SAMTALEN. med medlemmet. En vejledning fra HK/Kommunal om psykisk arbejdsmiljø. - en del af løsningen

Transkript

1 SAMTALEN med medlemmet En vejledning fra HK/Kommunal om psykisk arbejdsmiljø - en del af løsningen

2 Samtalen med medlemmet Målgruppen for denne vejledning er medarbejdere i HK afdelingerne, tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter og andre, som skal rådgive og være interessevaretager i spørgsmål om psykisk arbejdsmiljø. Når et medlem henvender sig for at få hjælp omkring sit psykiske arbejdsmiljø, skal du huske, at det ofte er svært for dem, og at de har skullet overvinde meget hos sig selv, inden de endelig har taget sig sammen til at kontakte dig. Det gælder uanset, om der er tale om stress, trusler, vold, chikane eller mobning. Vær opmærksom på, at personer, der har været udsat for stærk psykiske påvirkninger, kan reagere uligevægtigt, græde, blive vrede eller være totalt opgivende. Her er det meget Årsager til dårligt psykisk arbejdsmiljø l Stress. Forårsages ofte af, at der er ubalance mellem krav og individets resurser, og det medfører en tilstand som ledsages af fysiske, psykiske eller sociale reaktioner eller funktionssvigt. l Misbrug af ledelsesretten. Når en leder mobber eller har utilstedelig adfærd, er der tale om et misbrug af ledelsesretten. Dette er et særskilt overenskomstbrud. l Vold/trusler. Er enhver fysisk eller psykisk kontakt eller handling, som krænker en persons fysiske eller psykiske grænser. Vold er således fysisk eller psykisk overlast i form af skub, spark, slag, kast med genstande, spyt, bid, riven i hår, verbale trusler, skæld ud eller psykisk terror. Det kan også ske via sms, Facebook og chatsider på internettet. l Mobning. Udspiller sig mellem to eller flere personer, hvor der er en ubalance i magtforholdet mellem de involverede parter. De negative handlinger, der bliver udført, er gentagne og vedvarende. Det er specielt ubalancen i forholdet mellem parterne, der adskiller mobning fra konflikter og frustrationer. Magtforholdet er ikke baseret på den formelle magt, men på den reelle magt. Således sker der også mobning af ledere, hvor det er medarbejderne, der mobber. I mobningsforholdet er der ofte det særlige, at der ud over offer og bøddel også er vidner. Og vidnerne er medansvarlige, så længe de ikke griber ind. l Chikane. Seksuel chikane er mobning med et seksuelt indhold. Men der chikaneres ikke alene i forhold til køn. Chikaner kan have mange former. For eksempel kan der blive chikaneret gennem anonyme opringninger, omtale af medarbejdere på chatsider på internettet, udvisning af aggressiv adfærd, bagtalelse og usande beskyldninger. 2

3 vigtigt, at du som den professionelle hjælper, er klar på din rolle. Pågældende har brug for at møde en afbalanceret person, som er venlig og imødekommende, og som ikke er forudindtaget og fordømmende. Din opgave er at finde ud af, hvad der er fakta i sagen, og efter indhentelse af fakta, rådgive pågældende om, hvilke muligheder du har for at hjælpe. Men inden du gør noget, er det vigtigt, at du forklarer for medlemmet, hvad det er, du vil gøre, samt at du får accept herfor. Samtalen skal foregå uforstyrret af henvendelser/afbrydelser også af telefoner m.v., og sørg for at have noget at drikke og en pakke lommetørklæder ved hånden. Tjek retningslinjerne I alle kommuner og regioner skal man i henhold til MED-aftalen have retningslinjer for, hvordan man håndterer stress, mobning, chikane, trusler og vold. Retningslinjerne skal være skriftlige. Aftalte retningslinjer er bindende for begge parter, som er forpligtet til at forsvare og anvende dem. En retningslinje har samme retskraft som en kollektiv overenskomst, dvs. at et brud på aftalte retningslinje i princippet kan føre til en arbejdsretslig behandling og mulig bod. Derfor skal man altid ved behandling af en sag om psykisk arbejdsmiljø tjekke, hvilke retningslinjer man har på følgende områder: l Sygefravær l Arbejdsbetinget stress l Vold, mobning og chikane på arbejdspladsen. Retningslinjerne omkring stress, mobning, vold og chikane skal beskrive den samlede indsats, man skal have for at kunne identificere, forebygge og håndtere de enkelte problemstillinger. Fakta og følelser Medlemmet er ofte såret og uligevægtigt, derfor er det vigtigt, at du kommer roligt i gang, og begynder med at indhente fakta. Her er det en god ide at benytte en tidslinje, og så er det faktisk muligt at have alle vigtige oplysninger i en sag på et A4 ark (se bilag). Når medlemmet fortæller om sine oplevelser, vil følelser fylde meget og fakta kun lidt. Det er din opgave at få fakta frem, samtidig med at der er plads til medlemmets følelser. Oplysningerne vil ofte komme hulter til bulter, og her er tidslinjen et godt værktøj, fordi du ikke er afhængig af at få oplysningerne i den rigtige rækkefølge: 3

