Hvem ejer HRM og hvilke konsekvenser har det?

Transkript

1 Hvem ejer HRM og hvilke konsekvenser har det? Af professor, dr. merc. Henrik Holt Larsen, CBS HRM-begrebet er i manges opfattelse født i begyndelsen af 1980 erne som et alternativ til tidligere tiders personaleadministration og -udvikling. For at kunne tolke Cranet-undersøgelsens resultater vedr. HR-strategi og -praksis er det vigtigt at kende det underliggende paradigme, dvs. HRM-begrebet. Artiklen belyser kort: - Hvordan defineres HRM-begrebet og hvorfor? - Hvad ligger der i, at det er en strategisk disciplin? - Hvad kendetegner HR-funktionen i en virksomhed, og hvordan er dens samspil med linjeorganisationen? Facts Cranet-undersøgelsen viser, at langt de fleste virksomheder med over 100 medarbejdere i dag har en HR-funktion, nemlig 81 %. Hermed kan det fastslås, at hvis en virksomhed har nået en vis størrelse, nemlig ca. 100 medarbejdere, så vil det være naturligt/nødvendigt at etablere en HR-funktion. Det skal dog ikke glemmes, at mere end 90 % af danske virksomheder har under 100 ansatte, og her vil man kun sjældent finde en HR-funktion. Dette harmonerer med tommelfingerreglen om, at antallet af HR-medarbejdere i en typisk (eller måske endda progressiv) virksomhed udgør ca. 1 % af det samlede antal ansatte, så derfor skal man op over 100 ansatte, før man ser HR-person nr. 1. I mindre virksomheder varetages HR-arbejdet typisk af topchefen (ofte indehaveren), en økonomiansvarlig eller en administrativ medarbejder, fx en direktionssekretær. Der er ingen garanti, men dog en vis sandsynlighed for, at hvis man opretter en HR-funktion, så varetager den HR-arbejde! Hermed menes, at den ikke blot har fokus på personaleadministrativt arbejde, nemlig typisk at tiltrække, fastholde, udvikle og afvikle enkeltpersoner, men også udfører strategisk funderede HR-opgaver. Pladsen tillader ikke at komme med en længere udredning om HRM-begrebets historie og DNA. Den korte version er, at HRM beskæftiger sig med den koordinerede udvikling af personer, jobs og ledelse i en organisatorisk og samfundsmæssig kontekst. At udvikle jobs er altså sidestillet med at udvikle mennesker, og det sker inden for den

2 overordnede ramme, som virksomheden udgør især mht. vision, mission, strategi, kultur og ledelse. På den måde får HRM et strategisk præg, og den såkaldte vertikale integration indebærer, at der er en lige line fra den overordnede organisatoriske strategi til HR-strategien. (Horisontal integration indebærer derimod, at der er konsistens mellem den måde, hvorpå de enkelte delområder inden for HRM varetages, så de ikke stritter i alle retninger). Hvis HRM skal være strategisk forankret, er det jo naturligt, at den øverst HR-ansvarlige, dvs. typisk HR-chefen eller -direktøren, sidder med dér, hvor strategien fødes og udkrystalliseres. Derfor har det lige siden HRM-begrebets fremkomst i 1980 erne været et kritisk spørgsmål, om HRchefen/-direktøren er medlem af direktionen/topledelsen. Det kneb især i de første tiår, og der har været mange initiativer for at bringe HRM ind i varmen eller som det er blevet udtrykt: HR-chef, træk stolen hen til bordet!. Igennem de seneste 20 år er den andel af de HR-ansvarlige, der er medlem af topledelsen, øget fra ca. 50 til 70 %. Dette er selvsagt en væsentlig stigning, men dog alligevel ikke imponerende, når man tænker på, hvor centralt HR-området (som organisatorisk virkemiddel) er kommet til at stå i de samme 20 år. Især i videnvirksomheder med immateriel produktion, fx knowhow, videnservice og velfærdsydelser, hvor den organisatoriske styrke og kompetence knytter sig til menneskematerialet, som i øvrigt desuden kan tegne sig for op imod 80 % af de samlede omkostninger, burde HRfunktionen sidde med om bordet. I en del virksomheder er der stadig lang vej at gå, men det skal medtænkes, at selv om man formelt, organisatorisk ikke er en del af topledelsen, kan man jo principielt godt øve stor og kvalificeret indflydelse på den strategiske udviklingsretning i virksomheden. Der eksisterer et yin-yang forhold mellem HR-funktionens rolle og den enkelte linjeleders ansvar for ledelse og udvikling af menneskelige ressourcer, nemlig egne medarbejdere. Det er et af elementerne i definitionen af HRM som fagområde, at den enkelte linjeleder tillægges et personaleansvar. Det varierer fra land til land, hvilket og hvor stort et personaleansvar, der lægges på linjeledernes skuldre. Danmark har, så længe der har været målinger heraf, dvs. siden begyndelsen af 1990 erne, været kendetegnet ved, at linjeledere er blevet tillagt et stort personaleansvar. Det er faktisk i tråd med en del forskning på området, der med en engelsk forskers lidt bastante formulering fastslår: Hvis HRM skal tages alvorligt, skal det fjernes fra HR-afdelingen. Tanken er ikke at gøre HR-afdelingen arbejdsløs, men at få personaleansvaret forankret dér, hvor medarbejderne er. Det var dog især op igennem 1990 erne og første halvdel af 00 erne, at linjeledernes personaleansvar var massivt (især i forhold til andre lande). Ved undersøgelsen i 2008 sås et markant dyk i linjelederens ansvar, og en stor del af dette dyk er nu genvundet, så linjelederne groft sagt har et lige så omfattende personaleansvar som i årene op til og lige efter årtusindskiftet. Der er dog store forskelle mellem de enkelte HR-fagområder. Således har linjeledere især ansvar for udvidelse/reduktion af arbejdsstyrken, rekruttering og udvælgelse samt uddannelse og udvikling, mens løn og personalegoder samt (især) forhandlinger med faglige organisationer i højere grad er parkeret i HR-funktionen. Som det udtrykkes i Bévort m.fl., 2014:

