KONCEPTUALISERING AF PROBLEMSTILLING 55

56 10 PRÆCISERING AF CENTRALE FAKTORER (ALLE) Ud fra overstående konceptualisering af problemstillingen er vi kommet frem til en rk faktorer, som vi finder centrale for vores problemstilling og den videre konceptualiseringsproces. Det er tydeligt, at det er et komplekst real problem, som vi har med at gøre, da der er forskellige aktører og diskursive traditioner indblandet. Trods dette vil vi i det følgende opsummere på den reduktion, vi har foretaget af kompleksiteten. Der forekommer to målsætninger for VT i vores problemstilling. Den ene er at nedsætte den statistiske underrepræsentationen af nydanskere på arbejdsmarkedet og den anden er en udbredelse af mangfoldighedsarbejdet i den daglige ledelse. Samlet set mener vi, at omdrejningspunktet for VT er den statiske underrepræsentation. Vi mener dog, at prioriteringen burde være omvendt, da holdningsbearbejdningen kunne medvirke til en anden åbenhed hos de virksomheder og aktører, som har med nydanskere at gøre. Dette kunne fra vores synspunkt indvirke på den statistiske underrepræsentation. Det ideelle udgangspunkt ville være MIAmodellen, da den både ligger op til at øge og anvende mangfoldighed. Desuden ses formidleren af VT af praksisfællesskabet som en legitim deltager. I modsætning til det ser vi ham som perifer deltager, idet vi mener, at han ikke har den rette positive indstilling og tro på, at forandringerne kan ske således, som er AIs udgangspunkt. Vi vurderer, at det bedste formidlingsresultat opnås ved, at man som ildsjæl formidler materialet. Dette er især vigtigt ved holdningsbearbejdelse. Vi ser, at der i den sociale praksis omkring VT er mange forskellige aktører involveret. Dette kommer bl.a. til udtryk ved deres forskellige værdier og logikker. Således er der i vores problemstilling flere forskellige virkelighedsopfattelser repræsenteret, og disse er baseret på forskellige diskursive traditioner. Vi vurderer her, at det er et svært vilkår for samarbejde mellem de primære aktører i VT og jobcentrene. I problemstillingen ses også, at der er forskellige forventninger til hinanden. Disse går på fra Jobcenter A og Bs side, at formidlingen af redskaber fra VTs værktøjskasse stemmer overens med det, de kan tilbyde virksomhederne. NIRASkon har en forventning til jobcentrene om, at de følger op på VT, er samarbejdsvillige og tager positivt imod projektet. Forventningerne er ikke ekspliciterede aktørerne imellem. Der er herved tegn på dialog af degenerativ karakter, hvilket medfører dysfunktionalitet. Vi oplever, at NIRASkon og Jobcenter A og B har mangel på tillid og tiltro til hinanden, hvilket for os at se er et ringe kår for samarbejde og fælles skabelse af forandring. AAGAARD, MAAGAARD & KILT 10 PRÆCISERING AF CENTRALE FAKTORER (ALLE) 56

57 En anden central faktor er, at Jobcenter A og B befinder sig helt uden for praksisfællesskabet omkring VT. I forlængelse af dette ses en manglende brug af Jobcenter A og Bs erfaringer og engagement i VT og formidlingen af den. Det vil sige, at aktørerne i praksisfællesskabet omkring udførelsen af VT mister muligheden for at være på et sameksistens domæne og have en fælles diskurs. Ud fra foranstående centrale faktorer vil vi videre i konceptualiseringsprocessen tage højde for, at der omkring udførelsen af VT er et praksisfællesskab, der bygger på en fælles diskurs og dialoger af transformativ karakter. Desuden vil vi fokusere på, at der fra starten er tillid og tiltro til hinanden til at skabe en fælles forandring. Dette ser vi kan danne grundlag for aktørernes indbyrdes forventningsafstemning samt skabelse af et sameksistens domæne. AAGAARD, MAAGAARD & KILT 10 PRÆCISERING AF CENTRALE FAKTORER (ALLE) 57

58 11 DESIGN AF VT (ALLE) I det følgende konkretiserer vi, hvordan vi med afsæt i Præcisering af centrale faktorer kan rekonceptualisere VT. Vi kommer ind på strukturen herfor samt på, hvordan vi vil anvende projektrapportens teoretiske perspektiver. Vi vil tage højde for, at der omkring udførelsen af VT skal være et praksisfællesskab, der bygger på en fælles forståelse af diskurs og dialoger af transformativ karakter. Desuden vil vi fokusere på, at der fra begyndelsen skal skabes tillid og tiltro deltagerne imellem. Dette ser vi er afgørende for at skabe en fælles forandring. Herunder mener vi, at det vil danne grundlag for aktørernes indbyrdes forventningsafstemning samt skabelse af et sameksistens domæne. I konceptualiseringen af problemstillingen anvendte vi Vkm, som vores strategiske redskab, mens vi her i re-konceptualiseringen vil anvende Hiim og Hippes didaktiske relationsmodel 7 som strategi. Vi er inspireret af denne models 6 punkter i forhold til, hvad vi skal have fokus på. Desuden har vi fokus på vores rolle som konsulent. I forhold til Wenger er deltagerne fra jobcentrene ved workshoppens begyndelse perifere deltagere. Som konsulenter skal vi derfor gennem workshoppen være medvirkende til at engagere deltagerne, så de bliver til legitime deltagere af det praksisfællesskab, som danner rammen for VT. Fællesskabet tager udgangspunkt i 3 overordnede principper for at kunne kendetegnes som åbent over for perifer deltagelse: Gensidigt engagement, handling og forhandling samt repertoire. Deltagerne skal gennem dialogen på workshoppen begrebsliggøre centrale begreber inden for mangfoldighedsledelse. Samtidig skal de udvikle redskaber til at handle ud fra et mangfoldighedsledelsesperspektiv, når de senere skal rundt og besøge virksomheder. På denne måde skabes der gennem dialogen en fælles diskurs, som er et udtryk for, hvordan vi som konsulenter ønsker, at mangfoldighedsledelse italesættes inden for praksisfællesskabet (se side 20). Dialogen skal være præget af de fire centrale begreber, som ifølge Gergen kendetegner den generative dialog: Bekræftelse, markering af produktive forskelle, skabelse af sammenhæng og inddragelse af narrativer fra fortiden. Vi er igennem konceptualiseringsprocessen kommet frem til en forståelse for deltagernes sociale praksisser. Derfor er det vigtigt, at vi på workshoppen som konsulenter tænker på deltagernes eksisterende sprog, erfaringer og meninger og er bevidste om, at meningen skabes gennem koordinerede handlinger. Således at vi, når vi i re-konceptualiseringen vælger at arbejde med afsæt i AI tilgangen, har blik for, at deltagerne også får mulighed for at arbejde refleksivt og tage 7 Hiim og Hippes didaktiske relationsmodel tager udgangspunkt i de 6 punkter: mål, rammefaktorer, læringsforudsætninger, læreprocessen, indhold og vurdering (Hiim & Hippe, 2000:93) AAGAARD, MAAGAARD & KILT 11 DESIGN AF VT (ALLE) 58