4 Gå kronologisk frem Forslag til spørgsmål: 1. Hvornår blev du ansat? 2. Uddannelsesmæssig baggrund mv. 3. Hvad er din beskæftigelse? 4. Hvornår begyndte det at gå galt? 5. Var der en bestemt begivenhed, hændelse eller andet, der ændrede situationen? 6. Hvad skete der? 7. Hvem var involveret? 8. Hvad har du eller andre gjort for at få løst problemet? 9. Er det noget, som alene vedrører dig, eller er der andre lignende tilfælde? 10. Hvis pågældende er syg/sygemeldt så spørg, om der foreligger nogle lægelige vurderinger i sagen. Hvis du anvender denne spørgeteknik og går kronologisk frem, vil du få dannet dig et overblik over sagen, og kan beslutte, hvad der kan gøres for at hjælpe pågældende. Dokumentation Inden du går til forhandling er det vigtigt at du: l Udarbejder en sagsfremstilling l Har en strategi og en plan A + B l Har en læge- eller speciallægeerklæringer mv. l Har mødereferater l Har dokumentation for hændelser og udtalelser fra kolleger herunder fratrådte kolleger l Har indhentet aktindsigt i personalesagen Forhandling med ledelsen/arbejdsgiver Inden du går til et møde eller forhandling i en sag om psykiske arbejdsmiljøspørgsmål, skal du selvfølgelig være velforberedt og have dine dokumentationer i orden. Du må også vurdere, hvilke beslutningskompetence din modpart har, og om pågældende overhovedet kan beslutte noget. Er det sidste tilfældet, at der ikke er tilstrækkelig beslutningskompetence, må du gå et niveau op i systemet, og du må også overveje, om det er dig, som skal håndtere sagen. Begynd med at forelægge din/jeres opfattelse af sagen ud fra de foreliggende oplysninger. Hør på og analyser modpartens synspunkter i sagen. 4

5 Eksempel på tidslinje Påtænkt afskedigelse Leders navn: Sygemeldt p.g.a. stress Tidligere beskæftigelse og uddannelse: Ansat som assistent Øvrige bemærkninger: Find skemaet klar til kopiering bagest i folderen Skifter forvaltning 1/ / Består diplomuddannelsen maj 2000 Sygemeldt p.g.a. stress 1/ Udsat for overfald Navn: Cpr-nr.: Arbejdsplads: Overenskomst: Løn: 1/ / / Ny chef 1/

