Afdelingschef til Visitation & Rehabilitering. Aabenraa Kommune

Transkript

1 Lundgaard Konsulenterne rekrutterer Afdelingschef til Visitation & Rehabilitering Aabenraa Kommune Denne job- og personprofil indeholder følgende afsnit: Vilkårene 1. Stillingen 2. Ansættelsesvilkår 3. Aabenraa Kommune 4. Forvaltningen Sundhed & Omsorg 5. Afdelingen Visitation & Rehabilitering Forventningerne 6. Ansvar generelt 7. Opgaver på kortere sigt 8. Baggrund og bagage Ansættelsen 9. Ansøgerens vurdering af arbejdspladsen 10. Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne 11. Tidsplan for ansættelsen 12. Efter ansættelsen

2 Vilkårene 1. Stillingen Den nye dagsorden er sat. Vi skal i de danske kommuner have fokus på det, den enkelte borger kan frem for det borgeren ikke kan. Rehabilitering sundhed på tværs og nytænkning er centrale nøgleord for at det lykkes.. Når Sundheds- & Omsorgsforvaltningen i Aabenraa Kommune nu tager de organisatoriske konsekvenser af denne nye tænkning og bygger 2 nye afdelinger op, er det med afsæt i en yderst solidt drevet forvaltning. Der er rigtig godt fat i økonomi og styring, der er skabt et godt grundlag for det tværgående samarbejde, der er blevet dyrket fra forvaltningens begyndelse. Der er et godt samarbejde mellem medarbejdere og ledelse, og der er tillid mellem politik og administration. Så der er på ingen måde tale om en panik-dagsorden men solide overvejelser, som organisationen er blevet grundigt inddraget i. Helt konkret bad direktøren om organisationens råd, da han tog initiativet til reorganiseringen og rigtig mange bød ind med tanker og idéer til den nye organisation. Tanker, der er blevet en integreret del af den nye løsning. Helt overordnet er målet med reorganiseringen formuleret således: Vi vil gå nye veje til mere sundhed og livskvalitet for borgeren gennem udvikling af den nytænkende, effektive og kompetente forvaltning og en fælles rehabiliterende opgaveløsning Den nye afdelingschef for Visitation & Rehabilitering skal først og fremmest være leder og holdspiller. Der skal ledelseskraft til at samle to forskellige faglige traditioner og kulturer i den nye samlede visitationsenhed for sundhed-, ældre- og handicapområderne. Det kræver vedholdenhed og evnen til at konfrontere plejer positivt. Man skal være holdspiller, fordi det gode og tætte samarbejde i chefgruppen og mellem afdelingerne skal styrkes yderligere, hvis rehabiliteringsdagsordenen skal i mål. Forvaltningen tror helt enkelt på, at ledelse fungerer bedst som en holdsport. Ingen overlades til sig selv, men alle skal påtage sig et medansvar for de øvrige lederes succes. Det betyder også, at det absolut ikke en forudsætning, at man kommer ind af døren med De Vises Sten vedrørende rehabilitering, men man skal have den ledelsesmæssige gennemslagskraft og grundighed, der skal til for at bygge en ny tænkning op i afdelingen og være entreprenør på de tværgående processer, rehabiliteringstanken medfører i forvaltningen og på tværs af de decentrale driftsområder. side 2