59 nogle timeouts, hvor de gør status over, om deres virkelighedsopfattelser og syn på verden har ændret sig. Endelig omtaler vi i denne sidste del af projektrapporten nydanskere som mennesker med et andet etnisk narrativ. Denne definition er for os at se udtryk for en anerkendelse af den historie det enkelte menneske har med sig frem for en kategoriserende dem-og-os tankegang (krydsreference til nydanskere). Vi vil i det følgende redegøre for vores planlægning og overvejelser for hele processen og derefter fokusere på 1. og 2. udviklingsdag PLANLÆGNING OG OVERVEJELSER (ASK) MÅL Vores overordnede mål for processen er at klæde jobcentrene på til at udøve og til at holdningsbearbejde i virksomhederne ud fra mangfoldighedsledelse. Vi søger, at den enkelte medarbejder på jobcentrene bliver en ildsjæl, der brænder for sit arbejde, da dette danner den bedste grobund for holdningsbearbejdning. For hver udviklingsdag har vi opsat delmål, som vi vil eksplicitere i det kommende. AAGAARD, MAAGAARD & KILT 11 DESIGN AF VT (ALLE) 59

60 RAMMEFAKTORER OG INDHOLD Proces Delmål Hvem Indhold Hvornår Hvor 1. udv.dag Holdningsbearbejdning Et jobcenter af gangen Intro til VT og mangf. for at skabe fælles fodslag Holdningsbearbejdningsspil En hel arbejdsdag På jobcentret 2. udv.dag Klæde på til virksomhedsbesøg 4-5 medarbejdere fra hvert jobcenter samles i Regionen. 5 delworkshops ud fra 5D-modellen og AIs filosofi En uge til 14 dage efter 1. udviklingsdag Et jobcenter i regionen 3. udv.dag Samme som 2. udv.dag De samme som 2. udv.dag Udarbejdelse af værktøjskasse til brug ved virksomhedsbesøg, som fyldes op ud fra de pointer og fremtidsbilleder, som blev skabt på 2. udv.dag. Dette sker i samarbejde med ForNy. Ca. en uge efter 2. udv.dag Et andet jobcenter 4. udv.dag Samme som 2. udv.dag. De samme som 2. og 3. dagen. Konkret og håndgribelig udarbejdelse af værktøjskasse på det enkle jobcenter. Kort tid efter 3. udv.dag. På eget jobcenter 1. Opfølgningsséance Samme som 1. udv.dag Samme som 1. udv.dag I grupper diskuteres Hvordan undgår vi at dømme folk hurtigt? Hvad kan i bruge mangf. til? Hvordan ser I mangfoldighedsledelse i jeres hverdag? Fokus : bekræftelse og anerkendelse 1 ½ time ca. 14 dage efter 1. udv.dag På eget jobcenter 2. Opfølgningsséance Samme som 2. udv.dag Samme som 2. udv.dag 2 workshops Hvad har givet stof til eftertanke? Hvad fungerer godt? Hvad indeholder jeres værktøjskasse? Hvordan kan I bruge hinanden i fremtiden? Hvor langt er I i forhold til jeres drømmebillede? Fokus: Transformativ dialog: Bekræftelse, produktive forskelle, sammenhæng og narrativ 8-12 ca. 2-3 uger efter 4. udv.dag Et andet jobcenter AAGAARD, MAAGAARD & KILT 11 DESIGN AF VT (ALLE) 60

61 Vores målgruppe er på 1. udviklingsdag og 1. opfølgningsseance alle landets 91 jobcentre. På disse jobcentre udføres den statslige og kommunale beskæftigelsesindsats, hvilket trådte i kraft 1. januar Jobcentrenes centrale arbejdsområde er, at de ansatte skal hjælpe ledige i arbejde samt virksomheder med at finde nye medarbejdere. Desuden tilbyder jobcentrene også råd og vejledning omkring jobsøgning og rekruttering af medarbejdere med særlige behov. Vi vil kontakte de forskellige ledere rundt på jobcentrene og tilbyde dem en gratis udviklingsdag for deres medarbejdere. Det eneste, det vil koste dem, er tiden. Vi vil her fortælle om mål og indhold og gøre det klart, at det er vigtigt, at hver deltager engagerer sig så vidt personligt i en sådan udviklingsdag. På udviklingsdag 2, 3 og 4 og opfølgningsseance 2 sigter vi mod en målgruppe, i form af de medarbejdere, der arbejder med folk med et andet etnisk narrativ på jobcentrene. Vi sætter et opslag op på de jobcentre, der har sagt ja til at være med på 1. Udviklingsdag, se bilag B. Dermed deltager medarbejderne frivilligt. Endelig er den økonomiske ramme den samme, som der ligger for VT LÆRINGSFORUDSÆTNINGER Ud fra vores empiriske erfaringer antager vi på 1. udviklingsdag, at deltagerne ikke kender til mangfoldighedsledelse. På 2. udviklingsdag har de allerede en stor viden omkring mangfoldighedsledelse fra 1. udviklingsdag, men vi antager, at de yderligere har en daglig erfaring med mennesker med andet etnisk narrativ. Samt at de er vant til at have kontakt med virksomheder og ser virksomhedsbesøg som en naturlig del af deres arbejde LÆREPROCESSEN Vi har i det følgende gjort os nogle overvejelser omkring den læreproces, som vi ønsker skal være fremtrædende i vores re-konceptualiseringsproces. Nedenstående punkter er udvalgt, så de kan understøtte de mangler, der er i den sociale praksis omkring VT. Derudover tager de alle udgangspunkt i vores læringssyn, da de indbefatter, at læring sker mellem mennesker i en social samspilsproces. Således er det AIs socialkonstruktivistiske udgangspunkt, vi tillægger den største betydning. Først og fremmest mener vi, at det er en vigtig pointe, at alle aktørerne skal støtte op omkring idéen om at have en fælles vision i forhold til VT. Alle ledelsesniveauer skal være repræsenteret og medvirke. Her ser vi bl.a., at Wengers 3 praksisdimensioner omkring gensidigt engagement, adgang til handlinger og forhandling og repertoire træder i kraft. AAGAARD, MAAGAARD & KILT 11 DESIGN AF VT (ALLE) 61

