Kommentarer: Formålet med enhver organisation er at søge og bevare en kundekreds, for uden denne vil virksomheden ikke kunne eksistere.

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Kommentarer: Formålet med enhver organisation er at søge og bevare en kundekreds, for uden denne vil virksomheden ikke kunne eksistere."

Transkript

1 De 8 ledelsesprincipper og deres sammenhæng med kvalitetsledelse. På de følgende sider beskrives de 8 ledelsesprincipper lidt mere detaljeret for at give et genkendeligt billede i forhold til kvalitetsledelse. De indledende forklaringer de 8 ledelsesprincipper og de tilhørende handlingselementer er baseret på ISO9000 familien fortolket og formuleret af ACS Gruppen. De tilknyttede kommentarer er udarbejdet af Mogens Larsen fra ISO-Consult, der også er ACS gruppens primære partner i udvikling og udbydelse af kurser inden for ledelsessystemer efter ISO. Bemærk: De 8 ledelsesprincipperne fremgår IKKE af ISO9001:2008 men af ISO9000:2006 og ISO9004:2009. Et effektivt ledelsessystem er karakteriseret ved indførelsen af disse principper og hvert af de 8 ledelsesprincipper understøttes af flere krav i ISO9001:2008. Kundefokus Virksomhedens mission er stort set altid direkte målrettet kunderne. At forstå nuværende og fremtidige kundebehov er grundlaget for opfyldelse af vores mission og vision i virksomheden. At opfylde kundekrav er afgørende for virksomhedens eksistens. At overgå kundernes forventning er vejen til succes. Formålet med kundefokus er at skabe grundlag for øget omsætning og markedsandele gennem en fleksibel og hurtig tilpasning til marked. Dette kræver kontinuerlig tilpasning af virksomhedens processer og ressourcer for effektivt at forbedre kundetilfredsheden, og dermed forbedre den kundernes loyalitet, der er grundlaget for fortsat/fornyet forretning. Handlinger der understøtter kundefokus: Løbende undersøgelse og sikring af forståelse for kundernes behov og forventninger. Afstemt tilpasning af virksomhedens mål i forhold til kundernes behov og forventninger og øvrige interessenters krav. Relevant kommunikation om virksomhedens mål og sammenhængen til kundernes behov og forventninger i virksomheden. Måling på virksomhedens evne til at opfylde kundernes behov og forventninger - og effektivt og rettidigt at handling på resultaterne. Systematisk styring og udvikling af et passende og værdiskabende kundesamarbejde. Kommentarer: Formålet med enhver organisation er at søge og bevare en kundekreds, for uden denne vil virksomheden ikke kunne eksistere. Denne fundamentale sandhed er udtrykt i pkt. 0. i ISO9004:2009. I denne kontekst er kunder en hvilken som helst organisation eller person, som modtager et produkt og omfatter således forbrugere, klienter, slutbrugere, detailhandlere, begunstigede og købere (ISO9000 pkt ) Alle organisationer er som nævnt afhængige af deres kunder.

2 Igennem hele organisationen forventer man at møde medarbejdere som ved, hvor vigtigt det er at opfylde kundernes krav og måske også ved, hvem kunderne er. For at ekspedere konkrete ordrer, bør virksomheden forstå kundebehovene. Denne bemærkning har i høj grad at gøre med holdninger, faglig kompetence og ret og pligt til at sige fra, hvis den enkelte medarbejdere opdager forhold, som han/hun ikke ville acceptere, hvis vedkommende selv var kunden. For at virksomheden selv skal være kundefokuseret er det nødvendigt at indføre kvalitetsbevidsthed, herunder ikke mindst at orientere medarbejderne om konsekvenser ved manglende opfyldelse af kundekrav. I princippet burde enhver korrigerende handling kun forekomme én gang! Men kundefokus er andet og mere. Se eksemplet nedenfor! En kunde bestiller et produkt uden at være klar over, at der findes forskellige versioner af produktet. Sælgeren spørger, hvad produktet skal bruges til, forklarer, at der findes flere versioner, således at kunden får mulighed for at modtage det rigtige produkt samtidig med at der tilføjes yderligere informationer for at eliminere misforståelser. For at virksomheden skal kunne levere produkter og serviceydelser som opfylder kundens behov, har virksomheden brug for en proces, der afdækker kundens behov ikke blot nu men også i fremtiden. 5.2 Kundefokus 6.1 Tilvejebringelse af ressourcer 7.2 Kunderelaterede processer Kundetilfredshed Lederskab Det er virksomhedens ledelse, der skal skabe en helhed af formål og udviklingsretning for virksomheden. De bør skabe og sikre grundlag for at opretholde det interne miljø i virksomheden, der sætter medarbejderne i stand til at blive fuldt involveret i at nå virksomhedens mål. Med fokus på lederskab skal sikres grundlag og rammer for en effektiv kommunikation i virksomheden. Der skal skabes forståelse for virksomhedens målsætninger og mål og medarbejderne skal motiveres til at arbejde mod disse mål og målsætninger. Ledelsesfokus skal sikre, at virksomhedens aktiviteter kan gennemføres på en hensigtsmæssig, effektiv og ensartet måde - og ledelsen skal sikre aktiviteterne evalueret og tilpasses.

3 Handlinger der understøtter princippet om lederskab: Vurdering af behov og krav fra alle interesserede parter, herunder kunder, ejere, medarbejdere, leverandører, investorer, lokalsamfund og samfundet som helhed. Fastsættelse af virksomhedens strategiske grundlag, omfattende en klar vision for virksomhedens fremtid, aktuelle mission, politikker, målsætninger og mål, samt sikre relevant og rettidig kommunikation herom. Objektiv, effektiv og rettidig måling, opfølgning og justering af virksomhedens strategiske grundlag. Oprette og opretholde fælles værdier og spilleregler på alle niveauer i virksomheden, og løbende arbejde for at disse er funderet og accepteret i hele organisationen. Tilvejebringelse af nødvendige ressourcer og kompetencer, samt skabe grundlag og frihed til at handle med ansvar og ansvarlighed. Inspirere, opmunter og anerkende medarbejdernes bidrag og delagtighed. Kommentarer: Helhed og formål er en tilstand, hvor alle i organisationen ved, hvorfor organisationen eksisterer og alle deler de samme formål. Effektive ledere skaber denne helhed gennem den måde de kommunikerer/formidler såvel formelt som uformelt. Dette princip er udtrykt i ISO9001:2008 med krav om en kvalitetspolitik, som skal etableres, kommunikeres og være forstået. Alle ansatte bør vide, hvorfor de gør tingene hvilke formål deres arbejde og beslutninger tjener og hvordan de relaterer sig til organisationens formål. Et meget ofte brugt udtryk er policy deployment gennem organisationens forskellige niveauer, hvor hvert niveau har muligheden for at forstå og ændre den nødvendige klarhed af formål og enighed om retning. Enighed om retning er, når alle trækker på samme hammel. De deler samme målsætninger og mål. I ISO9001 udtrykkes dette princip som et krav om etablering af kvalitetsmål på relevante funktioner og niveauer i organisationen. Det betyder også, at lederne evaluerer retningen og foretager de justeringer, som er nødvendige for opfyldelse af virksomhedens målsætninger. Evalueres disse målsætninger regelmæssigt og om nødvendigt justeres de for at holde organisationen på rette kurs? Det er vigtigt her at understrege at det kan accepteres at funktioner lever op til deres målsætninger mv. men de er ikke isolerede fra resten af organisationen. Som vi senere skal se, består en virksomhed af en sammenhæng af processer, der har et endemål. Alle bidrager til endemålet. Effektive ledere motiverer deres ansatte til at nå deres mål og midlerne er at skabe et miljø, hvor de ansattes behov respekteres, deres indsats belønnes og deres bidrag værdsættes. ISO9004:2009 definerer arbejdsmiljø som et sæt forhold som arbejde afvikles under. Den beskriver, at disse forhold omfatter fysiske, sociale, psykologiske og miljømæssige faktorer.

