Kommentarer: Formålet med enhver organisation er at søge og bevare en kundekreds, for uden denne vil virksomheden ikke kunne eksistere.

Transkript

1 De 8 ledelsesprincipper og deres sammenhæng med kvalitetsledelse. På de følgende sider beskrives de 8 ledelsesprincipper lidt mere detaljeret for at give et genkendeligt billede i forhold til kvalitetsledelse. De indledende forklaringer de 8 ledelsesprincipper og de tilhørende handlingselementer er baseret på ISO9000 familien fortolket og formuleret af ACS Gruppen. De tilknyttede kommentarer er udarbejdet af Mogens Larsen fra ISO-Consult, der også er ACS gruppens primære partner i udvikling og udbydelse af kurser inden for ledelsessystemer efter ISO. Bemærk: De 8 ledelsesprincipperne fremgår IKKE af ISO9001:2008 men af ISO9000:2006 og ISO9004:2009. Et effektivt ledelsessystem er karakteriseret ved indførelsen af disse principper og hvert af de 8 ledelsesprincipper understøttes af flere krav i ISO9001:2008. Kundefokus Virksomhedens mission er stort set altid direkte målrettet kunderne. At forstå nuværende og fremtidige kundebehov er grundlaget for opfyldelse af vores mission og vision i virksomheden. At opfylde kundekrav er afgørende for virksomhedens eksistens. At overgå kundernes forventning er vejen til succes. Formålet med kundefokus er at skabe grundlag for øget omsætning og markedsandele gennem en fleksibel og hurtig tilpasning til marked. Dette kræver kontinuerlig tilpasning af virksomhedens processer og ressourcer for effektivt at forbedre kundetilfredsheden, og dermed forbedre den kundernes loyalitet, der er grundlaget for fortsat/fornyet forretning. Handlinger der understøtter kundefokus: Løbende undersøgelse og sikring af forståelse for kundernes behov og forventninger. Afstemt tilpasning af virksomhedens mål i forhold til kundernes behov og forventninger og øvrige interessenters krav. Relevant kommunikation om virksomhedens mål og sammenhængen til kundernes behov og forventninger i virksomheden. Måling på virksomhedens evne til at opfylde kundernes behov og forventninger - og effektivt og rettidigt at handling på resultaterne. Systematisk styring og udvikling af et passende og værdiskabende kundesamarbejde. Kommentarer: Formålet med enhver organisation er at søge og bevare en kundekreds, for uden denne vil virksomheden ikke kunne eksistere. Denne fundamentale sandhed er udtrykt i pkt. 0. i ISO9004:2009. I denne kontekst er kunder en hvilken som helst organisation eller person, som modtager et produkt og omfatter således forbrugere, klienter, slutbrugere, detailhandlere, begunstigede og købere (ISO9000 pkt ) Alle organisationer er som nævnt afhængige af deres kunder.