6 Prøv herefter at komme med forslag til løsning på sagen. Ved forhandling med en arbejdsgiver eller dennes repræsentant, vil de naturligt nok forsøge at belyse sagen mest muligt gunstigt i forhold til deres position, og det er derfor vigtigt, at du er så velforberedt, at du kan efterprøve de synspunkter og påstande, som en modpart fremsætter under en forhandling. Arbejdsgiveransvaret Arbejdsgiveransvaret er blandt andet indeholdt i Arbejdsmiljølovens 15, idet arbejdsgiveren skal sørge for, at arbejdsforholdene sikkerheds- og sundhedsmæssigt er fuldt forsvarlige, og arbejdsgiveren skal efter lovens 16 sørge for, at der føres et effektivt tilsyn med, at arbejdet udføres sikkerheds- og sundhedsmæssigt forsvarligt. Hvis der f.eks. er tale om stress, mobning, trusler, vold eller chikane, er det vigtigt at få belyst følgende spørgsmål: l Hvilke retningslinjer er der aftalt? l Har man fulgt disse retningslinjer? l Hvad har man rent faktisk gjort for at leve op til de aftalte retningslinjer? l Hvad har man i den konkrete sag gjort for at: Identificere, forebygge og håndtere problemet? Har man sørget for, at de ledere, der skal identificere, forebygge og håndtere problemerne, har kompetencer til at løfte opgaverne på forsvarlig vis? Hvis man ikke følger de aftalte retningslinjer, er der sandsynligvis tale om brud på MED-aftalen, og det skal i første omgang afklares i det stedlige hovedudvalg, og kan om nødvendigt overdrages til organisationerne. Utilstedelig adfærd/overenskomstbrud Utilstedelig adfærd kan være i form af en leders/chefs opførsel/adfærd: l Krænker den ansattes selvagtelse. l Ikke udviser den fornødne respekt og takt. l Ikke viser passende sømmelig opførsel. l Ikke behandler medarbejderen rimeligt og sømmeligt. Såfremt en chef eller en leder med direkte ledelsesansvar har optrådt utilstedeligt, er der tale om et egentligt misbrug af ledelsesretten. 6

7 Misbrug af ledelsesretten er et særskilt overenskomstbrud, hvor det som et minimum må kræves : l at arbejdsgiveren tager de fornødne skridt til at få rettet op på forholdene l at man etablerer de fornødne sanktioner over for chikanøren l at man sikrer sig imod gentagelser Overenskomstbrud kan indbringes for Arbejdsretten Eksempler på, hvad en medarbejder ikke skal tåle (misbrug af ledelsesretten) l At blive skældt ud l At blive råbt af l Negative og upassende udtalelser om anatomi og udseende l Unødige irettesættelser l Offentlige irettesættelser l At blive hængt ud offentligt l At personlige oplysninger siver l At blive gjort nar af l At blive talt nedsættende og ringeagtende til eller om l Tydelig forskelsbehandling l Unødig kontrol l At afslutte en uenighed med kan du ikke tåle lugten, så.. Der bør altid aftales en godtgørelse eller lignende til den forurettede. Niveauer for godtgørelse En godtgørelse skal gerne stå i et rimeligt forhold til dét, den pågældende har været udsat for. Der kan ikke gives nogle standarder, men når der skal rejses et krav, må der bl.a. tages højde for: l Grovheden i det, den pågældende har været udsat for l Hvilke skader det har medført. l Hvilke tab der er lidt. l Hvilke udgifter der har været i forløbet. l Hvilke andre sager, der har været og hvad de har resulteret i. Ved fratrædelse, er anciennitet, alder og mulighed for anden beskæftigelse vigtige parametre. Husk, at der er mange følelser involveret, og at familie og gode venner gerne giver råd til den skadelidte om, hvad der mindst ville være retfærdigt at få i godtgørelse. Det er desværre bare ikke altid beløb, som er mulige at opnå ved forhandling eller ved en retssag. Det er uhensigtsmæssigt, at man inden en forhandling overfor medlemmet tilkendegiver eller binder sig til, at man mindst vil opnå en godtgørelse på et bestemt beløb eller et mindste beløb. 7

