Afdelingschef til Sundhed & Forebyggelse. Aabenraa Kommune

Transkript

1 Lundgaard Konsulenterne rekrutterer Afdelingschef til Sundhed & Forebyggelse Aabenraa Kommune Denne job- og personprofil indeholder følgende afsnit: Vilkårene 1. Stillingen 2. Ansættelsesvilkår 3. Aabenraa Kommune 4. Forvaltningen Sundhed & Omsorg 5. Afdelingen Sundhed & Forebyggelse Forventningerne 6. Ansvar generelt 7. Opgaver på kortere sigt 8. Baggrund og bagage Ansættelsen 9. Ansøgerens vurdering af arbejdspladsen 10. Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne 11. Tidsplan for ansættelsen 12. Efter ansættelsen

2 Vilkårene 1. Stillingen Den nye dagsorden er sat. Vi skal i de danske kommuner have fokus på det, den enkelte borger kan frem for det borgeren ikke kan. Rehabilitering, sundhed på tværs og nytænkning er centrale nøgleord for at det lykkes. Når Sundheds- & Omsorgsforvaltningen i Aabenraa Kommune nu tager de organisatoriske konsekvenser af denne nye tænkning og bygger 2 nye afdelinger op, er det med afsæt i en yderst solidt drevet forvaltning. Der er rigtig godt fat i økonomi og styring, der er skabt et godt grundlag for det tværgående samarbejde, der er blevet dyrket fra forvaltningens begyndelse. Der er et godt samarbejde mellem medarbejdere og ledelse og der er tillid mellem politik og administration. Så der er på ingen måde tale om en panik-dagsorden men solide overvejelser, som organisationen er blevet grundigt inddraget i. Helt konkret bad direktøren om organisationens råd, da han tog initiativet til reorganiseringen og rigtig mange bød ind med tanker og idéer til den nye organisation. Tanker, der er blevet en integreret del af den nye løsning. Helt overordnet er målet med reorganiseringen formuleret således: Vi vil gå nye veje til mere sundhed og livskvalitet for borgeren gennem udvikling af den nytænkende, effektive og kompetente forvaltning og en fælles rehabiliterende opgaveløsning Den nye afdelingschef for Sundhed & Forebyggelse skal være en brobygger mellem meget forskellige, specialiserede institutioner og forvaltningen. Ikke mindst rehabiliteringsdagsordenen vil skabe et behov for at arbejde med og udvikle de indsatser og ydelser, institutionerne arbejder med. Der er derfor brug for stærke ledelsesmæssige og analytiske kompetencer evnen til at forstå og se muligheder og sammenhænge på tværs, ledelsesmæssigt talent, ihærdighed og lysten til at arbejde på et ledelsesmæssigt hold opadtil som nedadtil. Der er ikke en forventning om at man har en faglig baggrund, der gør én i stand til at sparre fagligt med institutionerne på området. Alene på grund af den faglige spændvidde vil dette heller ikke være muligt for særligt mange. Men man skal på den anden side ikke forvente at kunne svæve over vandene. Man skal ville og turde gå ned i materien også den faglige og udvikle ledere, medarbejdere og den måde, man arbejder med borgerne på. side 2

