Skik og brug for vikinger

Transkript

1

2 Skik og brug for vikinger Skik følge eller land fly. I Kongespejlet en norsk bog fra omkring år 1250, der skildrer verden kan vikingetidens verdensborger hente disse råd: NÅR VIKINGER SLÅS hvorfor skandinaviske virksomheder har det så svært med hinanden Af Kirsten Weiss Grafisk tilrettelæggelse og omslag: Karen Krarup Trykt hos DegnGrafisk Printed in Denmark ISBN Opfør dig ordentligt, når du rejser mellem fremmede folkeslag. Så vil du blive godt modtaget og vellidt. Er du ukendt i byen, så hold godt øje med, hvordan de bedste købmænd handler. Du skal undersøge det, du køber, så du ikke bliver snydt. Sørg for, at du har retskafne vidner på handlen. Du skal aldrig sælge en vare med fejl uden at oplyse det. Ellers vil du blive kaldt en svindler. Pris dine varer så højt, det kan lade sig gøre, men aldrig for højt. Ellers vil du blive kaldt en høker. Søg viden i bøger og bliv kendt med lovene. Lær de sprog, du kommer længst med. Tag dig i agt for druk, spil, gadepiger, terningkast og ballade. Det fører ulykke med sig. Vær dygtig til regning. Den har du brug for, hvis du vil være en dygtig købmand. Vil du regnes for klog, så lær dig landets skikke. Kirsten Weiss mail@kirstenweiss.dk Oversat fra norsk, i Internasjonal skikk og bruk Møte med andre lande og kulturer. Henrik Ulven. Index Publishing AS, 1999.

3 Indhold Kapitel 8 På skandinaviske vinger hurtige: Pål Thore Krosby Forord... 6 Kapitel 1 Store nordiske krig II... 8 Kapitel 2 Hjælp, de andre kommer hurtige: Stine Bosse...32 Kapitel 3 I det her hus ved man, hvornår ramadanen ligger hurtige: Reidar Svedahl...45 Kapitel 4 Vi er ikke som de andre...49 Kapitel 5 En norsk nordmand fra Norge...56 Kapitel 6 Alla är lika bra...69 Kapitel 7 På den gyldne middelvej hurtige: Lottie Knutsson...90 Kapitel 9 En skandinavisk drømmeledelse Kapitel 10 Landskampene har kostet på bundlinjen hurtige: Lars Bernhard Jørgensen Kapitel 11 Vi er vel voksne mennesker hurtige: Lars Karlsson Kapitel 12 Vi er alle vikinger hurtige: Alf Göransson Kapitel 13 Gulerod og pisk eller selvstændigt initiativ Kapitel 14 Dialog, demokrati og dynamik Historiens vingesus Kilder Noter

4 Forord En svensker, en nordmand og en dansker er strandet på en øde ø, da en ånd åbenbarer sig for dem og lover dem, at de hver kan få et ønske opfyldt. Svenskeren siger med det samme: Jeg vil gerne hjem til min store komfortable villa, min Volvo og mine IKEA-møbler. Han forsvinder med det samme. Danskeren er heller ikke i tvivl: Jeg vil gerne hjem til min hyggelige, lille lejlighed i København og sidde i min bløde sofa med fødderne oppe på bordet, armen om min sexede kæreste og en kasse øl i nærheden. Også danskeren forsvinder med det samme. Nordmanden, der er alene tilbage på øen, tænker sig længe om, og siger så til sidst: Øh, jeg føler mig pludselig så ensom her, så jeg tror jeg vil ønske, at mine to venner kommer tilbage. Det er den norske socialantropolog Thomas Hylland Eriksen, der med klædelig norsk selvironi har fortalt mig vitsen om de tre strandede skandinaver og deres hedeste ønsker. Jeg har i arbejdet med denne bog mødt dem alle tre både den kølige og selvsikre svensker, den hedonistiske og afslappede dansker og den sære norske fætter fra landet. Men først og fremmeste har jeg mødt og talt med en lang række tolerante, ærlige, velorganiserede, saglige, troværdige, indsigtsfulde, morsomme, oprigtigt interesserede typisk skandinaviske - mennesker, der på tværs af nationalt tilhørsforhold har øst af deres erfaringer. Og bekræftet mig i, at man godt på én og samme tid kan dele skandinaviske værdier og være totalt i vildrede, når man møder hinanden ved et forhandlingsbord. Denne bog er skrevet på en undren. Over de skandinaviske fusioner og samarbejder, der knager i fugerne, så det kan høres langt ud over bestyrelseslokalerne. Og over hvor let det er, også mellem gode naboer, at