Søren Secher Olesen. Birgitsvej Bagsværd Privat Mobil Web

Transkript

1 Resumé r Arbejdsområder Forretningsområder Sprog Søren Secher Olesen Birgitsvej Bagsværd Privat Mobil sso@secher-management.dk Web Faglige kompetencer Søren har mange års erfaring som programleder, projektleder, linjeleder og interimleder inden for den nordiske finansielle sektor. Søren har de seneste år stået i spidsen for store strategiske og komplekse programmer, der har været kendetegnet af store interessentgrupper samt krav om hurtige leverancer. Med baggrund i hans store forretningsmæssige overblik og evnen til at skabe struktur, har Søren deltaget allerede fra idéfasen sammen med forretningen for at omsætte deres visioner til eksekverbare strategier. Søren har efterfølgende haft ansvaret for at gennemføre forandringerne, herunder rekruttering, kontraktforhandling, leverandørstyring, projektledelse samt implementering. Søren har også i en årrække fungeret som nordisk linjeleder og interimleder med opgaver inden for organisationsoptimering, outsourcing, insourcing, rekruttering samt ledelsesudvikling. Personlig arbejdsform Søren er løsningsorienteret og har hele tiden fokus på slutmålet. Et tæt samarbejde med kunden samt løbende forventningsafstemning er derfor vigtige parametre. Søren er en synlig leder og god til at sætte klare mål. Med hans involverende og kommunikative arbejdsform evner han at få det optimale ud af teamet. Hans evne til at skabe struktur i kaos og stærke administrative rutiner sikrer, at der altid er styr på planer og økonomi. Sidst men ikke mindst har Sørens energi og smittende gejst ofte gjort, at umulige opgaver er blevet løst med succes. Programleder, projektleder, interimleder, porteføljeansvarlig, ledelsessupport, mentor og coach. Transformering af forretningsstrategier, porteføljestyring, implementering af standardsystemer, kontraktforhandlinger, leverandørstyring, outsourcing, systemudvikling, systemforvaltning, organisationsudvikling, procesoptimering, implementering, ledelsesudvikling, coaching. Bank generelt og især Capital Markets, Retail Banking, Investment Management og Risk Management. Dansk er modersmål Engelsk flydende skrift og tale Forstår flydende svensk og norsk skrift og tale Uddannelse Datanom (1999) Bankskole (1991) Bankassistent (1988) Matematisk student (1985) Certificeringer PRINCE2 Foundation & Practitioner (2010) NLP Business Practitioner (2004) Kurser Lederuddannelse hos BEC (2007) Lederuddannelse hos Nordea ( ) Projektledelse ( ) Instruktøruddannelse (1990) Side 1/5

2 05/ /2011 Programleder hos Nordea Nordea ønskede at etablere en ny fælles Counterparty Risk platform fra SunGard, som skulle være Basel II godkendt. Udfordringen var, at tidsplanen for Basel II godkendelsen var meget stram, og der var få kvalificerede interne ressourcer. Søren skulle som programleder drive færdiggørelsen af strategien sammen med forretningen, gennemføre en RFI med efterfølgende Validation-of-Scope med den valgte softwareleverandør samt etablere programmet, som bestod af 5 projekter og ca. 60 projektdeltagere. Programmet skulle drives efter en kombination af Nordeas interne projektstyringsmodel (baseret på PMI) samt PRINCE2, som leverandøren benyttede. På trods af en meget stram tidsplan fik Søren hurtigt transformeret Nordeas forretningsstrategier til eksekverbare planer og fik etableret en handlekraftig programorganisation. Det blev muligt for Nordea at gå i luften med første version af den nye platform allerede 10 måneder efter kontraktens underskrivelse (leverandørens erfaring fra andre banker var 2-3 år). Lederen af Capital Markets IT Peter Lunding samt lederen af Counterparty Risk Søren Bue. 08/ /2009 Programleder hos Nordisk Finans IT BEC og SDC ønskede at etablere et fælles projekt som en forløber for en mulig fremtidig fusion. Projektet skulle etablere en fælles Capital Markets Platform med udgangspunkt i BEC s allerede kørende projekt. Udfordringen var at identificere de ønskede synergier samt at etablere et program på tværs af to kulturer og virksomheder. Søren drev de indledende analyser sammen med en programleder fra SDC og var den fortsættende programleder for det fælles program, som bestod af 6 projekter og ca. 110 projektdeltagere. n bestod også i at genforhandle to eksisterende leverandørkontrakter til én samlet med det formål at opnå yderligere omkostningsbesparelser. De høje forventninger til synergier ved sammenlægningen blev identificeret og indarbejdet i budgettet. Kontraktforhandlingen medførte yderligere besparelser samt en betydeligt forbedret risikoprofil. Søren etablerede herefter programmet med de nødvendige ressourcer fra de to virksomheder. Administrerende direktør Hans Erik Mørk. 10/ /2009 Programleder hos BEC BEC ønskede at implementere en standard Capital Markets platform fra Calypso i alle BEC s banker. Udfordringen var, at BEC ikke tidligere havde implementeret standardsystemer i denne størrelsesorden, og interessentgruppen var stor og politisk. Søren skulle som programleder etablere og gennemføre programmet herunder gennemføre et Proof-of-Concept samt forhandle kontrakten med leverandøren. Programmet bestod af 3 projekter og ca. 70 projektdeltagere. Ved at fokusere på den overordnede målsætning om en hurtig leverance, gik den første version af platformen allerede i produktion efter 5 måneder i den første bank. Økonomisk lykkedes det Søren at forhandle besparelser hjem på over 40% i kontraktforhandlingerne. Udviklingsdirektør Karen Helsbøl Side 2/5