62 Intet fast resultat er aftalt på forhånd. Derved arbejdes der hen imod en målsætning som en del af læreprocessen. Det kræver en åben og nysgerrig dialog og bærer præg af den transformative dialog. Det er en proces, som de involverede foretager sammen. Processen har gunstige forhold, hvis den foregår i et ikke-hierakisk miljø eller i et miljø, hvor man ikke er interesseret i at skabe ligeværdige relationer; dette betyder ikke, at der ikke eksisterer ledelse eller hierarkier, men at ledelsen og de eksisterende hierarkier er villige til at deltage i processen inden for den sociale praksis, inden for praksisfællesskabet. I den forbindelse ønsker vi, at dialogens muligheder kommer i spil. AI er ikke noget man gør med deltagerne. Der lægges op til en proces, hvor deltagerne selv kommer til at reflektere over deres tankegang, og hvor der tages afsæt i deltagernes læringsforudsætninger og virkeligheder. AI kan ikke bruges som et nyt superkoncept, der lægges ind over en organisation, da vi ser, at vi må have deres virkeligheder og diskursive traditioner for øje. Det essentielle for os i punkterne (Holmgren, 2002:217f) er, at de ikke er urealistiske at arbejde med i forhold til den verden, som vores deltager befinder sig i i deres daglige praksis. Selvom AI er mere og andet end det vi har ekspliciteret her, fordrer brugen af AI ud fra vores synspunkt en kritisk brug i den forstand, at vi hele tiden må være bevidste om den kontekst, vi arbejder i. Det gælder som nævnt deltagernes verden men i særdeleshed deres virkelighed VURDERING OG KONSULENTENS ROLLE Gennem evaluering og refleksion vil vi vurdere processen. Det er netop i form af dette, at processen holdes i live. Billedligt ser vi denne proces som en spiral af begrebsliggørelse. Som konsulenter er det væsentligt hele tiden at have en finger på pulsen for at vurdere, om deltagerne bevæger sig i den rigtige retning i forhold til målet. Derved vil konsulenten konstant tilpasse den planlagte workshop, så det passer til konteksten og dermed tage udgangspunkt i deltagerne. For at vi som konsulenter kan vurdere situationen, benytter vi os i udviklingsdagene løbende af timeouts, hvor vi med åbne og positive spørgsmål spørger ind til deltagernes oplevelser af processen. Desuden ser vi de to opfølgningsséancer som en del af processen til igen at kunne hjælpe deltagerne på vej. Vi pointerer, at processen ikke stopper ved opfølgningsséancerne men derimod skal ses som den føromtalte spiral, der er vedvarende. Gennem processen vil vi som konsulenter have forskellige roller, og vi skal i den forbindelse være i stand til at kunne træde ind og ud af de roller efter behov og situation. Vi ser, at vi i processen vil komme til at optræde som både rådgiver, træner og supervisor. I disse facilitatorroller vil vi lægge vægt på at forstå processen og dens deltagere, skabe de rette rammer og sikre, at de bliver overholdt. Desuden er vi forberedt på at træde i karakter og trænge igennem hvis det bliver AAGAARD, MAAGAARD & KILT 11 DESIGN AF VT (ALLE) 62

63 nødvendigt, også over for ledere. Alt i alt vil vi fokusere på at håndtere rollen som ikke-ekspert, der skal drive en proces, der skaber eksperter UDVIKLINGSDAG 1 (LAM) Vi vil i dette afsnit skildre indholdet af 1. udviklingsdag således, at vores indholdsmæssige overvejelser bliver fremtrædende. Rammer: 1. udviklingsdag Delmål Introducere til mangfoldighedsledelse Konfrontere og provokere deltagerne med egne holdninger og reaktionsmønstre Hvem Et jobcenter af gangen. Dem som ønsker at deltage ud af de 91 Hvad Intro til VT og mangfoldighedsledelse for at skabe fælles fodslag Holdningsbearbejdningsspil Hvornår En hel arbejdsdag fra 8-15 Hvor På det enkle jobcenter INTRO TIL VT OG MANGFOLDIGHEDSLEDELSE Vi vil begynde dagen med at skabe et fælles fodslag ved at introducere VT og mangfoldighedsledelse. Dette vil vi gøre ud fra en tanke om at motivere og ser her placeboeffekten træde i kraft i form af at skabe tro og vilje til at forandre i fællesskab. Vi forestiller os, at denne introduktion vil bestå af 4 mindre indslag, hvor vi som konsulenter vil være tovholdere sammen med en repræsentant fra jobcenteret. Den gode fortælling. Vi vil få en person fra lokalområdet til at fortælle om en god erfaring, hvor ressourceperspektivet i mangfoldighedsledelse kommer til udtryk. Det kan enten være en medarbejder eller en repræsentant fra en lokal virksomhed. Herved tager vi udgangspunkt i det nære miljø. Peptalk fra Steen Hildebrandt vises på video. Dette vil vi bruge til at slå fast, hvor vigtigt det er at arbejde med mangfoldighedsledelse. Se vores stikord til video på bilag A. Alsidig PowerPoint præsentation der understøtter Hildebrandts peptalk samt introduktion til VT. Vi vil her ligge vægt på, at deltagerne selv skaber nogle billeder og forestillinger omkring mangfoldighedsledelse således, at dette bliver et personligt udgangspunkt i deres konceptualisering. I den forbindelse benytter vi os af pygmalioneffekten. Se vores forslag til PowerPoint slide på bilag C. Video der illustrerer Danmark i et globaliseret perspektiv og dermed fremhæve, at vi er afhængige af udlandet i forskellige sammenhænge. Herved afslutter vi denne seance ved at tage et helikopterperspektiv. AAGAARD, MAAGAARD & KILT 11 DESIGN AF VT (ALLE) 63

