Vejledning til bedømmelsesdelen

Transkript

1 Vejledning til bedømmelsesdelen Denne vejledning fungerer som et hjælpeværktøj til, hvordan du udfærdiger en bedømmelse og afholder en bedømmelsessamtale i FOKUS. Personelbedømmelsens formål FOKUS bedømmelsen anvendes til at vurdere den enkelte medarbejders præstationsniveau med udgangspunkt i de 16 kompetencer, som er beskrevet i bedømmelsesskemaet. Formålet med personelbedømmelse i Forsvaret er: At give den ansatte viden om, hvordan vedkommendes indsats og kompetencer vurderes af foresatte. At give den ansatte viden om, hvilke mulige potentialer foresatte ser i medarbejderens adfærd. At medvirke til, at Forsvaret får viden om, hvilke kompetencer og potentialer, der er til rådighed. Bedømmelsesgrundlaget Bedømmelsen foretages på baggrund af den forløbne bedømmelsesperiode, det vil sige perioden siden tiltrædelse eller siden sidst udfærdigede bedømmelse. Dog maksimalt for den periode, hvor der har været en formel ledelsesrelation mellem leder og medarbejder. Bedømmelsen skal basere sig på iagttagelser af medarbejderens adfærd og ikke på baggrund af ideer om medarbejderens egenskaber eller hensigter. De kompetencer medarbejderen arbejder med i sin udviklingskontrakt, bør gives en særskilt opmærksomhed og en specifik tilbagemelding i selve bedømmelsessamtalen. 1

2 Bedømmelsesskemaet Til bedømmelsen anvendes et elektronisk bedømmelsesskema, som skal hentes på det koncernfælles intranet (KFI). Det er vigtigt, at du altid henter skemaet her, i tilfælde af at skemaet er blevet opdateret. Det er også vigtigt, at du følger e-vejledningen til bedømmelsen. Punkt 3. Kompetencebedømmelse Alle medarbejdere, der skal modtage bedømmelse jf. FKOBST 405-1, bedømmes i forhold til 16 kompetencer, der er fordelt i følgende fire udfaldsrum: relationer, stabilitet, fornyelse og resultater. Denne vurdering afgives vha. en femtrinsskala, hvor der sættes et kryds ud for den beskrivelse, der bedst afspejler medarbejderens præstationsniveau. Se skalatrin og beskrivelse af disse i tabellen nedenfor. Hvis samtalelederen ikke er i besiddelse af et tilstrækkeligt grundlag til at kunne foretage en bedømmelse af en eller flere kompetencer, afkrydses ikke relevant/savner grundlag. Hvis en kompetence vurderes som værende irrelevant for den bedømte, afkrydses selvsamme felt. Det skal allerede i tiltrædelsen eller ved førstkommende lejlighed tydeliggøres hvilke kompetencer, der bedømmes i stillingen, og herunder hvilke der er irrelevante. Der skal dog altid bedømmes mindst én kompetence i hvert af områderne relationer, stabilitet, fornyelse og resultater. Punkt 4. Sammenfattende vurdering: Efter kompetencebedømmelsen gives en sammenfattende vurdering af medarbejderens generelle præstationsniveau, som det er kommet til udtryk gennem løsningen af de udførte opgaver, der er forbundet med funktionen. Det er af afgørende betydning for den samlede forståelse af bedømmelsen, at afkrydsningen begrundes i tekstfeltet med udgangspunkt i de FOKUS kompetencer, som bedst karakteriserer medarbejderen. Den sammenfattende vurdering skal uddybes med konkrete eksempler fra hverdagen, for at sikre at den refererer til konkret adfærd og ikke bliver et udtryk for vage og generaliserende betragtninger. Hvis en medarbejder eksempelvis leverer gode præstationer inden for mundtlig kommunikation, men ikke lever op til forventningerne til den skriftlige kommunikation, bør dette fremhæves med eksempler i tekstfeltet til den sammenfattende vurdering for at nuancere og præcisere bedømmelsen. En ekstraordinær god præstation og en utilstrækkelig præstation repræsenterer to atypiske præstationsniveauer og hvis vurderingen af en eller flere af medarbejderens kompetencer resulterer i en afkrydsning i et af disse to felter, skal det uddybes i tekstfeltet til den sammenfattende vurdering. Det er vigtigt at være opmærksom på, at den sammenfattende vurdering sjældent kan udregnes matematisk som et gennemsnit af de 16 kompetencebedømmelser, idet der formodentligt er nogle kompetencer, som vurderes som værende mere væsentlige for den pågældende stilling, hvorfor disse kompetencer bør vægtes tungere i den sammenfattende vurdering af den pågældende medarbejders generelle præstationsniveau. 2

