strategier for salg samarbejde nye markeder Handel

Transkript

1 strategier for Vækst salg samarbejde nye markeder Handel

2

3 Strategier for vækst Nu handler det om at se fremad!» Handelsvirksomhedernes vej gennem krisen har været hård. Antallet af lukninger inden for b2b handel nåede nye rekorder i 2010, og for de der har klaret sig igennem, har rationaliseringer og neddrosling hørt til dagens orden. B2b handel beskæftiger dog ca. 7 pct. af medarbejderne i det private erhvervsliv svarende til ca beskæftigede og står for en omsætning på ca. 700 mia. kr. om året. B2b handel vil også i fremtiden være garant for den effektive levering af viden, varer og løsninger til erhvervslivet. Har handelsvirksomhederne lært af krisen? Krisen har for alvor gjort op med et mindset, der hedder business as usual. Ved kun at gøre som hidtil ofte i mindre skala svækkes mulighederne for at få del i fremtidens handelsmarkeder. Nu handler det om at se fremad og lægge en vækststrategi. Et fremadrettet perspektiv forudsætter, at den enkelte virksomhed kontinuerligt overvejer sin rolle i værdikæden, kaster et kritisk blik på services og produkter, og vurderer, om jagten på vækst kræver helt nye tiltag. Med denne pjece vil DI Handel gerne give inspiration til overvejelserne med fokus på salg, samarbejde i værdikæden og nye markeder. I pjecen giver virksomheder og eksperter gode råd, som virksomhederne i branchen forhåbentlig kan blive inspireret af og overveje, om de kan omsætte til vækst i egen virksomhed. Pjecen er samtidig et produkt af DI Handels Future Trade Camp et intensivt 24-timers seminar i november 2010, hvor eksperter og virksomhedsledere fra branchen drøftede fremtidens vækstmuligheder. Lars William Wesch Branchedirektør, DI Handel Strategier for Vækst 1

4 2 Strategier for Vækst

5 Ud af krisen Hvordan? Future Trade Camp Krisen tog særlig hårdt på handelserhvervet fra midten af 2008 og frem til ultimo DI Handel besluttede på den baggrund at udarbejde en større analyse af b2b handel, ikke kun i Danmark, men også i nogle af de lande, vi normalt sammenligner os med. I foråret 2010 fik DI Handel derfor lavet en analyse af handelserhvervet i Nordeuropa i samarbejde med analysefirmaet Oxford Research. Analysen, Ny vækst i handel, viser, at handelsvirksomheder i både Danmark, Norge, Sverige og Holland primært vil satse på tre områder for at komme tilbage på vækstsporet efter den økonomiske krise, der i høj grad har påvirket branchen. Virksomhederne vil først og fremmest satse på nye produkter og løsninger, effektivisere arbejdsprocesser (f.eks.via LEAN) og satse på nye markeder og kundegrupper. Det fremgår af figur 1, der viser danske handelsvirksomheders strategier for at sikre vækst i fremtiden. Figur 2 viser, at de samme tendenser gør sig gældende i Holland, Norge og Sverige. Figur 1: Danske b2b handelsvirksomheders strategier for at sikre vækst i fremtiden Satse på nye produkter og løsninger Effektivisere arbejdsprocesser (f.eks. via Lean) Satse på nye markeder og kundegrupper 66% 65% 53% Øge efteruddannelsesindsatsen 16% Forkorte kundernes kredittider 10% Reducere antallet af medarbejdere 9% Sænke priserne 4% 0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Kilde: Ny vækst i handel (2010) Figur 2: Vækststrategier i danske, hollandske, norske og svenske b2b handelsvirksomheder Satse på nye produkter og løsninger Effektivisere arbejdsprocesser (f.eks. via Lean) Satse på nye markeder og kundegrupper Øge efteruddannelsesindsatsen Forkorte kundernes kredittider Reducere antallet af medarbejdere Sænke priserne 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 Danmark Holland Norge Sverige Kilde: Ny vækst i handel (2010) Strategier for Vækst 3

6 Med udgangspunkt i disse resultater, blev et panel af handelsvirksomheder enige om at samle repræsentanter for handelserhvervet til en 24-timers intensiv workshop under overskriften Future Trade Camp. I den forbindelse blev satsningen på nye produkter og løsninger og effektivisering af arbejdsprocesser i salg og marketing behandlet under temaet strategisk salg. På samme måde blev effektivisering af arbejdsprocesser udvidet til at omfatte samarbejde i værdikæden mellem leverandører og handelsvirksomheder. Endelig blev handelsvirksomhedernes strategi omkring nye markeder og kundegrupper behandlet under temaet internationale markeder. Med inspiration udefra fra bl.a. professor Thomas Ritter, CBS; Henrik Andersen, Andersen & Partners Management Consulting og Victoria Rahlff, Managing Director for Building Business i Schneider Electric, Norge, og intensivt arbejde i forskellige workshops blev det på seminaret konkluderet, at følgende parametre bliver afgørende for handelsvirksomhedernes vækst de kommende år: Fremtidens handelsvirksomhed: > Skal sikre, at virksomheden tjener penge på alle kunder Handelsvirksomhederne skal med udgangspunkt i salgsmedarbejdernes viden gruppere kunderne efter, om kunderne er lønsomme, om der er grundlag for loyalitet, og om der er potentiale i at afsætte flere produkter til kunden. > Skal kende sin kundes behov bedre end kunden selv Handelsvirksomhedernes fremtidige eksistensberettigelse er først og fremmest at kunne skabe værdi for kunden. Med udgangspunkt i kundens erkendte og uerkendte behov skal handelsvirksomhederne levere målrettede løsninger. Det kræver, at handelsvirksomhederne ikke alene fokuserer på kundernes bagudrettede tilfredshed, men også på kundernes grundlæggende behov og forventninger. Dette forudsætter en stabil, intuitiv og markedseffektiv segmentering af kunder. > Skal gøre markedet større via partnerskaber Handelsvirksomhederne har et stort potentiale i at udvide deres marked i samarbejde med flere led i værdikæden: Definér din egen virksomheds rolle i værdikæden og undersøg, hvem du kan alliere dig med, for at skabe en bedre markedsposition for din virksomhed. > Skal have et globalt udsyn Fremtidens vækstmarkeder ligger uden for Danmark. For at få del i denne vækst skal danske handelsvirksomheder have mod på at arbejde strategisk med de internationale markeder. Det kræver indsigt i de forskellige markeder og afklaring af den enkelte virksomheds internationale muligheder. Vær realistisk om din egen virksomheds kernekompetencer og gå målrettet frem i udvælgelsen af relevante markeder. Denne pjece beskriver nogle af de muligheder, som virksomheder i handelsbranchen har for at skabe vækst inden for ovenstående tre indsatsområder: Strategisk salg, samarbejde i værdikæden og internationalisering. Under hvert indsatsområde angives en række gode råd, som virksomhederne i branchen kan arbejde videre med. Anbefalingerne er oplistet til sidst i pjecen. 4 Strategier for Vækst