3 02/ /2008 Linjeleder hos BEC BEC ønskede, at Handel & Depot området blev ekspanderet og optimeret samt fik godkendt en ny fælles Capital Markets Strategi for alle bankerne. Udfordringen var, at det var et svært marked at skaffe kompetente ressourcer i, og bankerne ikke var enige om Capital Markets strategien. Søren skulle som områdechef for de 5 afdelinger og ca. 80 medarbejdere justere organisationen, definere nye visioner og strategier, rekruttere yderligere ressourcer, insource polske udviklere, drive godkendelsen af Capital Markets strategien, implementere forvaltningsaftaler og effektivisere den eksisterende forvaltning af områdets systemer. I løbet af knap 2 år steg antallet af områdets fastansatte med over 40%, og 10 polske udviklere blev insourcet med succes samtidig med, at medarbejdertilfredsheden blev øget. Bestyrelsen godkendte den nye visionære Capital Markets strategi, og programmet blev igangsat. Områdets forvaltningsomkostninger blev reduceret i perioden, og målbare forvaltningsaftaler blev implementeret. Udviklingsdirektør Karen Helsbøl. 08/ /2007 Ledelsessupport hos Nordea Lederen for én af Nordea IT s divisioner havde behov for at få bedre styr på processer og budgetopfølgning og ønskede at indføre BSC for alle divisionens områder. Søren skulle udføre ledelsessupporten, og opgaverne bestod i at definere og beskrive ansvarsområdet, implementere BSC, facilitere nordiske ledermøder og lederseminarer, drive budgetplanlægningen og opfølgningen. Søren fik struktureret processerne og opfølgningen og fik stor anerkendelse for rollen både fra lederen og fra alle i ledergruppen. Head of division Paul Francis Joynt. 02/ /2007 Linjeleder hos Nordea Nordea ønskede at omstrukturere applikationsinfrastrukturområdet, som bl.a. havde ansvaret for de indledende tiltag til SOA-udvikling. Udfordringen var, at området ikke var forretningsorienteret og ikke fungerede nordisk. Søren skulle som områdechef for de 7 afdelinger og ca. 90 medarbejdere implementere ny vision og mål i området, optimere udviklingsprocessen samt udpege nye nordiske ledere. Områdets faktureringsprocent steg fra 80% til 100% og antallet af egenudviklede applikationer blev halveret. Gennem nyetablerede SLA er blev områdets systemer og services gjort mere forretningsorienterede, hvilket resulterede i en højere kundetilfredshed. Gennem Sørens meget synlige ledelsesstil steg medarbejdertilfredsheden i området betydeligt, og han fik stor anerkendelse fra bl.a. den svenske fagforening trods indledende modstand. Head of division Paul Francis Joynt. 09/ /2004 Interimleder hos Nordea Nordea havde behov for en midlertidig områdechef for SAP og Finansområdet, der samtidig stod overfor delvist at skulle outsources. Udfordringen var, at hovedparten af medarbejderne var i Stockholm, og området var truet af stor personaleafgang. Søren havde rollen som interimleder for området, som bestod af 6 afdelinger og ca. 140 medarbejdere. n bestod i at udøve synlig ledelse i Stockholm, minimere den truende personaleafgang og drive den igangværende outsourcing proces. Søren fik stoppet personaleafgangen ved at introducere forskellige HR-tiltag, således at ingen nøglepersoner forlod Nordea i perioden. Derudover blev områdets faktureringsprocent øget fra 60% til 100%. Søren fik stor anerkendelse fra både Side 3/5

4 ledelsen og medarbejderne i perioden som følge af hans synlige ledelsesstil, hvor især hans åbne kommunikation omkring outsourcingen skabte ro i området. Head of division Mika V. Häkkinen. 01/ /2004 Projektdeltager hos Nordea Nordea ønskede at outsource hele eller dele af it-udviklingsområdet. Udfordringen var, at processer og kompetencer i de 4 lande i Nordea ikke var sammenlignelige. Søren indgik som den danske repræsentant i et 5 mands projekt, der skulle levere et beslutningsoplæg til bestyrelsen. n bestod i at analysere og klarlægge de nuværende organisationer, definere nye fælles processer og modeller, beregne synergier og omkostninger, forhandle med mulige outsourcing partnere samt at producere et beslutningsoplæg til bestyrelsen. Sørens løsningsorienterede og strukturerede arbejdsfacon bidrog i høj grad til den høje kvalitet i det fælles nordiske arbejde og beslutningsoplæg. Projektleder Johnny Jensen. 01/ /2005 Linjeleder hos Nordea Nordea ønskede at gå fra nationale it-afdelinger til en fælles nordisk it-organisation opdelt i 10 systemområder. Udfordringen var, at kulturene og kompetencerne i de 4 nordiske lande var forskellige. Søren fik rollen som områdechef for området, der dækkede over handelssystemer, handelsafviklingssystemer, storkundesystemer samt systemet i de oversøiske filialer, bestående af i alt 10 afdelinger, hver med op til 4 sektioner og 250 medarbejdere i alt. n var at definere fælles visioner og mål, udpege ledere, fordele ansvaret mellem afdelingerne og implementere en ny fælles nordisk kultur. Sørens evne til at skabe struktur og definere klare mål gjorde, at området hurtigt kom på plads. Sørens engagement, gejst og åbne lederstil gjorde, at området samtidig havde en af de højeste scorer i medarbejdertilfredshedsundersøgelser. Head of division Mika V. Häkkinen. 05/ /2002 Linjeleder hos Nordea Nordea ønskede at sammenlægge 3 udviklingsteams og få stabiliseret filialnettets ekspeditionssystemer. Udfordringen var dels, at der var store kompetenceforskelle mellem de 3 teams, dels at der var en række klager til direktionen over den dårlige stabilitet i det kritiske CRM-system. Søren skulle som afdelingsleder drive sammenlægningen af de 3 teams, som bestod af 32 medarbejdere og 2 teamledere. n var at skabe én fælles holdånd i afdelingen, kompetenceudvikle medarbejderne fra de udfasede systemer, stabilisere CRM-systemet og øge kundeorienteringen i afdelingen. Ved at Søren involverede medarbejderne i en omstrukturering af afdelingen, blev sammenlægningen en succes, og effektiviteten steg betydeligt i perioden. Samtidig havde afdelingen et af de bedste resultater i IT s medarbejdertilfredshedsmålinger. Søren drev også stabiliseringen af CRM-systemet ved blandt andet at skaffe ekstern hjælp til teamet. Efter ca. 3 måneder var CRM-systemet stabiliseret, og Søren modtog stor anerkendelse fra bankens direktion. BCIO Kim Christensen. 11/ /2001 Projektleder hos Unibank Unibank og Tryg ønskede et nyt fælles Problem/Change system udviklet i Remedy. Udfordringen var, at det var det første projekt på tværs af Unibank og Tryg og der var stærke følelser for de to eksisterende systemer. Søren var projektleder for projektet, der kørte efter Unibanks Timebox model. Projektet bestod af 10 projektdeltagere Side 4/5

5 Ved at involvere alle slutbrugerne intenst i designfasen blev systemudviklingen og implementeringen en succes. Erling B. Jensen. 12/ /2000 Projektleder hos Unibank Unibank ønskede at designe et nyt datagrundlag for et fælles Portfolio Management system for Investment Management i Danmark og Luxembourg. Udfordringen var, at de to eksisterende systemer var baseret på to forskellige modeller og platforme. Søren var projektleder for projektet, der skulle designe og implementere den nye datamodel i Oracle. Projektet bestod af 6 projektdeltagere og indgik i et større program. Det nye datagrundlag blev designet og implementeret til brug for de øvrige projekter i programmet. Programleder Kim Isbye. 05/ /1999 Projektleder hos Unibank Unibank ønskede at udvikle et fælles CRM system i Notes for alle de store kunder på tværs af Storkundeafdelingen og Markets. Udfordringen var, at projektet havde meget højt fokus fra bankens direktion, og en fra direktionen deltog i styregruppen. Søren var projektleder for projektet, der kørte efter Unibanks Timebox model. Projektet bestod af 15 projektdeltagere. Ved at holde et stramt fokus på styregruppens målsætning om en hurtig løsning, blev brugerkravene prioriteret og de vigtigste implementeret. Projektet fik karakteren 13 af direktionsmedlemmet med hensyn til proces og resultat. BCIO Kim Christensen. 04/ /1999 Oracle udvikler / Teamleder hos Unibank Unibank ønskede at udvikle et nyt Portfolio Management system til Investment Management. Udfordringen var, at ingen i Unibank havde erfaring med udvikling af et sådant system. Søren startede projektet op sammen med en repræsentant fra forretningen og havde derfor rollen som arkitekt, designer og udvikler. Senere hen da projektet voksede til over 25 projektdeltagere, kom der en projektleder på, og Sørens rolle blev delprojektleder og ansvarlig for alle de eksterne konsulenter. Systemet blev udviklet over flere år med løbende leverancer. Systemet var en meget stor succes for forretningen, som var i stand til at tiltrække helt nye kunder til banken. På grund af Sørens grundlæggende design er systemet stadigvæk aktivt i Projektleder Kim Isbye Side 5/5