3 Samtidig med denne stilling slås stillingen som afdelingschef for Sundhed & Forebyggelse op. Såfremt man søger begge stillinger skal man fremsende 2 ansøgninger via stillingsmodulet på Lundgaard Konsulenternes hjemmeside. 2. Ansættelsesvilkårene Stillingen besættes som udgangspunkt på overenskomstvilkår med en forventet løn på ca kr. + pension. 3. Aabenraa Kommune Kommunen har knap indbyggere og er placeret ved motorvejen afgrænset af Haderslev Kommune i nord og grænsen mod syd. Fra Aabenraa by er der 45 minutter til Lillebæltsbroen, 30 minutter til kulturbyen Flensborg, 35 minutter til Kolding og 2 timer til metropolen Hamborg. Kommunen er præget af storslået og varieret natur, hvor åbne vidder, smukke gamle skove og en ind imellem stærkt kuperet natur sætter sit præg på landskab og byer. I de seneste år har kommunen været begunstiget af en række positive udviklinger ikke mindst placeringen af Region Syds akutsygehus på det nuværende Aabenraa Sygehus er katalysator for en udvikling, hvor også veluddannede kan få familie-pakken til at passe sammen. Der er attraktive såvel private som offentlige stillinger i området og nogle skønne bosætningsmuligheder for familien hvis det er det man har lyst til. De knap medarbejdere oplever en god arbejdsplads, der har formået at gøre trivsel til andet og mere end et ord men en oplevet virkelighed. MED-systemet fungerer godt og der er en grundlæggende tillid til, at alle vil kommunens bedste ikke nødvendigvis i enighed men i respekt for hinandens roller. Man har formået at skabe en organisation, hvor samarbejdet mellem centrale stabe herunder økonomi og afdelingerne fungerer. Det har ikke været gnidningsfrit fra dag ét, men udviklingen er gået i den rigtige retning, således at der ikke længere sættes spørgsmålstegn ved denne måde at organisere sig på. Afdelingschef-gruppen er i det daglige et væsentligt bindeled mellem en velfungerende direktion og serviceområderne og man kan uden at blinke sige, at man opfatter sig som en del af det samme fællesskab Aabenraa Kommune. Der er en god politisk tone man taler pænt til hinanden uanset om man er enige eller ej og samarbejder konstruktivt om de fælles udfordringer, og det er med til at skabe positive vibrationer ned i den administrative organisation. side 3

4 Læs mere her samt i øvrigt på Kommunens ledelsesgrundlag og personalepolitiske værdier: 4. Forvaltningen Sundhed & Omsorg Forvaltningen har fra etableringen i 2007 formået at bygge en klar udviklingsprofil op. Det er bl.a. sket ved at samle de kræfter, der skal understøtte udviklingskapaciteten i hele forvaltningen i en central ledelses- og udviklingsafdeling. Nogle kalder i forlængelse af dette - kærligt forvaltningen for Idéforvaltningen. Det skal forstås derhen, at forvaltningen i den grad har været præget af nytænkning men også af, at man har fulgt tænkningen til dørs. Det er absolut ikke løs snak, og der er hele tiden en tæt sammenhæng mellem idéer og de sundhedspolitiske og strategiske udfordringer, der skal løses. Der skal være mål og mening med de nye initiativer. Sundhed og Omsorg vil være kendt for at være nytænkende, kompetent og effektiv i mødet med borgeren og morgendagens udfordringer. Med afsæt i denne vision arbejdes der målrettet på at gå nye veje til mere sundhed og livskvalitet for borgeren. Det fælles fokus er rettet mod en styrkelse af den projektorienterede og teambaserede opgaveløsning på tværs, bl.a. på baggrund af en kvalitets- og forbedringskultur med fokus på dokumentation, opfølgning og evaluering af de strategiske tiltag, så det ikke blot bliver en fornemmelse, om udbyttet står mål med indsatsen. Man har derved også taget livtag med at lægge søjlerne ned (de faglige), når det giver mening for helheden. Noget der alt andet lige fremmer mulighederne for en succesfuld implementering af rehabiliteringstankegangen. Udviklingsorienteringen går hånd i hånd med styr på styringen og fokus på budgetoverholdelse. Den demografiske udvikling, tilgangen på handicap- og psykiatriområdet og de nye sundhedsopgaver har krævet og kræver med udsigten til nulvækst så langt øjet rækker fortsat stram styring. Der er som led heri gennemført en gennemgribende organisationstilpasning af ældre- og handicapområderne, og på sundhedsområdet bl.a. etablering af et sundhedscenter og et trænings- og forebyggelsescenter, som dermed danner et solidt afsæt for den fremadrettede nytænkning og rehabiliterende tilgang. Forvaltningen har i alt ca medarbejdere fordelt mellem ca. 75 medarbejdere placeret på rådhuset i Aabenraa og ca medarbejdere på institutioner og decentrale enheder. side 4