3 Man skal være holdspiller, fordi det gode og tætte samarbejde i chefgruppen og mellem afdelingerne skal styrkes yderligere hvis rehabiliteringsdagsordenen skal i mål. Forvaltningen tror helt enkelt på at ledelse fungerer bedst som en holdsport. Ingen overlades til sig selv, men alle skal påtage sig et medansvar for de øvrige lederes succes. Samtidig med denne stilling slås stillingen som afdelingschef for Visitation & Rehabilitering op. Såfremt man søger begge stillinger skal man fremsende 2 ansøgninger via stillingsmodulet på Lundgaard Konsulenternes hjemmeside. 2. Ansættelsesvilkårene Stillingen besættes som udgangspunkt på overenskomstvilkår med en forventet løn på ca kr. + pension. 3. Aabenraa Kommune Kommunen har knap indbyggere og er placeret ved motorvejen afgrænset af Haderslev Kommune i nord og grænsen mod syd. Fra Aabenraa by er der 45 minutter til Lillebæltsbroen, 30 minutter til kulturbyen Flensborg, 35 minutter til Kolding og 2 timer til metropolen Hamborg. Kommunen er præget af storslået og varieret natur, hvor åbne vidder, smukke gamle skove og en ind imellem stærk kuperet natur sætter sit præg på landskab og byer. I de seneste år har kommunen været begunstiget af en række positive udviklinger ikke mindst placeringen af Region Syds akutsygehus på det nuværende Aabenraa Sygehus er katalysator for en udvikling, hvor også veluddannede kan få familie-pakken til at passe sammen. Der er attraktive såvel private som offentlige stillinger i området og nogle skønne bosætningsmuligheder for familien hvis det er det man har lyst til. De knap medarbejdere oplever en god arbejdsplads, der har formået at gøre trivsel til andet og mere end et ord men en oplevet virkelighed. MED-systemet fungerer godt og der er en grundlæggende tillid til, at alle vil kommunens bedste ikke nødvendigvis i enighed men i respekt for hinandens roller. Man har formået at skabe en organisation, hvor samarbejdet mellem centrale stabe herunder økonomi og afdelingerne fungerer. Det har ikke været gnidningsfrit fra dag ét, men udviklingen er gået i den rigtige retning, således at der ikke længere sættes spørgsmålstegn ved denne måde at organisere sig på. Afdelingschef-gruppen er i det daglige et væsentligt bindeled mellem en velfungerende direktion og serviceområderne, og man kan uden at blinke sige, at man opfatter sig som en del af det samme fællesskab Aabenraa Kommune. side 3

4 Der er en god politisk tone man taler pænt til hinanden uanset om man er enige eller ej og samarbejder konstruktivt om de fælles udfordringer, og det er med til at skabe positive vibrationer ned i den administrative organisation. Læs mere her samt i øvrigt på Kommunens ledelsesgrundlag og personalepolitiske værdier: 4. Forvaltningen Sundhed & Omsorg Forvaltningen har fra etableringen i 2007 formået at bygge en klar udviklingsprofil op. Det er bl.a. sket ved at samle de kræfter, der skal understøtte udviklingskapaciteten i hele forvaltningen i en central ledelses- og udviklingsafdeling. Nogle kalder i forlængelse af dette - kærligt forvaltningen for Idéforvaltningen. Det skal forstås derhen, at forvaltningen i den grad har været præget af nytænkning men også af, at man har fulgt tænkningen til dørs. Det er absolut ikke løs snak, og der er hele tiden en tæt sammenhæng mellem idéer og de sundhedspolitiske og strategiske udfordringer, der skal løses. Der skal være mål og mening med de nye initiativer. Sundhed og Omsorg vil være kendt for at være nytænkende, kompetent og effektiv i mødet med borgeren og morgendagens udfordringer. Med afsæt i denne vision arbejdes der målrettet på at gå nye veje til mere sundhed og livskvalitet for borgeren. Det fælles fokus er rettet mod en styrkelse af den projektorienterede og teambaserede opgaveløsning på tværs, bl.a. på baggrund af en kvalitets- og forbedringskultur med fokus på dokumentation, opfølgning og evaluering af de strategiske tiltag, så det ikke blot bliver en fornemmelse, om udbyttet står mål med indsatsen. Man har derved også taget livtag med at lægge søjlerne ned (de faglige), når det giver mening for helheden. Noget der alt andet lige fremmer mulighederne for en succesfuld implementering af rehabiliteringstankegangen. Udviklingsorienteringen går hånd i hånd med styr på styringen og fokus på budgetoverholdelse. Den demografiske udvikling, tilgangen på handicap- og psykiatriområdet og de nye sundhedsopgaver har krævet og kræver med udsigten til nulvækst så langt øjet rækker fortsat stram styring. Der er som led heri gennemført en gennemgribende organisationstilpasning af ældre- og handicapområderne, og på sundhedsområdet bl.a. side 4