2 Igennem hele organisationen forventer man at møde medarbejdere som ved, hvor vigtigt det er at opfylde kundernes krav og måske også ved, hvem kunderne er. For at ekspedere konkrete ordrer, bør virksomheden forstå kundebehovene. Denne bemærkning har i høj grad at gøre med holdninger, faglig kompetence og ret og pligt til at sige fra, hvis den enkelte medarbejdere opdager forhold, som han/hun ikke ville acceptere, hvis vedkommende selv var kunden. For at virksomheden selv skal være kundefokuseret er det nødvendigt at indføre kvalitetsbevidsthed, herunder ikke mindst at orientere medarbejderne om konsekvenser ved manglende opfyldelse af kundekrav. I princippet burde enhver korrigerende handling kun forekomme én gang! Men kundefokus er andet og mere. Se eksemplet nedenfor! En kunde bestiller et produkt uden at være klar over, at der findes forskellige versioner af produktet. Sælgeren spørger, hvad produktet skal bruges til, forklarer, at der findes flere versioner, således at kunden får mulighed for at modtage det rigtige produkt samtidig med at der tilføjes yderligere informationer for at eliminere misforståelser. For at virksomheden skal kunne levere produkter og serviceydelser som opfylder kundens behov, har virksomheden brug for en proces, der afdækker kundens behov ikke blot nu men også i fremtiden. 5.2 Kundefokus 6.1 Tilvejebringelse af ressourcer 7.2 Kunderelaterede processer Kundetilfredshed Lederskab Det er virksomhedens ledelse, der skal skabe en helhed af formål og udviklingsretning for virksomheden. De bør skabe og sikre grundlag for at opretholde det interne miljø i virksomheden, der sætter medarbejderne i stand til at blive fuldt involveret i at nå virksomhedens mål. Med fokus på lederskab skal sikres grundlag og rammer for en effektiv kommunikation i virksomheden. Der skal skabes forståelse for virksomhedens målsætninger og mål og medarbejderne skal motiveres til at arbejde mod disse mål og målsætninger. Ledelsesfokus skal sikre, at virksomhedens aktiviteter kan gennemføres på en hensigtsmæssig, effektiv og ensartet måde - og ledelsen skal sikre aktiviteterne evalueret og tilpasses.

3 Handlinger der understøtter princippet om lederskab: Vurdering af behov og krav fra alle interesserede parter, herunder kunder, ejere, medarbejdere, leverandører, investorer, lokalsamfund og samfundet som helhed. Fastsættelse af virksomhedens strategiske grundlag, omfattende en klar vision for virksomhedens fremtid, aktuelle mission, politikker, målsætninger og mål, samt sikre relevant og rettidig kommunikation herom. Objektiv, effektiv og rettidig måling, opfølgning og justering af virksomhedens strategiske grundlag. Oprette og opretholde fælles værdier og spilleregler på alle niveauer i virksomheden, og løbende arbejde for at disse er funderet og accepteret i hele organisationen. Tilvejebringelse af nødvendige ressourcer og kompetencer, samt skabe grundlag og frihed til at handle med ansvar og ansvarlighed. Inspirere, opmunter og anerkende medarbejdernes bidrag og delagtighed. Kommentarer: Helhed og formål er en tilstand, hvor alle i organisationen ved, hvorfor organisationen eksisterer og alle deler de samme formål. Effektive ledere skaber denne helhed gennem den måde de kommunikerer/formidler såvel formelt som uformelt. Dette princip er udtrykt i ISO9001:2008 med krav om en kvalitetspolitik, som skal etableres, kommunikeres og være forstået. Alle ansatte bør vide, hvorfor de gør tingene hvilke formål deres arbejde og beslutninger tjener og hvordan de relaterer sig til organisationens formål. Et meget ofte brugt udtryk er policy deployment gennem organisationens forskellige niveauer, hvor hvert niveau har muligheden for at forstå og ændre den nødvendige klarhed af formål og enighed om retning. Enighed om retning er, når alle trækker på samme hammel. De deler samme målsætninger og mål. I ISO9001 udtrykkes dette princip som et krav om etablering af kvalitetsmål på relevante funktioner og niveauer i organisationen. Det betyder også, at lederne evaluerer retningen og foretager de justeringer, som er nødvendige for opfyldelse af virksomhedens målsætninger. Evalueres disse målsætninger regelmæssigt og om nødvendigt justeres de for at holde organisationen på rette kurs? Det er vigtigt her at understrege at det kan accepteres at funktioner lever op til deres målsætninger mv. men de er ikke isolerede fra resten af organisationen. Som vi senere skal se, består en virksomhed af en sammenhæng af processer, der har et endemål. Alle bidrager til endemålet. Effektive ledere motiverer deres ansatte til at nå deres mål og midlerne er at skabe et miljø, hvor de ansattes behov respekteres, deres indsats belønnes og deres bidrag værdsættes. ISO9004:2009 definerer arbejdsmiljø som et sæt forhold som arbejde afvikles under. Den beskriver, at disse forhold omfatter fysiske, sociale, psykologiske og miljømæssige faktorer.

