Tele A/S. Økonomistyring miniprojekt. Aalborg Universitet. HA, almen erhvervsøkonomi 4. semester. Gruppe nr: 17

Transkript

1 Tele A/S Økonomistyring miniprojekt Aalborg Universitet HA, almen erhvervsøkonomi 4. semester Gruppe nr: 17 Afleveringsdato:

2 Titelblad Andreas Muldbak Sørensen Christoffer Lund Solli Jesper Pilgaard Madsen Jonas Jungersen Oliver Svennevig Executive summary The Balanced Scorecard is used by many corporations of all sizes and markets all over the world. The Balanced Scorecard, in contrast to the former recognized methods, is using additional and nonfinancial perspectives such as the customer perspective, process perspective and the learning- and growth perspective to form a joint strategy inside the corporation. In this theoretical project we first lay down the written theory, describing the different perspectives and how these can affect the joint strategy. Hereafter a fictional case containing, a Danish medium-sized telephone corporation and the struggles during the competition at the current market situation, will be manufactured. This case hereby gives us the opportunity to solve a practical problem, in a fictional corporation, by using a theoretical approach. This will end in some suggestions, for a possible solution on how this corporation could approach the current- and future problems. 2

3 Indholdsfortegnelse Executive summary... 2 Indledning... 4 Problemformulering... 4 Balanced Scorecard... 5 Kundeperspektivet... 6 Procesperspektivet... 7 Lærings- og vækstperspektiv... 7 Anvendelse af Balanced Scorecard i Tele A/S... 8 Kritik af Balanced Scorecard ERP-systemer Perspektivering Konklusion Litteraturliste Bilag

4 Indledning Balanced Scorecard blev udviklet af Robert S. Kaplan og David P. Norton i 1990, og har sidenhen udviklet sig til at være en central del af økonomistyringen. Nogle af de centrale discipliner i økonomistyring er blandt andet; registrering, rapportering, planlægning og kontrol. Et velfungerende Balanced Scorecard dækker alle disse aspekter, da Balanced Scorecard er et system til måling og styring af alle aspekter af virksomhedens performance (Bukh 2010 side 1) Dette betyder dog, at et Balanced Scorecard ikke kun måler og styrer virksomhedens finansielle performance, men også den non-finansielle. Et Balanced Scorecard er dog meget mere end et traditionelt rapporteringssystem med udvalgte mål. Det er ligeledes et mål at gøre vision, mission og strategiformuleringer operationaliserbare og fortælle historien om virksomhedens strategi. (Kaplan & Norton 1998 side ) Denne opgave er udarbejdet med formålet om at opnå en dybere forståelse for Balanced Scorecard, hvor dette vil blive afprøvet på en fiktiv case. Der vil endvidere blive lagt vægt på, hvilke faldgruber der er i relation til scorecardet, samt hvorledes disse eventuelt kan imødekommes. Tele A/S er den fiktive virksomhed, der vil blive arbejdet med gennem denne rapport. Dette er en mellemstor dansk virksomhed med hovedsæde i Aalborg. Virksomheden ejer sit eget net i Danmark og udbyder telefoni til privatkunder herpå. Virksomheden satser på, at produktet skal være i højsædet, samt at være blandt de første med de nyeste innovative løsninger. Det vil sige, at virksomheden henvender sig til kunder, der ønsker den bedste dækning, samt kompetent kundeservice. Salg og marketing har ligeledes en høj prioritet. Der har de seneste år været en hård priskonkurrence på det danske marked, hvor virksomheden har tabt markedsandele til billigere udbydere af telefoni. Kunderne har derfor i større grad nedprioriteret den gode dækning og høje service til fordel for langt billigere teleselskaber, der har pris som det altafgørende konkurrenceparameter. Denne udvikling synes at fortsætte, og virksomheden har svært ved at overbevise kunderne om, at de skal vælge den gode dækning og service frem for de billige alternativer. Problemformulering Indledningen og Tele A/S er fundamentet for følgende problemformulering: Redegør for Balanced Scorecard, samt dets faldgruber. Hvordan kan et Balanced Scorecard udarbejdes for Tele A/S? Og hvordan kan man imødekomme faldgruber i Balanced Scorecard? 4