5 Den hidtidige organisation har set således ud: Organisering i dag SUNDHED & OMSORG Tværgående indsatser og samarbejde sundhedspolitik, sundhedsaftaler mv. Vision og strategiimplementering, mål- og kvalitetsstyring, udviklingsprojekter mv. MYN + Visitation MYN + Visitation 33 Den reorganisering, der nu er på vej, er katalyseret af, at afdelingslederen for Sundhed & Forebyggelse efter 5 gode år har fået ansættelse i en anden kommune. Opgaverne i Sundhed & Forebyggelse bliver i forbindelse med reorganiseringen delt i 2. Det ledelsesmæssige ansvar for institutionerne fastholdes i afdelingen, bortset fra CHK (Center for Hjælpemidler og Kommunikation), der overføres til afdelingen Handicap & Psykiatri. Visitationsdelen overføres til den nye Visitations- & Rehabiliteringsafdeling, hvor der samtidig tilføres opgaver vedrørende visitation på Handicap- og Psykiatriområdet. side 5

6 Ny Organisering SUNDHED & OMSORG Tværgående indsatser og samarbejde sundhedspolitik, sundhedsaftaler mv. Vision og strategiimplementering, mål- og kvalitetsstyring, udviklingsprojekter mv. Sammenhængende rehabiliteringsforløb LAVESTE EFFEKTIVE OMKOSTNINGSNIVEAU 34 Den nye organisering giver bedre mulighed for reel tværgående og tværfaglig organisering, hvor afdelingen for Visitation & Rehabilitering naturligt kommer til at ligge som en stabs-/myndighedsafdeling med tråde ud til alle andre afdelinger, mens afdelingen for Sundhed & Forebyggelse betragtes som en drifts-afdeling på samme måde som Pleje- & Omsorgsafdelingen og Handicap- & Psykiatriafdelingen. Forvaltningen arbejder overordnet med en mål- og rammestyringsmodel ( Dialogbaseret aftalestyring ), der tages alvorligt af alle parter det er ikke høflighedsdokumenter. Forvaltningsområdet er præget af en god tillid mellem ledelse, institutioner og ansatte og man har skabt en stemning, hvor folk synes, at det er rart at komme på arbejde. Chefgruppen er at betragte som et hold, og direktøren er på holdet en meget aktiv aktør i de udviklingsprocesser der sker. Det betyder, at man på den ene side ikke får lov til at passe sig selv, men på den anden side, at der er stor opbakning og interesse for de processer, der er forankret i de enkelte afdelinger, ligesom udviklingstænkningen rækker langt ind i chefgruppen på tværs. Man er en del af hinandens udviklingsprocesser og man skal derfor kunne lide at arbejde på denne måde. Og man skal ville hinanden og udvikling af chefgruppen som et stærkt ledelsesteam med en fælles styrende ambition. Læs mere om reorganiseringen af forvaltningen i bilaget til job- og personprofilen. 5. Afdelingen Visitation & Rehabilitering Afdelingen Visitation & Rehabilitering er en samling af visitatiationsenhederne, der tidligere var delt mellem sundheds-/ældreområdet og handicap- og psykiatriområdet. side 6

7 Afdelingen forventes fysisk implementeret den 1. juli og dermed vil der være ca. 2 mdr. fra den nye afdelingschefs forventede tiltrædelse den 1. maj, hvor den nye afdelingschef kan planlægge, udvikle og implementere organisationen forud for at man kommer i fuld drift. Samlet set er der ca. 40 medarbejdere, hvoraf de ca. 30 kommer fra visitationsenheden på ældre-/sundhedsområdet og ca 10 kommer fra handicap- og pyskiatriområdet, inkl. administrativt/ juridisk personale, der i dag er placeret i Sundheds- og Forebyggelsesafdelingen. Afdelingschefen er en del af forvaltningens chefgruppe bestående af 5 afdelingschefer og direktøren, og man bistår direktøren i betjening af Sundhedsudvalget og Socialudvalget. Der er en forventning om, at afdelingen skal organiseres i 3 teams. I overvejelserne indgår, hvorledes en opdeling af rehabiliteringsindsatserne i korterevarende forløb, længerevarende forløb og vedvarende forløb understøttes bedst muligt gennem organisering i tværfaglige teams m.v. Den nye afdelingschef vil få et medansvar for at vurdere den mest hensigtsmæssige løsning. Der er fra begyndelsen 2 teamledere (personaleledere), der kommer med over i den nye afdeling fra Sundhed & Forebyggelse, og der vil derfor på kort sigt være en opgave med at udnævne en tredje teamleder enten via intern eller ekstern rekruttering. De 2 teamledere, der er med fra begyndelsen, er stærke og engagerede ledere, der virkelig har lyst til at være med til at skabe det nye. Der vil som en del af deres fortsatte udviklingsproces med fordel kunne iværksættes processer, der er med til at afklare det ledelsesrum, teamlederne har. Visitationsenheden, der kommer fra Handicap- & Psykiatriafdelingen, er præget af socialrådgiverfaglighed, mens visitationsenheden, der kommer fra Sundhed & Forebyggelse, er præget af en sygepleje- og terapeutfaglig baggrund. Der er fra begge faglige grupper nysgerrighed omkring og opbakning til - den nye måde at tænke visitation på, men der er selvklart også en skepsis, der bunder i en frygt for, at den respektive faglighed knægtes i en mere enstrenget struktur. De forskellige fagligheder giver nogle helt nye muligheder for at tænke tværgående visitationspraksiser, hvor man netop udnytter de forskellige kompetencer, der udgår fra de visitationsmiljøer, der har været indtil nu. 1+1 er mere end 2, hvis integrationen lykkedes så godt som forvaltningen håber. Dermed forøges mulighederne for, at sammenhængende rehabilitering som en praksis, der gennemsyrer ikke alene visitationsenheden, men også udførerafdelinger og side 7