64 SPIL TIL HOLDNINGSBEARBEJDNING Efter denne præsentation vil vi nu aktivere deltagerne. De skal i grupper á 4 personer udfordres på deres egne fordomme. Desuden skal de reflektere over, hvorfor man som menneske og medarbejder dømmer andre mennesker så hurtigt. Dette sættes i værk i form af et dominospil 8, som de 4 personer spiller sammen. Dominospillet består af ét sæt af billeder og ét sæt af beskrivelser. Beskrivelserne indeholder fakta om personerne på billederne f.eks. fødselsår, uddannelse, fritidsinteresser. Beskrivelser og billeder indeholder både mennesker med et dansk narrativ og et andet etnisk narrativ. Deltagerne skal i grupper matche beskrivelserne med personerne på billederne, sådan som de mener, de passer sammen. I løbet af spillet vil vi gå rundt til de enkelte grupper og spørge ind til de match, som de har lavet. Derudover kan vi flytte rundt på billeder og beskrivelser for at sætte gang i debatten. Til slut samler vi op ved at præsentere de rigtige match, hvorved en dialog sættes i gang omkring fordomme og det at dømme andre. Dialogen kan tage udgangspunkt i de diskussioner, som er blevet taget rundt i grupperne. Denne dialog bærer præg af værdsættelse og bekræftelse. Efter en god lang frokostpause, hvor oplevelserne omkring dominospillet forhåbentlig har været fremtrædende, samles deltagerne igen på ny for at gå i nye grupper á 4 personer. Denne gang skal deltagerne gennem et kortspil 9 sættes i situationer, hvor reglerne ikke er åbenlyse. De skal derigennem blive bevidste om egne reaktionsmønstre i nye situationer. Grupperne får uddelt et sæt almindeligt spillekort og et sæt regler til hver person. Der spilles nu Krig ud fra regelsættet. De må ikke tale eller skrive sammen. Efter der er fundet en vinder, brydes gruppen op, og deltagerne sættes sammen i nye grupper på 4. Den enkelte deltager tager sit regelsæt med, og spillet spilles igen i en ny konstellation. Der flyttes rundt på deltagerne 3 til 4 gange i alt. Til sidst sidder der 4 sammen, som har helt forskellige regler. F.eks er 10 den højeste hos den ene, mens 2 er det hos en anden. Deltagerne må stadig ikke snakke eller skrive sammen. Vi sørger for, at deltagerne fordeles i nye grupper efter endt spil. Endvidere sørger vi for, at der til slut sidder 4 deltagere sammen i en gruppe med 4 forskellige regelsæt. Efter seancen tager deltagerne gruppevis udgangspunkt i spørgsmålet: Hvilke reaktionsmønstre kom til udtryk og hvorfor? 8+10 Er udarbejdet under inspiration fra Bilag 7, rk 4 AAGAARD, MAAGAARD & KILT 11 DESIGN AF VT (ALLE) 64

65 OPSAMLING PÅ UDVIKLINGSDAGEN Som det sidste på dagen samles alle i plenum, hvor vi og en repræsentant fra jobcentret er ordstyrere. Der ligges op til snak om, hvorledes dagens erfaringer kan bruges fremadrettet ud fra deres virkelighed. Vi forestiller os, at spillene kan relateres til det, som sker på jobcentrene i mødet med mennesker med et andet etnisk narrativ, f.eks. ansættelse, finde arbejde i virksomhederne, synliggørelse af regler og normer osv UDVIKLINGSDAG 2 (JSM) I nedenstående afsnit vil vi redegøre for de indholdsmæssige overvejelser over 2. udviklingsdag, således at det kan give et konkret indblik i, hvordan vi forestiller os at gribe en sådan dag an. Rammer: Delmål 2. udviklingsdag Skabe en fælles kurs for arbejdet i virksomhederne med mangfoldighedsledelse Skabe succeser ud fra eksisterende succeser Hvem 4-5 medarbejdere, der har med mennesker med et andet etnisk narrativ at gøre, fra hvert jobcenter samles i regionen. Derved i alt. Hvad 5 delworkshops ud fra 5D-modellen og AIs filosofi. Hvornår En uge til 14 dage efter 1. udv. dag. En hel arbejdsdag fra Hvor Et jobcenter i regionen, der har mulighed for at rumme deltagere og har lokaler til gruppearbejde til rådighed. På 2. udviklingsdag er der i læreprocessen fokus på, at deltagerne har konstrueret den fornødne viden og har forskellige ressourcer. Desuden centraliserer vi læreprocessen omkring en positiv holdningsbearbejdning hos den enkelte til at arbejde med virksomhederne og mangfoldighedsledelse. Vi vil bruge 5D-modellen til at studere de succeser, der er og har været i forbindelse med virksomhedsbesøgene og arbejdet med mennesker med et andet etnisk narrativ for derved fremadrettet at skabe nye succeser. Dette vil vi gøre i en AI tankegang, hvor deltagerne på forhånd er positivt indstillet. Her træder placeboeffekten i kraft i form af en tro på og vilje til at skabe en fælles forandring i virksomhederne. Vi vil bruge 5D-modellen til at overskueliggøre fremgangsmåden. AAGAARD, MAAGAARD & KILT 11 DESIGN AF VT (ALLE) 65

66 Figur: 5D-model (Kongsbak:6) I hver af D-faserne dannes grupper og interviewsektioner, hvor der arbejdes ud fra en bestemt spørgeteknik, som vi vil fremstille nedenfor. Vi ser her, at deltagerne får mulighed for at gentage emner, genkende problemer, give svar og stille spørgsmål blandt hinanden D1-FASE: DEFINITION I denne første fase starter vi med at definere et fokus. Dette gør vi ud fra pygmalioneffekten, der peger på, at det, vi sætter som fokus, rent faktisk har en indvirkning på resultatet (se side 40). Indhold: Grupper á 3 personer, 15 min. i alt. Sidste spørgsmål nedskrives. Spørgsmål: Hvad ønsker du at blive klogere på og forbedre i virksomhedsbesøgene i forhold til mennesker med et andet etnisk narrativ? Hvad ønsker I at blive klogere på og forbedre i virksomhedsbesøgene i forhold til mennesker med et andet etnisk narrativ? D2-FASE: DISCOVERY Denne fase har som mål at lave en fælles undersøgelse af, hvornår der er og har været succeser tilstede i virksomhedsbesøgene i forhold til mennesker med et andet etnisk narrativ. Indhold: Grupper á 3 personer, runder á 15 min.. Man skiftes til at være interviewer, fokusperson og observatør. Intervieweren interviewer fokuspersonen, mens observatøren holder styr på tiden og udarbejder observationssedler. Observationssedler går ud på, at observatøren nedskriver, hvad han kan lære af fokuspersonen både i form af kvaliteter og handlinger. Der udarbejdes en AAGAARD, MAAGAARD & KILT 11 DESIGN AF VT (ALLE) 66