5 Balanced Scorecard Balanced Scorecard er opbygget omkring fire perspektiver, som både repræsenterer kvantitative såvel som kvalitative målinger, som sammen kan definere virksomhedens kort- og langsigtede strategi. Målet med Balanced Scorecard er at nå frem til en overensstemmelse mellem målene, og ende ud med en samlet fælles integreret strategi. (Kaplan & Norton 1998 side ) De fire perspektiver består af det finansielle perspektiv, kundeperspektivet, procesperspektivet og lærings- og vækstperspektivet. Finansiel Kunde Vision og strategi Proces Læring og vækst Figur 1 På ovenstående figur ses Balanced Scorecard med de fire perspektiver. Det finansielle perspektiv fungerer som målsætning for de andre perspektiver, idet ændringer indenfor hvert af de andre perspektiver vil påvirke det økonomiske resultat. Overordnede strategier, såsom øget indtjening, omkostningsminimering, øget effektivitet og udnyttelse af aktiver, kan for de fleste virksomheder være overordnede emner for alle perspektiverne i Balanced Scorecard. Målsætningen indenfor det finansielle perspektiv kan forenklet opgøres i tre forskellige faser. Den første fase er vækst, og er tilhørende virksomheder, som er i vækstfasen i deres produktlivscyklus. Herunder kan virksomhederne være tvunget til at anvende mange ressourcer til at udvide deres produktionsanlæg, investere i nye systemer og tilegne sig ekspertise. Disse investeringer kan medføre negativt cash-flow, i virksomheden, i tidsrummet omkring investeringen, men vil oftest kunne have en positiv effekt på længere sigt. Målsætningen vil her oftest blive opgjort i procentvis stigning i f.eks. omsætning, vækst på markedet eller indenfor kundegrupperne. Fastholdelse er den anden fase, som omhandler de fleste enheder i en virksomhed, hvor investeringer stadig finder sted, men hvor der er krav om et godt afkast af den investerede kapital. Investeringerne i denne fase handler om at effektivisere nuværende produktionsanlæg og bevare 5

6 nuværende markedsandele. Måltallene herunder omfatter tal, som er forbundet med driftsindtægten eller dækningsbidraget. Disse tal kan f.eks. være afkast ift. investering. Når virksomheden har været igennem de to foregående faser og når høstfasen skal virksomheden ikke yde synderlige investeringer mere, men derimod kun til at vedligeholde udstyr og know-how. Det vigtigste i høstfasen er at skabe positivt cash-flow til koncernen. Målsætningerne er her driftsmæssigt cash-flow og at mindske kapitalbehovet i driften. (Kaplan & Norton 1998 side 62-65) Indtjeningsvækst og sammensætning Nye produkter Nye anvendelsesmetoder Nye kunder og markeder Nye relationer Nyt produkt- og servicemix Ny prisfastsættelsesstrategi Omkostningsreduktion / produktivitetsforbedring Forøge indtjeningsproduktiviteten Reducere enhedsomkostninger Forbedre udbuddet af kanaler Reducere driftsomkostninger Udnyttelse af aktivmassen / investeringsstrategi Cash-to-cash cycle Forbedre udnyttelsen af aktivmassen Figur 2 Strategiske temaer (Kaplan & Norton 1998 Side 66-76) Det finansielle perspektiv er vigtigt for at opsummere konsekvenser af tidligere handlinger. Økonomidelen giver en indikation af om virksomhedens strategi, implementering og udførelse af denne, bidrager til positiv påvirkning af overskuddet. Kundeperspektivet Det er vigtigt for virksomheden, at fokusere på de rette kunder, for at kunne optimere omsætningen. Derfor er markedsudvælgelsen og ikke mindst kundesegmenteringen utrolig essentiel, for at virksomheden når ud til netop de kunder, som efterspørger deres produkter. Under kundeperspektivet bliver der foretaget målinger på kundetilfredshed, graden af kundefastholdelse, kundetilgang og kunderentabilitet. Disse målinger kan være med til at fortælle virksomheden, hvilke faktorer der påvirker deres målgruppe. Virksomheden tilpasser så efterfølgende deres værditilbud til disse målinger med en grundlæggende strategi, som passer til deres målgruppe. De grundlæggende strategier er opdelt i laveste totalomkostninger, produktførerskab, komplette løsninger og muligheden for at ligge i midten af dem. 6