4 Er man opmærksomme på de menneskelige faktorer, som påvirker arbejdsmiljøet såvel som de fysiske arbejdsområder for at kunne opfylde virksomhedens mål? Krige er tabt, virksomheder er lukket, regeringspartier er gået af. I de fleste tilfælde på grund af lederne! 5.1 Ledelsen forpligtelse 5.3 Kvalitetspolitik 5.4 Planlægning 5.5 Ansvar, beføjelser og kommunikation 7.1 Planlægning af produktfrembringelse Involvering af medarbejdere Medarbejdere på alle niveauer er det væsentlige i en virksomhed, og deres fulde involvering gør det muligt, at deres evner anvendes til gavn for virksomheden Involvering af medarbejder er grundlaget for motiverede og engagerede medarbejdere. Involverede medarbejdere skaber innovation og kreativitet, der øger sikkerheden for at nå virksomhedens vision, målsætninger og mål. Medarbejdernes evne og mulighed for at tage ansvar for egen opgave og præstation fremmes, og medarbejdernes interesse efter at bidrag til løbende forbedringer øges. Handlinger der understøtter princippet om involvering af medarbejdere: Kommunikation om vigtigheden af medarbejdernes roller, deres bidrag til opnåelse af fastsatte mål og løbende forbedringer. Medarbejdernes accept af ejerskab og ansvar for opgaver og løsninger. Medarbejdernes forståelse for og aktive deltagelse i at identificere egne begrænsninger. Evaluering af medarbejdernes kompetencer og præstationer i forhold til personlige mål og målsætninger. Medarbejdernes aktive deltagelse i udvikling af egne kompetencer og ledelsens aktive understøttelse heraf. Åben dialog, videndeling og udveksling af erfaringer. Kommentarer Medarbejdere på alle niveauer er en væsentlig faktor i organisationen og deres fulde involvering gør det muligt for dem at yde deres bidrag til gavn for hele organisationen. En organisation er en gruppe individer, som er samlet med et formål for øje. Uden individerne vil organisationen ikke kunne eksistere, hvorfor dette princip gør krav på at de ansatte, er organisationens største aktiv. De ansatte er ikke maskiner og bliver de behandlet som

5 sådan, bliver de utilfredse, uproduktive, ineffektive og umotiverede og ude af stand til at opfylde organisationens mål. At involvere de ansatte i de opgaver som har indflydelse på deres arbejde vil forbedre produktiviteten. De ansatte har bedre end andre mulighed for at vide, hvad der forhindrer virksomheden i at nå sine mål. Anderledes end maskiner har individet ubegrænsede ressourcer og kreativitet, udfører mange roller i og uden for arbejdsmiljøet og frit vil kunne tilegne sig viden og erfaringer uden at blive instrueret i det. Arbejdsgiverne kan aldrig ansætte kun én del af personen; enten tager de hele personen eller intet! I alle organisationer er der oftest ubrugte potentialer hos deres ansatte og ved at give de ansatte de rigtige betingelser kan resultere i enten succes eller fiasko. Hvordan tages beslutninger? Hvem er involveret og hvordan bliver de, der bliver påvirket af beslutningerne, hørt? Den måde som ansvar og beføjelser betros, giver et fingerpeg om, hvorvidt organisationen tror (stoler) på sine medarbejdere (Princippet om lederskab) og selv om der intet krav er i ISO9001, der stiller krav om at de ansatte skal involveres, er der adskillige kravelementer i standarden, der er relevante i forhold til dette princip. Kravet 4.1 i ISO9001:2008 om løbende at forbedre kvalitetsstyringssystemets effektivitet, vil ikke kunne blive opfyldt uden at involvere de ansatte. Som tidligere nævnt er de ansatte ikke maskiner. Kravet i 5.1 om at topledelsen skal kommunikere vigtigheden af at opfylde kunde - og myndighedskrav kan ikke opfyldes medmindre de ansatte involveres. Effektiv kommunikation består af fire trin: opmærksomhed, forståelse, accept og handling. Det er ikke blot at sende beskeder ud fra en kilde til en anden. Kravet i 5.3 bestemmer, at kvalitetspolitikken skal kommunikeres til og forstås i hele virksomheden. Dette kan ikke ske uden at involvere de ansatte. Kravet i om at ansvar og beføjelser skal kommunikeres internt i virksomheden, kan ikke opfyldes uden at involvere de ansatte. Ledelsens repræsentant kan ikke skaffe de nødvendige oplysninger til ledelsen som det kræves i medmindre de ansatte er involveret og bidrager. I samme kravelement skal topledelsen sikre, at bevidsthed om kundekrav udbredes i hele virksomheden. Dette kan ikke ske uden at de ansatte involveres. Kommunikation indtager en fremtrædende plads i Her stilles der krav om, at ledelsen skal sikre, at der etableres hensigtsmæssige kommunikationsprocesser i virksomheden. (Se næste ledelsesprincip: Princippet om procesorientering) og dette krav kan ikke opfyldes uden at involvere de ansatte.