67 seddel pr. positiv observation, og disse videregives til fokuspersonen med tilhørende kommentarer. Interviewspørgsmål: Hvad er dine bedste erfaringer med arbejdet med virksomheder og mangfoldighedsledelse? Beskriv den seneste erfaring med arbejdet med virksomheder og mangfoldighedsledelse. Hvad gjorde du, og hvad skete der helt konkret i denne situation? Hvilken positiv effekt oplevede du i forhold til dig selv, virksomheden og personen med et andet etnisk narrativ? D3-FASE: DREAM Med udgangspunkt i det heliotropiske begreb bevæger vi os nu frem til drømmefasen, da mennesker altid vil søge efter vækst (se side 40). Indhold: Grupper á 6 personer (helst ny sammensætning), 30 min. til at forberede følgende: Lav en 2-min. præsentation af jeres fremtidsbillede for, hvordan I ønsker, fremtiden skal blive i henhold til jeres arbejde med virksomheder og mangfoldighedsledelse. Lav en tilhørende planche til at forklare ud fra under præsentationen. Planchen skal indeholde overskrifter og illustrationer. Præsentation af gruppernes fremtidsbillede. Frokostpause, på en god times tid. Deltagerne har brug for at fordøje de forskellige seancer og drømmebilledet skal have tid til at sætte sig D4-FASE: DESIGN Drømmebilledet har nu printet sig fast på alles nethinder, hvorved der er skabt et sameksistens domæne. Nu er målet at få designet, hvordan man i fællesskab når frem til dette drømmebillede. Indhold: Grupper á 4 personer (helst ny sammensætning), 45 min. til at diskutere og nedskrive følgende i punktform: Hvad skal gøres for at nå vores drømmebillede, og hvordan vil vi gøre det? o o o o Evt. hvordan vil vi arbejde sammen med virksomhederne? Evt. hvordan skal vi strukturere det? Evt. hvordan kan vi udvikle vores kompetencer og viden? Evt. hvordan vil vi videre udvikle virksomhederne? AAGAARD, MAAGAARD & KILT 11 DESIGN AF VT (ALLE) 67

68 Præsentation af de nedskrevne punkter D5-FASE: DELIVERY Målet med denne sidste fase er at få præciseret, hvad de første skridt er på vejen mod drømmebilledet. Dette skal på praksisniveau bringe deltagerne i den ønskede retning. Dette vil vi gøre ved at engagere dem til at finde kreative og innovative måder at nå dette fremtidsbillede på. Indhold: Grupper á 6 personer (helst ny sammensætning), 45 min. til at diskutere og nedskrive følgende i punktform: Hvad kan vi fra punkterne fra fase 4 gøre med det samme? Hvilke initiativer skal vi gøre i morgen? Præsentation af nedskrevne punkter EVALUERING Efter denne sidste fase afholdes en samlet evaluering, hvor dagen diskuteres igennem. Ud fra en transformativ dialog og en AI-tankegang fokuseres der på, hvad der var godt, og hvad der kan bruges nu og i fremtiden. AAGAARD, MAAGAARD & KILT 11 DESIGN AF VT (ALLE) 68

69 12 KONKLUSION (ALLE) Vi vil i det kommende konkludere på vores problemformulering og således svare på, hvordan konsulenten kan designe VT i samarbejde med jobcentrene. Dette vil vi gøre ved at samle op på Præcisering af centrale faktorer samt løbende konkretisere, hvad vi ud fra disse faktorer har haft fokus på i vores re-konceptualisering af VT. Vi har erfaret, at det er et komplekst real problem, vi har arbejdet med igennem konceptualiseringsprocessen, da vores aktører har forskellige virkeligheder og opfattelser af verdenen omkring VT. Disse opfattelser kommer til udtryk i deres forskellige værdier og logikker, og det ser vi som et svært vilkår for samarbejdet omkring VT. I designet af VT har vi prioriteret at arbejde med den ene af to målsætninger. Således mener vi, at det ideelle udgangspunkt er den ene, at holdningsbearbejde omkring mangfoldighedsledelse. Vi ser dette som en proces, der naturligt vil ændre på den statistiske underrepræsentation af mennesker med et andet etnisk narrativ på arbejdsmarkedet. Derfor konkluderer vi, at vi i vores re-konceptualisering har måttet tage fat ved roden for at skabe grundlag for at arbejde med holdningsbearbejdning i en vedvarende proces. Som følge heraf skaber vi muligheden for, at deltagerne bliver klædt på til at gå ud og holdningsbearbejde og udøve mangfoldighedsledelse i virksomhederne og hos dem selv. Vi er kommet frem til, at vi vil fokusere på jobcentrene, da de i vores øjne spiller en central rolle for udførelsen af VT. Derfor har vi valgt formidleren af VT fra. Vi har koncentreret os om at bygge vores design op omkring konstitueringen af et solidt praksisfællesskab omkring VT, hvor vi har banet vejen for, at jobcentrene får en legitim rolle og bliver kompetente deltagere. Vi er blevet opmærksomme på, at de befinder sig helt uden for praksisfællesskabet. Derved har samarbejdet mellem NIRASkon og jobcentrene haft karakter af en dysfunktionel organisering. Således konkluderer vi, at konsulenten med fordel kan designe VT i samarbejde med jobcentrene. Vi bygger samarbejdet på grundlag af et praksisfællesskab omkring VT, der bygger på transformativ dialog og en fælles diskurs. Dette sker i en konceptualiseringsproces, hvor vi som konsulenter tager udgangspunkt i, hvor de enkelte deltagere fra jobcentrene befinder sig i forhold til deres sprog, eksisterende viden og erfaringer. Vi ser konsulentrollen som en facilitator der lægger vægt på at forstå processen og dens deltagere samt skabe de rette rammer og sikre, at de bliver overholdt. Denne proces skabes ud fra en AI-tankegang, hvor sameksistens domæne og holdningsbearbejdning går hånd i hånd og styrker praksisfællesskabet, da alle bliver legitime og kompetente deltagere. Vi arbejder derfor bl.a. igennem 5D-modellens 5 faser mod en fælles fremtidsvision, der bygger på placeboeffektens tro og tillid om at denne lykkes. AAGAARD, MAAGAARD & KILT 12 KONKLUSION (ALLE) 69