stivne i stereotype opfattelser af hinanden. I Skandinavien er kulturforskellene mellem naboerne, i et globalt perspektiv, vitterlig små. Men små forskelle kan godt skabe store problemer og fuldstændig komme til at overskygge de oplagte mulighederne for frugtbare skandinaviske samarbejder. Mange virksomheder nærer stadig en indædt modvilje mod at sætte kultur og kulturforskelle på dagordenen og holdningen hvis du begynder at fortælle, at vi er forskellige, så skal det da nok for alvor give problemer, er en holdning jeg har mødt mange gange i arbejdet med bogen. Tak for ordene. Både til jer, der synes, at kultur er irrelevant at beskæftige sig med. Og til jer, der har øst af jeres erfaringer. I har hver især bekræftet mig i, at kulturforståelse eller manglen på samme kan måles på bundlinjen. Og at kulturel indsigt bør være en del af den moderne leders bagage, uanset om opkøbsturen bare går over Øresund. Fordi vi Skandinavien kort sagt er så ens at vi let kan samarbejde og så forskellige så vi kan lære noget af hinanden. Kirsten Weiss København, februar 2006 Vikingerne slås stadig! Men de er også interesserede i at forstå og lære hinanden at kende. Det er tre år siden, Når vikinger slås udkom første gang, og siden har jeg talt med, holdt foredrag for og diskuteret med en lang række videbegærlige skandinaviske virksomheder. Tak for alle de gode historier, I har fortalt mig. For jeres nysgerrighed, indsigt og alle de mere eller mindre håndfaste fordomme, I har delt med mig. I har hver på jeres måde bekræftet, at vi i Skandinavien kan det meste sammen. Kirsten Weiss København, februar 2009 Når vikinger slås

5 Kapitel 1 Store nordiske krig II Gå på indkøb hos naboen og få et gedigent kulturchok. Skandinavisk erhvervsliv rider på en bølge af fusioner og opkøb, men foreningen med de nærmeste naboer er ikke altid lige let eller lykkelig. Fusionsmagere med ambitioner om et naturligt hjemmemarked med 19 millioner kunder og ambitioner om at gå ud i den store verden må erkende, at forståelse for egen og andres kultur ikke er en luksus, men en nødvendighed. Ellers ender ældgamle fordomme sammen med reelle og store forskelle i ledelseskultur, lovgivning og livserfaring med at skygge for det frugtbare samarbejde. En betroet svensk medarbejder rejser fra Stockholm for at sætte sig ved mødebordet hos Arla Foods i Århus. Sammen med sine danske kolleger i den fusionerede mejerikoncern har han sat hele dagen af til et møde. Her diskuteres livligt og højrøstet. Den svenske kollega lytter mest og rejser om aftenen dybt frustreret hjem til Sverige. Næste morgen møder han på jobbet hos Arla Foods i Stockholm og aflægger rapport om mødet i Danmark: Danskerne kørte ham fuldstændig over. Han fik ikke et ben til jorden, ingen spurgte ham, hvad han mente om tingene. Typisk dansk! Da sagen senere tages op, er danskerne slået med forbavselse: Jamen, svenskeren sagde jo ikke noget. Vi gik da ud fra, at han var enig. Ellers ville han vel have åbnet munden? HA, HA, HA, NORGE! Den svenske avis Expressen godter sig. Avisen lægger i sin artikel 1 om fusionen mellem det norske Telenor og det svenske telefonselskab Telia ikke skjul på, at nordmændene har tabt slaget om placeringen af den nye telekæmpes hovedkontor for mobiltelefoni. Det skal nemlig ligge i Stockholm. Forud for kampen om mobilhovedkontoret er gået et næsten dilettantisk forløb, hvor den svenske erhvervsminister i efteråret 1999 for åben mikrofon i tv får sagt, at det er som at forhandle med den sidste Sovjetstat, når man forhandler med nordmænd. De er uhørt nationalistiske, alt deroppe er politik, mener ministeren. Krigen mellem de svenske og norske forhandlere bryder ud i lys lue, og aviserne agerer nationalistisk heppekor på sidelinjen. Fusionen, der skulle give de to store, statsejede teleselskaber en gunstig position at ekspandere fra, bliver godkendt af EU, men ender med at gå fuldstændig op i sømmene. Begge lande debatterer livligt de kiksede forhandlinger og det mislykkede samarbejde. Og offentligheden får et af de sjældne kig ind i bestyrelseslokalerne og det forhandlingsklima, der hersker dér. Nordmændene er enige om, at svenskerne ikke fatter, at Norge ikke længere er den fattige lillebror, men tværtimod har fået råd til at bade i sit eget, sorte guld. Svenskerne peger på, at man ikke behøver at være uddannet antropolog for at se, hvordan alle beslutninger i Norge træffes i blåt-rødt-hvidt perspektiv. Den første, store nordiske telefusion falder sammen med et brag, der giver genlyd langt ud over bestyrelseslokalerne. Hvordan kan rationelle og velbegrundede strategiske overvejelser ende med at minde om en fodboldlandskamp på grønsværen? Hvordan kan Telenors og Telias forhandlere ende med symbolsk kun at kunne se hinanden iført nationaldragter? Hvordan kan Arlas svenske og danske medarbejdere ende med at gå fejl af af hinanden rundt om et mødebord? Er det her typisk dansk? Typisk norsk? Eller typisk svensk? Det korte svar er, at det er typisk skandinavisk! Kigger man på den bølge af fusioner, opkøb og samarbejder, der de seneste år er føget over grænserne, kan man konkludere, at de skandinaviske broderfolk ikke altid har lige let ved at finde kammertonen. Når vikinger slås

6 Ligeværd er svært I Skandinavien betragtes det som en selvfølge, at vi forstår hinanden. Det er det ikke. Danskere, svenskere og nordmænd er ikke ét fedt, og de kampe, skandinaver tidligere udkæmpede på slagmarken, er nu flyttet ind på arbejdspladserne. Selv om skandinaver, set med en globaliseret verdens øjne, er meget ens, deler de samme værdier og hurtigt kan blive enige om, at ærlighed varer længst, at fred er fint og uddannelse en god ting, så volder fundamentale forskelle i ledelseskultur, lovgivning og strukturer på arbejdsmarkedet besvær. Men kulturforskelle i Skandinavien overses ofte, og de problemer, kultursammenstødene skaber, kan koste dyrt. Coop Norden bliver i 2002 en realitet ved fusionen mellem de danske, norske og svenske brugsforeninger, men forsøget på at sætte ét skandinavisk hold kikser i første runde. Man forsøger af flere omgange at få stablet samarbejdet på benene, men ender med at opløse sig selv og er igen selvstændige, nationale selskaber. Det, der skulle være et ligeværdigt samarbejde om at sikre økonomien og det ideologiske arvesølv i de skandinaviske kooperativer, lider under netop forestillingen om ligeværd. Den gør det svært at træffe hurtige beslutninger og enes om den rigtige retning. Svenske Hemtex, der sælger tekstiler, køber sig ind i Danmark via Norling Bo, men er ved at kaste håndklædet i ringen og give op i Danmark. Først da en dansk chef bliver sat til at styre teamet i Danmark, kommer der sorte tal på bundlinjen. 2 Flyselskabet og nationalklenodiet SAS har store og veldokumenterede problemer med at agere hurtigt på et marked, der ikke tager hensyn til, at SAS er skabt af tre lande, tre lovgivninger og tre kulturer. Norske Orkla køber i 2001 en del af danske Carlsberg, men finder aldrig fælles fodslag. Orkla-koncernen, som ikke lægger skjul på, at de er med i legen for de store og hurtige afkasts skyld, giver i 2004 op og sælger sine aktier igen. Selv den diplomatiske formand for Carlsbergfondet, Povl Krogsgaard-Larsen, siger ligeud, at kulturforskelle mellem dansk og norsk måde at gøre tingene på voldte problemer. 3 Det er aldrig let at slå stærke identiteter sammen til én, og intet tyder på, at det er lettere at samarbejde eller fusionere med dem, man har delt historie, land og essentielle værdier med i hundreder af år. Rationelle og strategiske argumenter er oppe imod kulturelle sværvægtere, når skandinaverne skal samarbejde, og al den viden, moderne virksomheder har med i bagagen, når de sender en medarbejder om på den anden side af kloden for at forhandle en kontrakt hjem i en fremmed kultur, fordufter tilsyneladende, når man bare tager turen over Øresund. Kultur som luksus Den kulturbevidste svenske chef kunne ikke drømme om at tage turen til Kina og middagen med den vigtige forretningsforbindelse i Beijing uden at undersøge, om der nu ikke er noget med, at man ikke må parkere spisepindene lige op og ned i risskålen? Man skulle jo nødig fornærme eller støde sin vigtige kinesiske forbindelse. Den kulturbevidste og sultne dansker møder ikke sin græske kollega med en sur bemærkning, fordi middag kl. 20 for en græker kan være alt mellem kl. 21 og 23. Garvede forretningsfolk ved godt, at det kulturelle er værd at tage i ed, når de rejser ud i verden, men forståelse for skandinavisk kultur betragtes tilsyneladende fortsat som en luksus på direktionsgangene i Oslo, København og Stockholm. Derfor frustreres Arlas svenske medarbejder over de danske kolleger, der ikke lader ham komme til orde. Derfor ved danskerne ikke, at i Sverige er det god takt og mødetone, at man går bordet rundt og spørger hinanden hvad synes du?, før man træffer en beslutning. Og derfor kommer norske Telenors og svenske Telias forhandlere op at skændes, da godset skal fordeles, og rationelle argumenter om et hovedkontors placering kolliderer med både norsk indenrigs- og distriktspolitik og svensk selvopfattelse. Fluer på væggene i bestyrelseslokalerne er der sjældent mange af. 10 Når vikinger slås 11

7 Men man kan med historierne om de mange kultursammenstød godt tillade sig at konkludere, at skandinaviske bestyrelsesmedlemmer næppe bruger mange minutter på at overveje, om nationale forskelle, myter og fordomme kan være en trussel mod det fremtidige samarbejde? I Telenor bad man faktisk en antropolog nedfælge iagttagelser fra forhandlingerne med Telia. Alligevel kiksede fusionen og udviklede sig til et nationalt skænderi, hvor svensk arrogance og norsk stolthed bragede sammen. At forstå, at man ikke forstår Kunsten er, som den svenske virksomhedskonsulent Anita Ekwall udtrykker det, at forstå, at man ikke forstår. At forstå, at man ikke forstår, er et godt udgangspunkt for de møder med andre kulturer, flere og flere kommer til at deltage i. Det er i mødet med de andre, at man bliver klar over, hvem man selv er. Og at der findes andre måder at gøre tingene på. Som forhandlingsleder, der skal sikre enighed rundt om mødebordet i direktionslokalet. Som afdelingschef, der skal motivere sine medarbejdere. Og som ganske almindelig medarbejder, der blot vil snuppe en kaffepause og opdager, at pauser ikke holdes på præcis samme måde i Göteborg og i Aalborg. De fælles skandinaviske værdier kan bære et langt stykke hen ad vejen. Der er en hel masse, vi ikke behøver at forklare hinanden, men der er også forskelle, der har slået mig. For eksempel, at der i Danmark er meget mere fokus på økonomien, mens svenskerne er meget mere fokuserede på processen, siger Claes Nilas, der er departementschef i det danske integrationsministerium. I sin tid i Justitsministeriet deltog han i masser af møder om det nordiske lovsamarbejde, og som direktør for Hovedstadens Udviklingsråd i var dansk-svenske møder hverdag. Det er måske en kliché, men svenskerne er en anelse mere stive og formelle end os. De holder mange forberedende møder. Svenskerne kan jo juble over, at en sag er røget ud i høring! Danskerne møder bare op, og siger, hvad vi har på hjerte. Danskerne vil have resultater, og så skriver vi præmisserne bagefter. Som dansker har du den der det går sgu nok alt sammen, ellers tager vi det mañana. Den går ikke i Sverige, mener Claes Nilas, der til gengæld peger på, at de tålmodige svenskere er mere åbne overfor at lade alle komme til orde: Svenskere er meget mere tolerante end danskere. De har den der socialdemokratiske tilgang til tingene, alle skal have plads og mulighed for at udtrykke sig. Det er en selvfølge, at man giver en pose penge til teatergruppen, der vil spille et fuldstændigt sindssygt stykke eksperimentalteater, som kun ti mennesker i regionen gider se, siger Claes Nilas. Lille respekt De skandinaviske lande er, trods mange ligheder og overvældende enighed om værdier, samfundsform og forestillinger om det gode liv, vidt forskellige. Landenes historie afspejler sig i den måde, man har indrettet sit arbejdsmarked på og ikke mindst i den måde, man omgås hinanden på. Erhvervslivet i Danmark, Norge og Sverige har trods tætte bånd og stor eksport til hinanden udviklet sig meget forskelligt. I Sverige dominerer eksporten og storindustrien, der er vokset frem af en let tilgang til råvarer og kollektivets arbejde. Derfor er svensk tankegang også i forhandlinger ofte præget af såvel internationalt udsyn som en søgen efter konsensus. Man tænker sig godt om, før man beslutter sig for at gå videre i samlet flok. I Danmark har forædling af den eneste råvare, man havde i rigelig mængder, nemlig jord, sammen med handel med omverdenen altid været måden at overleve på. Som et lille land med en strategisk vigtig placering som indgangsporten til Østersøen, udviklede danskerne sig til hurtige spillere. Man tabte sine krige, men formåede at sælge sine varer alligevel. Man er utålmodig for hvem ved, hvilke kommercielle muligheder der venter omkring næste hjørne? I Norge har store afstande og afsondrethed skabt et arbejdsmarked, der i mange år var præget af trange kår, små virksomheder og isolerede fi- 12 Når vikinger slås 13

8 skere og bønder. Indtil olien pludselig sprang i begyndelsen af 1970 erne og gjorde Norge til en ufattelig rig skandinavisk oliestat. Og et land i stor tvivl om, hvordan rigdommen og forholdet til omverdenen skal forvaltes. Den norske ledelseskonsulent Bjørn Helge Gundersen, der er administrerende direktør i stiftelsen AFF, som er tilknyttet Handelshøyskolen i Bergen, noterer gang på gang, hvordan skandinaviske grupper, der er sat til at finde løsninger sammen, forbavsende ofte ender med at tænke nationalt og ikke skandinavisk. Når jeg sidder og iagttager skandinaviske grupper, som mødes for første gang, er det næsten skræmmende, hvor lidt åbenhed og respekt man viser hinanden. Alle tre lande er lige gode om det, men viser deres fordomsfuldhed på forskellige måder. Danskerne er meget mere ekspressive end de andre de er Skandinaviens italienere. Svenskerne holder sig helst tavse, mens nordmændene gerne viser deres usikkerhed og deres fordomme helt tydeligt. Fordommene viser sig i kropssproget, den måde man søger sammen på i de nationale grupper og rotter sig sammen mod de andre på. Når samarbejdet så er varmet op, og man skal være mere social, bliver nordmændene vældig åbne og direkte og glade. Svenskerne fortsætter i høj grad med at være korrekte og distancerede, og danskerne tager styringen. De viser langt mere initiativ og drive og søger at påvirke de andre. Det bliver ofte vældigt morsomt, når danskerne tager styringen, konstaterer Bjørn Helge Gundersen, der tydeligt ser, hvordan broderfolkenes forskellige måder at arbejde på slår igennem. Allerstærkest, når der opstår tvivl eller uenighed: Jeg tror, problemerne opstår, når danskerne bliver udfordret. Når de andre tier stille eller ikke går så hurtigt frem, som danskerne gerne vil, eller udfordrer danskerne på, at det er dårlige beslutninger, de træffer. Så får man konflikterne, meget hurtigt. Nærmest uløselige konflikter, med masser af mistro, misforståelser og mistillid. Den slags konflikter er danskerne dårlige til at løse, de udviser al for lidt empati over for andre. De står fast på deres første, umiddelbare reaktion, lidt selvoptagede og stædige. Problemerne projiceres hurtigt, og det bliver de andres skyld. Det er forbavsende at opleve udefra, siger Bjørn Helge Gundersen, der også peger på, at danskere og svenskere har en pointe, når de klager over, at deres norske kolleger ikke er hverken til at hugge eller stikke i. Når danskere og svenskere ofte opfatter nordmænd som stejle og stædige, så tror jeg, det afspejler et generelt billede af, at man i Norge ikke ønsker at lade sig påvirke af andre. Det er en del af folkesjælen. Et hovedtræk ved Norge er, at den kulturelle selvforståelse, selvindsigten i egen kultur, er så lille. Man er tildels naiv, og refleksionerne om Norges plads i verden præges ofte af at understrege vores betydning. Ligheden er en faldgrube Set med kinesiske øjne er mennesker i Skandinavien en stamme af høje, lyshårede, blåøjede mennesker. Set med skandinaviske øjne er man begge dele: skandinaver med masser af fælles værdier og tre nationer med hver sin fortolkning af virkeligheden. At være på én gang ens og dog forskellige giver anledning til forvirring, eller som den danske erhvervsmand Fritz Schur, der er medlem af SAS Gruppens bestyrelse siger: Problemet er, at lighederne mellem landene dækker over større kulturelle forskelle, som vi ikke er opmærksomme på og går for let henover, fordi vi ikke har en sprogbarriere. Det er nok en af de faldgruber, der betyder, at fantastisk mange nordiske virksomheder har præsteret at tabe meget store beløb, når de har købt en anden nordisk virksomhed. 4 Bestyrelsesmedlemmet i SAS ved om nogen, at fusioner altid er komplekse. Succesraten for fusioner svinger i forvejen omkring de 50 procent eller endnu lavere, hvis man holder forventningen om hurtig økonomisk gevinst op mod de faktiske tal på bundlinjen. Og lægger man oven i alt det øvrige, en fusion skal smelte sammen, også nationale forskelle, så dynger man endnu et komplekst lag på. Det gør ondt, når de store ambitioner ikke indfries, og noget tyder på, at det gør ekstra ondt at kikse en fusion med 14 Når vikinger slås 15

9 dem, man ellers forventede at ligne så meget. Måske fordi det er pinligt, at man ikke ved mere om naboen? Måske fordi virksomhederne ikke aner, hvordan man skal tackle kulturforskelle i Skandinavien? I hvert fald er lysten til at tale om skandinaviske kultursammenstød påfaldende lille på direktionsgangen samtidig med at myterne om os og dem trives i bedste velgående i kontorerne længere nede i huset. Åbenheden om den kulturelle dimension i enhver fusion er stadig ikke heller ikke i Skandinavien imponerende, og de, der i en fusionsproces forsøger at fokusere på kulturelle og nationale forskelle, bortdømmes ofte som useriøse. Der hersker, som Ebbe Lundgaard, der tidligere var dansk næstformand og formand i Coop Nordens bestyrelse, udtrykker det en stor blufærdighed omkring det kulturelle. Det er svært at fortælle om, at vi var naive, og man udleverer nogle problemer, vi slås med. Det er den romantiske opfattelse af Skandinavien som en enhed, der slår igennem. Men vi er ikke ligeværdige, vi sidder på nationale positioner. Så ja, der går landskamp i den, siger Ebbe Lundgaard. Smilet stivner Der er ingen grund til at pege fingre af hinanden. Og slet ingen grund til skadefryd, når fusionen halter derudaf med flokke af frustrerede medarbejdere i halen. Men der er al mulig grund til at lære af hinanden og hinandens fejl hvis skandinavisk erhvervsliv skal bevare sin plads på verdenskortet. Kineserne har overtaget fabrikken, inderne kontoret. Europa skal finde sin nye plads, Skandinavien måske sin helt egen. Derfor er skandinaver nødt til at lære at arbejde endnu bedre sammen om at skabe den platform, der skal sende tre små lande med 19 millioner mennesker ud mellem seks milliarder verdensborgere. I SAS har de diskuteret i 60 år. I Arla Foods har man, siden fusionen mellem danske MD Foods og svenske Arla i 2000, på den hårde måde lært noget om svenskere og danskere. Nordea, der tog finnerne med og fusionerede fire nordiske bankvirksomheder i 2000, fik sin ligeværdige fusion. Men også en træg start, hvor de myter om os og dem, topledelsen udtrykkeligt havde bedt alle om