4 Er man opmærksomme på de menneskelige faktorer, som påvirker arbejdsmiljøet såvel som de fysiske arbejdsområder for at kunne opfylde virksomhedens mål? Krige er tabt, virksomheder er lukket, regeringspartier er gået af. I de fleste tilfælde på grund af lederne! 5.1 Ledelsen forpligtelse 5.3 Kvalitetspolitik 5.4 Planlægning 5.5 Ansvar, beføjelser og kommunikation 7.1 Planlægning af produktfrembringelse Involvering af medarbejdere Medarbejdere på alle niveauer er det væsentlige i en virksomhed, og deres fulde involvering gør det muligt, at deres evner anvendes til gavn for virksomheden Involvering af medarbejder er grundlaget for motiverede og engagerede medarbejdere. Involverede medarbejdere skaber innovation og kreativitet, der øger sikkerheden for at nå virksomhedens vision, målsætninger og mål. Medarbejdernes evne og mulighed for at tage ansvar for egen opgave og præstation fremmes, og medarbejdernes interesse efter at bidrag til løbende forbedringer øges. Handlinger der understøtter princippet om involvering af medarbejdere: Kommunikation om vigtigheden af medarbejdernes roller, deres bidrag til opnåelse af fastsatte mål og løbende forbedringer. Medarbejdernes accept af ejerskab og ansvar for opgaver og løsninger. Medarbejdernes forståelse for og aktive deltagelse i at identificere egne begrænsninger. Evaluering af medarbejdernes kompetencer og præstationer i forhold til personlige mål og målsætninger. Medarbejdernes aktive deltagelse i udvikling af egne kompetencer og ledelsens aktive understøttelse heraf. Åben dialog, videndeling og udveksling af erfaringer. Kommentarer Medarbejdere på alle niveauer er en væsentlig faktor i organisationen og deres fulde involvering gør det muligt for dem at yde deres bidrag til gavn for hele organisationen. En organisation er en gruppe individer, som er samlet med et formål for øje. Uden individerne vil organisationen ikke kunne eksistere, hvorfor dette princip gør krav på at de ansatte, er organisationens største aktiv. De ansatte er ikke maskiner og bliver de behandlet som

5 sådan, bliver de utilfredse, uproduktive, ineffektive og umotiverede og ude af stand til at opfylde organisationens mål. At involvere de ansatte i de opgaver som har indflydelse på deres arbejde vil forbedre produktiviteten. De ansatte har bedre end andre mulighed for at vide, hvad der forhindrer virksomheden i at nå sine mål. Anderledes end maskiner har individet ubegrænsede ressourcer og kreativitet, udfører mange roller i og uden for arbejdsmiljøet og frit vil kunne tilegne sig viden og erfaringer uden at blive instrueret i det. Arbejdsgiverne kan aldrig ansætte kun én del af personen; enten tager de hele personen eller intet! I alle organisationer er der oftest ubrugte potentialer hos deres ansatte og ved at give de ansatte de rigtige betingelser kan resultere i enten succes eller fiasko. Hvordan tages beslutninger? Hvem er involveret og hvordan bliver de, der bliver påvirket af beslutningerne, hørt? Den måde som ansvar og beføjelser betros, giver et fingerpeg om, hvorvidt organisationen tror (stoler) på sine medarbejdere (Princippet om lederskab) og selv om der intet krav er i ISO9001, der stiller krav om at de ansatte skal involveres, er der adskillige kravelementer i standarden, der er relevante i forhold til dette princip. Kravet 4.1 i ISO9001:2008 om løbende at forbedre kvalitetsstyringssystemets effektivitet, vil ikke kunne blive opfyldt uden at involvere de ansatte. Som tidligere nævnt er de ansatte ikke maskiner. Kravet i 5.1 om at topledelsen skal kommunikere vigtigheden af at opfylde kunde - og myndighedskrav kan ikke opfyldes medmindre de ansatte involveres. Effektiv kommunikation består af fire trin: opmærksomhed, forståelse, accept og handling. Det er ikke blot at sende beskeder ud fra en kilde til en anden. Kravet i 5.3 bestemmer, at kvalitetspolitikken skal kommunikeres til og forstås i hele virksomheden. Dette kan ikke ske uden at involvere de ansatte. Kravet i om at ansvar og beføjelser skal kommunikeres internt i virksomheden, kan ikke opfyldes uden at involvere de ansatte. Ledelsens repræsentant kan ikke skaffe de nødvendige oplysninger til ledelsen som det kræves i medmindre de ansatte er involveret og bidrager. I samme kravelement skal topledelsen sikre, at bevidsthed om kundekrav udbredes i hele virksomheden. Dette kan ikke ske uden at de ansatte involveres. Kommunikation indtager en fremtrædende plads i Her stilles der krav om, at ledelsen skal sikre, at der etableres hensigtsmæssige kommunikationsprocesser i virksomheden. (Se næste ledelsesprincip: Princippet om procesorientering) og dette krav kan ikke opfyldes uden at involvere de ansatte.