70 13 PERSPEKTIVERING (ALLE) Følgende afsnit tjener det formål at sætte perspektiv på nogle af de tanker, der er opstået gennem vores konceptualiseringsproces. Én ting er, at vi har fået en dybere forståelse for aktørernes livsverdener omkring VT og mangfoldighedsledelse. Vi har fundet ud af, at mangfoldighedsledelse ikke er en del af den daglige arbejdsgang på landets jobcentre, hvor det i ringe grad har været italesat hos de aktører, som er involveret i VT. Noget andet er, at vi også har været i forbindelse med andre aktører og deres arbejde med mangfoldighedsledelse. Helt konkret har vi besøgt en kommune i Region Sydjylland. Her oplevede vi en verden, hvor der arbejdes meget aktivt med mangfoldighedsledelse. I kommunen i Region Sydjylland mødte vi en projektleder, som forklarede os, hvorledes mangfoldighedsledelse gennem værdibaseret ledelse er en del af deres daglige arbejdsliv Vi styres ikke af regelsæt, vi har jo værdibaseret ledelse, der sagde at vi skal bruge forskelligheder. Og i de der rammer, værdigrundlags rammer, der har man den mulighed så at sige, hvordan vil vi så udnytte forskelligheden ved en, der er med anden etnisk baggrund (Bilag 7, rk 4). Vi ser dette citat repræsenterer en del af den gode historie omkring mangfoldighedsledelse. Sådanne historier er der fra vores nuværende synspunkt grund til at holde fast i og udbrede. I arbejdslivsverdenen i Danmark, er det stadigvæk ikke normalt at indgå i kulturmøder ud fra en positiv tankegang. Hermed mener vi, at der er fokus på at få løst og fjernet de barrierer, der opstår, når mennesker med et andet etnisk narrativ træder ind i danske virksomheder. Desuden er der mest fokus på, at man skal kunne se en udvikling rent statistisk i antallet af medarbejdere med et andet etnisk narrativ. Dette træder i stedet for at tænke på, hvordan der kan drages nytte af den forskellighed, der er mennesker imellem. Vi mener, man skal tænke mere på de ressourcer, der er i folk og, som er anderledes, da vi ser, at der på denne måde vil skabes mere dynamik og udvikling i virksomhederne, i organisationerne. Således skal der arbejdes i dybden med den form for holdningsbearbejdning, som kan få afgørende betydning for, at mangfoldighedsledelse bliver en naturlig tankegang hos dansk arbejdslivs relevante aktører og repræsentanter. Projektlederen giver herunder yderligere udtryk for, at "...det er vigtigt at arbejde med den del [mangfoldighedsledelse] og hvorfor er det så vigtigt? Vi har det der demografiske udvikling. Vi står og mangler arbejdskraft og mangfoldighedsledelse er en utrolig lang proces. Jeg håber om ti år, der vil vi slet ikke have brug for at bruge så meget energi på det. At det er naturligt, ligesom det er naturligt for os i dag at have værdibaseret ledelse, vi har afskaffet regler. Men det er en utrolig langvarig proces før folk vænner sig, og det kræver individuel holdningsbearbejdning... (Bilag 7, rk 6). Vi tror på, at det vil blive naturligt om et tiår at tænke i mangfoldighedsledelse og tillægger det, projektlederen her taler om, stor betydning. Men hvis det skal lykkes, er der, som vi AAGAARD, MAAGAARD & KILT 13 PERSPEKTIVERING (ALLE) 70

71 har set gennem konceptualiseringsprocessen, behov for, at aktørerne omkring VT får udvidet deres begrebsapparat og bliver provokeret på deres holdninger. Det er herved, de får muligheden for løbende at arbejde mere og mere ud fra mangfoldighedsledelse som en værdi. Derfor mener vi også, at der er brug for, at der på jobcentrene og virksomhederne skabes nogle rammer omkring mangfoldighedsledelse. Det er oplagt at skabe sådanne rammer ud fra MIA-modellen, hvor mangfoldighedsledelse ses som en proces, hvor målsætninger og metoder løbende tages op til overvejelse i takt med at mangfoldigheden i den givne kontekst øges. Det er bl.a. hvad vi ser, der er brug for, for stille og støt at udvikle og implementere mangfoldighedsledelse som en værdi. Rammerne i organisationen skal være på plads således, at der bliver grundlag for at skabe en læreproces, hvor der løbende nedskrives, kommunikeres og ændres, så der hele tiden er tid til refleksion. I denne proces skal der fokuseres på ressourceorienteret mangfoldighedsledelse, der som nævnt dels handler om at øge antallet af personer, der adskiller sig fra flertallet af medarbejdere både erfarings- og identitetsmæssigt, dels at anvende mangfoldigheden på arbejdspladsen. Samlet set er arbejdet med mangfoldighedsledelse sat mere og mere på dagsordenen i vores samfund. Det indebærer også mere end det etniske perspektiv, som vi har koncentreret os om gennem projektrapporten. Det er en værdi, der også gør sig gældende i forhold til, at der skal tages hensyn til alle dele af en organisation på tværs af køn, etnicitet, alder, seksuel orientering, religion samt psykisk eller fysisk handicap. Men for at bane vejen for mangfoldighedsledelse, må der være en større åbenhed i vores samfund generelt, i alle sammenhænge og ikke bare på arbejdsmarkedet. En åbenhed over for forskelligheden. Dette skal vi også være bevidste om i det øjeblik, vi træder ind i konsulentrollen. Bevidste om på den måde, at vi formår at træde ind i en verden og anerkende samt udnytte de ressourcer, der opstår, når mennesker med forskellige erfaringer, selvforståelser og gruppetilhørsforhold samarbejder. Herunder at vi er bevidste om, at selvom det synes som om, vi alle sammen er i den samme verden, så er der forskellige virkelighedsopfattelser af denne verden, da hver enkelt menneske har sit helt eget narrativ med sig, dansk som andet etnisk! AAGAARD, MAAGAARD & KILT 13 PERSPEKTIVERING (ALLE) 71

72 14 EFTERSKRIFT (ALLE) Opsummerende kan vi i kraft af denne projektrapport se tilbage på et forløb, hvor vi er blevet opmærksomme på forskellige faktorer, der er væsentlige, når man arbejder ud fra en konceptualiserende metodisk tilgang. Den autencitet, der ligger i det, at vi gennem vores empiri arbejder med real problems, gør, at vi som studerende har fået indblik i den verden, vi efter endt uddannelse, selv træder ind i. Vi har fået en bevidsthed om, at denne verden er mere, end hvad er, da den fortolkes gennem mangfoldige virkeligheder. Vi har gjort os en lang række etiske overvejelser, idet vi har haft med mennesker at gøre. De har åbnet op for os og givet os indblik i deres livsverdener. Derfor har vi har lagt stor vægt på etableringen af god kontakt samt tillid. Der en stor kompleksitet i at arbejde ud fra en konceptualiserende tilgang. Gennem dette analytiske valg har vi i projektrapporten primært haft fokus på fakta, logik, værdier og kommunikation. Det betyder, at vi har valgt analytiske perspektiver fra såsom magtforhold, refleksivitet og motivation, hvilket følgeligt har fået betydning for projektrapportens design og konklusioner. AAGAARD, MAAGAARD & KILT 14 EFTERSKRIFT (ALLE) 72