7 Skab Vækst med strategisk Salg Øg dit salg det handler om profitabel vækst! og dermed arbejde målrettet med virksomhedens kundeportefølje. Der er flere måder, hvorpå en virksomhed kan øge sit salg, men groft sagt handler det om, at virksomheden skal se på, om den kan sælge flere varer til eksisterende og potentielle kunder, og om den skal gøre en yderligere indsats for at afvikle dårlige kunder eller tiltrække nye. > Den økonomiske krise har gjort, at handelsvirksomhederne har haft meget fokus på at drive virksomhederne effektivt. Alle overflødige omkostninger og arbejdsgange er skåret væk. Man kan dog ikke spare sig til vækst. Derfor er virksomhederne nødt til at fokusere på at styrke deres effektivitet og gennemslagskraft i salg og markedsføring for at sikre virksomhederne profitabel vækst på toplinjen. Mange virksomheder har en stor mængde uudnyttet viden om kunderne fra de kundevendte medarbejdere i virksomheden. Hvis denne viden systematisk samles op, kan virksomheden ved brug af enkle redskaber let segmentere sine kunder efter, hvor meget virksomheden får ud af dem Har du tidsrøvere og krejlere i din kundekreds? Når handelsvirksomheden skal danne sig et overblik over sine kunder, kan kunderne inddeles i 6-pack modellen, se figur 3. Praksis har vist, at denne model er et effektivt værktøj, når virksomheden skal afgøre, om den bruger sine salgsressourcer effektivt. Det vil sige, om en kunde er værd at bruge ressourcer på, eller om virksomheden bedre kan opnå profit ved at fokusere på andre kunder. Kunder, der umiddelbart synes at være loyale, fordi de løbende er i kontakt med virksomheden, kan måske vise sig at være de mindst profitable, fordi de trækker uforholdsmæssigt meget på virksomhedens ressourcer. Den type kunder øger ikke virksomhedens indtjening, og virksomheden bør derfor overveje at tilrettelægge samarbejdet på en anden måde, eller helt Strategier for Vækst 5

8 at afvikle samarbejdet. Omvendt kan det også vise sig, at en loyal kunde godt kunne leve med mindre f.eks. færre besøg og stadig købe alle sine varer hos sin foretrukne leverandør. Modellen opererer med seks kundeklasser: De sandt loyale kunder, der ikke kan drømme om at gå andre steder hen; De selektive kunder, der kun køber det, som konkurrenterne ikke har, og ellers bruger andre leverandører; De ustabile kunder, der p.t. er utilfredse og derfor skal bearbejdes for ikke at tabe dem; De grydeklare kunder, der ikke køber alt i dag, men hvor virksomheden med begrænset ekstra indsats kan øge salget til dem og konvertere dem til sandt loyale kunder. Endelig er der den røde gruppe af krejlere og tidsrøvere, som det ikke er værd at bruge flere kræfter på, og som virksomheden helt bør afvikle eller gå uden om. Figur 3: 6-pack modellen: De seks kundeklasser er nøglen til øget ressourceeffektivitet Loyalitet fit mellem kunde og virksomhed Lønsomme kunder Kunder, der bidrager til profitskabelsen De selektive De ustabile De sandt loyale De grydeklare Udnyttelse af restpotentiale Ulønsomme kunder Kunder, der ikke bidrager til profitskabelsen Krejlerne Tidsrøverne Kilde: Andersen & Ritter, Strategier for Vækst

9 Sanistål segmenterede sig til succes En bedre forståelse af kunderne og deres behov har sikret Sanistål større salg. Det har krævet en ny sælgerprofil og en ledelsesmæssig indsats, fortæller adm. direktør og formand for DI Handel Christian B. Lund. Tidligere var Saniståls kunder segmenterede efter omsætning og merpotentiale. I dag er kunderne segmenterede efter, hvilken type virksomhed kunden er. Det er resultatet af en målrettet indsats, som grossisten Sanistål satte i gang i Det vigtigste resultat af segmenteringen er, at vi fylder mere hos vores kunder, end vi gjorde tidligere. Vi sælger mere til de enkelte kunder, og vi sælger flere serviceydelser og koncepter, siger formand for DI Handel og adm. direktør Christian B. Lund. I processen blev kunder opdelt i seks kundetyper, som har forskellige behov og ønsker. Den viden har Sanistål brugt til at tilpasse både produkter og serviceydelser, så de langt bedre rammer den enkelte kundes behov. Vi er blevet ekstremt målrettet på kundetyperne, og vi er ekstremt målrettet på at tilvejebringe de services, der skal til for at gøre sig gældende hos den enkelte kundetype. Og jo skarpere vi er der, jo større er hitraten, siger Christian B. Lund. Hele processen har også betydet, at mange af Saniståls sælgere i dag har fået en helt anden profil. Tidligere havde sælgerne som udgangspunkt en masse teknisk viden om Saniståls mange produkter. I dag er det sælgere, som ud over teknisk viden også forstår kunderne og kundernes kunders behov. Derfor har hele omstillingen krævet en stor ledelsesmæssig indsats. Ledelsesopgaven starter i toppen ved, at man gør op med sig selv, at det er det her, der skal til, og man også er parat til at tage konsekvensen af det. Men det handler også om at ofre de uddannelsesmæssige ressourcer, der skal til, og at man tager sælgerne i hånden, så de går ud og får en a-ha oplevelse, fordi man rent faktisk er i stand til at sætte en ny scene hos kunderne, siger Christian B. Lund. Forretningsudvikling og nytænkning er på handelsvirksomhedernes dagsorden Sanistål er landsdækkende totalleverandør inden for VVS, byg, el, m.v. og tilbyder en række servicekoncepter til industri og byggeri med afdelinger i Estland, Letland, Tyskland, Polen, Grønland, Litauen og Island. Virksomheden har ca ansatte og havde i 2009 en omsætning på ca. 3,9 mio. kr. Kend din kunde! Ved at dele handelsvirksomhedens kunder op i forskellige kundetyper, kan virksomheden lettere målrette sine ydelser til de forskellige kundetyper og deres behov. Det er i den forbindelse ikke så afgørende, om kunden f.eks. er en industrivirksomhed eller en offentlig virksomhed, om den er stor eller lille, på Fyn eller Sjælland. Det afgørende er at analysere, hvad der skal til for at skabe værdi for kunden og dermed gøre kunden tilfreds. Er det f.eks. vigtigst for kunden, at der er kort leveringstid, at varen bliver leveret kl. 5 om morgenen, at produktet er energieffektivt, at der er mange varer at vælge imellem, en fast kontaktperson, eller at kunden gennem hele processen bliver rådgivet? Når en handelsvirksomhed skal finde ud af, hvordan den tilfredsstiller sine kunders behov, er det ikke nok at lave tilfredshedsundersøgelser og spørge kunden, hvordan den har opfattet samarbejdet bagudrettet. En handelsvirksomhed skal have indsigt i, hvad kunderne har af behov og forventninger til det fremtidige samarbejde for at kunne tilføre kunderne værditilvækst. Det kræver, at virksomheden får indsigt i kundens univers: Hvem er kunden, hvad er den optaget af, og hvor optræder den? Se figur 4. Svarene på disse spørgsmål kan virksomheden bl.a. få ved at inddrage viden fra alle medarbejdere i organisationen, der har Strategier for Vækst 7