5 etablering af et sundhedscenter og et trænings- og forebyggelsescenter, som dermed danner et solidt afsæt for den fremadrettede nytænkning og rehabiliterende tilgang. Forvaltningen har i alt ca medarbejdere fordelt mellem ca. 75 medarbejdere placeret på rådhuset i Aabenraa og ca medarbejdere på institutioner og decentrale enheder. Den hidtidige organisation har set således ud: Organisering i dag SUNDHED & OMSORG Tværgående indsatser og samarbejde sundhedspolitik, sundhedsaftaler mv. Vision og strategiimplementering, mål- og kvalitetsstyring, udviklingsprojekter mv. MYN + Visitation MYN + Visitation 33 Den reorganisering, der nu er på vej, er katalyseret af, at afdelingslederen for Sundhed & Forebyggelse efter 5 gode år har fået ansættelse i en anden kommune. Opgaverne i Sundhed & Forebyggelse bliver i forbindelse med reorganiseringen delt i 2. Det ledelsesmæssige ansvar for institutionerne fastholdes i afdelingen, bortset fra CHK (Center for Hjælpemidler og Kommunikation), der overføres til afdelingen Handicap & Psykiatri. Visitationsdelen overføres til den nye Visitations- & Rehabiliteringsafdeling, hvor der samtidig tilføres opgaver vedrørende visitation på Handicap- og Psykiatriområdet. side 5

6 Ny Organisering SUNDHED & OMSORG Tværgående indsatser og samarbejde sundhedspolitik, sundhedsaftaler mv. Vision og strategiimplementering, mål- og kvalitetsstyring, udviklingsprojekter mv. Sammenhængende rehabiliteringsforløb LAVESTE EFFEKTIVE OMKOSTNINGSNIVEAU 34 Den nye organisering giver bedre mulighed for reel tværgående og tværfaglig organisering, hvor afdelingen for Visitation & Rehabilitering naturligt kommer til at ligge som en stabs-/myndighedsafdeling med tråde ud til alle andre afdelinger, mens afdelingen for Sundhed & Forebyggelse betragtes som en drifts-afdeling på samme måde som Pleje- & Omsorgsafdelingen og Handicap- & Psykiatriafdelingen. Forvaltningen arbejder overordnet med en mål- og rammestyringsmodel ( Dialogbaseret aftalestyring ), der tages alvorligt af alle parter det er ikke høflighedsdokumenter. Forvaltningsområdet er præget af en god tillid mellem ledelse, institutioner og ansatte og man har skabt en stemning, hvor folk synes, at det er rart at komme på arbejde. Chefgruppen er at betragte som et hold, og direktøren er på holdet en meget aktiv aktør i de udviklingsprocesser der sker. Det betyder, at man på den ene side ikke får lov til at passe sig selv, men på den anden side, at der er stor opbakning og interesse for de processer, der er forankret i de enkelte afdelinger, ligesom udviklingstænkningen rækker langt ind i chefgruppen på tværs. Man er en del af hinandens udviklingsprocesser og man skal derfor kunne lide at arbejde på denne måde. Og man skal ville hinanden og udvikling af chefgruppen som et stærkt ledelsesteam med en fælles styrende ambition. Læs mere om reorganiseringen af forvaltningen i bilaget til job- og personprofilen. side 6

7 5. Afdelingen Sundhed & Forebyggelse Afdelingen Sundhed & Forebyggelse er en driftsafdeling med ansvar for 7 institutioner: Træning & Forebyggelse, Mad og Måltider, Misbrugscenter, Hjælpemiddelhuset, Sundhedscenter, Sundhedsplejen og Tandplejen. Forvaltningen har defineret driftsafdelingernes overordnede opgaver således: Overordnet styring, koordinering og udvikling af aftalestyrede enheder Overordnet budgetlægning og opfølgning, økonomistyring og ledelsesinformation Målstyring og opfølgning, dokumentation af resultater og effekt Sikre levering af sundheds- og rehabliterende ydelser på driftsområdet Kvalitetsudvikling og kvalitetssikring Organisationsudvikling og kulturskabelse Strategisk kompetenceudvikling, rekruttering og fastholdelse Innovation og udnyttelse af ny teknologi Bistå direktør i udvalgsbetjening Lederfora og MED-struktur Sundhed & Forebyggelse Afdelingschef Strategi og Planlægning Træning & Forebyggelse Mad & Måltider Misbrugscenter Hjælpemiddelhuset Sundhedscenter Sundhedsplejen Tandplejen Fagleder Nord 1 fagkoordinator 2 teamledere 1 lagerleder Koordinator Valdemarshus filialleder Tandregulerling Fagleder Syd fagkoordinator Filialleder Filialleder Filialleder Filialleder 61 Filialleder Afdelingschefen støttes af en nøglemedarbejder i egen afdeling samt forvaltningens økonomiafdeling og kan desuden trække på forvaltningens øvrige medarbejdere til side 7