73 15 LITTERATURLISTE 15.1 BØGER Cooperrider, David L. m.fl., red. (2001), Appreciative inquiry: An emerging direction for organization development, Stipes Publishing Cooperrider, David L. (1997), Positive Image - Positive Action. The affirmative Basis of organizing, i Srivastva & Cooperrider, red., Appreciative Management and Leadership - Revised Edition Dalsgaard, Charlotte; Meisner, Tine; Voetmann, Kaj, red. (2002), Forvandling - Værdsættende samtale i teori og praksis, København, Psykologisk Forlag Flyvbjerg, Bent (1996), Rationalitet og Magt, Akademisk Forlag Henriksen, Lars Bo; Nørreklit, Lennart; Jørgensen, Kenneth Mølbjerg; Christensen, Jacob Böhme; O Donnell, Daved (2004), Dimensions of Change - Conceptualising Reality in Organisational Research, Copenhagen Business School Press Hildebrandt, Steen; Brandi, Søren (2003), Mangfoldighedsledelse, Børsen Hiim, Hilde; Hippe, Else (2000), Læring gennem oplevelse, forståelse og handling, Gyldendal Undervisning Giorgi B.; Giorgi, A. (2003), Phenomenology, in J. A. Smith (Ed.) Qualitative Psychology: A Practical Guide to Research Methods, London: Sage, side Gullestup, Hans (2003): Kulturanalyse -en vej til tværkulturel forståelse, Akademisk Forlag Jørgensen, Kenneth Mølbjerg (2005), Forandringsledelse igennem kommunikation, Den nye indstriarbejdsplads/medarbejder v/aalborg Universitet Kvale, Steiner (2007), Interview En introduktion til det kvalitative forskningsinterview, Hans Reitzels Forlag Nour, Susanne; Thisted, Lars Nellemann, red. (2005), Mangfoldighed i arbejdslivet - Når vi er lige, men ikke ens, Børsens Forlag A/S Olsen, Poul Bitsch; Pedersen, Kaare (2006), Problemorienteret projektarbejde - en værktøjsbog, Roskilde Universitetsforlag Reinecker, Lotte; Jørgensen, Peter Stray (2002), Den gode opgave - opgaveskrivning på videregående uddannelser, Forlaget Samfundslitteratur AAGAARD, MAAGAARD & KILT 15 LITTERATURLISTE 73

74 Wenger, Etienne (2004), Praksisfællesskaber - Læring, mening og indentitet, Hans Reitzels Forlag Wenger, E. (1998), Communities of Practice - Learning, Meaning, and Identity, Cambridge, New York, Melbourne, Cambridge University Press Wittgenstein, Ludwig (1994), Filosofiske Undersøgelser, Munksgaard, 2. udgave 15.2 ARTIKLER VEDLAGT PÅ CD-ROM Gergen, Kenneth J. (2003), Dialogue: Life and death of the organization, Working Paper: Draft copy of the chapter for the Handbook of Organizational Discourse, Thousand Oaks, CA. Sage Pub. Henriksen, Lars Bo; Njørreklit, Lennart; Jørgensen, Kenneth Mølbjerg; O'Donnell, David (2007). Narrative and time in intellectual capital management, Paper prepared for 5th Critical Mannement Studies Cofenrence Reconnecting Critical Management, Manchester July 2007 Keiding, Peter (2008), Virksomheder diskriminerer nydanskere, Information Kjeldgård, Pernille (2002): Mangfoldighedsledelse - fremtidens offensive ledelsesstrategi, Børsens Forum A/S Børsens Ledelseshåndbøger, hentet 25/3-08 Kongsbak, Henrik; "Tanker fra et hyttefad...-en guide til at skabe positiv udvikling i din organisation" POWERPOINT PRÆSENTATION VEDLAGT PÅ CD-ROM Attractor, Psykiatrien i Nordjyllands Amt, downloadet d. 5/5-08 på Jørgensen, Kenneth Mølbjerg (2008), Ledelse og Identitetsdannelse Foreningen Nydanskere (2005), Ledelse og mangfoldighed, på AAGAARD, MAAGAARD & KILT 15 LITTERATURLISTE 74

75 15.4 HJEMMESIDER UDVALGTE DELE VEDLAGT PÅ CD-ROM Ministeriet for flygtninge, indvandrere og integration FOREDRAG Overveærelse af foredrag med Steen Hildebrandt d. 8. April 2008 på Frederikshavn Handelsskole AAGAARD, MAAGAARD & KILT 15 LITTERATURLISTE 75

76 16 BILAG VEDHÆFTET PROJEKTRAPPORTEN 16.1 BILAG A: HILDEBRANDT PEPTALK VIDEO (ALLE) Følgende udtalelser er fra et foredrag hvor vi overværede Steen Hildebrandt fortælle om mangfoldighed og ledelse. Foredraget blev holdt på Frederikshavn Handelsskole 8. april Vi forestiller os, at nedenstående udtalelser vil være den indholdsmæssige dimension i vores peptalk video. Vi ser at udtalelserne spænder i tråd med vores teoretiske grundlag, hvor bl.a. praksisfællesskaber, dialog og AIs fokusering på fremtiden ud fra succeser kommer til udtryk. Hildebrandt: Vi står generelt overfor employéer branding da verdens befolkning ikke vokser i Europa men udenfor Europa, og derfor skal vi have tiltrukket medarbejdere. Mange virksomheder har ikke tid og penge til medarbejderudvikling. Ligesom man heller aldrig vil køre i en bil uden at smøre den med olie. Derfor skal vi have revideret vores grundlæg for at holde virksomhed, så grundværdien er menneskene. Mennesker er fremtidens ressourcer. Det handler om mennesker og deres diversitet, de mange intelligenser. Derfor skal vi tænke mangfoldighed. Danmark skal i fremtiden leve af innovation og ikke længere af produktion. Innovation er anvendt kreativitet. Kreativitet kommer ud af mennesker. Den tænkning skal ind i virksomhederne. Fordi det skylder vi mennesket, som menneske, men også fordi, at det kan betale sig for at få samfundet til at fungere som et profitabelt land. Realiteten er at mennesker er forskellige. Fremtidens virksomhed er en skole, hvor man arbejder med læring, kompetencer og intelligenser. Man lærer mens man er på jobbet. Vi skal sikre at vi lære og er kreative. Vi skal dyrke den sociale intelligens. Det drejer sig om samtale, dialog, udveksling og det at sidde i rundkreds og lærer af det. Derfor skal vi arbejde meget mere med den sociale intelligens. Spejlneuronerne sætter folk i kontakt men en usynlig kontakt. Jeg føler, det du føler. Smil til verden og så smiler verden til dig. Det er spejlneuroner. Overført til en virksomhed fungerer spejlneuronerne hele tiden og det smitter. Det handler også om at få mavefornemmelsen med og ikke kun kigge i bakspejlet. Vi vil repetere succeser. Vi begriber med vores begreber. Vi er i netværk for, at få begreber til at begribe. Vi har brug for ord. Er det mig, der styrer mine tanker eller omvendt. Hvad styrer mig... Der er mange veje til at nå mangfoldighedsledelse og en af vejene er det gode eksempel, den gode historie. For nogen, er det fremmede mærkeligt, men den konkrete fremmede man kender, er god nok. Vi skal ikke tænke integration men inklusion. AAGAARD, MAAGAARD & KILT 16 BILAG VEDHÆFTET PROJEKTRAPPORTEN 76