10 Figur 4: The Customer Universe Model Kilde: Andersen & Ritter, 2008 viden om kunderne den tavse viden, der i mange tilfælde ikke bliver samlet op og udnyttet. Når en virksomheds kundetype skal klarlægges, handler det om at finde ud af, hvad der ligger kunden på sinde, og hvad kunden har brug for. I den forbindelse er det vigtigt at skelne mellem kundernes grundlæggende behov, der er stabile over tid, og kundernes forventninger, der kan variere over tid. F.eks. kan en kunde interesser sig mere for energivenlige løsninger end tidligere. Kunderne optræder desuden i forskellige roller. Her handler det om at identificere kundens ærinde i den konkrete sammenhæng. Er en tømrer f.eks. på indkøb i et professionelt byggemarked, er han indkøber. Er han ude på byggepladsen, er han håndværker. Og snakker han med kunden, er han sælger. Kundens behov, dvs. problemet, som leverandøren skal løse for kunden, og kundens forventninger til leverandøren, skifter med rollerne. Fremtidens vindere er de virksomheder, der kan servicere alle relevante og vigtige roller. Endelig handler scenen om, hvor og i hvilke sammenhænge handelsvirksomheden har mulighed for at påvirke sine kunder. Er det i Danmark eller udlandet? På byggepladsen eller i forretningen? På nettet eller i radio og tv? I fagtidsskrifter eller på udstilling? Hvis en handelsvirksomhed gerne vil have fat i en given kundetype, er det helt afgørende for virksomhedens succes, at den gør sig overvejelser om, hvor kunden er. Det nytter ikke noget at stille smarte elektroniske selvbetjeningsværktøjer til rådighed for en kunde, der helst vil kommunikere over telefonen eller omvendt. Jo flere scener, en handelsvirksomhed har mulighed for at optræde på overfor kunden, jo større chance har virksomheden for at komme på kundens nethinde og afstemme behov og forventninger til et samarbejde. Samtidig minimeres konkurrenters mulighed for at bryde ind i kundeforholdet. Modellen er let at anvende, da den bygger på viden, der allerede er hos medarbejderne. Den er derfor et godt udgangspunkt for at arbejde målrettet og strategisk med differentierede kundestrategier. 8 Strategier for Vækst

11 Kend dine kunder og skab profit Gode råd til at arbejde med strategisk salg Alt for mange handelsvirksomheder har ikke struktureret deres viden om kunderne. Men hvis de skal klare sig i konkurrencen i fremtiden, bliver det helt essentielt, mener professor Thomas Ritter. Handelsvirksomhedens sælgere kender kunderne. Problemet er bare, at de ofte er de eneste i virksomheden, der kender kunderne. Alt for mange handelsvirksomheder er nemlig alt for dårlige til at strukturere deres viden om kunderne, og det koster på bundlinjen, mener professor Thomas Ritter, CBS, der sammen med Henrik Andersen har skrevet bogen Inside the costumer universe. Hvis jeg var fræk, ville jeg sige, at der er tocifrede vækstrater at hente, hvis virksomhederne strukturerer deres viden om kunderne. For hvis man er skarp på sin kundeforståelse, så er man også skarp på sin produktportefølje og de serviceydelser, man skal have på hylderne, siger Thomas Ritter, som tilføjer, at de virksomheder, han og Henrik Andersen har arbejdet for, har realiseret vækstrater i den størrelsesorden ved at mobilisere deres kundeviden. Indtil nu har mange handelsvirksomheder klaret sig fint uden en struktureret kundeforståelse. Man kender de nære kunder, og det har været nok. Men hvis handelsvirksomhederne skal klare sig i den internationale konkurrence og måske også selv gøre forretning i udlandet så er virksomhederne nødt til at forstå kunderne meget mere systematisk end tidligere. Når handelsvirksomhederne skal ud over landets grænser, så er det eneste, de kan tage med, struktureret viden og kundeforståelse. Og der kniber det altså i en del virksomheder, fordi man ikke har gjort sig klart, hvad det egentlig er for en værdi, man skaber for sine kunder, siger Thomas Ritter. Sæt din vidensopsamling om kunderne i system Udnyt dine medarbejderes viden om kunderne den må ikke gå tabt! find ud af, hvilke kunder, der skaber værditilvækst for din virksomhed, og hvilke kunder der ikke gør det find ud af, hvad der skaber værdi for dine forskellige kundetyper Læg en strategi for, hvilke kunder du skal af med, og hvilke kunder du skal gøre mere for Indret din forretning efter dine forskellige kundetypers behov ikke efter hvilken branche kunden tilhører Hans vurdering er, at efterhånden som handelsvirksomhederne begynder at kunne se enden på krisen, vil de også begynde at fokusere mere på, hvordan de kan øge salget, og her er det helt essentielt, at de får en bedre forståelse af kunderne. Det kan kun drives fra kundesiden, fordi hvis virksomheden skal vokse, og det skal være profitabel vækst, så skal de skabe merværdi for kunderne, og det kan de kun gøre, hvis de kender dem ordentligt, siger Thomas Ritter. Strategier for Vækst 9