7 Målingerne indenfor dette perspektiv kan hjælpe ledelsen med at formulere den kunde- og markedsbaserede strategi, som kan skabe positive resultater fremover. (Bukh 2010 side 17-24) Kernemåltal Markedsandel Afspejler den del af omsætningen på et givet marked(udtrykt i antallet af kunder, omsætning i kroner, eller antal solgte enheder), som en forretningsenhed sælger Kundetilgang Måler absolut eller relativt den hast, hvormed en forretningsenhed tiltrækker eller vinder nye kunder eller omsætning. Kundefastholdelse Måler absolut eller relativt den hast, hvormed en forretningsenhed fastholder eller opretholder fortsatte relationer til kunderne. Kundetilfredshed Vurderer tilfredshedsniveau et på en kunde eller et segment efter at have taget højde for de unikke udgifter, der er nødvendige for at støtte den pågældende kunde. Kunderentabilitet Måler nettofortjenesten på en kunde eller et segment efter at have taget højde for de unikke udgifter, der er nødvendige for at støtte den pågældende kunde. Figur 3 På ovenstående figur ses kernemåltallene for kundeperspektivet. (Kaplan & Norton 1998 side 83-89) Procesperspektivet Det er i dette perspektiv, virksomheden skal finde ud af, hvordan målene i det finansielle perspektiv og kundeperspektivet skal kunne opnås gennem forbedringer i produktionsprocessen. De interne processer er centrale i virksomhedens realisering af dens strategi, og består i, at udforme virksomhedens værditilbud til kunder, samt at nedbringe omkostningerne i forhold til denne produktion. (Kaplan & Norton 1998 side 111) Ledelsen har mulighed for at vælge, hvilke processer virksomheden skal have ekstra fokus på, og dermed om virksomheden skal tilgodese kunderne eller aktionærerne. Måltallene lægger her vægt på de processer, der har størst indflydelse på kundernes tilfredshed og dermed også det økonomiske overskud. Forskellen mellem den traditionelle metode og Balanced Scorecard, er, at denne ikke kun har fokus på at forbedre eksisterende processer, men også finder helt nye processer. (Bukh 2010 side 23-25) Lærings- og vækstperspektiv I lærings- og vækstperspektivet vurderer virksomheden, hvorvidt der skal lanceres nye produkter, nye serviceydelser eller om målgruppen skal tilpasses. Vigtigheden i forhold til de finansielle mål, er i dette perspektiv mere langsigtede og giver mulighed for, at virksomheden kan tilpasse sig, for at imødekomme deres strategi i fremtiden. (Bukh 2010 Side 25) 7