6 Selv om de ansattes involvering ikke er et krav i standarden, er der, som vi har set, adskillige krav som indirekte peger på princippet om medarbejderinvolvering. 5.1 Ledelsen forpligtelse Ansvar og beføjelser Ledelsens repræsentant Intern kommunikation 6.2 menneskelige ressourcer Intern audit Procesorientering Resultater opnås mest effektivt gennem processer, der sammenhængende skaber et ensartet forløb, der kombinerer aktiviteter, fysiske, finansielle og menneskelige ressourcer (inkl. adfærd) for at nå de ønskede resultater. Alle resultater gode eller dårlige skabes af processer, men i mange tilfælde styres disse processer ikke og resultaterne er tilfældigheder mere en forudsigelige. Formålet med procesorientering er altså bl.a. at sikre lavere omkostninger og kortere cyklustid gennem en effektiv udnyttelse af ressourcerne, og opnå forbedrede, ensartede og forudsigelige resultater. Samtidig giver procesorientering øget mulighed for at prioritere målinger og sikre værdiskabende forbedringer. Handlinger der understøtter princippet om procesorientering: Systematisk fastlæggelse af nødvendige aktiviteter for at opnå de ønskede resultater. Identificere grænsefalder for centrale aktiviteter inden for og mellem funktioner i organisationen, samt og fastlæggelse af roller og ansvar for beslutninger for - og gennemførelse af centrale aktiviteter. Fokus på væsentlige faktorer, der påvirker eller kan forbedre væsentlige aktiviteter herunder ressourcer, metoder og materialer mv. Planlægning og gennemførelse af målinger og analyser af væsentlige aktiviteters og effekt og egnethed, samt effekt og egnethed af aktiviteternes sammenhænge. Evaluering af risici, konsekvenser og påvirkninger af aktiviteternes på kunder, leverandører og andre interesserede parter. Kommentarer: Dette princip siger klart, at der opnås resultater gennem processer og at der bag hvert resultat er en proces et forløb. Processer kombinerer aktiviteter, fysiske, finansielle og menneskelige ressourcer (inkl. adfærd) for at nå resultater. Alle resultater gode eller dårlige skabes af processer, men i mange tilfælde styres disse processer ikke og resultaterne er tilfældigheder mere en forudsigelige. Substansen i procesorientering er anført i pkt. 0.2 i ISO9001:2008 og er oversat til krav i pkt. 4.1 med én undtagelse. Der er ikke nævnt noget om behov, mål eller krav, men dette nævnes i sektionerne 5 og 7 i ISO9001:2008.

7 ISO9001:2008 beskrives som et procesbaseret kvalitetsstyringssystem men dette er kun symbolsk og har ikke til hensigt at være udtryk for et særligt system. Kassen med målinger, analyse og forbedringer ligger ikke på linje med kundekrav og kundetilfredshed, kunne give læseren indtryk af, at målinger intet har med produktet at gøre. Standarden er struktureret for større og bedre forståelse sammenlignet med ISO9001:1994. Denne noget unikke struktur vil kunne få mange til at tro, at kravene afspejler procesorientering og at de blot skal vurdere overensstemmelser med kravene. Der er flere andre relevante eksempler på procesorientering i ISO9000 familien. I ISO9000 pkt. 2.3 forklares en 8 trins model. Pkt. 2.6 beskriver, hvorledes topledelsen rolle er i kvalitetsstyringssystemet og pkt. 2.9 beskriver hvorledes procesorientering kan anvendes til at opnå løbende forbedringer. Efter at have studeret ISO9000 familien og specielt pkt.4.1. i ISO9001:2008 bør man have erhvervet sig et klart billede af, hvad procesorientering handler om, og de faktorer som adskiller standarden fra andre systemer. Ved at fokuserer på resultater frem for enkeltopgaver, vil man være i stand til at vurdere om virksomheden styrer sine processer som krævet i pkt. 4.1 i ISO9001:2008. Uanset ovennævnte betragtninger, er det vores opfattelse, at ISO9001:2008 er en standard for Målinger. Overalt i standarden er der anført krav, der kan sidestilles med vurderinger om man når de krav, der bliver stillet af kunden eller af virksomheden selv. 4.1 Generelle krav 5.6 Ledelsens evaluering 7.2 Kunderelaterede processer 7.4 Indkøb Overvågning og måling af processer Systemorienteret ledelse Ved at identificere, forstå og styre processer og processammenhænge i et system bidrager til organisationens effektivitet og evne til at nå de fastsatte mål. Med fokus på systemorienteret ledelse opnås interaktion mellem processer, og der skabes grundlag for en effektiv indsat for løbende tilpasning af processerne i virksomheden. Centrale processer vil komme i fokus, og evnen til at opnå effektivitet vil sammen med øget tillid til organisationen skabe værdi og opnåelse af de fastsatte mål.

8 Handlinger der understøtter princippet om systemorienteret ledelse: Analysere den gensidige afhængighed mellem de enkelte processer i virksomheden og implementering af et struktureret system til styring af disse processer i en sammenhæng. Strukturere tilgange, harmonisere og integrere processer på baggrund af en målrettet vurdering af de specifikke aktiviteter der er nødvendige for at opnå de ønskede mål. Systematisk fastlæggelse af nødvendige aktiviteter for at opnå de ønskede resultater. Identificere og skabe forståelse for de roller og ansvar der et nødvendige for at opnå fælles mål og målsætninger. Identificere og sikre forståelse for begrænsninger i evner og ressourcer forud for igangsættelse af projektet og aktiviteter. Gennemføre løbende forbedringer af systemet gennem relevante målinger, analyser og evalueringer. Kommentarer Et system er et sæt af indbyrdes eller sammenspillende aktiviteter som opnår specifikke mål; derfor er identificering af processerne, som systemet består af, kritiske når det gælder vurdering af dets effektivitet. Når processerne ikke udgør et sammenhængende system, vil dette medføre at én proces output ikke matcher de øvrige processers krav til input. I praksis ses dette ofte ved at de ansatte kompenserer for disse utilstrækkeligheder, således at man får indtryk af, at driften fungerer tilfredsstillende. At resultater opnås gennem processer og at systemer er et set af indbyrdes processer, får os til at konkludere, at dokumentation er blot et middel til at definere og kommunikere information på og er i sig selv ikke systemet, som mange har betragtet det. Når man ser på systemet, bør man ikke blot se på en samling af dokumenter, men en dynamisk kultur gennem hvilken organisationen frembringer dens output. At se på et system betyder at se på dets processer, de menneskelige, fysiske og finansielle ressourcer, den information som resultaterne genererer og feedback sløjfer, som skaber forbedringer. Et system kan således sammenlignes med et legeme, der består af en lang række forudsætninger, der er nødvendige for at det kan fungere. Fjern hjertet og/eller lungerne og liv ophører Kvalitetshåndbog Styring af dokumenter 7.4 Indkøb 7.5 Produktion og servicetilvejebringelse (Stort set alle krav i standarden understøtter dette princip)