8 institutioner, kan komme i mål på en koordineret måde. Og den styrende ambition er klar det handler om at skabe effektive og sammenhængende indsatser og rehabiliteringsforløb, der understøtter borgerens sundhed og gode hverdagsliv, og ønske om at kunne klare sig selv længst muligt uden hjælp. I den nye måde at arbejde med visitering på er det vigtigt, at der fastholdes et skarpt blik på de lovgivningsmæssige rammer uden at miste evnen til at være pragmatisk og nytænkende. Forventningerne 6. Afdelingschefens ansvar generelt Afdelingschefens overordnede ansvar omfatter følgende hovedopgaver: Varetagelse af integreret og sammenhængende myndigheds- og visitationsbehandling af borgere i alle aldersgrupper med behov for social service, sundhedsog rehabiliterende ydelser, herunder voksne fysisk og psykisk handicappede borgere Sikring af det juridiske fundament for myndighedsudøvelsen og varetagelse af forvaltningens godkendelses- og tilsynsfunktion i forhold til interne og eksterne leverandører Sikring af en effektiv styring af den samlede visitationsøkonomi, herunder en sammenhængende aktivitets- og økonomistyring samt ledelsesinformation og dokumentation Tværgående samarbejde og koordinerende funktioner i forhold til den sammenhængende rehabilitering Drift og udvikling af Visitations- og Rehabiliteringsafdelingen Afdelingschefen varetager ledelsen af afdelingens medarbejdere, herunder den direkte ledelse af de 3 teamledere. Derudover deltager hun/han aktivt i det tværgående arbejde i forvaltningen og støtter op om direktørens og direktionens arbejde. Afdelingschefen skal herunder: Bistå direktøren i rådgivning og betjening af Sundhedsudvalget og Socialudvalget, herunder være garanten for udmøntning af politiske beslutninger på afdelingens område Være ansvarlig for afdelingens budgetmæssige styring og sikre drift en væsentlig del af serviceniveauet udmøntes i praksis fra afdelingen Være med til at sikre fastholdelse og rekruttering af dygtige teamledere og medarbejdere, og skabe gode betingelser for kompetenceudvikling og læring side 8