8 administrative opgaver samt teambaseret opgaveløsning. Der er samlet set ca. 300 medarbejdere på de 7 institutioner. Det er på den ene side en ny afdeling, idet afdelingens hidtidige aktiviteter deles mellem den nye afdeling for Visitation & Rehabilitering, der får myndigheds-/ visitationsopgaverne, mens udføreropgaverne bibeholdes i afdelingen. På den anden side er det en kendt struktur i forvaltningen, hvor afdelingen tidligere har eksisteret i nogenlunde denne form. Dvs., at der ikke på samme måde som med Visitation & Rehabilitering er tale om, at der skal bygges en ny afdeling op fra bunden. Afdelingschefen er en del af forvaltningens chefgruppe bestående af 5 afdelingschefer og direktøren, og man bistår direktøren i betjening af Sundhedsudvalget og Socialudvalget. Der er et tæt samarbejde med ledelses- og udviklingsafdelingen om bl.a. sundhedspolitik, sundhedsaftalen, virksomhedsaftaler og kvalitetsudvikling, og der vil skulle skabes et vigtigt samspil med den nye afdeling Visitation & Rehabilitering. Der skal etableres et tæt udviklingsfællesskab med de tilknyttede institutioner herunder ikke mindst til institutionslederne. Det er fagligt kompetente ledere, der går engageret ind i de nye udfordringer, de møder men også ledere, der er velforankrede ledelsesmæssigt, og hvor en ny leder får kam til sit hår. Hælene bliver ikke klappet sammen når lederen siger noget der skal argumenteres og inddrages, hvis man skal skabe konstruktive udviklingsprocesser. I sidste ende er det noget med at kunne se og bruge den faglige mangfoldighed og lede gennem ledere. Forventningerne 6. Afdelingschefens ansvar generelt Afdelingschefen har det overordnede ansvar for ovennævnte hovedopgaver for driftsafdelingen. Afdelingschefen varetager ledelsen af afdelingens medarbejdere, herunder den direkte ledelse af de 7 institutionsledere. Derudover deltager hun/han aktivt i det tværgående arbejde i forvaltningen og støtter op om direktørens og direktionens arbejde. Afdelingschefen skal derudover: Bistå direktøren i rådgivning og betjening af Sundhedsudvalget samt Socialudvalget, herunder være garanten for udmøntning af politiske beslutninger på afdelingens område side 8

9 Være ansvarlig for afdelingens overordnede budgetlægning, økonomistyring, opfølgning og dokumentation Være med til at sikre fastholdelse og rekruttering af dygtige institutionsledere og skabe gode betingelser for ledelsesudvikling af disse Aktivt arbejde med udviklingen af afdelingens medarbejdere Sikre trivsel blandt medarbejderne på afdelingens område generelt Det forventes, at afdelingschefen balancerer institutionsledernes behov for ledelsesrum med en ægte og levende nysgerrighed og interesse for institutionernes virke. Man skal opleves som nærværende, interesseret og engageret. Afdelingschefen forventes samtidig at være udviklingsorienteret, proaktiv og handlingsorienteret med et strategisk udsyn og overblik, og flair for tværgående samarbejde og sammenhænge. Afdelingschefen forventes at have gennemslagskraft og evnen og viljen til at gå foran og samtidig evnen til at skabe ejerskab og engagement gennem dialog. 7. Afdelingschefens opgaver på kort sigt Afdelingschefen skal på kort sigt (indenfor det første år) vie sin opmærksomhed til: At være en aktiv medspiller i rehabiliteringsdagsordenen. Man skal evne at sætte egne indsatser og ydelser i spil på en ny måde med skarpt fokus på understøtning af den nye rehabiliteringstænkning på tværs af institutioner og afdelinger. I den sammenhæng kommer man til at skabe uro i egne institutioner - og den uro skal håndteres. Allerbedst ved at inddrage institutionerne i udviklingen af den nye tænkning fra et tidligt tidspunkt. En del af dette består i, at man indgår aktivt i tværfaglige og tværgående rehabiliteringsteams Lede efter synergierne mellem de tilknyttede institutioner men også være modig og italesætte de nødvendige organisatoriske udviklingstiltag Iværksættelse af en institutionsledergruppe-udviklingsproces. Hvad kan man bruge det fællesskab, afdelingsstrukturen giver mulighed for til? På trods af de indbyggede forskelligheder. Og hvordan indgår institutionerne proaktivt og konstruktivt i det tværgående samarbejde? Være en aktiv medspiller i chefgruppen herunder byde ind med inspiration og hjælp til lederkollegerne og evne at modtage hjælp fra de samme Bidrage til at sikre rettidig og kompetent betjening af de politiske udvalg Afdelingschefens baggrund og bagage 8. Baggrund/ledererfaring Det forventes, at man har ledelseserfaring, hvor man har vist, at man kan rykke en organisation positivt fremad. Det kan være fra det faglige felt i bred forstand men det er ikke nogen nødvendig forudsætning. side 9