12 Skab vækst gennem samarbejde i værdikæden Hvad er handelserhvervets fremtidige rolle? > Handelserhvervet er langt fra en entydig branche. Fælles for virksomhederne i branchen er, at de udfører en række funktioner i spændfeltet mellem producenter og de kunder, der forbruger produkterne. Funktioner, der kan være alt fra ompakning over finansiering til logistik, installation, rådgivning, service og meget mere. Men det kan også være funktioner, der umiddelbart synes mindre oplagte for en handelsvirksomhed, men som ikke desto mindre er med til at skabe stor værdi for kunderne. F.eks. kurser for kundernes medarbejdere inden for forskellige fagområder eller generelle discipliner som projektledelse. Et tema, der optager flere og flere handelsvirksomheder, er e-handel. Det skyldes, at værktøjet både er med til at optimere virksomhedernes salg og service overfor kunderne, samtidig med at e-handel ikke 10 Strategier for Vækst

13 ØGET KOMPLEKSITET KRÆVER VIDEN I fremtidens byggemarked bliver der behov for meget mere rådgivning af kunderne, mener Bygmas adm. direktør Peter Christiansen. Derfor satser han på uddannelse af både sælgere og kunder. Byggereglementet bliver hele tiden ændret, og energikravene til byggeriet stiger. Det er bare et par eksempler på, at tingene bliver mere komplekse, og for en byggemarkedsvirksomhed som Bygma stiller det endnu større krav til den rådgivning, som sælgerne skal kunne give kunderne, mener adm. direktør Peter Christiansen. Jeg tror, at rådgivning bliver mere og mere vigtig, for mængden af information vil stige voldsomt. Det stiller krav til, at vi kan strukturere vores viden, for i sidste ende skal vi sørge for, at vores kunder får den viden stillet til rådighed på en let og tilgængelig måde, siger han. Det første skridt på den vej har Bygma taget. Sidste år havde virksomheden 130 sælgere på kursus i energieffektivitet. Formålet var, at klæde sælgerne på, så de kan rådgive kunderne bedre. Det er ikke noget, vi har gjort i samme udstrækning før. Men vi får det ud af det, når en kunde kommer og siger: Jeg mangler en klimaskærm til det her hus, hvad vil du foreslå, vi skal bruge? Frem for at stå helt blank, så kan sælgeren sparre med kunden lige med det samme, forklarer Peter Christiansen. kræver flere salgsressourcer, når platformen først er installeret. Supply Chain Management er et andet parameter, der vinder indpas i handelssektoren. Mange handelsvirksomheders kunder lægger afgørende vægt på leveringssikkerhed, produktsortiment og -kvalitet samt mulighed for levering med kort varsel. Men også flere af kædens tilknyttede håndværkere har været på kursus i energieffektivisering på invitation fra Bygma. Og lige nu arbejder virksomheden på endnu en omgang, hvor håndværkere skal på et flerdages kursus i energieffektivitet. Selv om Peter Christiansen håber, at håndværkerne også vil betale en del af udgiften, er han ikke i tvivl om, at det er fornuftig investering for Bygma. Jeg har meget store forventninger til det, men det er sådan noget, som er svært at måle effekten af. Men vi vil gerne gøre lidt for at sikre os, at håndværkeren har viden om produkterne, så han kan sælge det til slutforbrugeren, siger Peter Christiansen. Bygma Gruppens primære aktiviteter ligger inden for salg og distribution af trælast-, bygnings-, og byggemarkedsartikler til trælaster, håndværkerbutikker og byggemarkeder i Danmark. Koncernen har over medarbejdere og omsatte i 2008 for ca. 5,9 mio. kr. Strategier for Vækst 11

14 Virksomheden behøver ikke nødvendigvis selv at skulle varetage alle opgaver. Ved at samarbejde med andre virksomheder kan en handelsvirksomhed tilbyde sine kunder en endnu større palette af services, end den kan alene. Figur 5 kan bruges til at illustrere, hvilke roller en virksomhed varetager i værdikæden og i hvilken udstrækning. Figur 5: Hvilke roller varetager din virksomhed i værdikæden? Rådgivning Match Making Producent Finansiering Kunde Kilde: Andersen & Ritter Ompakning Installation 12 Strategier for Vækst

