Fagøkonomisk styring på Socialudvalgets område

Transkript

1 Budgettering og prognoser Afdeling for Pleje og Omsorg har siden 2009 anvendt en økonomistyringsmodel baseret på aktivitetsbaserede budgetter. Modellen er forfinet og udbygget gennem årene i takt med at nye opgaver er tilført området. Modellen har gennem årene sikret at området er harmoniseret servicemæssigt, at pengene følger borgeren og der økonomistyres effektivt på laveste mulige effektive omkostningsniveau og leverandørog myndighedsudøvelse følges tæt. Afdelingen afrapporterer regnskab og prognose for brug af årets budget en gang månedligt til Direktionen og kvartalsvist til Socialudvalget. Opfølgning pr Pleje og omsorg Note Opr. Budget Korr. budget Faktisk forbrug Forventet regnskab Forventet mer-/mindre forbrug Forventet forbrugs-% (tal i kr.) Samlet resultat: % Budgetramme % Virksomheder % Madservice % Centralvaskeri #DIVISION/0! Distrikter % Forebyggelse & - Aktivitetscentre % - Hjælpemidler % Øvrige udvalgsramme % Bygninger m.m % Private leverandører % Psykiatri og Handicap % Elever % Puljer, hospice, admin. og diverse % Mellemkommunal afregning % Budgetramme % - Ældreboliger % Sociale formål % 1

2 I Afdeling for Pleje og Omsorg er myndighedsudøvelse, økonomistyring og faglighed prioriteret højt. Der er stor opmærksomhed på at sikre en tæt sammenhæng mellem de krav og ønsker borgere og pårørende forventer at få opfyldt, de lovkrav, regler og vejledninger serviceloven og sundhedsloven angiver skal opfyldes, den konstante ændring af opgavers kompleksitet og behovet for den nødvendige kompetence, samt den daglige prioritering af de nødvendige opgaver. Afdelingens organiseringsplan afspejler hvorledes krav, forventninger og opgaver søges løst organisatorisk. Den hjælp borgeren bevilges er baseret på lovgivning, vejledninger og kvalitetsstandarder. Den præcise myndighedsafgørelse træffes med udgangspunkt i en individuel behovsvurdering og vurdering af den nødvendige hjælp. Dialog med borgeren og mellem samarbejdspartnere er baseret på faglighed, men først og fremmest at hjælpen leveres efter LEON princippet, hvor den ledelsesmæssige og planlægningsmæssige opgave skal sikre at rette medarbejder møder rette borger på rette tid, samt at logistikken er så optimal som den kan blive, så unødig ventetid og eksempelvis uhensigtsmæssig vejtid eller anden tid undgås. Der er særlig opmærksomhed på et tæt samspil og dialog mellem BUM modellens aktører vedrørende omfang og kvalitet i leverancen ud fra den givne visitation. Der er et tæt samarbejde mellem samarbejdspartnere både tværfagligt og tværsektorielt. Dvs. der samarbejdes på tværs af afdelinger og der samarbejdes med praktiserende læger og sygehuse i regionerne. Der er indgået samarbejdsaftale med Region Sjælland og samarbejdet med regioner er fastlagt i forløbsprogrammer mv. Det dialogbaserede samarbejde er skitseret som: B M P U BUM: Bestiller, Udfører, Modtager er i dialog. Bevilling sker på baggrund af en konkret og individuel vurdering, de politisk vedtagne standarder, det afsatte budget, samt lovgivning, vejledning og aftaler på området. Socialudvalget præsenteres hver måned for orienteringssagen Pleje- og omsorg i tal. I orienteringssagen beskrives udviklingen i forhold til udvalgte budgetområder. Orienteringssagen er baseret på seneste statistik med data fra CSC omsorgssystem og fra OPUS løn og økonomi. Afdelingen bemærker hver måned, at der styres meget tæt på det budgetterede niveau. Der stiles imod at opnå fuld balance, også selvom udefrakommende faktorer kan være vanskelige at styre. Når forstyrrende faktorer opstår søges årsager analyseret og konsekvens i