77 En ting er sikkert, vi skal som samfund enten outsource mange opgaver til udlandet eller importere meget store grupper af medarbejdere fra udlandet. Vi står som samfund og dermed også virksomheder overfor, at det vi har oplevet de sidste 10 år kun er de indledende øvelser. Vi møder rundt omkring i Nordjylland medarbejdere, der ikke taler ret godt dansk og dem skal vi værdsætte. Ikke ud fra at de skal tilpasse sig os men i den forstand, at vi har brug for dem. De skal skabe nogle nye typer af arbejdspladser. Fremtiden er at værdsætte andre former for intelligenser og vi kan stadig lære af fremtiden med et fordomsfrit øre og øje. Lær af fremtiden ellers vil andre trk læring ned over dig. Planed or be planded for, with an open heart and will. AAGAARD, MAAGAARD & KILT 16 BILAG VEDHÆFTET PROJEKTRAPPORTEN 77

78 16.2 BILAG B: OPSLAG TIL JOBCENTRENE (ALLE) AAGAARD, MAAGAARD & KILT 16 BILAG VEDHÆFTET PROJEKTRAPPORTEN 78

79 AAGAARD, MAAGAARD & KILT 16 BILAG VEDHÆFTET PROJEKTRAPPORTEN 79

80 16.3 BILAG C: POWERPOINT PRÆSENTATION (ALLE) Mangfoldighedsledelse? Målet for dagen er: Viden om mangfoldighedsledelse 2 Konfrontation af egne holdninger og reaktionsmønstre Indsigt i, hvorledes holdning påvirker praksis AAGAARD, MAAGAARD & KILT 16 BILAG VEDHÆFTET PROJEKTRAPPORTEN 80

81 Dagens program: 3 Intro til Virksomhedsturnéen og mangfoldighedsledelse et fælles fodslag Dominospil i grupper + refleksion Frokostpause Spille Krig i nye grupper + refleksion Opsamling Tak for i dag kl Fremtiden er at værdsætte forskelligheder og lære af fremtiden med et fordomsfrit øje 4 Hver femte medarbejder er nydansker i (Foreningen Nydanskere) AAGAARD, MAAGAARD & KILT 16 BILAG VEDHÆFTET PROJEKTRAPPORTEN 81

82 Mangfoldighedsledelse er: 6 Et grundlæggende menneskesyn hvor den enkelte ses som en unik ressource, og hvor man anerkender forskelle og respekterer den enkeltes identitet og gruppetilhørsforhold. Mangfoldighedsledelse er også: Handler om os alle 7 Ser forskellighed som en ressource Forretningsorienteret Hvorfor mangfoldighedsledelse? Fordele - Udfordringer 8 AAGAARD, MAAGAARD & KILT 16 BILAG VEDHÆFTET PROJEKTRAPPORTEN 82

83 [DESIGN AF VIRKSOMHEDSTURNÉEN] Det gode eksempel McDonald s arbejdsstyrke er 9 mangfoldig, både hvad angår vores nationalitet, religion, alder og meget mere. Mangfoldighed er en vigtig del af vores succes. Hos McDonald s handler mangfoldighed ikke om, hvorvidt det er politisk korrekt, men om at medarbejdere med forskellig baggrund og holdninger bidrager med forskellige talenter (Foreningen Nydanskere) 10 AAGAARD, MAAGAARD & KILT 16 BILAG VEDHÆFTET PROJEKTRAPPORTEN 83

84 16.4 BILAG 1: EMPIRIOVERSIGT VIRKSOMHEDSTURNÉEN Metode Involveret Bilag Interview Den daglige projektleder for virksomhedsturnéen, NI$RASkon 2 Interview 3 jobkonsulenter fra Jobcenter A, Region Nordjylland 3 Interview Virksomhedskonsulent fra Jobcenter A, Region Nordjylland 4 Interview Teamleder fra Jobcenter A, Region Nordjylland 5 Observation Virksomhedsbesøg på privatejet virksomhed, Region Nordjylland 9 Observation Virksomhedsbesøg på Jobcenter B, Region Nordjylland 10 Observation Virksomhedsbesøg på Jobcenter A, Region Nordjylland 11 Samtale Formidler af VT 12 KOMMUNE FRA REGION SYDJYLLAND Metode Involveret Bilag Interview Personalechef 6 Interview Projektleder inden for mangfoldighedsarbejdet 7 DOKUMENTER VEDR. VIRKSOMHEDSTURNÉEN Omhandler Bilag Evalueringsrapport af virksomhedsturné VTs værktøjskasse (PowerPoint) 8 Forandringsteori oversigt fra Konsulent Virksomhed - Projektbeskrivelse Projektbeskrivelse Salgsmateriale for virksomhedsturnéen - DOKUMENTER VEDR. MANGFOLDIGHEDSARBEJDET I KOMMUNE I REGION SYDJYLLAND Omhandler Bilag Indstilling til MIA-prisen - Personalepolitikker - Interviewguide til brug ved effektmåling i manfoldighedsarbejdet - Statusnotat over mangfoldighedsarbejdet - Citater omkring udbytte af deltagelse i kurset i mangfoldighedsledelse - AAGAARD, MAAGAARD & KILT 16 BILAG VEDHÆFTET PROJEKTRAPPORTEN 84

85 16.5 BILAG 2: INTERVIEW MED DEN DAGLIGE PROJEKTLEDER AAGAARD, MAAGAARD & KILT 16 BILAG VEDHÆFTET PROJEKTRAPPORTEN 85

Vis mere