10 Man behøver ikke nødvendigvis have en lang og omfattende ledelsesmæssig erfaring, men det vil være en styrke at have prøvet at lede andre ledere. Det allervigtigste er bare ikke længden af CV et men det, at der er et ledelsesmæssigt talent og et godt analytisk niveau. Uddannelsesbaggrunden kan være ganske forskellig, men der skal være udvist uddannelsesmæssig nysgerrighed, så den samlede uddannelsespakke giver et godt fundament. Det kunne f.eks. være med afsæt i en samfundsvidenskabelig/-økonomisk kandidatuddannelse eller en mellemlang sundhedsfaglig uddannelse med relevant videreuddannelse. Der lægges vægt på en ledelsesmæssig baggrund på diplomledelsesniveau. Man kommer ikke uden om, at økonomistyring fylder noget i hverdagen. Der er god opbakning fra forvaltningens økonomiafdeling og ledelses- og udviklingsafdeling, men man skal besidde evnen til at trække på og indgå i dette samarbejde både når opgaven kræver en sikker hånd i økonomistyringen, og når det handler om at skabe fokuseret handlekraft og udvikling. Kandidaterne kan ideelt set fremvise en evne til at forstå - og spille sammen med - det politiske niveau, men det er ikke en betingelse, at man har prøvet at arbejde tæt op imod et politisk system. Det er derudover en fordel, hvis man kender til samarbejdet med medarbejderne i de formelle organer (MED) og har en ægte respekt for de roller, de forskellige har i dette system. Det er et forvaltningsområde med berøringsflader til mange borgere og samarbejdspartnere. Man skal derfor evne at samtale med borgerne også når det er svært og de ikke er enige i beslutningerne og skabe gode samarbejdsrelationer. Udgangspunktet er her altid respektfuld dialog. Person-/lederprofil Ingen ansøgere kan det hele men ansættelsesudvalget vil derudover kigge efter: Et udadvendt, tillidsvækkende og kommunikerende menneske, der formår at skabe en positiv og optimistisk stemning og virkelyst omkring sig En dygtig og ambitiøs holdspiller en der er god til at spille de andre gode og fastholde fokus på fælles mål og resultater En værdibærer og rollemodel for den fælles kultur Evnen til at sætte mål og retning og forstå at delegere og følge op Evnen til at træffe beslutninger, også de svære, og omsætte disse i handlinger Analytiske evner side 10

11 Forståelse og interesse for økonomistyring og budgetlægning Situationsfornemmelse En der evner at stå på ølkassen og kommunikere budskaberne på en letforståelig måde Empati. Evnen men også lysten til at forstå andres ståsted Det at kunne tage initiativer og føre dem i mål Troværdighed sammenhæng mellem det man siger og det man gør Humor gerne koblet med en god portion selvironi Ordentlighed man skal have de menneskelige kvaliteter i orden Et fornuftigt IT-niveau Kreativitet. Man skal have lysten til at nytænke opgaveudførelsen Tydelighed man må gerne være klar i mælet og også turde være fast og bestemt, når det er nødvendigt Personlig robusthed, herunder det at kunne stå ved sine fejl (som vi ved, at vi alle sammen begår) Ansættelsen 9. Ansøgernes vurdering af arbejdspladsen Alle interesserede er velkomne til at kontakte os med spørgsmål om stillingen og en eventuel drøftelse af personlige kvalifikationer i forhold til stillingen. Alle henvendelser behandles fortroligt. Henvendelse kan rettes til: Direktør Jakob Lundgaard, Lundgaard Konsulenterne på tlf eller eller Direktør for Sundhed & Omsorg Jakob Kyndal på tlf eller Under de 2 samtalerunder, der indgår i ansættelsesproceduren, vil der som udgangspunkt ikke være anledning for ansøgerne til at stille spørgsmål. De ansøgere, der går videre til sidste samtalerunde, opfordres i stedet til at aftale et møde med direktør Jakob Kyndal for at få mulighed for at danne sig et personligt indtryk af arbejdspladsen og få svar på eventuelle spørgsmål inden sidste runde. 10. Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne Ansættelsesudvalget er sammensat af direktør Jakob Kyndal, afdelingschef Per Petersen, teamleder Edith Møllvang, områdeleder Inga Hedegaard, sekretariatsleder Tommy Svendsen samt medarbejderrepræsentanterne Kira Midtgaard, Marianne Roth, Lone Jensen og Elsebeth Siebels. side 11

12 Ansættelsesudvalget vil naturligvis sikre fortrolighed i ansættelsesprocessen. Ansættelsesudvalget udvælger ansøgere til 1. samtalerunde og gennemfører herefter 1. og 2. samtalerunde. Ansættelsesudvalget vurderer ansøgerne ud fra de faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer, der er beskrevet her i jobprofilen. Ansættelsesudvalget har efter sidste samtalerunde følgende grundlag for vurderingen af de sidste 2-3 ansøgere: Den skriftlige ansøgning Det personlige indtryk fra 1. samtalerunde Et skriftligt resumé af en dialogtest afholdt af Lundgaard Konsulenterne. Resuméet udarbejdes på baggrund af en dybtgående, struktureret samtale om ansøgerens faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer. (Resuméet sendes også til ansøgeren, der får lejlighed til at kommentere det ved 2. samtalerunde) Et skriftligt resumé af 3-4 referencer, der indhentes telefonisk fra ansøgerens leder, kolleger og medarbejdere. Referencerne indhentes umiddelbart før anden samtalerunde og kun efter aftale med ansøgeren. Referencerne er fortrolige og forelægges ikke ansøgeren. Det personlige indtryk fra 2. samtalerunde 11. Tidsplan for ansættelsen Hos Lundgaard Konsulenternes sekretariat i Ribe er kontorleder Dorit Bech tovholder på ansættelsen. Dorit Bech kan træffes på tlf Ansøgning sendes via det elektroniske stillingsmodul på Lundgaard Konsulenternes hjemmeside senest den 8. marts 2012 kl Lundgaard Konsulenternes sekretariat sender kvittering for modtagelsen af ansøgningen til den mailadresse, der angives i forbindelse med ansøgningen. Det forudsættes, at denne mailadresse kan anvendes til den fortrolige kommunikation mellem ansøger og sekretariat i resten af ansættelsesprocessen. Den 9. marts træffer ansættelsesudvalget beslutning om, hvem der indkaldes til 1. samtalerunde. De udvalgte ansøgere får besked samme dag. 1. samtalerunde afvikles med op til 6 ansøgere den 16. marts kl side 12

13 Dialogtesten for de ansøgere, der går videre til 2. samtalerunde foregår den 19. marts. Testen tager ca. 2 timer. 2. samtalerunde afvikles med op til 3 ansøgere den 26. marts. 12. Efter ansættelsen For den ansøger, der udvælges til stillingen, tilbyder konsulenten en opfølgende samtale straks efter, at beslutningen om ansættelse er truffet. I samtalen vil der bl.a. blive lejlighed til sparring omkring, hvordan den nye afdelingschef kommer godt i gang med jobbet. 3-4 måneder efter den nye afdelingschefs tiltræden vender konsulenten tilbage og holder opfølgende samtaler med direktøren og afdelingschefen for at evaluere, hvordan samspillet er kommet fra start. Februar 2012 Jakob Lundgaard Konsulent på ansættelsessagen side 13