9 Aktivt arbejde med medarbejdernes trivsel og udvikling 7. Afdelingschefens opgaver på kort sigt Afdelingschefen skal på kort sigt (indenfor det første år) vie sin opmærksomhed til: At bygge den nye afdeling op fra bunden. Selvom visitationen på ældre- og sundhedsområdet fylder mere end visitationen på handicap- og psykiatriområdet er det vigtigt, at der skabes en helt ny organisation, hvor der høstes synergier fra de forskellige fagligheder og erfaringer Som en del af denne opbygning skal der udpeges eventuelt eksternt rekrutteres - en 3. teamleder Afdelingschefen skal være entreprenør for rehabiliteringsdagsordenen på tværs af afdelingerne og driftsområderne i forvaltningen og på lidt længere sigt også på tværs af forvaltningerne. I denne opgave ligger også det - i tæt samspil med sundheds-, ældre- og handicapcheferne - at sikre, at institutionernes praksis bliver en del af rehabiliteringsdagsordenen, hvor sundhed og rehabilitering integreres i mødet med den enkelte borger Være en aktiv medspiller i chefgruppen herunder byde ind med inspiration og hjælp til lederkollegerne og evne at modtage hjælp fra de samme Bidrage til at sikre rettidig og kompetent betjening af de politiske udvalg Være aktiv i udviklingen af medarbejderne og teamlederne, herunder sikre, at deres ledelsesrum diskuteres og præciseres. Afdelingschefens baggrund og bagage 8. Baggrund/ledererfaring Det forventes, at man har ledelseserfaring, hvor man har vist, at man kan rykke en organisation positivt fremad. Det kan være fra det faglige felt i bred forstand men det er ikke nogen nødvendig forudsætning. Man skal have bevist sine ledelsesmæssige evner på en måde, hvor det ikke er svært at dokumentere resultaterne og det er en fordel, hvis man her kan vise, at man har formået at skabe udviklingsprocesser, der har rykket markant ved den måde, man har arbejdet med sine processer på. Evnen til at lede er den helt klare første prioritet, når ansøgerne vurderes. Det forventes, at afdelingschefen opleves som nærværende og engageret og udviser en levende interesse og nysgerrighed for forvaltningsområdets drift og udvikling. side 9

10 Afdelingschefen forventes at være proaktiv og handlingsorienteret med et godt overblik og flair for tværgående samarbejde og sammenhænge. Der skal være rettidig omhu og en sikker hånd, når det gælder styring af den samlede visitationsøkonomi. Afdelingschefen forventes at have gennemslagskraft og evnen og viljen til at gå foran og samtidig evnen til at skabe ejerskab og engagement gennem dialog. Uddannelsesbaggrunden kan være ganske forskellig, men der skal være udvist uddannelsesmæssig nysgerrighed, så den samlede uddannelsespakke giver et godt fundament. Det kunne f.eks. være med afsæt i en samfundsvidenskabelig/juridisk/økonomisk kandidatuddannelse eller en mellemlang uddannelse med relevant videreuddannelse. Der lægges vægt på en ledelsesmæssig baggrund på diplomledelsesniveau. Det er en myndighedsafdeling, der arbejder med udmøntning og fortolkning af love og regler. Det er derfor vigtigt, at man prioriterer den del af opgaven og også, at man evner at stå fast i komplekse vurderingssager. Kandidaterne kan ideelt set fremvise en evne til at forstå - og spille sammen med - det politiske niveau, men det er ikke en betingelse, at man har prøvet at arbejde tæt op imod et politisk system. Det er derudover en fordel, hvis man kender til samarbejdet med medarbejderne i de formelle organer (MED) og har en ægte respekt for de roller, de forskellige har i dette system. Det er et forvaltningsområde med berøringsflader til mange borgere og samarbejdspartnere. Man skal derfor evne at samtale med borgerne også når det er svært og de ikke er enige i beslutningerne og skabe gode samarbejdsrelationer. Udgangspunktet er her altid respektfuld dialog. Person-/lederprofil Ingen ansøgere kan det hele men ansættelsesudvalget vil derudover kigge efter: Et udadvendt, tillidsvækkende og kommunikerende menneske, der formår at skabe en positiv og optimistisk stemning og virkelyst omkring sig En dygtig og ambitiøs holdspiller en der er god til at spille de andre gode og fastholde fokus på fælles mål og resultater. En værdibærer og rollemodel for den fælles kultur Evnen til at sætte mål og retning og forstå at delegere og følge op Evnen til at træffe beslutninger, også de svære, og omsætte disse i handlinger side 10