9 Løbende forbedringer At tilstræbe løbende forbedringer af organisationens samlede præstation på baggrund af objektivet begrundede beslutninger bør være et permanent mål for organisationen og er ofte grundlaget for fleksibelt at kunne agere effektivt og rettidigt på ny muligheder og krav. Løbende forbedringer bør skabes gennem koordinerede forbedringsaktiviteter der afspejler de organisatoriske og procesmæssige sammenhænge i virksomheden, således at disse aktiviteter giver størst mulig værdi og man undgår brud på eksisterende nødvendige processammenhænge. Handlinger der understøtter princippet om løbende forbedringer: Sikre en sammenhængende organisatorisk tilgang til og styring af løbende forbedringer af organisationens præstationer og resultater. Sikre forståelse for hensigt og mål med løbende forbedringer hos alle i organisationen. Sikre passende uddannelse i metoder og værktøjer der anvendes i organisationen for styring og implementering af forbedringer. Implementere mål, vejledninger og krav til hvordan behov og muligheder for løbende forbedringer identificeres og håndteres i organisationen. Kommentarer: Dette princip fokuserer på de aspekter, der forbedrer organisationens overordnede præstationer dvs. præstationer i forhold til kunderne, dens ansatte, samfundet og investorer. Princippet nævner ikke noget om produktkvalitet. Dette er også kun et aspekt i forhold til forbedringer. ISO9001:2008 har imidlertid flere steder refereret til løbende forbedringer af kvalitetsstyringssystemets effektivitet og her er produkt et output af ledelsessystemet. I pkt i ISO9001:2008 stilles der krav om, at topledelsen skal bevise sit engagement i udvikling og implementering af ledelsessystemet samt i løbende forbedring af dets effektivitet. Det er vigtigt, at der findes processer, der består af mekanismer om evalueringer og forbedringer. Desuden bør man vurdere, om alle forpligtiger sig til at forbedre aktiviteterne eller processerne, som de er ansvarlige for og at de er i besiddelse af de færdigheder, kompetencer og muligheder for at gennemføre forbedringer. De holdninger som de ansatte har, bør kunne give et indtryk af, om medarbejderne løbende søger efter nye og bedre måder at udføre deres opgaver på. Ved at undersøge processerne og resultaterne, vil man kun få be eller afkræftet hvorvidt princippet om løbende forbedringer er indført.

10 4.1 Generelle krav 5.1 Ledelsens forpligtelse 5.4 Planlægning 5.6 Ledelsens Evaluering 8. Måling, analyse og forbedring

11 Faktuel beslutningstagen Beslutninger på alle niveauer i organisationen bør være baseret på objektive grundlag fra pålidelige data og informationer. Med fokus på at sikre relevant og rettidig grundlag for faktuel beslutningstagen på rette kompetenceniveauer i organisationen, øges effekten af beslutningerne. Beslutninger bør kommunikeres rettidigt og hensigtsmæssig i forhold til alle interessenter. Gennem registrering af beslutningsgrundlag øges evnen til at demonstrere effektiviteten at tidligere beslutninger, og der skabes bedre grundlag for at gennemgå, udfordre og ændre holdninger og beslutninger. Handlinger der understøtter princippet om faktuel beslutningstagen: Opstille krav om validitet og detailgrad for data og informationer der lægges til grund for beslutninger. Fastlægge metoder og sikre værktøjer for effektiv og rettidig registrering af data og informationer, samt sikre tilgængeligheden til disse data og informationer for dem der skal bruge dem. Sikre relevante kompetencer og passende krav til analyse af data og oplysninger, således at beslutninger træffes i hensigtsmæssig balance med analyseresultater, erfaring og intuition. Kommentarer: Beslutninger bliver ofte truffet på grundlag af en kombination af fakta, rygter, meninger og følelser. Dette princip foreskriver, at effektive beslutninger er et resultat af analyse af data og informationer, hvor informationer er meningsfyldte data og data er fakta og tal. Kravene i ISO9001:2008 foreskriver disse data flere steder. Kravet om registreringer er anført i pkt og i pkt. 4.1, 8.2 og 8.4 vises klart, at dette princip skal være opfyldt. Eftersom systemet er et middel for organisationen til at opfylde sine mål, er der ingen beslutninger, der falder uden for systemet og derfor bør systemet enten generere eller indsamle alle de fakta, der er nødvendige for at tage beslutninger. Man bør se på de måder, som beslutninger tages på, hvilket vil fremgå af undersøgelser af registreringer, rapporteringer og referater. Samtlige beslutninger som har indflydelse på opnåelse af organisationens mål, bør baseres på definerede kriterier som anført i pkt. 4.1c. De, der tager beslutningerne, bør have de nødvendige beføjelser som anført i pkt Planlægning Ansvar og beføjelser 5.6 Ledelsens evaluering 7.1 Planlægning af produktfrembringelse 8.4 Analyse af data

12 Gensidige fordelagtige leverandørrelationer En organisation/virksomhed og dens leverandører er afhængig af hinanden. Ved gensigt at acceptere og handle i et hensigtsmæssigt samarbejde øges evnen for begge parter til effektivt og rettidigt at reagere på ændringer i markedet eller nye/ændrede behov og krav fra kunderne. Et gensidigt fordelagtigt forhold mellem virksomhed og leverandører, der bidrager til at optimere præstationer, minimere omkostninger og brug af øvrige ressourcer, samt øger mulighederne for at sikre større kundetilfredshed. Handlinger der understøtter princippet om faktuel beslutningstagen: Identificere de væsentligste leverandører, samt kritiske elementer og faser i forholdet Etablere samarbejdsrelationer mellem parterne gennem klar og åben kommunikation, deling af oplysninger og fremtidige planer. Dele ekspertise og ressourcer med partnere, samt etablere fælles udvikling og forbedring af relevante aktiviteter Anerkender forbedringer og gode resultater, samt inspirere og opmuntre til udvikling og forbedringer. Kommentarer Gennem de seneste 100 år har markedet for varer og tjenesteydelser ændret sig dramatisk. Før 1920 erne fokuserede de fleste virksomheder på produktion i den tro, at kvalitetsprodukter solgte sig selv. Fra 1920 erne til 50 erne fremstillede og solgte virksomhederne produkter uanset kundernes behov. Fra 1950 erne og frem til 1990 erne vendte markedet sig fra at være sælgers til købers marked, hvor kunderne blev mere kvalitetsbevidste og virksomhederne begyndte at fokusere mere på at identificere kundernes behov og herefter fremstille produkter, der tilfredsstillede disse behov. De sidste 10 år har kundeorientering taget endnu en skridt videre ved at etablere og vedligeholde relationer såvel med kunder som leverandører. Fra et simpelt leverandør-kundeforhold er der etableret strategiske alliancer og samarbejde som fjerner unødvendig emballeringer, kontroller og ikke mindst omkostninger til at finde nye kunder og leverandører. Disse giver begge parter mange åbenlyse fordele. Der findes ingen specifikke krav i ISO9001:2008 om at indføre dette princip. Der er imidlertid flere kravelementer, der relaterer sig til effektiv ledelse af leverandør-relationer. Ved at indføre en procesorientering på området, kan virksomheden sætte sig nogle mål og målemetoder, etablere leveranceprocesser, evaluere og forbedre præstationer og søge efter bedre metoder til at opnå både organisationens som leverandørens mål, som kunne resultere i dannelse af bl.a. partnerskaber. 7.4 Indkøb Overvågning og måling af produkter 8.3 Styring af afvigende produkter Forebyggende handlinger