8 Der arbejdes med tre hovedområder indenfor dette perspektiv: - Human ressources - Informationsteknologi - Organisationskultur og tilpasning Human ressources omhandler medarbejdernes kompetencer, og hvorvidt disse kompetencer skal videreudvikles, for at kunne imødekomme fremtidige arbejdsopgaver i virksomheden. Informationsteknologien er grundlæggende bygget op omkring hvilket IT-system, der skal anvendes i virksomheden, for at sikre det bedst mulige informationsflow på tværs af afdelingerne. Det er selvfølgelig også en nødvendighed, at medarbejderne har kompetencer indenfor dette system, da virksomhedens ledelse har mulighed for at anvende det til at dele den overordnede strategi ud til de enkelte afdelinger. (Kaplan & Norton 1998 side ) Dette perspektiv identificerer altså de faktorer, som skal sikre virksomhedens langsigtede succes, hvorimod kundeperspektivet og procesperspektivet finder de faktorer, som kan sikre virksomhedens succes her og nu. (Bukh 2010 Side 25) Anvendelse af Balanced Scorecard i Tele A/S Tele A/S har i den seneste tid oplevet store tab af kunder og dermed markedsandele. Virksomheden har tabt terræn til konkurrenter, der konkurrerer på prisen. Hvis Tele A/S fortsat skal opretholde sin position på det danske marked, er virksomheden nødsaget til at vende den nuværende udvikling. Ledelsen i Tele A/S må derfor reagere ved hjælp af en række tiltag, der må implementeres i virksomheden, og sikre dens fortsatte udvikling. Tele A/S kunne vælge at sætte prisen ned og satse på low-cost, ligesom de selskaber, der erobrer markedsandele fra Tele A/S. Dette ville dog medføre, at virksomheden ville bevæge sig væk fra sit nuværende eksistensgrundlag, hvor man tilbyder den gode service, gode dækning og nyeste løsninger. Det vil sige, at virksomheden ville bevæge sig fra product-leadership, hvor funktionaliteten er i højsædet, samt customer-solutions, hvor der tilbydes specifikke løsninger til hver kunde til lowcost, hvor prisen er det altafgørende konkurrenceparameter. Virksomheden har i stedet valgt at præcisere den nuværende strategi yderligere gennem en udarbejdelse af Balanced Scorecard, der skal hjælpe virksomheden til at tilbageerobre sin position på det danske marked. (Bukh 2010 side 18-21) Set ud fra et finansielt perspektiv, så bør Tele A/S have fokus på at øge omsætningen. En øget opmærksomhed på kundeperspektivet, skal være med til at sikre, at virksomheden kan stoppe den negative kundestrøm ud af virksomheden, og kan øge omsætningen på de nuværende kunder, samt at få en større markedsandel på telefonimarkedet. På denne måde kan Tele A/S øge omsætningen. For at sikre en positiv kundestrøm må virksomheden få en bedre kontakt til sine kunder, og lave tilfredshedsundersøgelser, for at undersøge, hvilke parametre, der er afgørende for kunden; produktmix, service, prisniveau, netværksdækning mv. Tele A/S må sikre en større gennemsigtighed i produktportefølgen, for at gøre det mere overskueligt for kunderne at vælge den rette abonnementsammensætning. Nøgleordene er kundetilgang, kundefastholdelse og kundetilfredshed. 8