3 HR-funktionen er ansvarlig for de kritiske områder, hvor ledelsen vurderer det som vigtigt at koordinere sin adfærd, og hvor en decentral beslutningsproces vil medføre kvalitets- og omkostningsproblemer samt ofte også utilfredshed med, hvad der af medarbejderne kan fortolkes som forskelsbehandling. (s. 21). Dette samspil mellem linjeorganisationen og HR-funktionen er trods de uundgåelige, indbyggede spændinger og modsætninger de to parter imellem den bærende støttepille i alt HR-arbejde i en virksomhed. Det er videreudviklet i diagrammet nedenfor. Den vandrette akse viser netop, hvorvidt det (yderst til venstre) især er HR-funktionen, der varetager en given HR-opgave, eller om det primært er linjelederne, der gør det (yderst til højre). Den lodrette akse viser, i hvilken udstrækning der er vertikal integration (jf. ovenfor), dvs. at der er synergi mellem den organisatoriske strategi og HR-strategien. I nederste venstre hjørne befinder de professionelle HRM-mekanikere sig. Her laves der professionelt HR-arbejde i en central HR-funktion, fx personalejura, og det er hverken ønskeligt eller måske endda muligt at decentralisere en sådan opgave til linjelederne. I øverste venstre hjørne finder vi de indkapslede strateger. Billedligt talt sidder HR-direktøren på skødet af CEO en, der er nøje overensstemmelse mellem den organisatoriske strategi og HR-strategien, men ingen i organisationen ved, hvad der foregår. I øverste højre hjørne vokser træerne ind i himlen næsten for her involveres linjeorganisationen i HR-arbejdet, som tilmed er minutiøst koordineret med den overordnede strategi. Nederste højre hjørne kaldes det vilde vesten, idet HR-ansvaret kastes i armene på linjecheferne, men uden at man sikrer en koordinering af HR-strategien og den organisatoriske strategi. (Kilde: Brewster & Larsen)

4 Faldgruber Blandt de aktuelle udfordringer, der kendetegner HRM-området, kan nævnes: - Fordi det historisk og erfaringsmæssigt har været så svært for HR-professionelle at få en plads i solen, har det skabt et professionsmæssigt mindreværd, som det kan være vanskeligt at gøre sig fri af - HR-professionelle ville kunne få en stærkere position, hvis de brandede sig noget bedre og var i stand til at sandsynliggøre eller bevise den økonomiske gevinst ved at søsætte nogle af de foreslåede HR-initiativer - Tilsyneladende er der skabt en balance i arbejds- og ansvarsfordelingen mellem HR-funktionen og linjeorganisationen, efter at der igennem ca. 15 år (frem til ca. 2005) er sket en decentralisering af HR-ansvaret til linjeledere. På det område kan man næsten tale om, at Danmark har været reklamesøjle for at decentralisere personaleansvaret til linjelederne. Problemet er imidlertid, at pga. de fremadstormende, nye organisationsformer (bl.a. projekt-, matrix-, netværks- og virtuel organisation) smuldrer den traditionelle linjelederrolle, og dermed er der ikke nogen at give personaleansvaret til. Dette må uundgåeligt føre til nytænkning mht., hvad HRM-begrebet dækker over, for rygmarvsrefleksen om, at linjeledere har et personaleansvar, taber gyldighed. Nedenstående liste over HRM-udfordringer er i øvrigt produceret af det danske rådgivende panel bag Cranet-projektet: - Medarbejderen har og er sit eget project og tilhører ikke virksomheden - Hvad er målet: Individuel udvikling eller udvikling af corporate citizens, hvor det er tilhørsforholdet til fællesskabet, der tæller? - Fra kvalifikationer til generisk kompetence - Multiple subkulturer og multiple HR-strategier? - Er løn (stadig) kun en hygiejnefaktor, eller er det faktisk blevet en motivationsfaktor? - Interessentperspektivet - Accountability (målbarhed, ansvarlighed, bæredygtighed) - Linjelederens personaleansvar - Den strategisk magt for HRM hvad sker der mht. den HR-ansvarliges indflydelse? - HRM i små og mellemstore virksomheder.

5 Forslag Som HR-praktiker er det vigtigt at finde den rette kurs. Her kan følgende tjekspørgsmål være til gavn: - Der er langt imellem de universelt gyldige sandheder på HRM-området, og man skal kende de dybere jordlag i sin organisation for at kunne vælge den rette HR-strategi og profil - Uanset hvad man vælger, er der en stor kommunikationsopgave forbundet med at gøre sig synlig og uundværlig i f.t. den øvrige organisation - Arbejdsdelingen mellem HR-funktionen og linjelederne er en af de vanskeligste udfordringer, men kan bedst løses i dialog med linjelederne. At være på kant med dem bliver uundgåeligt et lose-lose spil - Hvis man som HR-ansvarlig vil sidde med om bordet, bør man kunne tænke forretningsorienteret og tale topledelsens sprog, herunder kunne værdisætte output og input mht. HRM-arbejde. Kilde: Artiklen er baseret på Bévort, F., Larsen, H.H., Hjalager, A-M og J. Christensen: HRM i Danmark efter krisen. Back to square one eller fugl Fønix? København: Samfundslitteratur, 2014