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så ligger det færdige udkast klar til den kommende version af ISO 9001:2015. Standarden er planlagt til at blive implementeret medio september 2015. Herefter har virksomhederne

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så blev den nye version af ISO 9001 implementeret. Det skete den 23. september 2015 og herefter har virksomhederne 36 måneder til at implementere de nye krav i standarden. At

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

De 8 kvalitetsstyringsprincipper

De 8 kvalitetsstyringsprincipper Lektion 2 Grundliggende principper Indhold: De 8 kvalitetsstyringsprincipper De 3 ledelseselementer Kvalitetscirklen ( PDSA) 1 De 8 kvalitetsstyringsprincipper Generelle betragtninger: For succesfuldt

Læs mere

Stilling+Brixen. Kvalitetsledelse. Opbygning og implementering af ledelsessystemer på vej mod certificering

Stilling+Brixen. Kvalitetsledelse. Opbygning og implementering af ledelsessystemer på vej mod certificering ` Stilling+Brixen Kvalitetsledelse Opbygning og implementering af ledelsessystemer på vej mod certificering ` Intro Vækst forudsætter dokumentation for kvalitet De fleste danske virksomheder har mødt kravet

Læs mere

Revideret Miljøledelsesstandard

Revideret Miljøledelsesstandard Revideret Miljøledelsesstandard ISO 14001:2015 Ændringer ift. DS/EN ISO 14001:2004 Dokumentationskrav i ny ISO 14001 GREENET- Revideret ISO 14001 1 MiljøForum Fyn - Revideret ISO 14001 2 1 Termer og definitioner

Læs mere

Velkommen Grupperne SJ-1 & SJ-2

Velkommen Grupperne SJ-1 & SJ-2 Velkommen Grupperne SJ-1 & SJ-2 Lasse Ahm Consult Tirsdag, den 1. december 2015 20:33 1 Program Kl. 10.00 Velkomst ved Lasse Michael Ahm - Info om ændringer blandt medlemmerne og nye grupper Kl. 10.05

Læs mere

Færre fejl, hændelser og mangler Større interessenttilfredshed. Bedre image Større indtjening Forbedret dokumentation. Lektion 1 2

Færre fejl, hændelser og mangler Større interessenttilfredshed. Bedre image Større indtjening Forbedret dokumentation. Lektion 1 2 Lektion 1 1 Grundlæggende begreber for ledelse Færre fejl, hændelser og mangler Større interessenttilfredshed Bedre image Større indtjening Forbedret dokumentation Lektion 1 2 De 8 grundprincipper Interessent

Læs mere

Velkommen Gruppe SJ-1

Velkommen Gruppe SJ-1 Velkommen Gruppe SJ-1 Lasse Ahm Consult Torsdag, den 25. september 2014 15:35 1 Program Programmet ser således ud: Kl. 10.00 Velkomst ved Lasse Michael Ahm - Info om ændringer blandt medlemmerne Kl. 10.05

Læs mere

Stilling+Brixen. Kvalitetsledelse. Implementering af ledelsessystemer på vej mod certificering ISO 1090 ISO 3834 ISO 9001 ISO 14001 ISO/OHSAS 18001

Stilling+Brixen. Kvalitetsledelse. Implementering af ledelsessystemer på vej mod certificering ISO 1090 ISO 3834 ISO 9001 ISO 14001 ISO/OHSAS 18001 ` Stilling+Brixen Kvalitetsledelse Implementering af ledelsessystemer på vej mod certificering ISO 1090 ISO 3834 ISO 9001 ISO 14001 ISO/OHSAS 18001 ` Intro Vækst forudsætter dokumentation for kvalitet

Læs mere

Infoblad. ISO/TS 16949 - Automotive

Infoblad. ISO/TS 16949 - Automotive Side 1 af 5 ISO/TS 16949 - Automotive Standarden ISO/TS 16949 indeholder særlige krav gældende for bilindustrien og for relevante reservedelsvirksomheder. Standardens struktur er opbygget som strukturen

Læs mere

IADK FÄllesmÅde 2. december 2014. Velkommen. Grupperne SJ-1 & SJ-2 17:51 1

IADK FÄllesmÅde 2. december 2014. Velkommen. Grupperne SJ-1 & SJ-2 17:51 1 Velkommen Grupperne SJ-1 & SJ-2 Lasse Ahm Consult Tirsdag, den 2. december 2014 17:51 1 17:51 2 www.lasseahm.dk COPYRIGHT 1 17:51 3 17:51 4 www.lasseahm.dk COPYRIGHT 2 den enkeltes spidskompetencer. 17:51

Læs mere

ISO 9001:2015 OG ISO 14001:2015 NYE VERSIONER AF STANDARDERNE ER PÅ VEJ ER DU KLAR? Move Forward with Confidence

ISO 9001:2015 OG ISO 14001:2015 NYE VERSIONER AF STANDARDERNE ER PÅ VEJ ER DU KLAR? Move Forward with Confidence ISO 9001:2015 OG ISO 14001:2015 NYE VERSIONER AF STANDARDERNE ER PÅ VEJ ER DU KLAR? Move Forward with Confidence HVORFOR 2015 REVISIONEN? I en verden hvor de økonomiske, teknologiske og miljømæssige udfordringer

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Evaluering af forløbet og analyserne v/virksomhederne Konklusioner på forløbet til Miljøstyrelsen v/greenet

Evaluering af forløbet og analyserne v/virksomhederne Konklusioner på forløbet til Miljøstyrelsen v/greenet 2 VELKOMMEN Opsamling på resultaterne v/greenet Evaluering af forløbet og analyserne v/virksomhederne Konklusioner på forløbet til Miljøstyrelsen v/greenet Hvordan kommer vi videre? Matchmaking: Parring

Læs mere

Systemets baggrund og indhold

Systemets baggrund og indhold Systemets baggrund og indhold I primærproduktionen inden for dansk landbrug har man i stort omfang ensartede produktionsformer, og man har på mange områder udviklet fælles principper til at håndtere mange

Læs mere

Procesoptimering og Ledelsessystemer

Procesoptimering og Ledelsessystemer Procesoptimering og Ledelsessystemer Den lette forståelse til ledelsessystemer og standardernes anvendelse. Optimer jeres processer og dokumenter det. Reducer drifts- omkostningerne. Styrk din konkurrenceevne.

