TEAMET/GRUPPEN SOM MOTOR I

Størrelse: px

Starte visningen fra side:

Download "TEAMET/GRUPPEN SOM MOTOR I"

Nicklas Holm
8 år siden
Visninger:

1 TEAMET/GRUPPEN SOM MOTOR I UDVIKLING AF ORGANISATIONEN -hvad skal der til for at få teamet/gruppen til at fungere?

2 LEDELSE ER OFTE DEN ØMME TÅ I TEAMET/GRUPPEN Et team/en gruppe kan ikke arbejde uden ledelse Der finder altid ledelse sted i teamet/gruppen (bevidst eller ubevidst) Ledelse i teamet handler om at tage stilling til, hvordan følgende ledelsesfunktioner varetages: 1. KURS, dvs. hvilke opgaver skal vi arbejde med og hvad er målet? 2. KOORDINERING: Arbejdsdeling og koordinering: Hvem gør hvad? Hvordan koordinerer vi undervejs? Hvilke andre grupper skal høres/informeres 3. ENGAGEMENTET 4. BESLUTNINGSTAGNING: Sikre, at der bliver taget tydelige og holdbare beslutninger 5. ERFARINGSLÆRING 2

hvilke opgaver skal vi arbejde med og hvad er målet? 2. KOORDINERING: Arbejdsdeling og koordinering: Hvem gør hvad?

3 LEDELSE OG SAMARBEJDE I TEAMS Ledelse er ikke noget der er, det ernoget der skal produceres Teamudvikling er en kontaktsport 3

4 BESLUTNINGENS KVALITET = KVALITETEN AF BESLUTNINGSGRUNDLAGET X ACCEPTEN AF BESLUTNINGEN

5 LEADERSHIP IN TEAMS IS the disciplined production of shared: It is the presence of direction, alignment, and commitment (DAC) that marks the occurrence of leadership. Leadership is how people who share work in collectives produce direction, alignment, and commitment. It may or may not involve leaders and followers. -- William Drath, The Leadership Quarterly (2008) Direction Alignment Commitment

Leadership is how people who share work in collectives produce direction, alignment, and commitment.

6 KURS ETABLERING AF OPGAVEN Hvad er opgaven, vi skal løfte? Hvorfor er opgaven vigtig? Hvad er de konkrete mål? Forstår alle opgaven ens (nok)? Er der uenigheder i forhold til opgaven? Hvordan håndteres de? Hvordan prioriteres indenfor opgaven? Hvad er Must win battles? Hvad er ikke? Hvor realistisk er opgaven i forhold til de ressourcer (tid & kompetencer), vi har? Hvilke andre konkurrerende eksplicitte eller implicitte opgaver/interesser er på spil? Hvordan håndterer vi dem? Hvordan sørger vi for at evaluere og evt. korrigere kursen undervejs?

Hvad er Must win battles? Hvad er ikke? Hvor realistisk er opgaven i forhold til de ressourcer (tid & kompetencer), vi har?

7 KOORDINERING SAMSPILLET OM OPGAVEN Hvordan skal vi løse opgaven? Hvordan får vi bedst muligt udnyttet vores forskellige kompetencer og ressourcer i forhold til at få opgaven løst? Hvem tager ansvaret for hvad? Er der uenighed/konkurrence om rollerne/ansvarsfordelingen? Er vores personlige relationer stærke nok til det, vi skal sammen? Hvordan sikrer vi, at vi får delt information og viden? Hvornår skal vi mødes? Med fokus på hvad? I hvad og hvordan vil vi involvere vores medarbejdere og andre i arbejdet med opgaven? Hvordan vil vi sikre, at fokus på opgaven fastholdes? Hvordan og hvornår følger vi op? Hvordan vil vi håndtere afvigelser/afsporinger? Hvad er vores erfaringer med at skabe ordentlig koordinering: Hvad skal der til? Hvordan kan vi bruge disse erfaringer fremadrettet?

Hvordan sikrer vi, at vi får delt information og viden? Hvornår skal vi mødes? Med fokus på hvad? I hvad og hvordan vil vi involvere vores medarbejdere og andre i arbejdet med opgaven?

8 COMMITMENT HÅNDTERING AF FØLELSER Hvilke følelser kommer vi i kontakt med i samarbejdet med vores primære kunder? Hvilke følelser er der, lige her og nu, forbundet med opgaven og (sam)arbejdet omkring opgaven? Hvordan er vores eget commitmenti forhold til den opgave, vi har sat os for at løfte? På en skala fra 1-10, helt ærligt? Hvad er godt nok? Hvordan vil vi fastholde vores commitment? Og hvordan vil vi håndtere, hvis vi oplever, at den svigter i processen? Hvordan håndterer vi opgavens indbyggede følelser af præstationsangst, inkompetence, konkurrence og stress lige nu og i det videre arbejde? Hvad skal vi, for alt i verden, love hinanden at være åbne og ærlige om i det videre arbejde? Hvordan vil vi skabe den nødvendige commitmenthos vores medarbejdere og andre, der skal inddrages?

På en skala fra 1-10, helt ærligt? Hvad er godt nok? Hvordan vil vi fastholde vores commitment? Og hvordan vil vi håndtere, hvis vi oplever, at den svigter i processen?

9 HVAD GÅR GALT NÅR KKC MISLYKKES? Funktionelle siloer Kassetænkning Suboptimering Generel forvirring Beslutningsforhaling Fordrejende eller overfladiske beslutningsgrundlag Aftaler uden commitment Udbrændte ledere og medarbejdere Konflikt og destruktiv konkurrence

forvirring Beslutningsforhaling Fordrejende eller overfladiske

Relaterede dokumenter

De ledelseskompetencer der kommer til udtryk i rapporten er i det efterfølgende dels i tre overordnede kompetencer

De ledelseskompetencer der kommer til udtryk i rapporten er i det efterfølgende dels i tre overordnede kompetencer Projekt hvad gør det bedste bedre har ved interview og feltstudier afdækket hvordan bedrifter med succes og i den øverste top arbejder. Dette er beskrevet i rapporten. Lær af de bedste som blev udarbejdet