9 Hvis Tele A/S formår, at gøre de eksisterende kunder tilfredse, og samtidig kan skabe kundetilgang, vil det kunne øge selskabets markedsandel, hvilket vil betyde en øget omsætning. Set ud fra procesperspektivet, må Tele A/S arbejde mod at de interne processer i virksomheden bliver målrettet mod at bibeholde eksisterende kunder, samt at hverve nye kunder. Tele A/S skal altså have blikket rettet mod kundestyringsprocesser, der kan sikre ovennævnte, og kan bidrage til, at virksomheden er i stand til, at tilbyde sine kunder den komplette løsning. Dette er imidlertid en løsning, der kræver at virksomheden indarbejder processer, der uddanner medarbejderne i at levere en tilstrækkelig service overfor kunderne. Lærings - og vækstperspektivet skal skabe grobund for tilfredse kunder og god service, samt effektiv IT-understøttelse, der sikrer, at virksomheden er i stand til at respondere hurtigt og effektivt overfor kommende problemstillinger. Kernen i enhver virksomhed er medarbejderne. Derfor er det også af afgørende betydning, at personalet i Tele A/S er kompetente til at yde en god service til kunderne i kundeserviceafdelingen, samt at salgsafdelingen er uddannet til at præstere effektivt og professionelt. Et effektivt IT-system til fejlmelding af problemer i forbindelse med en ny kunde, og et system til undersøgelse af kundetilfredsstillelse med servicen i virksomheden, skal være med til at sikre, at virksomheden fremadrettet kan evaluere og forbedre sig progressivt og konstruktivt. I vækstøjemed bør Tele A/S tilbyde de nyeste teknologier indenfor telefoni til kunderne med henblik på at kunne tilbyde den komplette løsning. Læseren henvises her til bilag 1, hvor et strategy map er udarbejdet. Dette giver en grafisk illustration af sammenhængen mellem de fire perspektiver. For at Tele A/S skal få succes med deres nye strategi, er det vigtigt, at virksomheden opstiller nogle mål. Ifølge teorien om Balanced Scorecard, er det vigtigt at målene er realiserbare, men også at de er ambitiøse. Tele A/S har som tidligere nævnt en målsætning om, at have den bedste netværksdækning, samt at yde en god service overfor kunderne. For at visualisere sin strategi kan Tele A/S ifølge teorien opstille sine mål i objectives (KSF), measures (KPI) og targets. De forskellige KSF er og tilhørende KPI er og targets for de forskellige perspektiver vil blive gennemgået nedenfor. (Bukh 2010 side 4-10) Det første perspektiv er det finansielle perspektiv. Den udvalgte KSF er, at virksomheden skal øge omsætningen. Dette bliver præciseret yderligere med de to KPI er, hvor virksomheden skal øge omsætningen blandt nuværende kunder, samt sin samlede markedsandel. Hermed skal det ses, at virksomheden ikke kun vil forsøge at tilbageerobre kunder, men også sælge mere til sine nuværende kunder. Virksomheden har ligeledes fastlagt targets for begge KPI er. Dette er skitseret i følgende model: KSF Øge omsætning KPI Øge omsætning blandt nuværende kunder Øge markedsandelen Target Øge omsætningen blant nuværende kunder med 10% Øge sin markedsandel med 5% 9

10 KSF, KPI og target for kundeperspektivet: KSF KPI Target Øge kundetilfredsheden Øge produktets gennemsigtighed Kontakt med kunden Virksomheden skal forbedre sig fra nuværende 2 til 4 (tilfredshedsundersø gelse på en skala fra 1-5) Minimum kontakt med kunden 1 gang årligt Vi har derfor den årsagsvirknings-sammenhæng, der bygger på, at virksomheden er i stand til at øge både omsætningen blandt nuværende kunder, såvel som nye kunder ved at forbedre kundetilfredsheden. Denne KSF ledes videre til de KPI er, der præciserer den valgte KSF yderligere. Hvilke indikatorer vil forbedre kundetilfredsheden? Den første valgte KPI er Øget oplevet gennemsigtighed. Det menes her, hvorvidt kunden er i stand til at gennemskue, hvad de får for deres penge, samt hvor meget de skal betale for produktet. Helt konkret kunne dette eksempelvis være, at virksomheden integrerede telepakker, som eksempelvis Onfone har haft held med at lancere. Det fastlagte target for denne KPI er, at virksomheden skal forbedre dette parameter fra nuværende 2 til 4 på en skala gående fra 1-5. (2-tallet er opnået gennem tidligere tilfredshedsundersøgelser). Det er naturligvis nødvendigt at vide virksomhedens nuværende niveau, for at kunne opstille et ambitiøst og realistisk mål) Den næste KPI er kundekontakt. Tankegangen vedrørende denne indicator er, at en tæt kontakt med kunden, vil resultere i en bedre oplevet service og dermed kundetilfredshed. Det udvalgte target er her, at salgsafdelingen minimum skal tage kontakt til virksomhedens kunder en gang årligt. Her er tanken, at sælgerne skal forhøre sig om, om alt fungerer som det skal (og hvis ikke, hvordan dette skal løses), samt muligheden for et eventuelt mersalg til kunden (Kunne evt. være tele til hele familien osv.). KSF, KPI og target for procesperspektivet: KSF Arbejde med kundestyringsprocesser, der vil bidrage til kundefastholdelse KPI Minimums dækningsgrad (dbm) Proces vedrørende opsigelse Target Minimumsdækningskra v på -80 dbm i hele Danmark Indsamlingen af info. vedrørende hvorfor kunden vælger at sige op hos 4 ud af 5 kunder der siger op. Fastholdelse af 1 af 10 kunder der ønsker at sige abonnementet op ved at komme med nyt tilbud under opsigelsesprocessen 10