at se bort fra, selvfølgelig dukkede op. Både SAS, Arla Foods og Nordea er på hver deres måde skandinaviske succeser, der kæmper hårdt om en plads på det europæiske marked og gerne endnu mere. Alligevel kan man uden at overdrive sige, at de alle har været og er kulturelt udfordret. Ud over strategi, mission, vision, nye fælles værdier og det daglige arbejde skal de dagligt forholde sig til andres kultur. Det er svært. Også selv om Sverige ikke er Asien men som en medarbejder i Nordea bemærker, så begynder Østen jo for danskerne i Malmø. Det er sjovt at grine af hinanden, men smilet stiver, når den overkørte svensker pludselig ikke har lyst til at gå til flere møder med de langt fra som forventet så gemytlige danskere. Åke Modig, tidligere svensk koncerndirektør i Arla Foods med fem år på en dansk direktionsgang, fik i hvert fald revideret sit typisk svenske syn på danskerne og deres ledelses- og forhandlingsstil som han i øvrigt trivedes glimrende med. Mine svenske venner sagde altid: Hvor herligt, at du arbejder i Danmark. Danskere er så hyggelige. Efter fem år i Danmark kan jeg klart sige: Myten om den gemytlige, afslappede dansker holder ikke. Han findes, men han befinder sig ikke på arbejde! Hvordan skal vi overhovedet kunne kommunikere, handle og forhandle med hinanden, når vi er så tilbøjelige til at dømme hinanden hurtigt, spørger den svenske virksomhedskonsulent Anita Ekwall, der peger på, at også drivkræfterne i Skandinavien er helt forskellige: I Danmark hylder man individet og hurtigheden. I Sverige grundighed og samarbejde. I Norge stolthed og selvstændighed. Hun giver selv svaret på sit spørgsmål i en opfordring til at erkende, at de kulturelle forskelle eksisterer. Også i Skandinavien. Derfor er risikoen for at misforstå hinanden stor, også selv om man forstår hinandens sprog. 16 Når vikinger slås 17

10 Men pointen med at arbejde på tværs af landegrænser er jo netop muligheden for at opdage ting, man ellers ikke ville have fået øje på. Derfor er det bedste ved de kulturelle forskelle, at de efter den første forvirring giver os mulighed for at starte en proces, hvor vi i fællesskab tænker nyt. Den eneste måde at tænke nye tanker på er ved at lade sig provokere af nogen, der ikke tænker som en selv, siger Anita Ekwall. Interkulturel kompetence handler primært om alt det, der kommer efter en god handel. Om samarbejde, om effektivitet, produktivitet og lønsomhed. Kort sagt om penge. Det handler om penge Det er bemærkelsesværdigt, at skandinaviske ledere, der om nogen har udviklet et bottom top lederskab, hvor man faktisk både sætter en ære i og ser muligheden for at skabe nye idéer ved at lytte til og samarbejde på tværs af hierarkier i virksomheden, fortsat tøver, når det handler om at tage det kulturelle element alvorligt i samarbejder, der rækker videre ud i Skandinavien. Det bliver mest ved festtalerne og HR-afdelingens idéer om at sætte kulturprojekter i gang. I hverdagen hænger de samme projekter på yderste mandat. De ses sjældent som en del af det daglige arbejde og kampen for at nå budgettet. Eller som danske Ebbe Lundgaard, tidligere næstformand i Coop Nordens bestyrelse, udtrykker det: Overvejelser omkring den slags projekter går på, om vi nu tør tage dem med, eller om de vil tage for lang tid. En koncernledelse er så tynget af at skulle levere daglige resultater, og man vurderer sjældent, at HR-arbejdet kan give noget på den korte bane. At forstå kulturerne at have interkulturel kompetence handler ikke ret meget om at slå en god handel af. Hvis handlen er en soleklar god en af slags, så giver man håndslag på den, uanset modpartens sære skikke og vaner. Det er ingen kunst at få en handel i hus, men det er en kunst at forstå, hvorfor man skal være varsom med at prikke til den norske stolthed, glemme sin svenske kollega eller sætte spørgsmålstegn ved danskernes utålmodighed. 18 Når vikinger slås 19