6 Selv om de ansattes involvering ikke er et krav i standarden, er der, som vi har set, adskillige krav som indirekte peger på princippet om medarbejderinvolvering. 5.1 Ledelsen forpligtelse Ansvar og beføjelser Ledelsens repræsentant Intern kommunikation 6.2 menneskelige ressourcer Intern audit Procesorientering Resultater opnås mest effektivt gennem processer, der sammenhængende skaber et ensartet forløb, der kombinerer aktiviteter, fysiske, finansielle og menneskelige ressourcer (inkl. adfærd) for at nå de ønskede resultater. Alle resultater gode eller dårlige skabes af processer, men i mange tilfælde styres disse processer ikke og resultaterne er tilfældigheder mere en forudsigelige. Formålet med procesorientering er altså bl.a. at sikre lavere omkostninger og kortere cyklustid gennem en effektiv udnyttelse af ressourcerne, og opnå forbedrede, ensartede og forudsigelige resultater. Samtidig giver procesorientering øget mulighed for at prioritere målinger og sikre værdiskabende forbedringer. Handlinger der understøtter princippet om procesorientering: Systematisk fastlæggelse af nødvendige aktiviteter for at opnå de ønskede resultater. Identificere grænsefalder for centrale aktiviteter inden for og mellem funktioner i organisationen, samt og fastlæggelse af roller og ansvar for beslutninger for - og gennemførelse af centrale aktiviteter. Fokus på væsentlige faktorer, der påvirker eller kan forbedre væsentlige aktiviteter herunder ressourcer, metoder og materialer mv. Planlægning og gennemførelse af målinger og analyser af væsentlige aktiviteters og effekt og egnethed, samt effekt og egnethed af aktiviteternes sammenhænge. Evaluering af risici, konsekvenser og påvirkninger af aktiviteternes på kunder, leverandører og andre interesserede parter. Kommentarer: Dette princip siger klart, at der opnås resultater gennem processer og at der bag hvert resultat er en proces et forløb. Processer kombinerer aktiviteter, fysiske, finansielle og menneskelige ressourcer (inkl. adfærd) for at nå resultater. Alle resultater gode eller dårlige skabes af processer, men i mange tilfælde styres disse processer ikke og resultaterne er tilfældigheder mere en forudsigelige. Substansen i procesorientering er anført i pkt. 0.2 i ISO9001:2008 og er oversat til krav i pkt. 4.1 med én undtagelse. Der er ikke nævnt noget om behov, mål eller krav, men dette nævnes i sektionerne 5 og 7 i ISO9001:2008.