15 Der kan også være et uudnyttet potentiale i at indgå alliancer med andre led i værdikæden. Samarbejder, der kan være med til at gøre et marked større eller på anden måde være med til at skabe noget særligt, der giver virksomhederne succes i deres marked evt. på internationalt plan. Victoria Rahlff fra Schneider Electric i Norge fortæller her om et eksempel på samarbejde i værdikæden, der har tilført merværdi for de implicerede parter. Samarbejde er vejen til vækst Vejen til vækst går gennem mere samarbejde med både leverandører og konkurrenter, mener managing director Victoria Rahlff, Schneider Electric Buildings Norway. Men kun sjældent bliver hun inviteret til forretningsudvikling med handelsvirksomheder. Hvis du vil vinde stort i fremtiden, så skal du samarbejde med andre virksomheder. For gennem samarbejde kan virksomheder skabe nye markeder og nye forretningsmuligheder. Sådan lyder det fra managing director for Schneider Electric Buildings Norway Victoria Rahlff, som har skabt nye forretningsmuligheder hos Schneider Electric på netop denne måde. Jeg kan se, at de forretningskoncepter, som opnår stor succes, er dem, hvor vi virkelig får samarbejdet gennem hele værdikæden til at fungere og skabe værdi sammen, siger hun. Og det vil blive endnu mere nødvendigt at samarbejde i fremtiden. For med den teknologiske udvikling bliver gamle forretningskoncepter hele tiden udfordret, og tidligere adskilte markeder smelter sammen. Skal man vokse i sådan en verden, bliver virksomheder nødt til både at samarbejde og konkurrere på samme tid. Når nye markedsmuligheder anes, så kan konkurrenter gå sammen og være komplementerende om at skabe nye forretningsmuligheder. Det vil sige, at ved at gå sammen kan de i virkeligheden bygge markeder op og gøre kagen større. Når de så skal dele kagen, så er de konkurrenter igen, siger Victoria Rahlff. Schneider Electric samarbejder på tværs af værdikæden for, at gøre markedet for energioptimering større og mere effektivt. Virksomheden har også udvidet det eksisterende marked ved at forbedre samarbejdet med elinstallatørerne om at skabe nye løsninger til forbrugerne, som i sidste ende bruger produkterne. Det har skabt vækst for alle i værdikæden, og den model kunne mange handelsvirksomheder godt lære noget af. For Victoria Rahlff hører sjældent fra handelsvirksomheder, som vil udvikle deres forretninger gennem konceptudvikling med leverandøren Schneider Electric. De kan godt stille krav til pris, levering, support og så videre, men der stopper det også. Jeg tror, at der ligger et hav af muligheder for handelsvirksomheder, hvis de går bagud i værdikæden og spørger: Hvordan kan I være med til at udvikle min forretning?, siger Victoria Rahlff. Schneider Electric er global specialist i energioptimering og energistyring. Virksomheden har over ansatte i mere end 100 lande og omsætter for ca. 15,8 mia. euro om året. Strategier for Vækst 13

16 Når et marked i samarbejde mellem flere virksomheder er gjort større, deles markedet på markedsvilkår, jf. figur 6. Figur 6: Opbygning og deling af markeder Peace and war Companies are complementors in making markets... competitors in dividing up markets Kilde: N.J. Nalebuff A.M. Brandenburger Co-opetition 14 Strategier for Vækst

17 LOGISTIKKEN SIKRER HAN- DELSVIRKSOMHEDERS SUCCES Logistik og gode relationer er det, som gør, at handelsvirksomhederne stadig er her. I fremtiden bliver det endnu vigtigere for handelsvirksomhederne at styrke de kompetencer, hvis de vil vokse sig ud af krisen og ud af Danmark, mener professor Britta Gammelgaard, CBS. Alle troede, at e-business ville blive enden på handelsvirksomhederne. Men de er her endnu, for der er stadig brug for handelsvirksomhedernes gode logistik og tætte relationer til kunderne. Og spørger man professor ved CBS Britta Gammelgaard, så ser fremtiden for de danske handelsvirksomheder lys ud, for netop de kompetencer bliver der også brug for i fremtiden især uden for Danmark. Jeg tror, at der vil være et marked for danske virksomheders logistikkompetencer i udlandet. For i udlandet er man simpelthen ikke så dygtige til det med logistikken, som de danske virksomheder er, siger hun. Ifølge hende er der primært to grunde til, at produktionsvirksomheder vælger at handle med grossisterne i stedet for direkte med producenten. Den vigtigste er, at grossisterne kan levere hurtigere, end hvis virksomheden selv skal bestille hjem fra udlandet. Det andet er, at handelsvirksomhederne har tættere relationer til kunderne, som de derfor også kan give en langt bedre service. De to konkurrenceparametre vil også være de vigtigste i fremtiden, og derfor skal virksomhederne holde fast i dem og bruge dem til at komme ud over Danmarks grænser. Der opstår muligheder som følge af globaliseringen. Kunderne etablerer sig i udlandet, og der kan handelsvirksomhederne bruge deres gode relationer til at lave strategiske alliancer med kunderne, hvor man hjælper hinanden med at starte op i udlandet, siger professoren. Der mangler viden om, hvordan handelsvirksomheder skal gribe et udlandseventyr an, så det også bliver succesfuldt. Men vil handelsvirksomhederne have vækst, så skal de også overveje, hvordan de kan komme til udlandet. Jeg tror ikke, at det kommer til at ske i morgen. Men jeg tror, at når handelsvirksomhederne har sundet sig og hjulene kommer i gang igen, og de får overskud til at tænke fremadrettet og offensivt, så vil det være naturligt, at de begynder at tænke den vej, siger Britta Gammelgaard. Gode råd om vækst via samarbejde i værdikæden Identificer virksomhedens rolle i værdikæden skal den se anderledes ud i fremtiden? Undersøg om virksomheden i samarbejde med andre led i værdikæden kan gøre et marked større gør virksomheden uundværlig for dens samarbejdspartnere fokuser på at rådgive og overtage funktioner for kunderne Bevar fokus på logistik og gode relationer det er vigtige kernekompetencer for handelsvirksomheder også på internationale markeder Strategier for Vækst 15

18 Skab vækst via nye markeder Væksten foregår uden for Danmark 16 Strategier for Vækst

19 Væksten i Danmark går kun så småt fremad i kølvandet på den internationale økonomiske krise. Nærmarkeder som Sverige og Tyskland oplever større vækst end Danmark, men generelt er væksten i EU lav i forhold til lande som Kina, Indien, Brasilien og Rusland. Se figur 7, der viser, at BRIK-landene har de højeste vækstrater i øjeblikket. Figur 7: BRIK-lande har de højeste vækstrater (forventninger til den økonomiske vækst (BNP) i i pct.) 10 % 8 % 6 % Der er derfor ingen tvivl om, at de handelsvirksomheder, der formår at tage del i væksten på både de nære, men også på de fjerne internationale markeder, er dem, der vil opleve de højeste vækstrater fremover. 4 % 2 % 0 Danmark Tyskland Sverige Rusland Brasilien Indien Kina Få del i fremtidens vækst For at få del i væksten uden for Danmark er det nødvendigt, at handelsvirksomhe- Kilde: Consensus Economics, IMF, Konjunkturinstitutet, IFW, The conference board og DI-beregninger Strategier for Vækst 17

20 Asien er det nye Amerika Potentialet er enormt på det asiatiske marked. Men de danske handelsvirksomheder er kun i mindre grad til stede. Det kan koste dem dyrt på langt sigt, mener Danmarks tidligere ambassadør i Singapore Jørgen Ørstrøm Møller. Virksomheder, som i starten af det 20 ende århundrede etablerede sig og bed sig fast i det dengang boomende amerikanske marked, sad stadig på førerpositionen i slutningen af det 20 ende århundrede. Det samme kan meget vel være historien, som man kan fortælle om det asiatiske marked i slutningen af det 21 ende århundrede. Derfor haster det for de danske handelsvirksomheder, hvis de vil ind på det asiatiske marked. derne formår at omstille sig til de internationale markeder. For nogle virksomheder er nærmarkederne i Sverige og Tyskland de mest oplagte. For andre er det mest indlysende at følge med deres kunder i industrien til fjernere markeder. Det vigtigste er, at virksomheden nøje analyserer, hvilke markeder, der er relevante, før virksomheden begiver sig ud i verden. Alt for ofte er det tilfældigheder, der præger, hvilke markeder en virksomhed vælger at gå ind på. Men det kan hurtigt blive dyrt at fokusere på de forkerte markeder. Alligevel er de ikke særligt synlige på det boomende marked. Det kan komme til at koste dem dyrt, mener adjungeret professor ved CBS og tidligere ambassadør i Singapore Jørgen Ørstrøm Møller. Jeg forstår fuldt ud den tøven, som mange virksomheder har, eftersom det koster at gøre forsøget, og risikoen ofte kan være høj; men på længere sigt er det et leve- eller dø spørgsmål for virksomhederne, siger han. Fra sit hjem i Singapore følger han udviklingen i især Asien, hvor økonomien kører videre på fuld damp næsten upåvirket af krisen. Han kan se et marked, hvor udefrakommende virksomheder er mere end velkomne, og især udviklingen af en stigende samhandel mellem de asiatiske lande ser han som en oplagt forretningsmulighed for handelsvirksomhederne. Det er åbenlyst til gavn for handelsvirksomheder, der er i stand til at kombinere virksomhedernes behov og minimere omkostninger ved at styre og udnytte en supply chain, siger Jørgen Ørstrøm Møller. Det handler altså bare om at komme i gang på de nye markeder, hvis man spørger ham. Men før virksomhederne bestiller flybilletten til Kina eller Indien, skal de forstå, at det er et andet marked end det danske, som de er vant til. Verden ser anderledes på mange ting, end vi gør i Danmark. Første skridt er derfor en forståelse af andres behov, og hvordan de kan tilfredsstilles frem for at tilbyde et dansk produkt ud fra troen på, at når det sælger godt i Danmark, sælger det også godt andre steder, siger Jørgen Ørstrøm Møller. 18 Strategier for Vækst

21 Benarbejdet skal gøres ordentligt, før nye markeder indtages. For at få succes på de internationale markeder, skal virksomheden fokusere på sine spidskompetencer og det, der skaber værdi for kunden. Danske handelsvirksomheder kan typisk have konkurrencefordele som leverandør af viden og systemer eller koncepter og i mindre grad volumen, som mange vækstmarkeder (f.eks. Kina) i forvejen er eksperter i. Eksport er ikke så svært Vejen til eksportsucces er brolagt med bureaukrater og papirnussere. Men hvis du starter med de mest interesserede markeder, er det ikke så svært, mener Annette Estø fra Fleye, som eksporterer briller til 35 lande. Det er sommetider besværligt, og du mister indimellem et parti varer, fordi du overså en regel. Men når man kommer fra et land med kun 5 mio. indbyggere, så er der ikke nogen vej udenom eksportmarkederne. Derfor er der ikke andet at gøre end at kaste sig ud i det, mener adm. direktør Annette Estø i Fleye, som eksporterer briller til 35 lande. Jeg synes faktisk ikke, at det er svært. Det handler bare om at se muligheder og så tage ud i verden i stedet for at sidde derhjemme. Det er learning by doing. Har du lavet en fejl en gang, så gør du det ikke igen, siger hun. Selv startede Fleye sit eksporteventyr ved at tage på messe og vise produkterne frem. På den måde fandt Fleye hurtigt ud af, hvilke markeder der var mest interesseret i at købe. Dem valgte Fleye så at starte med. Det er også hendes vigtigste råd til virksomheder, som overvejer et eksporteventyr. Find ud af, hvilke markeder der er mest interesseret i dine produkter og start der. Hvis man slår op i alle bøgerne, står der, man skal starte med nærmarkederne. Men det er meget lettere at tage ud i verden og vise sine produkter frem og så se, hvem der viser interesse for dem, og så kan man jo ligeså godt tage det marked, som er meget interesseret først frem for det, som ligger tæt på, men er ligeglad, siger Annette Estø. Selv har Fleye haft svært ved at komme ind på det svenske marked, mens brillerne sælger rigtig godt i Norge. Men Fleye er nu så langt i sin eksportstrategi, at virksomheden også vil ind på de mere besværlige markeder. Derfor er næste mål et angreb på Sverige. Nu har vi overskud til det, så vi har ansat vores egen sælger i Sverige, som skal forsøge at sælge vores produkter, for det burde kunne lade sig gøre, siger hun. Fleye designer, producerer og sælger briller. Brillerne sælges i Danmark, Europa, Asien og USA. Virksomheden har 30 ansatte. Strategier for Vækst 19

22 20 Strategier for Vækst

23 Ville til udlandet fra starten Der er ingen forskel på at sælge dæk i Danmark og i vores nabolande, mener bestyrelsesformand og stifter af Nordisk Dæk Import Benny Kristensen. Siden starten i Brørup er Nordisk Dæk Import vokset til Skandinaviens største dæk- og fælgleverandør. Allerede da Benny Kristensen startede med at importere og sælge dæk og fælge, havde han en idé om, at virksomheden skulle ud over Danmarks grænser. Det var derfor, at hans virksomhed fik navnet Nordisk Dæk Import. Planen lykkedes. I dag næsten 40 år senere sælger Nordisk Dæk Import dæk i alle størrelser og til alle slags køretøjer i hele Danmark plus flere af Danmarks nabolande. For der er ikke nogen forskel på at udvide forretningen i Danmark og udlandet, mener Benny Kristensen, stifter af Nordisk Dæk Import. Dæk- og fælgfabrikaterne, som vi handler med på det danske marked, er de samme fabrikater, der bruges i vores nabolande. Det er jo ganske almindelige varer, som alle kan handle med. Så hvorfor skulle der være en forskel på at udvide sin forretning i Danmark i forhold til udlandet? Vi skal bare være bedre end vores konkurrenter på indkøb, logistik og marketing, og det er vel de samme betingelser, der gælder på alle markeder, siger han. Den første afdeling uden for Danmark åbnede i Sverige i 1982, og siden da er afdelinger af Nordisk Dæk Import skudt op i både Norge, Tyskland og England. Men selv om Benny Kristensen havde planer med udlandet fra starten af, så understreger han, at også mange tilfældigheder har spillet ind. Det handler om tilfældigheder, men også om at være på rette sted på rette tidspunkt. Går det godt med en udvidelse, så får du appetit på mere. I starten havde vi også år med minusresultater, men vi er blevet ved. Vi har draget vores lærepenge og fået det vendt, så det er blevet en god forretning, siger Benny Kristensen. Nøglen til succes har ifølge ham været, at Nordisk Dæk Import har været i stand til at tiltrække de rigtige medarbejdere med branchekendskab. Vi har været i stand til at ansætte medarbejdere, der har kunnet implementere det samme koncept i udlandet, som vi anvender på det danske marked. Når man har afdelinger i udlandet, er det vigtigt at ansætte de rigtige folk, fordi vi jo ofte er langt fra hinanden og afhængige af, at de mennesker vi ansætter, disponerer som om, det var deres egne penge, der er på spil. Derfor kan det koste rigtig mange penge, hvis man ansætter de forkerte medarbejdere, der laver de forkerte dispositioner, siger Benny Kristensen. Selv om Nordisk Dæk Import i dag er Skandinaviens største leverandør af dæk og fælge, så er Benny Kristensen ikke færdig med at udvide. Vores plan er at ekspandere i de fire lande, vi er i nu og måske ekspandere i et land mere på sigt, siger han. Nordisk Dæk Import leverer dæk og hjul til alle former for køretøjer i Danmark, Norge, Sverige og Tyskland. Virksomheden er 100 pct. familieejet og har ca. 750 ansatte i Danmark. Strategisk indkøb Mange handelsvirksomheder har allerede erfaringer med at indgå aftaler med udenlandske underleverandører og indkøbe dele af deres produktsortiment i bl.a. Asien. Virksomhederne opnår en direkte besparelse ved at købe produkterne i de lande, hvor de bliver produceret. Virksomhederne har imidlertid et endnu større besparelsespotentiale i at arbejde strategisk med indkøb eller sourcing. Heri ligger, at virksomhederne ikke bare køber billigt ind, men at de løbende arbejder med at forbedre indkøbet ved at afsøge markedet og forhandle med potentielle leverandører om at få endnu billigere leverancer. De seneste år er der sket en markant udvikling, hvor danske virksomheder i højere grad vælger at placere en eller flere medarbejdere i det eller de lande, hvor deres primære indkøb foregår f.eks. i Kina Strategier for Vækst 21

24 for hele tiden at kunne følge med markedet, udføre kontrol og optimere deres indkøb. Det har handelsvirksomheden Aurora Group f.eks. gjort. Tendensen med at flytte dele af virksomheden ud på de markeder, hvorfra sourcing sker, skyldes, at flere og flere produkter bliver outsourcet i dag. Det giver indkøberne et langt større behov for at kontrollere, at det er de rigtige ting, der bliver produceret, og at kvaliteten er i orden. Principielt kan alt outsources, men det er vigtigt, at virksomheden gør sig klart, på hvilke områder den måske kan være mere sårbar i forhold til f.eks. at blive kopieret. Modellen i figur 8 kan bruges som rettesnor for, hvornår noget bør outsources, og hvornår aktiviteten bør bibeholdes i virksomheden. For at få det bedste udbytte af sourcing, er det vigtigt, at virksomheden bruger god tid på at indhente og sammenligne tilbud fra leverandører. Virksomheden skal desuden være ærlig omkring volumen, så det fra starten kan blive et fornuftigt samarbejde, hvor pris og kvalitet stemmer overens. Det er desuden en god idé at besøge relevante leverandører og spørge ind til, om de f.eks. har erfaring med eksport og generelt tjekke, om virksomheden har ordnede forhold, styr på logistik mv. Derudover er det en god idé at lave et baggrundstjek af potentielle leverandører for at sikre, at de er til at stole på. Lokal tilstedeværelse i andre lande stiller naturligvis krav til virksomhedens måde at arbejde på. Det betyder også, at spørgsmålet om sourcing ikke længere alene er et anliggende for produkt- eller Det var nemt at starte op Der gik kun en måned, fra Aurora Group besluttede at rykke ind i Kina, til to medarbejdere var på plads i Shanghai. Det skete ved hjælp af DI s Own Man In -koncept. Elektronikdistributøren Aurora Group åbnede sidste år et indkøbskontor i Kina. Det skete ved hjælp af DI s Own Man In -koncept, hvor DI hjælper virksomheder med at starte op i blandt andet Kina. Det tog kun en måned fra beslutningen om at starte i Kina var taget, til to medarbejdere var på plads i Shanghai. Vi valgte den løsning, fordi det var en god og nem løsning. Vi skulle ikke etablere et selskab, finde kontorfaciliteter eller noget som helst. Alt blev ordnet derude, så det var meget nemt at starte op, siger adm. direktør Pauli Joensen. Aurora Group er nordisk distributør af tilbehørsprodukter til forbrugerelektronik, og virksomheden distribuerer flere kendte varemærker. Men Aurora Group har også egne varemærker, og enkelte af disse produkter bliver nu produceret i Kina. Det er her, de to medarbejdere i Shanghai kommer ind. De sidder på DI s kontor i Shanghai og har kontakten til de kinesiske producenter. Det kræver et dybt produktkendskab fra vores side, når vi producerer i Kina. Vi står selv med produktansvaret. Det vil sige, at vi skal være påpasselige med, at de leverandører, vi finder, er kvalitetsbevidste og har styr på deres processer i virksomheden. Det er derfor, at det er nødvendigt, at vi har vores egne folk derude, siger Pauli Joensen. For Aurora Group har det været en perfekt løsning, at medarbejderne kan sidde på DI s kontor i Shanghai. Og Pauli Joensen ser gerne, at de to medarbejdere skal sidde der lang tid endnu. Foreløbig skal vi have udviklet forretningen derude, og så må vi se, om vi skal etablere kontor i eget regi. Men det er for tidligt at sige endnu. Det kommer an på, hvordan vores forretning udvikler sig de næste 12 til 24 måneder, siger Pauli Joensen. : : aurora Group har aktiviteter inden for logistik og distribution af tilbehør til forbrugerelektronik til det nordiske marked. Virksomheden er ejet af Solar og består af fire selskaber i Danmark, Norge, Sverige og Finland. Den har under 50 ansatte i Danmark. 22 Strategier for Vækst

25 Figur 8: Hvornår bør noget outsources, og hvornår bør noget varetages in-house? Høj Måske sælg Nix pille! Anbefaling: Varetag aktiviteten in-house Gode råd om vækst via nye markeder Performance Benchmark: Omkostninger Kvalitet Samme Lev.tid Tilgængelighed Kapacitet Anbefaling: Outsource aktiviteten Kilde: DIBD Lav Ud med det! Ingen klar anbefaling Måske flyt Lille Middel Stor Vigtighed for virksomheden få hjælp til at afklare, hvilke internationale markeder, der er mest relevante for virksomheden Undersøg mulighederne godt, før virksomheden etablerer sig i udlandet Globale kunder kræver tilpasning fokuser på virksomhedens spidskompetencer som f.eks. leverandør af viden og systemer ikke volumen indkøbschefen, men at sourcing rykker højere op på dagsordenen i virksomhedernes ledelse. DI s internationale markedsværktøjer DI stiller en række værktøjer til rådighed for virksomheder, der gerne vil operere på de internationale markeder og dermed få del i den vækst, der foregår i lande som Kina, Indien, Brasilien mv. eller på nærmarkederne i bl.a. Sverige og Tyskland. Gennem DI s internationale afdeling DIBD kan virksomhederne på konsulentbasis få hjælp til at udvælge relevante internationale markeder, få udarbejdet markedsanalyser og få rådgivning om etablering, styring af distributører, forretningsplaner, finansiering, partnersøgning, forberedelse af kontrakter og udvikling af lokalt forretningsmiljø via samarbejde med søsterorganisationer i udlandet. DIBD har også udviklet et koncept, der hedder Own Man In i Kina, Indien og Rusland. Et koncept som bl.a. handelsvirksomheden Aurora Group har benyttet sig af i Kina, jf. side 22. Dette koncept giver handelsvirksomhederne en unik chance for at undersøge markedsmulighederne i det pågældende land, starte op eller udvide aktiviteterne på et af disse markeder. Own Man In konceptet betyder, at en dansk virksomhed får en lokal medarbejder ansat på et af DIBD s kontorer. Den pågældende medarbejder arbejder udelukkende for den konkrete virksomhed i tæt sparring med DIBD. Desuden tilbyder DIBD på kontorer i USA og Brasilien at afklare konkrete virksomheders markedspotentiale i de to lande før virksomheden evt. træffer beslutning om at etablere sig i landet. Tag med kunderne ud, når de flytter produktionen til udlandet overvej grundigt, hvilke ting, der kan outsources, og hvilke ting virksomheden bør varetage in-house gør et godt benarbejde forud for valg af leverandør i udlandet Strategier for Vækst 23

26 Gode Råd Gode råd til at arbejde med strategisk salg Gode råd om vækst via samarbejde i værdikæden Gode råd om vækst via nye markeder Sæt din vidensopsamling om kunderne i system Udnyt dine medarbejderes viden om kunderne den må ikke gå tabt! find ud af, hvilke kunder, der skaber værditilvækst for din virksomhed, og hvilke kunder der ikke gør det find ud af, hvad der skaber værdi for dine forskellige kundetyper Læg en strategi for, hvilke kunder du skal af med, og hvilke kunder du skal gøre mere for Indret din forretning efter dine forskellige kundetypers behov ikke efter hvilken branche kunden tilhører Identificer virksomhedens rolle i værdikæden skal den se anderledes ud i fremtiden? Undersøg om virksomheden i samarbejde med andre led i værdikæden kan gøre et marked større gør virksomheden uundværlig for dens samarbejdspartnere fokuser på at rådgive og overtage funktioner for kunderne Bevar fokus på logistik og gode relationer det er vigtige kernekompetencer for handelsvirksomheder også på internationale markeder få hjælp til at afklare, hvilke internationale markeder, der er mest relevante for virksomheden Undersøg mulighederne godt, før virksomheden etablerer sig i udlandet Globale kunder kræver tilpasning fokuser på virksomhedens spidskompetencer som f.eks. leverandør af viden og systemer ikke volumen Tag med kunderne ud, når de flytter produktionen til udlandet overvej grundigt, hvilke ting, der kan outsources, og hvilke ting virksomheden bør varetage in-house gør et godt benarbejde forud for valg af leverandør i udlandet 24 Strategier for Vækst

27 Udgivet af DI Handel Redaktion: Trine Haag Kreiser Interview: René Madsen Produktion: Lund&Mus Grafisk Design ISBN

28 DI Handel er et branchefællesskab for virksomheder, der beskæftiger sig med handel og distribution på business to business eller business to consumer markedet. Vi arbejder for at styrke handelserhvervets rammevilkår og tilbyder netværk med fokus på udvikling og markedsmuligheder. Læs mere på DI sætter i 2011 en række initiativer i søen under overskriften Danmark som Udviklingsland. Det land, der tror, det er færdigudviklet, er mere færdigt end udviklet. Gennem debat og dialog med enkeltpersoner, virksomheder og organisationer ønsker vi at sætte fokus på, hvordan vi får råd til det, vi gerne vil i Danmark. Læs mere på Handel DI Handel 1787 København V handel.di.dk Tlf handel@di.dk