Læs mere

Hvis I vil vide mere. Kom godt i gang med standarder. Hvordan arbejder I med et fælles ledelsessystem og skaber synergi?

Hvis I vil vide mere. Kom godt i gang med standarder. Hvordan arbejder I med et fælles ledelsessystem og skaber synergi? Tryksag 541-643 Hvis I vil vide mere Kom godt i gang med standarder I er velkomne til at kontakte vores erfarne konsulenter inden for integreret ledelse på telefon 39 96 61 01 eller consulting@ds.dk. Helhedsorienteret

Læs mere

Kvalitetsledelse af jeres ydelser og services

Kvalitetsledelse af jeres ydelser og services Tryksag 541-643 Hvis I vil vide mere Kom godt i gang med standarder I er velkomne til at kontakte vores erfarne konsulenter inden for kvalitetsledelse på telefon 39 96 61 01 eller consulting@ds.dk. Kvalitetsledelse

Læs mere

Kære LINAK medarbejder

Kære LINAK medarbejder Værdihåndbog Kære LINAK medarbejder Hvad er en værdihåndbog? For LINAK er det et forsøg på at samle de holdninger, vi har til tingene og de værdier, vi bygger på. De resultater, vi har præsteret sammen

Læs mere

Audit beskrivelser for PL

Audit beskrivelser for PL 3-4-1 V01 3-4-1 V02 3-4-1 V03 3-4-1 V04 3-4-1 V05 Er der etableret et system til regelmæssig kontrol af processerne? Punktet er opfyldt, hvis der er en synlig regelmæssig måling for processen med acceptgrænser.

Læs mere

Velkommen Gruppe SJ-2

Velkommen Gruppe SJ-2 Velkommen Gruppe SJ-2 Lasse Ahm Consult Torsdag, den 19. marts 2015 23:23 1 Program Programmet ser således ud: Kl. 10.00 Velkomst ved Lasse Michael Ahm - Info om ændringer blandt medlemmerne Kl. 10.05

Læs mere

Vejledning i informationssikkerhedspolitik. Februar 2015

Vejledning i informationssikkerhedspolitik. Februar 2015 Vejledning i informationssikkerhedspolitik Februar 2015 Udgivet februar 2015 Udgivet af Digitaliseringsstyrelsen Publikationen er kun udgivet elektronisk Henvendelse om publikationen kan i øvrigt ske til:

Læs mere

Formålet med Situationsbestemt Ledelse

Formålet med Situationsbestemt Ledelse Formålet med Situationsbestemt Ledelse 1. At åbne for kommunikationen og at øge hyppigheden og kvaliteten af dialogen mellem dig og dine medarbejdere angående præstationer og udvikling 2. At hjælpe medarbejderen

Læs mere

UDDRAG AF: KVALITETSHÅNDBOG

UDDRAG AF: KVALITETSHÅNDBOG UDDRAG AF: KVALITETSHÅNDBOG DS EN ISO9001:2008. 1. Ledelseserklæring. Denne håndbog beskriver kvalitetsledelsessystemet hos Industriglødning A/S og har følgende formål: - At fastlægge ansvar og kompetence

Læs mere

Velkommen Gruppe SJ-1

Velkommen Gruppe SJ-1 Velkommen Gruppe SJ-1 Lasse Ahm Consult Onsdag, den 9. marts 2016 17.38 1 Program Programmet ser således ud: Kl. 10.00 10.05 Kl. 10.05 11.15 Kl. 11.15 12.00 Kl. 12.00 13.00 Kl. 13.00 13.45 Kl. 13.45 14.15

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

Arbejdsmiljøcertificering Selvevaluering i forhold til DS/OHSAS og bek. 87

Arbejdsmiljøcertificering Selvevaluering i forhold til DS/OHSAS og bek. 87 Arbejdsmiljøcertificering Selvevaluering i forhold til DS/OHSAS 18001 og bek. 87 Punkt Emne Bemærkninger Handlingsplan 4.1 Generelle krav Organisationen skal etablere og vedligeholde et arbejdsmiljøledelses-system

Læs mere

Shells generelle forretningsprincipper

Shells generelle forretningsprincipper Shells generelle forretningsprincipper Royal Dutch Shell plc Indledning Shells generelle forretningsprincipper er grundlaget for den måde, hvorpå alle virksomheder i Shell Gruppen* driver forretning.

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere

GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE

GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0243681569832 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 9 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 9 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Velkommen Gruppe SJ-1

Velkommen Gruppe SJ-1 Velkommen Gruppe SJ-1 Lasse Ahm Consult Tirsdag den 20. september 2016 16.43 1 met ser således ud: 16.43 2 www.lasseahm.dk COPYRIGHT 1 IADK SJ-1 20. september 2016 met ser således ud: www.lasseahm.dk Kl.

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

QMS- håndbog Kvalitet og Miljø

QMS- håndbog Kvalitet og Miljø QMS- håndbog Kvalitet og Miljø Munck Asfalt a/s April 2015 Munck Asfalt a/s Munck Intercon a/s, nu Munck Asfalt a/s, blev etableret i Nyborg i starten af 90'erne. I de første år var fokus koncentreret

Læs mere

ISO9001:2015 Konsekvenserne Nyhedsbrev: August 2015

ISO9001:2015 Konsekvenserne Nyhedsbrev: August 2015 ISO9001:2015 Konsekvenserne Nyhedsbrev: August 2015 1 Nu varer det ikke længe ISO9001:2015 er lige på trapperne. Final Draft blev udgivet den 9. juli 2015 og medio september 2015 udgives både 9001 og 14

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Ledelseshåndbog for Olet Industrigummi A/S

Ledelseshåndbog for Olet Industrigummi A/S for Olet Industrigummi A/S Indholdsfortegnelse 1. Virksomhedsbeskrivelse... 2 2. Ledelsessystemets formål og omfang... 3 3. Kvalitets- miljø og arbejdsmiljøpolitik... 4 4. Målsætning... 5 5. Ledelsessystemets

Læs mere

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 VISION FOR RYGAARDS SKOLE At sikre vores langsigtede fremtid som en enestående skole med kristne værdier, et højt fagligt niveau og en vision om, at uddannelse

Læs mere

Tilstandsrapporten - Din enhed

Tilstandsrapporten - Din enhed Tilstandsrapporten - Din enhed Hvor er I succesfulde og hvad kan forbedres? Læg mærke til, at der sondres imellem de resultater I opnår og de indsatser I gennemfører for at nå de ønskede resultater! Nøgleresultater

Læs mere

Ledelsesgrundlag Odder Kommune

Ledelsesgrundlag Odder Kommune Ledelsesgrundlag Odder Kommune November 2008 Ledelsesgrundlag I Odder Kommune arbejder lederne ud fra værdibaseret ledelse. Det betyder, at de overordnede styringsrammer er fleksible og åbner mulighed

Læs mere

Hvad skaber engagerede medarbejdere, og hvad er effekten?