forhold til den fortsatte drift vurderes. Vurderingen forholder sig både til årets budgetgrundlag, udvikling de seneste to år, samt igangværende års udvikling. Det sikres at prognoser er retvisende i forhold til de kendte periodeudsving og ikke baseres på en simpel linær model. Såfremt analyse og vurdering peger mod ændret indsats iværksættes handleplan. Afdeling for Pleje og Omsorg har gennem årene erfaret, at blot to til tre måneders uopmærksomhed kan koste mere end et års genopretningsindsats i en virksomhed. Denne viden har virksomhederne opnået ud i yderste led og 2

3 genopfrisker den hver måned ved den faste budgetopfølgning, hvor ledelse, planlægger og repræsentanter fra medarbejdere deltager og drøfter den fagøkonomiske styring på baggrund af den udarbejdede ledelsesinformation. Den månedlige drøftelse er med til at sikre gode vaner og konstruktive løsningsmodeller helt ud i yderste led, også når hverdagen ikke går som planlagt. Budgetgrundlaget reguleres som minimum en gang årligt, men tilpasninger kan finde sted halvårligt eller kvartårligt. Budgetgrundlaget udarbejdes i oktober og november måned for næstfølgende års budget på baggrund af årets budgetforlig og foregående års dispositioner og dokumentation. Tilpasninger i året drejer sig oftest om tilpasninger, hvor der afbureaukratiseres, eller hvor der findes mere effektive løsninger på udførelse af opgaven - eller hvor opgaver tilføres eller afsluttes. Seneste afbureaukratisering er reduktion af intern dokumentation og dialog vedrørende visitation af sundhedslovsydelser på plejecentre, hvilket indebærer en overførsel af 15 minutter pr. borger pr. uge til direkte borgerkontakt frem for dokumentationsforpligtelse. Indsatsen har været mulig som følge af systematisering og automatisering. Ved budgetopfølgningen sker en virksomhedsrettet fordybelse i planlægning og i øvrige dispositioner og det drøftes særligt om det faglige niveau kan leveres som forventet set i forhold til den disposition af mandskab, der har fundet sted og den rekruttering af mandskab det er muligt at tilvejebringe. De enkelte virksomheder modtager primo måneden deres budget- og regnskabsoversigt, hvor det for distrikterne er en opgørelse, der er baseret på månedlige udtræk af visitation omregnet til kroner og sat i forhold til forbrug af lønkroner mv. Det enkelte distrikt modtager samtidig med egen oversigt også øvrige virksomheders oversigt og forholder sig til materialet inden den månedlige budgetopfølgning. Muligheden for at sammenligne med kollegaer sker ved egen kraft, men også ved råd og vejledning fra det fagøkonomiske team. Ved budgetopfølgning drøftes, hvorledes der økonomistyres, og hvilke valg der er taget i forhold til bemanding. Her drøftes eksempelvis, hvorledes fordeling mellem timelønnede og fast ansatte er, og hvorledes fravær i forhold til ferie og sygdom håndteres. Ved gennemgangen sikres at den faglige viden og implementering af aftalt indsats finder sted. Der drøftes den specifikke indsats den enkelte virksomhed aktuelt skal have for at leve op til den forventede faglige standard. Og indsatsområder på det korte som det lange sigte fastlægges i fællesskab. Budgetopfølgningen sker således ud fra et lærende perspektiv, hvor tendenser i tiden opfanges hurtigt og kan formidles på tværs af virksomheder, så det er muligt samlet set hurtigt at håndtere ny udvikling på området. Se også vedrørende kvalitetsarbejdet. Socialudvalget modtager hver måned det samlede overblik med informationen om den kommunale leverandørs budgetoverholdelse, samt oversigt over fravær. Den samlede indsats stiler mod at fastholde ensartet kvalitet og stabilt niveau af visitation til pleje, omsorg og sygepleje over årene. Den samlede indsats indebærer bl.a. en rehabiliterende og tidlig indsats, der sikrer et antal helt eller delvist selvhjulpne borgere, der er det i en længere periode og er det i et større antal end udviklingen demografisk set ellers kan forudsige. Den samlede indsats understøtter Vision 2030 og udfordrer borgeren til at bidrage og deltage i lokale netværk og aktiviteter, blive begejstret og opleve højest mulige kvalitet i hverdagslivet og sent komme i risiko for at eller få behov for massiv plejeindsats i forbindelse med alvorlig sygdom. Når alvorlig sygdom og helbredstruende tilstand kommer til sørges for en tidlig indsats af behandling og pleje, der forebygger uhensigtsmæssig indlæggelse og sikrer den fornødne støtte, rådgivning og vejledning. Her er bl.a. akutstuer, aflastningsboliger og Tage-imod besøg væsentlige aktiviteter kombineret med rehabilitering og bevilling af fornødne hjælpemidler til det. Udefra kommende faktorer er reguleret i et vist omfang. Borgerens frie valg af leverandør, når afgørelse af visitation er truffet, er fastlagt i serviceloven 91. Det står borgeren frit for at vælge kommunal eller privat leverandør af personlig pleje eller praktisk hjælp, have flere leverandører eller skifte lidt af og til. Eneste krav er fastlagt i Leverandørkontrakt, at der er løbende måned + 30 dage inden et skift kan finde sted. 3

4 Vordingborg Kommune arbejder med udbud efter godkendelsesmodellen. Betaling af leverandører af personlig pleje og praktisk hjælp er fastlagt ved en landsdækkende beregningsmodel baseret på omfanget af omkostninger for den kommunale leverandørs drift tillagt det overhead den samlede organisation Vordingborg Kommune bidrager med i forhold til den samlede kommunale drift af pleje og omsorgsområdet. Eksempelvis IT, Løn og personale og lignende. Vordingborg Kommune ligger lavt i nøgletal og afregner både kommunale og private leverandører til forholdsvis lave priser. Prisen godkendes politisk en gang årligt. Det er muligt som privat leverandør af personlig pleje at have en driftsikker forretning, såfremt volumen er af passende størrelse og udskiftning af borgere er forholdsvis harmonisk. Leverandører af praktisk hjælp har en forholdsvis homogen forretning uden de store udskiftninger i klientel. Fordeling mellem kommunale og private leverandører ligger stabilt over årene med en vis stigning i forhold til praktisk hjælp i favør til private leverandører. Borgerens omkostning til madservice, vask og leje af linned, kørsel, omsorgstandpleje mv. er fastlagt med de politisk godkendte takster. Der er loft på takster til madservice for borgere bosat på plejecentre og for leveret hovedmåltid på fritvalgs området. Det frie valg af leverandør gælder også hjælpemidler som beskrevet i kvalitetsstandarder. Vordingborg Kommune følger SKI og FUS-udbud, eller arbejder med tilbudsindhentning dvs. bedst og billigst af mindst to tilbud. Såfremt borgeren ønsker et andet produkt betaler borgeren selv forskellen mellem udbudspris og prisen på det valgte produkt. Det frie valg af ældre- og plejebolig er ligeledes beskrevet i kvalitetsstandard bl.a. at ansøger er omfattet af plejeboliggaranti, såfremt der søges bredt blandt alle kommunens plejeboliger uanset geografi. Garantien er da tilbud om bolig indenfor to måneder fra bevilling er sket. Borgerens omkostning til ældre- eller plejebolig er indskud og husleje kompenseret med de berettigede ydelser. Støtte til bolig er højere i ældre- eller plejebolig set i forhold til en almindelig lejebolig. Derudover er hjælpen gratis, men omkostning til mad, drikke, medicin, aktiviteter og fornøjelser mv. er borgerens. Vordingborg Kommunes omkostning til den gratis hjælp til anden kommune eller indtægt af den gratis hjælp fra anden kommune er fastlagt i en beregningsmodel, hvor der ikke er loft på ydelsen. Dokumenteres under posten Mellemkommunale refusion. Afdelingen ser Mellemkommunal refusion som en særlig udfordring, hvor det har stor betydning at det frie valg af plejebolig sker uden et statsligt loft for, hvilken betaling kommuner med højere omkostninger eller mindre effektiv drift end Vordingborg Kommune har, kan opkræve fra Vordingborg Kommune. Det har derfor stor betydning om den enkelte borger til eller fravælger Vordingborg Kommune som bopæl, når ældrebolig eller plejebolig bliver behovet. Effekt af den fagøkonomiske styring (Drift af kerneopgaver) Det er gennem flere år lykkedes at styre meget tæt på det budgetterede niveau. Udfordringen har været de udefrakommende faktorer. Som mellemkommunal refusion. At det fortsat lykkes at holde et stabilt niveau af ydelser visiteret efter serviceloven og samtidig levere en tilfredsstillende kvalitet både efter serviceloven og efter sundhedsloven skyldes præcise og rettidige myndighedsafgørelser, ledelsesmæssig bevågenhed, effektiv planlægning, kvalitetsstyring, samt et engageret personale med høj kompetence og en høj grad af tilstedeværelse på arbejdspladsen. For det samlede budget i Afdeling for Pleje og omsorg bemærkes, at området budget- og regnskabsmæssigt ligger lavt set i forhold til sammenlignelige kommuner og landet i øvrigt. Effekt af den omkostningsreducerende indsats (Rettidig omhu) Der er bevidst investeret i aktive miljøer i lokalområderne centreret omkring de nuværende plejecentre, caféer og aktivitetscentre. Der er skabt aktiviteter på tværs af områder og der er stor opmærksomhed på gevinsten af aktiviteter på tværs af generationer og på det frivillige ekstra, som skal have stor opmærksomhed. Der er stor opmærksomhed på at bruge teknologi som et redskab til at opnå uafhængighed, og til at skabe sociale netværk. 4

5 En strategi der kombinerer den aktiverende, den forebyggende og den rehabiliterende indsats. En strategi hvor Vordingborg Kommune for år tilbage gik mod strømmen og andre kommuners indsats, hvor aktivitetsog caféområdet blev sat på lavt blus. Kvalitetsarbejdet Pleje- og Omsorg arbejder tæt sammen med andre afdelinger, når fælles opgaver byder sig. Der søges en samlet effekt af det forebyggende, det aktivitetsmæssige og det rehabiliterende sigte. Der arbejdet tæt sammen om at skabe forløb efter deltagelse på Patientskoler og Genoptræning. Der skabes sociale og bæredygtige netværk. Der ydes sygepleje til Bo- og naboskaber og arbejdes sammen med socialpsykiatrien. Siden 2009 har kommunens forflytningsindsats været forankret i Afdeling for Pleje og Omsorg. Her samarbejdes med Bo- og naboskaber og de to koordinerende forflytningsvejledere sikrer at alle forflytningsvejledere har kompetencen på plads og elever og nyansatte introduceres grundigt til opgaven, såfremt de er ansat af Vordingborg Kommune. Leder af rehabiliteringsindsatsen (og fagspecialist tværgående opgaver) har ansvaret for formidling og evaluering. Den samlede kommunale indsats i forhold til indberetning og læring af UTH utilsigtede hændelser er forankret hos fagspecialist Kompetenceudvikling og uddannelse, der også fungerer som risikomanager og kontakt til Sundhedsstyrelsen for hele Vordingborg Kommune. Det forebyggende team, aktivitetscentrene og det rehabiliterende team går sammen nye veje for at engagere borgere i at leve det sunde liv. Råd og vejledning er tilgængelige på Vordingborg Kommunes hjemmeside er målrettet seniorer men kan anvendes af de fleste. Kaldes Sundt Seniorliv. Lovgivning og nye muligheder Med Serviceloven 83a er der lovgivet om at udnytte potentialet for at øge den enkeltes funktionsniveau. En bevilling af 83 a er ikke nødvendigvis et ønske, når den kroniske lidelse eller alvorlige sygdom trækker spor og den manglende energi og motivation bremser for initiativet. Men med faglighed, gode læringsevner og en samlet organisation, der vil rehabilitering, er meget nået. Det er ikke alle ansatte i Afdeling for Pleje og Omsorg der er helt med endnu, det kan stadig virke lettere i en travl hverdag at gøre frem for at føre. Men indsatsen vokser støt og der lægges mange kræfter i at udfordre borgeren og begejstre. Aktuelt er en ny indsats med oplysning, gode råd og relationsarbejde på tværs af myndighedsfunktioner og leverandørfunktioner på vej rundt i de enkelte plejegrupper. Samtidig indføres 83a - hjælpemidler til brug i den midlertidige rehabiliteringsperiode, indtil en varig situation er opnået og eventuelle nødvendige hjælpemidler kan bevilges. 83 a - hjælpemidler udlånes, de bevilges ikke. Hertil kommer en indsats med supervision i forhold til særlige vanskelige borgersager, som vil fortsætte ind i Endelig vil 2016 bringe et yderligere fokus på kvalitet og rehabilitering, samt de forskellige synergieffekter der er potentiale for kan vokse sig større. Det vil særligt være at udnytte hidtil ukendte muligheder for at afbureaukratisere eller arbejde smartere og tydeliggøre muligheder også udenfor Afdeling for Pleje og Omsorg. 5

6 Eksemplel på tværgående indsats: Fagspecialist oplever ved de årlige tilsyn at indsatsen vedrørende hygiejne med fordel kan kortlægges og indsatsområder kan tydeliggøres i de enkelte virksomheder. Rapport udarbejdes og belyser temaer som hindring af smitterisiko, håndtering af infektion og brydning af smitteveje og en række gode råd. Effekten er forståelse for sammenhænge bl.a. at der vil kunne ses en reduktion i sygefravær både på kort og langt sigt hos borgere og hos ansatte ved at tage kortlægning og analyse alvorligt. På baggrund af den indhøstede erfaring fra de indberettede og behandlede utilsigtede hændelser og med hensyntagen til de ellers aftalte indsatser i Årshjulet iværksættes individuelle tiltag i den enkelte virksomhed. Bl.a. iværksættelse af pilotprojekt vedrørende hygiejne i et boligområde med aflastningsboliger og udfordringer med hyppige infektioner med MRSA eller clostridium bakterier. Arbejdet med kvalitet har mange samtidige indsatser og der arbejdes med årshjul over flere år. Arbejdet implementeres via sammenhængende møderækker over året, hvor diverse forskellige interessenter mødes ved månedlige/ kvartalsmæssige orienterings- eller debatmøder. Det er ikke alle temamøder der føres referat fra, med den filosofi, at det der huskes har givet mening og tages i anvendelse som aftalt. Den ledelsesmæssige forankring er gennemgående i alle sammenhænge og det sikres at tovholdere og ambassadører er deltagende i at implementere aftalte indsatser. Det sikres at de gennemgående temaer følges op i de forskellige fora og skaber en koordineret og sammenhængende indsats, der er vedkommende for de fleste. Det sikres at ikke-forventede indsatser gives rum, men for mange udefra kommende forstyrrelser giver uro. Det er derfor meget væsentligt at både nærmeste og øverste ledelse kan forklare og tydeliggøre sammenhænge, og gør det på nye og interessante måder fra gang til gang. Det er meget væsentligt at nærmeste og øverste ledelse kan vise vejen og muliggøre at resultater kan ses, høres, forstås og mærkes. Arbejdet med kvalitet har mange samtidige indsatser 6