7 ISO9001:2008 beskrives som et procesbaseret kvalitetsstyringssystem men dette er kun symbolsk og har ikke til hensigt at være udtryk for et særligt system. Kassen med målinger, analyse og forbedringer ligger ikke på linje med kundekrav og kundetilfredshed, kunne give læseren indtryk af, at målinger intet har med produktet at gøre. Standarden er struktureret for større og bedre forståelse sammenlignet med ISO9001:1994. Denne noget unikke struktur vil kunne få mange til at tro, at kravene afspejler procesorientering og at de blot skal vurdere overensstemmelser med kravene. Der er flere andre relevante eksempler på procesorientering i ISO9000 familien. I ISO9000 pkt. 2.3 forklares en 8 trins model. Pkt. 2.6 beskriver, hvorledes topledelsen rolle er i kvalitetsstyringssystemet og pkt. 2.9 beskriver hvorledes procesorientering kan anvendes til at opnå løbende forbedringer. Efter at have studeret ISO9000 familien og specielt pkt.4.1. i ISO9001:2008 bør man have erhvervet sig et klart billede af, hvad procesorientering handler om, og de faktorer som adskiller standarden fra andre systemer. Ved at fokuserer på resultater frem for enkeltopgaver, vil man være i stand til at vurdere om virksomheden styrer sine processer som krævet i pkt. 4.1 i ISO9001:2008. Uanset ovennævnte betragtninger, er det vores opfattelse, at ISO9001:2008 er en standard for Målinger. Overalt i standarden er der anført krav, der kan sidestilles med vurderinger om man når de krav, der bliver stillet af kunden eller af virksomheden selv. 4.1 Generelle krav 5.6 Ledelsens evaluering 7.2 Kunderelaterede processer 7.4 Indkøb Overvågning og måling af processer Systemorienteret ledelse Ved at identificere, forstå og styre processer og processammenhænge i et system bidrager til organisationens effektivitet og evne til at nå de fastsatte mål. Med fokus på systemorienteret ledelse opnås interaktion mellem processer, og der skabes grundlag for en effektiv indsat for løbende tilpasning af processerne i virksomheden. Centrale processer vil komme i fokus, og evnen til at opnå effektivitet vil sammen med øget tillid til organisationen skabe værdi og opnåelse af de fastsatte mål.

8 Handlinger der understøtter princippet om systemorienteret ledelse: Analysere den gensidige afhængighed mellem de enkelte processer i virksomheden og implementering af et struktureret system til styring af disse processer i en sammenhæng. Strukturere tilgange, harmonisere og integrere processer på baggrund af en målrettet vurdering af de specifikke aktiviteter der er nødvendige for at opnå de ønskede mål. Systematisk fastlæggelse af nødvendige aktiviteter for at opnå de ønskede resultater. Identificere og skabe forståelse for de roller og ansvar der et nødvendige for at opnå fælles mål og målsætninger. Identificere og sikre forståelse for begrænsninger i evner og ressourcer forud for igangsættelse af projektet og aktiviteter. Gennemføre løbende forbedringer af systemet gennem relevante målinger, analyser og evalueringer. Kommentarer Et system er et sæt af indbyrdes eller sammenspillende aktiviteter som opnår specifikke mål; derfor er identificering af processerne, som systemet består af, kritiske når det gælder vurdering af dets effektivitet. Når processerne ikke udgør et sammenhængende system, vil dette medføre at én proces output ikke matcher de øvrige processers krav til input. I praksis ses dette ofte ved at de ansatte kompenserer for disse utilstrækkeligheder, således at man får indtryk af, at driften fungerer tilfredsstillende. At resultater opnås gennem processer og at systemer er et set af indbyrdes processer, får os til at konkludere, at dokumentation er blot et middel til at definere og kommunikere information på og er i sig selv ikke systemet, som mange har betragtet det. Når man ser på systemet, bør man ikke blot se på en samling af dokumenter, men en dynamisk kultur gennem hvilken organisationen frembringer dens output. At se på et system betyder at se på dets processer, de menneskelige, fysiske og finansielle ressourcer, den information som resultaterne genererer og feedback sløjfer, som skaber forbedringer. Et system kan således sammenlignes med et legeme, der består af en lang række forudsætninger, der er nødvendige for at det kan fungere. Fjern hjertet og/eller lungerne og liv ophører Kvalitetshåndbog Styring af dokumenter 7.4 Indkøb 7.5 Produktion og servicetilvejebringelse (Stort set alle krav i standarden understøtter dette princip)

9 Løbende forbedringer At tilstræbe løbende forbedringer af organisationens samlede præstation på baggrund af objektivet begrundede beslutninger bør være et permanent mål for organisationen og er ofte grundlaget for fleksibelt at kunne agere effektivt og rettidigt på ny muligheder og krav. Løbende forbedringer bør skabes gennem koordinerede forbedringsaktiviteter der afspejler de organisatoriske og procesmæssige sammenhænge i virksomheden, således at disse aktiviteter giver størst mulig værdi og man undgår brud på eksisterende nødvendige processammenhænge. Handlinger der understøtter princippet om løbende forbedringer: Sikre en sammenhængende organisatorisk tilgang til og styring af løbende forbedringer af organisationens præstationer og resultater. Sikre forståelse for hensigt og mål med løbende forbedringer hos alle i organisationen. Sikre passende uddannelse i metoder og værktøjer der anvendes i organisationen for styring og implementering af forbedringer. Implementere mål, vejledninger og krav til hvordan behov og muligheder for løbende forbedringer identificeres og håndteres i organisationen. Kommentarer: Dette princip fokuserer på de aspekter, der forbedrer organisationens overordnede præstationer dvs. præstationer i forhold til kunderne, dens ansatte, samfundet og investorer. Princippet nævner ikke noget om produktkvalitet. Dette er også kun et aspekt i forhold til forbedringer. ISO9001:2008 har imidlertid flere steder refereret til løbende forbedringer af kvalitetsstyringssystemets effektivitet og her er produkt et output af ledelsessystemet. I pkt i ISO9001:2008 stilles der krav om, at topledelsen skal bevise sit engagement i udvikling og implementering af ledelsessystemet samt i løbende forbedring af dets effektivitet. Det er vigtigt, at der findes processer, der består af mekanismer om evalueringer og forbedringer. Desuden bør man vurdere, om alle forpligtiger sig til at forbedre aktiviteterne eller processerne, som de er ansvarlige for og at de er i besiddelse af de færdigheder, kompetencer og muligheder for at gennemføre forbedringer. De holdninger som de ansatte har, bør kunne give et indtryk af, om medarbejderne løbende søger efter nye og bedre måder at udføre deres opgaver på. Ved at undersøge processerne og resultaterne, vil man kun få be eller afkræftet hvorvidt princippet om løbende forbedringer er indført.

10 4.1 Generelle krav 5.1 Ledelsens forpligtelse 5.4 Planlægning 5.6 Ledelsens Evaluering 8. Måling, analyse og forbedring

11 Faktuel beslutningstagen Beslutninger på alle niveauer i organisationen bør være baseret på objektive grundlag fra pålidelige data og informationer. Med fokus på at sikre relevant og rettidig grundlag for faktuel beslutningstagen på rette kompetenceniveauer i organisationen, øges effekten af beslutningerne. Beslutninger bør kommunikeres rettidigt og hensigtsmæssig i forhold til alle interessenter. Gennem registrering af beslutningsgrundlag øges evnen til at demonstrere effektiviteten at tidligere beslutninger, og der skabes bedre grundlag for at gennemgå, udfordre og ændre holdninger og beslutninger. Handlinger der understøtter princippet om faktuel beslutningstagen: Opstille krav om validitet og detailgrad for data og informationer der lægges til grund for beslutninger. Fastlægge metoder og sikre værktøjer for effektiv og rettidig registrering af data og informationer, samt sikre tilgængeligheden til disse data og informationer for dem der skal bruge dem. Sikre relevante kompetencer og passende krav til analyse af data og oplysninger, således at beslutninger træffes i hensigtsmæssig balance med analyseresultater, erfaring og intuition. Kommentarer: Beslutninger bliver ofte truffet på grundlag af en kombination af fakta, rygter, meninger og følelser. Dette princip foreskriver, at effektive beslutninger er et resultat af analyse af data og informationer, hvor informationer er meningsfyldte data og data er fakta og tal. Kravene i ISO9001:2008 foreskriver disse data flere steder. Kravet om registreringer er anført i pkt og i pkt. 4.1, 8.2 og 8.4 vises klart, at dette princip skal være opfyldt. Eftersom systemet er et middel for organisationen til at opfylde sine mål, er der ingen beslutninger, der falder uden for systemet og derfor bør systemet enten generere eller indsamle alle de fakta, der er nødvendige for at tage beslutninger. Man bør se på de måder, som beslutninger tages på, hvilket vil fremgå af undersøgelser af registreringer, rapporteringer og referater. Samtlige beslutninger som har indflydelse på opnåelse af organisationens mål, bør baseres på definerede kriterier som anført i pkt. 4.1c. De, der tager beslutningerne, bør have de nødvendige beføjelser som anført i pkt Planlægning Ansvar og beføjelser 5.6 Ledelsens evaluering 7.1 Planlægning af produktfrembringelse 8.4 Analyse af data

12 Gensidige fordelagtige leverandørrelationer En organisation/virksomhed og dens leverandører er afhængig af hinanden. Ved gensigt at acceptere og handle i et hensigtsmæssigt samarbejde øges evnen for begge parter til effektivt og rettidigt at reagere på ændringer i markedet eller nye/ændrede behov og krav fra kunderne. Et gensidigt fordelagtigt forhold mellem virksomhed og leverandører, der bidrager til at optimere præstationer, minimere omkostninger og brug af øvrige ressourcer, samt øger mulighederne for at sikre større kundetilfredshed. Handlinger der understøtter princippet om faktuel beslutningstagen: Identificere de væsentligste leverandører, samt kritiske elementer og faser i forholdet Etablere samarbejdsrelationer mellem parterne gennem klar og åben kommunikation, deling af oplysninger og fremtidige planer. Dele ekspertise og ressourcer med partnere, samt etablere fælles udvikling og forbedring af relevante aktiviteter Anerkender forbedringer og gode resultater, samt inspirere og opmuntre til udvikling og forbedringer. Kommentarer Gennem de seneste 100 år har markedet for varer og tjenesteydelser ændret sig dramatisk. Før 1920 erne fokuserede de fleste virksomheder på produktion i den tro, at kvalitetsprodukter solgte sig selv. Fra 1920 erne til 50 erne fremstillede og solgte virksomhederne produkter uanset kundernes behov. Fra 1950 erne og frem til 1990 erne vendte markedet sig fra at være sælgers til købers marked, hvor kunderne blev mere kvalitetsbevidste og virksomhederne begyndte at fokusere mere på at identificere kundernes behov og herefter fremstille produkter, der tilfredsstillede disse behov. De sidste 10 år har kundeorientering taget endnu en skridt videre ved at etablere og vedligeholde relationer såvel med kunder som leverandører. Fra et simpelt leverandør-kundeforhold er der etableret strategiske alliancer og samarbejde som fjerner unødvendig emballeringer, kontroller og ikke mindst omkostninger til at finde nye kunder og leverandører. Disse giver begge parter mange åbenlyse fordele. Der findes ingen specifikke krav i ISO9001:2008 om at indføre dette princip. Der er imidlertid flere kravelementer, der relaterer sig til effektiv ledelse af leverandør-relationer. Ved at indføre en procesorientering på området, kan virksomheden sætte sig nogle mål og målemetoder, etablere leveranceprocesser, evaluere og forbedre præstationer og søge efter bedre metoder til at opnå både organisationens som leverandørens mål, som kunne resultere i dannelse af bl.a. partnerskaber. 7.4 Indkøb Overvågning og måling af produkter 8.3 Styring af afvigende produkter Forebyggende handlinger