11 En der evner at stå på ølkassen og kommunikere budskaberne på en letforståelig måde Analytiske evner Empati. Evnen men også lysten til at forstå andres ståsted Det at kunne tage initiativer og føre dem i mål Forståelse og interesse for økonomistyring og budgetlægning men man behøver ikke være ekspert Troværdighed sammenhæng mellem det man siger og det man gør Humor gerne koblet med en god portion selvironi Ordentlighed man skal have de menneskelige kvaliteter i orden Et fornuftigt IT-niveau Kreativitet. Man skal have lysten til at nytænke opgaveudførelsen. Ikke nødvendigvis fordi man kommer med en faglig viden, men fordi man evner at være med til at identificere de rigtige spørgsmål Tydelighed man må gerne være klar i mælet og også turde være fast og bestemt, når det er nødvendigt Personlig robusthed, herunder det at kunne stå ved sine fejl (som vi ved, at vi alle sammen begår) Ansættelsen 9. Ansøgernes vurdering af arbejdspladsen Alle interesserede er velkomne til at kontakte os med spørgsmål om stillingen og en eventuel drøftelse af personlige kvalifikationer i forhold til stillingen. Alle henvendelser behandles fortroligt. Henvendelse kan rettes til: Direktør Jakob Lundgaard, Lundgaard Konsulenterne på tlf eller eller Direktør for Sundhed & Omsorg Jakob Kyndal på tlf eller Under de 2 samtalerunder, der indgår i ansættelsesproceduren, vil der som udgangspunkt ikke være anledning for ansøgerne til at stille spørgsmål. De ansøgere, der går videre til sidste samtalerunde, opfordres i stedet til at aftale et møde med direktør Jakob Kyndal for at få mulighed for at danne sig et personligt indtryk af arbejdspladsen og få svar på eventuelle spørgsmål inden sidste runde. side 11

12 10. Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne Ansættelsesudvalget er sammensat af direktør Jakob Kyndal, afdelingschef Per Petersen, teamleder Edith Møllvang, områdeleder Inga Hedegaard, sekretariatsleder Tommy Svendsen samt medarbejderrepræsentanterne Kira Midtgaard, Marianne Roth, Lone Jensen og Elsebeth Siebels. Ansættelsesudvalget vil naturligvis sikre fortrolighed i ansættelsesprocessen. Ansættelsesudvalget udvælger ansøgere til 1. samtalerunde og gennemfører herefter 1. og 2. samtalerunde. Ansættelsesudvalget vurderer ansøgerne ud fra de faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer, der er beskrevet her i jobprofilen. Ansættelsesudvalget har efter sidste samtalerunde følgende grundlag for vurderingen af de sidste 2-3 ansøgere: Den skriftlige ansøgning Det personlige indtryk fra 1. samtalerunde Et skriftligt resumé af en dialogtest afholdt af Lundgaard Konsulenterne. Resuméet udarbejdes på baggrund af en dybtgående, struktureret samtale om ansøgerens faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer. (Resuméet sendes også til ansøgeren, der får lejlighed til at kommentere det ved 2. samtalerunde) Et skriftligt resumé af 3-4 referencer, der indhentes telefonisk fra ansøgerens leder, kolleger og medarbejdere. Referencerne indhentes umiddelbart før anden samtalerunde og kun efter aftale med ansøgeren. Referencerne er fortrolige og forelægges ikke ansøgeren. Det personlige indtryk fra 2. samtalerunde 11. Tidsplan for ansættelsen Hos Lundgaard Konsulenternes sekretariat i Ribe er kontorleder Dorit Bech tovholder på ansættelsen. Dorit Bech kan træffes på tlf Ansøgning sendes via det elektroniske stillingsmodul på Lundgaard Konsulenternes hjemmeside senest den 8. marts 2012 kl Lundgaard Konsulenternes sekretariat sender kvittering for modtagelsen af ansøgningen til den mailadresse, der angives i forbindelse med ansøgningen. Det forudsættes, at denne mailadresse kan anvendes til den fortrolige kommunikation mellem ansøger og sekretariat i resten af ansættelsesprocessen. side 12

13 Den 9. marts træffer ansættelsesudvalget beslutning om, hvem der indkaldes til 1. samtalerunde. De udvalgte ansøgere får besked samme dag. 1. samtalerunde afvikles med op til 6 ansøgere den 15. marts kl Dialogtesten for de ansøgere, der går videre til 2. samtalerunde foregår den 16. marts. Testen tager ca. 2 timer. 2. samtalerunde afvikles med op til 3 ansøgere den 26. marts. 12. Efter ansættelsen For den ansøger, der udvælges til stillingen, tilbyder konsulenten en opfølgende samtale straks efter, at beslutningen om ansættelse er truffet. I samtalen vil der bl.a. blive lejlighed til sparring omkring, hvordan den nye afdelingschef kommer godt i gang med jobbet. 3-4 måneder efter den nye afdelingschefs tiltræden vender konsulenten tilbage og holder opfølgende samtaler med direktøren og afdelingschefen for at evaluere, hvordan samspillet er kommet fra start. Februar 2012 Jakob Lundgaard Konsulent på ansættelsessagen side 13