8 Aftalen med medlemmet Et medlem, som har været til en samtale omkring noget så vigtigt som her beskrevet, vil ofte være stresset, og vil efterfølgende ikke rigtigt kunne huske, hvad der er sket, og hvad det er, man har aftalt at gøre i sagen. Derfor må man altid på selve mødet udarbejde et kort referat om, hvilke krav man er enige om at rejse, og hvad der videre skal ske i sagen. Referatet underskrives af mødedeltagerne. Er der handlet forsvarligt? Såfremt et medlem har pådraget sig en psykisk skade i forbindelse med sit arbejde, må det vurderes, hvorvidt der fra arbejdsgivers side er handlet forsvarligt. Der kan f.eks. være tale om stress, depression, udbrændthed og PTSD mv. En arbejdsbetinget skade kan dokumenteres ved lægeerklæring. Er man i en situation, hvor der foreligger en psykisk skade, må det vurderes, hvorvidt arbejdsgiveren har handlet forsvarligt eller uforsvarligt. Er der handlet uforsvarligt, er det ansvarspådragende. Spørgsmål og overvejelser l Er der tale om en enkeltstående handling/isoleret tilfælde, hvor en enkelt person har overskredet regler, beføjelser, love og/eller normer for opførsel mv.? l Er der tale om, at man ikke har sikret sine ansatte på en passende måde? l Har man været vidende om, at der var forhold, som ikke var i orden, uden at man har villet/ønsket at gøre noget ved det? l Ved undladelsessynder, hvor ledelsen har været vidende om, at forholdene er kritisable, og man har valgt ikke at rette op på det, er der sandsynligvis handlet uforsvarligt. Siger man, det går nok og der så alligevel sker noget, så er der ikke handlet forsvarligt. Arbejdsbelastninger Husk, at alt hvad en chef og leder gør i tjenesten, gør man på vegne af arbejdsgiveren, hvorfor det er arbejdsgiveren, der er ansvarlig, og som kan drages til ansvar for handlingen. Er arbejdsgiver eller dennes repræsentanter vidende om, at der er alt for store arbejdesbelastninger, og at man af én eller flere årsager ikke har ønsket at gøre noget ved forholdene, må det vurderes, om der har været tale om forsvarlig eller uforsvarlig handling. Det gøres rent praktisk ved en systematisk udspørgen og undersøgelse af de rent faktiske forhold og omstændigheder. Har man været vidende om, at der er alt for store arbejdsbelastninger, og hvis en medarbejder er blevet skadet af det, er der ikke handlet forsvarligt. 8

9 Mobning og chikane Har arbejdsgiver eller dennes repræsentanter været vidende om, at der på arbejdspladsen foregår mobning og/eller chikane, og man ikke har gjort noget effektivt for at få bragt disse forhold til ophør, er der ikke handlet forsvarligt. Trusler og vold l Er der foretaget en risikovurdering, og hvad fremgår heraf? l Har arbejdsgiver eller dennes repræsentanter været vidende om, at der er forhold, som ikke er sikkerhedsmæssigt i orden? Og hvad er begrundelsen for ikke at løse problemerne. l Har man været vidende om, at der er forhold, som ikke er sikkerhedsmæssigt i orden, og man har valgt ikke at gøre noget ved det, er der ikke handlet forsvarligt. Ansvarspådragende forhold Hvis en arbejdsgiver eller dennes repræsentanter har handlet uforsvarligt, er der tale om et ansvarspådragende forhold. Konsekvensen af at der handles uforsvarligt er: l Forholdene gøres forsvarlige l Der sikres imod gentagelser l Der ydes en økonomisk kompensation til den/de forurettede eller skadelidte l Det kan løses ved en forhandling med arbejdsgiveren l Sagen overdrages til vores advokat, som kan foranledige, at der rejses et civilt søgsmål, eller at sagen oversendes til politiet. Hvilke krav kan rejses? Der er umiddelbart to tilgange, som kan benyttes både enkeltvist og samlet: Arbejdsgiveransvar At man ikke lever op til sit arbejdsgiveransvar kan enten ske ved, at man ikke holder love, regler og aftaler, eller der er tale om misbrug af ledelsesretten i form af utilstedelig adfærd. Er vi i dette område, må der aftales en økonomisk kompensation, og er det ikke muligt på lokalt niveau at indgå en passende aftale, bør sagen sendes til vurdering og eventuel videreførelse i HK/Kommunal. Ansvarspådragende adfærd Såfremt der er handlet uforsvarligt, kan der være tale om en adfærd som er ansvarspådragende. Skønnes det, at det er tilfældet, må der i første omgang lokalt rejses et passende krav overfor arbejdsgiveren. Dette krav kan rejses uafhængigt og sideløbende med kompensation på aftaledelen. Kan der ikke opnås enighed, må sagen sendes til vurdering i HK/Kommunal med henblik på eventuel videreførelse. 9