11 Inden for procesperspektivet er den valgte KSF arbejde med kundestyringsprocesser, der vil bidrage til kundefastholdelse. Den første valgte KPI til denne KSF er et minimums dækningskrav i Danmark. Dette må betragtes som værende en del af selve kerneproduktet ved telefoni. En forbedring her forventes derfor at kunne forbedre kundetilfredsheden og dermed også kundefastholdelsen. Det udvalgte target er at minimumsdækningen overalt i Danmark skal være på -80 dbm. Dette betragtes blandt virksomhedens teknikere som værende et ambitiøst, men realistisk mål, da der eksisterer såkaldte sorte huller i dele af udkantsdanmark. Denne KPI kan ligeledes skabe synergieffekter med KPI en bedre gennemsigtighed. Dette skyldes, at virksomheden eventuelt kan anvende denne minimumsdækning i sin markedsføring, og dermed give kunden indblik i det produkt, der fås. Den anden valgte KPI er proces vedrørende opsigelse. Virksomheden skal integrere en fast procedure ved opsigelse, der skal forsøge at få kunden til at blive. Dette har så formål som ses ved de fastlagte targets, nemlig indsamling af information om hvorfor 4 ud af 5 kunder opsiger deres abonnement og fastholdelse af 1 ud af 10 kunder. KSF, KPI og target for vækst- og indlæringsperspektivet: KSF KPI Target Udvikle medarbejdernes kompetencer Efteruddannelse af medarbejdere IT-systemer Sende medarbejdere på kursus 1 til 2 gange hvert år Implementere SAP og efteruddanne medarbejdere til at kunne tage det i brug inden et år. En af de vigtigste ressourcer Tele A/S har til rådighed er virksomhedens medarbejdere. Dette bærer KSF en i vækst- og indlæringsperspektivet præg af. Dette er nemlig at udvikle medarbejdernes kompetencer. De valgte KPI er er efteruddannelse af medarbejdere og IT-systemer. Her er de valgte targets, at virksomheden skal sende hver medarbejder på kursus 1 til 2 gange hvert år. Dette har naturligvis til formål, at kunne optimere processerne yderligere. Dette kunne eksempelvis være, at virksomhedens sælgere i højere grad udvikler teknikker til at fastholde kunder ved opsigelse mv. Target for IT-systemer er, at virksomheden skal implementere SAP og efteruddanne medarbejderne til at tage det i brug inden et år. Kritik af Balanced Scorecard Antagelsen om en årsagsvirkning-sammenhæng mellem målinger er grundlæggende for Balanced Scorecards effektivitet, fordi ikke-finansielle målinger kan være midler til at forudse fremtidige finansielle resultater. Men ud fra et kritisk synspunkt, kan der argumenteres for at denne årsagsvirknings-sammenhæng ikke er så simpel og effektiv, som den giver sig ud for at være i Balanced Scorecard-modellen. Kaplan & Norton (1996) sammenligner årsagsvirknings-effekten med 11