3 I nedenstående tabel findes en uddybende beskrivelse af de fem trin, vha. hvilke medarbejderens generelle præstationsniveau vurderes. I kolonnen med konsekvenser, kan man se, hvad der bør være de ledelsesmæssige overvejelser i forbindelse med afkrydsningen i den sammenfattende vurdering. Skalatrin Beskrivelse Konsekvens Ekstraordinær god præstation Meget god præstation God præstation Præstation med behov for forbedring Utilstrækkelig præstation Præstationen ligger langt over kravene. Gives alene til medarbejdere, der anses som rollemodeller eller særlige talenter på området. Gives til medarbejdere der generelt præsterer væsentligt over kravene. lever fuldt op til kravene. generelt lever op til kravene på de fleste men ikke alle områder. ligger klart under kravene, og der er således et stort behov for forbedring. Medarbejder der skal holdes særligt øje med i forhold til at nyttiggøre medarbejderens store potentiale, og hvor ledelsen aktivt bør arbejde på at sikre de rette vilkår for at dette kan ske. Medarbejder hvor man skal søge at fastholde motivationen og engagementet. Medarbejder der skal fortsætte det gode arbejde og evt. motiveres yderligere. Medarbejder der har brug for at forbedre sig på et eller flere områder. Medarbejder hvor det skal overvejes om de krav, der er til stillingen, kan opfyldes af medarbejderen på både kort og lang sigt. Nedenstående graf er en angivelse af, hvordan det forventes, at forsvarets medarbejdere præsterer. Som det fremgår af grafen forventes det kun, at en mindre del af forsvarets medarbejdere vil præstere hhv. meget godt/ekstraordinært godt og med behov for forbedring/utilstrækkeligt. Hensigten med grafen er at illustrere en forventet fordeling og sikre, at der ikke går inflation i skalaen. Grafen er ment som inspiration og skal dermed ikke opfattes som et krav i forhold til fordelingen af samtalelederens medarbejdere. 3

4 Punkt 5. Potentialevurdering: Potentialevurderingen har til formål at give et indtryk af medarbejderens potentiale til forfremmelse. Hvis det vurderes at en forfremmelse af forskellige årsager ikke er relevant, afkrydses ej relevant. Vurderingen af medarbejderens potentiale til forfremmelse begrundes og uddybes i det nedenstående tekstfelt. Her kan det også beskrives, hvis medarbejderen har særlige potentialer på samme niveau, som eksempelvis virke som instruktør, finskytte eller projektleder. I nedenstående tabel findes en uddybende beskrivelse af de 7 trin, vha. hvilke medarbejderens potentiale til forfremmelse vurderes. I kolonnen med konsekvenser, kan man se, hvad der bør være de ledelsesmæssige overvejelser i forbindelse med afkrydsningen. Skalatrin Meget egnet til forfremmelse et niveau frem og stort potentiale to niveauer frem Egnet til forfremmelse et niveau frem og potentiale to niveauer frem Egnet til forfremmelse et niveau frem, men uafklaret om der er potentiale to niveauer frem Forventes egnet til forfremmelse inden for 1-3 år Uafklaret Medarbejderen vurderes i øjeblikket ikke at have potentiale til forfremmelse Ej relevant Konsekvenser Medarbejderen bør forfremmes snarest muligt og det bør afklares om medarbejderen skal indgå i et accelereret karriereforløb. Medarbejderen bør forfremmes snarest muligt og det bør sikres at medarbejderen kan afprøves i forhold til forfremmelse to niveauer frem. Medarbejderen bør forfremmes snarest muligt. Det bør sikres at medarbejderen kan afprøves i forhold til en forfremmelse. Medarbejderen bør fortsætte sin udvikling og man kan overveje om vedkommende skal afprøves i forhold til en forfremmelse. Medarbejderen vurderes ikke egnet til forfremmelse og man bør i stedet undersøge hvordan medarbejderen kan udvikle sig inden for det nuværende niveau. Det er ikke relevant at overveje en forfremmelse af medarbejderen og man bør i stedet undersøge hvordan medarbejderen kan udvikle sig inden for det nuværende niveau. Det er vigtigt, at vurderingen af potentialet ikke blot baserer sig på en vurdering af, hvor godt medarbejderen klarer sig på sit nuværende niveau. Det som samtalelederen i stedet skal vurdere, er om medarbejderen udviser adfærd, som peger på, at vedkommende kan udfylde funktioner på et højere niveau. Potentialevurderingen tager blandt andet stilling til om medarbejderen udviser forståelse for de opgaver, perspektiver og det ansvar, som hører til i stillinger på højere niveau. Det er langt fra altid den bedste medarbejder, som er bedst egnet til forfremmelse. 4

5 Bedømmelsessamtalen: Samtalelederen forelægger og gennemgår bedømmelsen med den bedømte medarbejder ved en samtale. Samtalelederens opgave: Samtalelederen bør indledningsvist formidle samtalens rammer ved at forklare samtalens formål og varighed og eventuelt skitsere det videre FOKUS forløb. Derudover bør samtalelederen være opmærksom på, at det er lettere at skabe forståelse for bedømmelsen, hvis man i sin formidling har blik for den bedømte medarbejders perspektiv og viser forståelse for medarbejderens oplevelse af arbejdssituationen. For at sikre at bedømmelsessamtalen fungerer som en konstruktiv tilbagemelding til den bedømte medarbejder, kan man forsøge at følge nedenstående retningslinjer: Vær specifik i din tilbagemelding: Bedømmelsen skal referere til noget bestemt ved den bedømtes adfærd og gerne inkludere konkrete eksempler fra hverdagen. En tilbagemelding, der beskriver den bedømte medarbejder i vage generaliserende vendinger (du er ikke præcis nok), er svær at bruge som grundlag for udvikling. Vær derfor meget konkret i din tilbagemelding til den bedømte medarbejder (det er sket 4 gange inden for den forløbne bedømmelsesperiode, at du ikke har løst dine arbejdsopgaver til aftalt tid). Kontroller at budskabet er gået igennem: Det er afgørende for en succesfuld bedømmelsessamtale, at medarbejderen forstår, hvad samtalelederen mener. Dette kan fx sikres ved at lade den bedømte medarbejder opsummere samtalelederens pointer, for dermed at sikre at budskabet er forstået. Overbelast ikke den bedømtes opmærksomhed: Vi kan kun rumme et begrænset antal tilbagemeldinger, og da det at modtage en bedømmelse er en lidt presset situation, kan den bedømte rumme færre informationer end ellers. Derfor bør bedømmeren udvælge sine kommentarer omhyggeligt. Brug jeg-budskaber frem for du-budskaber: Uanset hvor sikker du er i din sag, vil din bedømmelse kun være et udtryk for én oplevelse af situationen, nemlig din. Ved sprogligt at holde sig til jeg oplever frem for du er tillader du den bedømte medarbejder at have sin egen oplevelse af situationen. Fokuser på succes frem for fiasko: Det er vigtigt at få fortalt den bedømte medarbejder, hvad han/hun er god til. Det giver energi og er en forudsætning for, at man også kan tale om det, der ikke går så godt. Medarbejderens opgave: Det er medarbejderens opgave at forholde sig åbent til bedømmelsen og forsøge at forstå bedømmelsen ved at stille forståelsesmæssige spørgsmål, når der opstår tvivl. Medarbejderen skal selvfølgelig gøre opmærksom på eventuelle misforståelser, men skal undgå at forhandle om den afgivne bedømmelse. Derudover bør den bedømte medarbejder undgå forsvar og forklaringer, idet det ikke er muligt at forsvare sig og modtage feedback på samme tid. Når man forsvarer sig, fortæller man, hvorfor man handlede på en bestemt måde og hvad man havde tænkt sig med denne handling. Man fortæller om hensigten og den er næsten altid god nok. Men det andre har oplevet er virkningen og det er noget helt andet. 5