Hvad skaber engagerede medarbejdere, og hvad er effekten? Hvad skaber engagerede medarbejdere, og hvad er effekten? Oplæg af Kirstine Rechendorff, Ennova Ennova A/S Hvorfor engagement? - fordi det er win-win For virksomheden: For medarbejderen: Fastholde medarbejderne

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

PARTNERINGAFTALE FOR VEDLIGEHOLD AF KOMMUNALE VEJE

PARTNERINGAFTALE FOR VEDLIGEHOLD AF KOMMUNALE VEJE SVENDBORG KOMMUNE, TRAFIK OG INFRASTRUKTUR PARTNERINGAFTALE FOR VEDLIGEHOLD AF KOMMUNALE VEJE Udbud September 2016 1. Aftalens baggrund og overordnede formål Partneringaftalens formål er at skabe de bedst

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Strategiplan

Strategiplan Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.

Læs mere

STRATEGI FOR MEDARBEJDERVALGTE BESTYRELSESMED- LEMMER.

STRATEGI FOR MEDARBEJDERVALGTE BESTYRELSESMED- LEMMER. STRATEGI FOR MEDARBEJDERVALGTE BESTYRELSESMED- LEMMER. OKTOBER 2011 INDLEDNING Bestyrelsernes rolle og ansvar bliver mere og mere tydelig i den finansielle sektor. Det seneste årti har medført en betydelig

Læs mere

Kravspecifikation. Særlige vilkår for certificering af virksomheder der udfører

Kravspecifikation. Særlige vilkår for certificering af virksomheder der udfører Kravspecifikation Særlige vilkår for certificering af virksomheder der udfører Diamantboring og -skæring samt slibning i tunge bygningsmaterialer som fx beton, granit og asfalt DEB/BK/SVC/2016 Rev. 01

Læs mere

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion DFDS politik for mangfoldighed & inklusion 1 Mangfoldighed som værdibidrag... Error! Bookmark not defined. Mangfoldighedsvision... Error! Bookmark not defined. Politikker... 4 Hvordan arbejder vi med mangfoldighed?...

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er:

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: 1. Kvalitetsmodellens formål Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: at sikre implementering af et kvalitetssystem i alle

Læs mere

SCKK Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut SCKK Temamøde, d. 7. november, kl. 13-16 på Århus Købmandsskole

SCKK Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut SCKK Temamøde, d. 7. november, kl. 13-16 på Århus Købmandsskole Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut SCKK Temamøde, d. 7. november, kl. 13-16 på Århus Købmandsskole Introduktion til KVIK Modellen Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til

Læs mere

ANALYSERAPPORT FOR 2014 KVALITETSSTYRINGSSYSTEM FOR NATUR- OG MILJØADMINISTRATIONEN

ANALYSERAPPORT FOR 2014 KVALITETSSTYRINGSSYSTEM FOR NATUR- OG MILJØADMINISTRATIONEN ANALYSERAPPORT FOR 2014 KVALITETSSTYRINGSSYSTEM FOR NATUR- OG MILJØADMINISTRATIONEN 1 INDHOLD 2 Indledning... 3 3 Brugertilfredshedsundersøgelse... 3 4 Kvalitetspolitik... 3 5 Opfølgning på kvalitetsmål

Læs mere

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI version 2015-01-13 5S og Flow 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion. For filer i formatet

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Post Danmark A/S. Europas dygtigste og mest engagerede medarbejdere

Post Danmark A/S. Europas dygtigste og mest engagerede medarbejdere Post Danmark A/S Europas dygtigste og mest engagerede medarbejdere 2006 Post Danmark koncernen 2 Post Danmark A/S Virksomhedens historie går mere end 380 år tilbage I 1995 blev Post Danmark omdannet til

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Følgende generelle principper udgør kernen i dialogen med vores interessenter:

Følgende generelle principper udgør kernen i dialogen med vores interessenter: Interessentpolitik 1. Formål Danske Bank har en lang række interessenter, som er vigtige for vores succes. Vi betragter en tæt dialog med vores interessenter som værende en integreret og naturlig del af

Læs mere

Vejledning til kvalitetsstyringssystem for virksomheder, der ønsker at blive certificeret til at udføre energimærkning

Vejledning til kvalitetsstyringssystem for virksomheder, der ønsker at blive certificeret til at udføre energimærkning Vejledning til kvalitetsstyringssystem for virksomheder, der ønsker at blive certificeret til at udføre energimærkning April 2008 Vejledning til kvalitetshåndbog 100408 Side 1 af 20 Introduktion I henhold

Læs mere

STRATEGISK LEDELSE 7481 EFFEKTIVE LEDELSESFORMER

STRATEGISK LEDELSE 7481 EFFEKTIVE LEDELSESFORMER SEGES 3.12 Henrik Sørensen SEGES 7.12 Anne Jacobsen Koncept udvikling til strategisk ledelse Baseret på interview fra 26.11.2015 STRATEGISK LEDELSE 7481 EFFEKTIVE LEDELSESFORMER strategi mission Vision

Læs mere

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT NOTAT Faglige pejlemærker for faglig udvikling i Dagtilbud Dagtilbudsområdet ønsker i 2013 at sætte fokus på faglig udvikling af området. Siden januar 2012 har dagtilbudsområdet været organiseret i en

Læs mere

CHECKLISTE FOR ARBEJDSMILJØCERTIFICERING

CHECKLISTE FOR ARBEJDSMILJØCERTIFICERING CHECKLISTE FOR ARBEJDSMILJØCERTIFICERING DS/OHSAS 18001:2008 og Arbejdstilsynets bekendtgørelse nr. 87 af 31. januar 2005 Nr. Emne Bemærkninger Handlingsplan 4.1 Generelle krav Organisationen skal have

Læs mere

Denne publikation er udarbejdet af Digitaliseringsstyrelsen Landgreven 4 Postboks København K Telefon dk

Denne publikation er udarbejdet af Digitaliseringsstyrelsen Landgreven 4 Postboks København K Telefon dk Denne publikation er udarbejdet af Digitaliseringsstyrelsen Landgreven 4 Postboks 2193 1017 København K Telefon 33 92 52 00 digst@digst dk Design: Bgraphic Foto: Colourbox Elektronisk publikation: ISBN:

Læs mere

Kvalitetshåndbog. for. Smedefirmaet. MOELApS

Kvalitetshåndbog. for. Smedefirmaet. MOELApS Kvalitetshåndbog for Smedefirmaet Stålkonstruktioner, Trapper, gelændere, porte, Låger, hegn, altaner, m.m. Veludført arbejde giver personlig tilfredsstillelse Side 1af 8 Udarb.:PH Godk.:LH Dato: 09-01-2013