12 en pilot, der flyver et fly. Ud fra dette eksempel skrev de, at Balanced Scorecard repræsenterede et kontrolpanel med knapper og håndtag, som piloterne kunne benytte sig af, for at påvirke flyveturen. Om dette stemmer overens med lederen i en virksomheds rolle, kan dog diskuteres. Det kan se ud som om Balanced Scorecard i sit eksempel er en oversimplifikation, da et godt resultat for en virksomhed, ikke kan nås ved blot at trykke på knapper og hive i håndtag. En anden ting Balanced Scorecard ikke tager særligt hensyn til, er balancen mellem flere forskellige præstationsmålinger. Det kan for ledere og ansatte i en virksomhed være svært at skelne vigtigheden af de forskellige præstationsmålinger, og dette kan i stedet for, at virke motiverende, ligefrem virke frustrerende for medarbejderne. Hvordan kan man så undgå disse faldgruber, der er forbundet med Balanced Scorecard? Det handler ifølge Hanne Nørreklit om at behandle Balanced Scorecard systemet som en læringsmetode for ledelse, i stedet for at følge det rent mekanisk som en brugsanvisning. Når dette præstationssystem skal designes, modificeres eller forbedres, er det vigtigt med tæt og jævnlig observation af kundskabsrige ledelsespersoner. For at opnå dette, er lederen, der skal observere nødt til at have godt kendskab nede på det operative niveau i virksomheden. Lederen må udvikle et kendskab til, hvad der skaber positive økonomiske resultater, også nede på det operative niveau, f.eks. hvad der skaber værdi for kunden og videre øger chancen for et øget salg eller fastholdelse af eksisterende kunder. Kundefastholdelse kan være meget komplekst og ændrer sig derfor meget alt efter, hvilken konkurrencesituation virksomheden befinder sig i. Det kan relatere sig til pris, kvalitet, leveringstid og service. Lederens antagelser angående disse spørgsmål vil forme et grundlag, for at identificere og måle de afgørende faktorer, der leder til at virksomheden opnår sine mål, både finansielle og ikkefinansielle. (Nørreklit, Jacobsen & Mitchell 2008) ERP-systemer Tele A/S har i sin økonomistyring brug for at have en lang række data tilgængelige. Disse data bliver hentet fra forskellige steder i virksomheden. For at lagre og bruge denne information, kan man bruge et ERP-system. Dette kan bruges til at indsamle nye data og holde styr på virksomheden. Dette kan sammenkobles til Balanced Scorecard, da et ERP-system kan være et nyttigt værktøj til at måle aktiviteten i de fire perspektiver. I det finansielle perspektiv bruges dette til at få et overblik over virksomhedens omsætning, indtjening og eventuelle overskud. Denne information kan bruges som KPI er og KSF er til de forskellige perspektiver. Tele A/S vil kunne drage meget nytte af at have et velfungerende ERP-system i virksomheden, da det simplificerer flere processer i virksomheden i forbindelse med indhentning af data, og man eksempelvis har et overblik over sine kunder gennem de lagringer af data, der findes i systemet. Det gør det nemmere for virksomheden, at tilbyde kunderne de produkter, som de måtte være interesseret i. Tele A/S kan også lave nogle spørgeundersøgelser, som de kan lagre i sit kundekartotek. Når denne information er lagret i et ERPsystem kan virksomheden lettere få overblik over, hvilke punkter der kan forbedres. 12

13 Perspektivering Idet virksomheder bliver målt på økonomiske resultater, omkostninger og indtægter, bør dette være et vigtigt element, når strategien skal formuleres, men når målingssystemet er gjort operationelt bliver det hellere brugt som en verificering af ledelsens antagelser. Bevægelser i målingerne burde undersøges og vurderes af ledere, der er ordentligt sat ind i naturen, konteksten og funktionen til virksomheden. De må først vurdere præstationssystemet, og finde ud af om målinger reflekterer det, der er intentionen.. De må også undersøge om målingerne bliver manipuleret, eller om de giver en tidlig indikation på det økonomiske resultat? Og hvis det gør, hvordan vil det så se ud over en længere tidsperiode. Endelig må man også finde ud af om de omkostninger, der har været i forbindelse med forbedringen af de forskellige processer, har haft nogen indvirkning på kundernes tilfredshed, og om en evt. øget tilfredshed har været medvirkende til, at generere indtægter, der er store nok til, at dække omkostningerne. Ved at stille denne type spørgsmål sikrer man, over tid, at målingssystemerne bliver løbende mere tilpasset virksomheden. Konklusion Målet med denne opgave var til dels at skabe et indblik i Balanced Scorecard, strategikortet og til dels bruge teorien til at besvare problemstillingen i vores case med Tele A/S. I vores redegørelse af teorien har vi forklaret, hvorledes Balanced Scorecard er bygget op omkring 4 forskellige perspektiver, der alle henvender sig til forskellige dele i og udenfor virksomheden. Vi har redegjort for fremgangsmåden, hvor man tager udgangspunkt i virksomhedens vision og mission, hvorfra der udarbejdes en strategi med udgangspunkt i mål indenfor det finansielle perspektiv. For at kunne realisere målene i det finansielle perspektiv er det nødvendigt, at virksomheden er i stand til at præstere i de tre non-finansielle perspektiver. Dermed er selve rækkefølgen i udarbejdelsen oven fra og ned. (det finansielle perspektiv, kundeperspektivet, procesperspektivet og derefter læringsog vækstperspektivet). Overordnet kan man sige, at vi har redegjort for, hvordan virksomhedens overordnede strategi går fra at være informationer, der kun kommer ledelsen ved, til at blive implementeret helt nede i det operative niveau i virksomheden. Ved udarbejdelsen af Balanced Scorecard for Tele A/S var udgangspunktet virksomhedens vision og mission, hvorefter en strategi til tilbageerobring af markedsandele skulle fastlægges. Der blev valgt en række KSF er og tilhørende KPI er og targets for Tele A/S. I det finansielle perspektiv blev KSF en valgt vedrørende, at virksomheden skulle øge omsætningen. KPI erne hertil var, at virksomhedens markedsandel skulle stige, samt en øgning af sin omsætning gennem mersalg til eksisterende kunder og tilhørende targets. Dette skulle opnås gennem en øgning af kundetilfredsheden i kundeperspektivet (KSF), hvor de tilhørende KPI er var øget kundekontakt og en øget gennemsigtighed af virksomhedens produkter. KSF en i procesperspektivet var, at virksomheden aktivt skulle arbejde med kundestyringsprocesser, der ville bidrage til kundefastholdelse. Dette blev præciseret yderligere gennem de to valgte KPI er, hvor virksomheden skulle kunne garantere en minimumsdækning i hele Danmark (KPI og target), 13

14 samt en indførelse af en procedure vedr. opsigelse af kunden, hvor salgsafdelingen skulle forsøge at fastholde kunden i selskabet, samt indsamle information om beslutningen om at skifte udbyder. I vækst- og indlæringsperspektivet var KSF en at udvikle medarbejdernes kompetencer, hvilket er selskabets vigtigste ressource. Dette skulle opnås ved indførelse af efteruddannelse og krav herom, samt indførelse af IT-systemer og kurser heri. Dette skulle gøre medarbejderne i stand til at realisere de valgte targets i de andre perspektiver. Der er endvidere gjort nogle overvejelser vedr. indførelsen af IT-systemer i Tele A/S, hvor eksempelvis lagring af spørgeskemaerne i et kundekartotek kunne gavne salgsafdelingen. 14

15 Litteraturliste Kaplan, R. S & Norton, D. P (1998) The Balanced Scorecard. Børsens forlag Bukh, P. N., & Christensen, K. S. (2010). Balanced Scorecard og strategikortlægning. København K: Børsen Forum A/S. Nørreklit, H., Jacobsen, M. & Mitchell, F. (2008). Pitfalls in Using the Balanced Scorecard. Wiley Periodicals, Inc. 15

16 Bilag 1 Finansielle perspektiv Øge omsætningen Øge omsætning blant nuværende kunder Øge markedsandele Øge kundetilfredsheden Kundeperspektivet Kontakt med kunden Øge produkternes gennemsigtighed Arbejde med kundestyringsprocesser der vil bidrage til fastholdelse af kunder Procesperspektivet Minimums dækningsgrad Proces vedrørende opsigelse Udvikle medarbejdernes kompetencer Lærings- og vækst perspektivet Implementere ITsystemer Efteruddanne medarbejdere 16