10 Eksempler l Overfor ledelsen har du gjort opmærksom på en truende borger, men de har ikke ønsket at gribe ind... borgeren vender tilbage og... l Der har med baggrund i en konkret episode været forslag om etablering af tv-overvågning og flugtveje, men ledelsen har givet afslag med begrundelsen, at der ikke er økonomi til det. En kollega bliver fanget i et kontor uden flugtveje af en truende klient... l Der er alt for store arbejdsmængder, hvilket I gentagende gange har gjort ledelsen opmærksom på, men svaret har blot været, at sådan er det bare og I må selv prioritere... en kollega sygemeldes på grund af arbejdsbetinget stress... Gode råd til din rolle i forbindelse med en vanskelig samtale l Sørg for, at der er nogle ordentlige rammer omkring samtalen, herunder at man ikke bliver forstyret udefra. l Afsæt rigelig med tid til samtalen. l Sørg for, at der er noget at drikke og en pakke lommetørklæder. l Skab ro og benyt den kronologiske metode. l Vær velforberedt og stil uddybende spørgsmål. l Vær systematisk, når du stiller spørgsmål. l Husk, at det ofte er meget svært for medlemmet at fortælle sin historie. l Mennesker i krise reagerer ikke altid logisk, og indestængt vrede og frustration kan godt gå ud over dig. l Vær forberedt på, at medlemmet kan begynde at græde. l Du skal give professionel omsorg uden at blive personligt involveret. Som afslutning på samtalen skal der være tid til, at I sammen laver et konkluderende referat, da det kan være svært for medlemmet at huske, hvad I kommer frem til. Gode råd til sagsbehandleren/konsulenten/tr/ar Der stilles mange krav til den professionelle hjælper i forbindelse med håndtering af sager omkring det psykiske arbejdsmiljø. Du skal på samme tid være den indlevende og professionelle rådgiver, og du skal passe på dig selv. Det er ikke nogen nem opgave. Det er vigtigt, at du har et godt netværk, hvor du selv kan søge råd, vejledning og støtte. Det gælder under selve sagsforløbet, men også når en sag er gennemført. Under et sådant sagsforløb er man udsat for en meget stor psykisk belastning og påvirkninger fra mange sider, som det efterfølgende er vigtigt at få bearbejdet. Sørg for at have en aftale om, at I efter afslutningen af sager har mulighed for at få en debriefing. Her kan man anvende såvel kolleger som egentlige professionelle rådgivere. 10

11 Tidslinje til brug ved samtale med medlem Dato: Til kopiering Leders navn: Tidligere beskæftigelse og uddannelse: Navn: Cpr-nr.: Arbejdsplads: Overenskomst: Løn: Sagens foløb: Skriv sagens forløb, dato og årstal ind på linien Ansat / - / - / - / - / - / - / - / - / - / - Forslag til spørgsmål: 1. Hvornår blev du ansat? 2. Uddannelsesmæssig baggrund mv. 3. Hvad er din beskæftigelse? 4. Hvornår begyndte det at gå galt? 5. Var der en bestemt begivenhed, hændelse eller andet, der ændrede situationen? 6. Hvad skete der? 7. Hvem var involveret? 8. Hvad har du eller andre gjort for at få løst problemet? 9. Er det noget, som alene vedrører dig, eller er der andre lignende tilfælde? 10. Hvis pågældende er syg/sygemeldt så spørg, om der foreligger nogle lægelige vurderinger i sagen. Øvrige bemærkninger: Tidslinie.indd 1 03/05/

12 Spørgsmål og råd i forbindelse med anvendelse af denne vejledning kan rettes til arbejdsmiljøkonsulent i HK/Kommunal Niels Jakobsen: niels.jakobsen@hk.dk - en del af løsningen HK/Kommunal 2012