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Kommunikere tydeligt Være rollemodel Være fagligt stærk Resultatansvar Sikre samskabelse Arbejde strategisk Være innovativ Samarbejde på tværs Ledelses- og medarbejdergrundlag Nyt Ledelses- og medarbejdergrundlag

Læs mere

Kravspecifikation Tækkearbejde af bygninger

Kravspecifikation Tækkearbejde af bygninger Kravspecifikation Tækkearbejde af bygninger Særlige vilkår for certificering af virksomheder der udfører Tækkearbejde af bygninger D&J-TL/BK /SVC/2016 Rev 03 07.09. 2016 01 Formål/mål 2 02 Krav til certificeringsorganet

Læs mere

GOD LEDELSE. Faaborg-Midtfyn Kommune 27. november 2008. Direktør Søren Brandi Hildebrandt & Brandi. Hildebrandt & Brandi 1

GOD LEDELSE. Faaborg-Midtfyn Kommune 27. november 2008. Direktør Søren Brandi Hildebrandt & Brandi. Hildebrandt & Brandi 1 GOD LEDELSE Faaborg-Midtfyn Kommune 27. november 2008 Direktør Søren Brandi Hildebrandt & Brandi Hildebrandt & Brandi 1 Om Hildebrandt & Brandi Vores bøger, udpluk Vores klienter, udpluk Hildebrandt &

Læs mere

Virksomheders samfundsansvar

Virksomheders samfundsansvar Virksomheders samfundsansvar Virksomheder kan gøre en god forretning ved at arbejde målrettet med sociale og miljømæssige hensyn og samtidige bidrage til at løse nationale og globale samfundsmæssige udfordringer

Læs mere

Kvalitetsarbejde. 23. april 2009

Kvalitetsarbejde. 23. april 2009 Kvalitetsarbejde 23. april 2009 Hvad er kvalitet på en erhvervsskole? Brugernes oplevede værdi Hvad er kvalitetsarbejde? En forbedringskultur, hvor der systematisk sættes mål igangsættes initiativer inspireres

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Kvalitetshåndbog. for. Houe Smed & VVS

Kvalitetshåndbog. for. Houe Smed & VVS Kvalitetshåndbog for Houe Smed & VVS Side 1 af 8 0. Indholdsfortegnelse Kvalitetshåndbog 0. Indholdsfortegnelse 1 1. Forord 2 2. Organisationsplan 3 3. Kvalitetsmålsætning 4 4. Kvalitetspolitik 4 5. Leveringsformåen

Læs mere

Ledelseskvaliteten kan den måles

Ledelseskvaliteten kan den måles 9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent

Læs mere

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER Til Integrationsministeriet Dokumenttype Hovedkonklusioner Evaluering af tredje runde af Mangfoldighedsprogrammet (2009) Dato Marts, 2011 EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

Læs mere

Konsulent virksomheden Personalesundhed Indehaver Pia Løbner Jeppesen Behandling skal tage udgangspunkt i det hele menneske

Konsulent virksomheden Personalesundhed Indehaver Pia Løbner Jeppesen Behandling skal tage udgangspunkt i det hele menneske M a g a s i n e t f o r M e d a r b e j d e r n e s T r i v s e l, S u n d h e d o g V e l v æ r e ISSN: 1604-2875 Nr. 3 Marts 2007 Konsulent virksomheden Create You Indehavere Mika Heilmann og Charlotte

Læs mere

Lad os klare din Facility Service, så du kan bruge tiden på din kerneforretning. - vi efterlader altid et smil

Lad os klare din Facility Service, så du kan bruge tiden på din kerneforretning. - vi efterlader altid et smil Lad os klare din Facility Service, så du kan bruge tiden på din kerneforretning Forenede - vi efterlader altid et smil Service SPAR 25% PÅ OMKOSTNINGERNE UDEN AT GÅ PÅ KOMPROMIS MED KVALITETEN Styrk jeres

Læs mere

QMS- håndbog Kvalitet og Miljø

QMS- håndbog Kvalitet og Miljø QMS- håndbog Kvalitet og Miljø Munck Asfalt a/s Juni 2016 Munck Asfalt a/s Munck Intercon a/s, nu Munck Asfalt a/s, blev etableret i Nyborg i starten af 90'erne. I de første år var fokus koncentreret om

Læs mere

04 Personaleudvikling

04 Personaleudvikling Indførelsen af referencerammer for kvalitetssikring på erhvervsuddannelserne, har de seneste år været et prioriteret område. Udbydere af erhvervsuddannelser, som befinder sig i de tidlige faser i forbindelse

Læs mere

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 NOTAT Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 (version 4 2.1.2015) Dette er Esnords nye vision, mission og værdier, godkendt af bestyrelsen den 3. december 2014. Kapitlet vil indgå i

Læs mere

Vejledning til. Sikkerhedskvalitetsstyringssystem for driftsledelse

Vejledning til. Sikkerhedskvalitetsstyringssystem for driftsledelse Vejledning til Sikkerhedskvalitetsstyringssystem for driftsledelse 1 Forord Sikkerhedskvalitetsstyringssystem for drift af elforsyningsanlæg (SKS-driftsledelse) indeholder anvisninger på kvalitetsstyringsaktiviteter

Læs mere

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER Del af Aalborg Universitets strategi 2016-2021 indhold forord 04 de 5 principper for værdiskabende administration og service 06 indsatser for strategigennemførsel

Læs mere

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig

Vores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig Vores værdier er skabt af medarbejderne. Værdisangen er blevet til på et seminar den 15. januar 2005, hvor alle medarbejdere var med til at udarbejde Frøs Værdier. Denne folder er bl.a. udarbejdet på grundlag

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

CRM & Markedslederskab

CRM & Markedslederskab Henrik Andersen Direktør, Andersen&Partners Management Consulting Thomas Ritter Professor, Copenhagen Business School Publiceret i 24. april 2008 Andersen&Partners Management Consulting www.andersenpartners.com

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK SKANDERBORG KOMMUNE MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE OKTOBER 2007 Indholdsfortegnelse 1. PROCESSEN... 3 2.

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST De Frivillige Hænder - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST 1 Indhold Forord... 3 Værdier for frivilligindsatsen... 4 Det etiske ansvar... 5 Frihed til

Læs mere

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former

Læs mere

Akkrediteringer & Certificeringer Kvalitet, Berettigelse, Udvikling

Akkrediteringer & Certificeringer Kvalitet, Berettigelse, Udvikling Akkrediteringer & Certificeringer Kvalitet, Berettigelse, Udvikling Vi arbejder med den mest dyrebare ressource: Mennesker Vores blåstempling, dit konkurrenceparameter 1 Uddannelses Akkrediteringer I ønsket

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere