Indholdsfortegnelse Indledning... 1 SWOT på Hvide Klit... 2 Vision... 3 Mission... 3 Strategi... 4 Produkt/markeds strategi... 8 Marked...

Transkript

1 Strategiplan 2020

2 Indholdsfortegnelse Indledning... 1 SWOT på Hvide Klit... 2 Vision... 3 Mission... 3 Strategi... 4 Produkt/markeds strategi... 8 Marked... 8 Produkter og ydelser Organisation Mål og handlingsplan... 14

3 Indledning Det er bestyrelsens opfattelse, at Golfklubben Hvide Klit står over for en række udfordringer blandt andet med faldende medlemstal og faldende Greenfee gæster. Denne strategiplan skal danne fundamentet for en synlig og fælles strategi for at drive Golfklubben Hvide Klit frem mod For at vende udviklingen er det bestyrelsens klare ønske, at der er en klar strategi frem mod 2020, for at sikre en fælles og målrettet proces frem mod Strategien er udarbejdet på baggrund af en proces i Golfklubben Hvide Klit, hvor bestyrelsen og ledelsen har arbejdet med startegiens indhold på et strategiseminar i begyndelsen af Strategien skal være danne rammen for, hvordan klubben og forretningen omkring klubben kan udvikles. Strategien skal være med til at belyse, hvilke ressourcer vi har at gøre godt med økonomisk og i forhold til personalet. Det er bestyrelsens vurdering, at Golfklubben Hvide Klit står på en brændende platform, og at det er altafgørende for klubbens fremtidige eksistens, at den negative udvikling der foregår bliver vendt. Bestyrelsen har i arbejdet med strategien udarbejdet en SWOT analyse, der viser, at der er et udtalt behov for forbedringer. Banens dårlige stand har givet klubben et dårligt image og har haft stor betydning for at antallet af betalende Greenfee gæster er faldet fra 7654 i 2008 til 5777 i Samtidig vurderes det, at faldet i antallet af juniorer fra 129 i 2008 til 51 i 2015, er truende for klubbens fremtid. Den demografiske udvikling i klubben viser, at der er en stor overvægt af seniorer og et stort fald i antallet af juniorer, hvilket betyder, at klubben inden for en overskuelig årrække står over for et yderligere dyk i medlemstallet, hvis udviklingen ikke vendes. Med Strategi 2020 ønsker bestyrelsen at sætte fokus på de udviklingsområder og udfordringer, vi ser for Hvide Klit både på kort samt længere sigt. For at kunne tackle de forskellige opgaver rigtigt, er det væsentligt at få analyseret den aktuelle situation samt forsøge at skabe nogle rammer og styringsredskaber der kan være med til at føre Hvide Klit sikkert frem mod et nyt og højere niveau i Samspillet mellem det at drive en forening og det at drive en forretning giver anledning til mange forskellige og nuancerede overvejelser. Det er bestyrelsens opfattelse, at vi ikke kan skabe en stærk klub uden at have fokus på forretningen men ligeledes kan vi ikke heller ikke give gæster en god oplevelse uden der står en stærk klub bagved. Det således ikke et spørgsmål om enten forretning eller forening det er et klart både/og. 1

4 SWOT på Hvide Klit For at få et billede af hvor bestyrelsen og driftsledelsen i dag ser udfordringerne, er der lavet en SWOT analyse. Udsagnene er bestyrelsens og ledelsens betragtning og er et øjebliksbillede fra bestyrelsens strategidag i januar SWOT har givet anledning til at formulere følgende strategiske indsatsområder, som efterfølgende skal afspejles i handlingsplanen: Udvikling af banen Forretningsudvikling Organisationsudvikling og klubliv Markedsføring og profilering Tiltrækning af Greenfee gæster Tiltrækning og fastholdelse af nye medlemmer Udvikling af juniorafdeling 2

5 Vision Visionen beskriver de overordnede mål Golfklubben Hvide Klit skal arbejde hen imod år Visionen skal være med til at sikre, at alle involverede parter omkring Golfklubben Hvide Klit har et klart billede af hvor Golfklubben Hvide Klit skal hen og sikre, at alle arbejder i den samme retning. Golfklubben Hvide Klit skal levere Vendsyssels bedste golfoplevelse Golfoplevelse: Banen skal danne ramme om et fællesskab om den passion der er for golf, ved at styrke trivslen og øge muligheden for motion. Vendsyssel: Defineres som den geografiske radius indenfor 60 km fra Hvide Klit. Bedste: Med ordet bedste forstås højeste banekvalitet, dygtigste PRO og højeste service sammenlignet med vores konkurrenter i Vendsyssel. Mission Missionen skal tydeliggøre, hvilken værdi Golfklubben Hvide Klit skal skabe over for medlemmer og kunder. Golfklubben Hvide Klit vil gennem en aktiv proces øge værdien for medlemmer, gæster og sponsorer. Dette skal ske ved at skabe en stærkere profilering og kommunikation samt ved at skabe bedre rammer, der kan være med til at øge medlemmernes involvering i klubben og herved bl.a. styrke trivsel og fællesskab. Trivsel: Ved trivsel forstås et velbefindende, der giver det enkelte menneske følelsen af overskud og balance i livet. Værdi: Ved værdi forstås en øget profilering for sponsorer samt en bedre golfoplevelse for gæster og medlemmer, der giver lyst til at spille mere golf og være gode ambassadører for Hvide Klit. Fællesskab: Ved fællesskab forstås sammenholdet omkring golfspillet og klublivet i Hvide Klit. 3

6 Strategi Hvis man ser på de konkurrenter Hvide Klit har, så er der på nuværende tidspunkt seks konkurrenter i Vendsyssel; Frederikshavn Golfklub, Sæby Golfklub, Brønderslev Golfklub, Sindal Golfklub, Hirtshals Golfklub og Hjørring Golfklub. Hvis man sammenligner kontingentsatserne for alm. medlemmer, så illustrerer nedenstående figur, at Hvide Klit i forhold til prisen på kontingent for alm. medlemmer ligger i midten sammenlignet med konkurrenterne. Kontingent alm. medlemmer Bestyrelsen har påpeget tre væsentlige parametre, der er essentielle i forhold til konkurrencen blandt golfklubberne i Vendsyssel; banekvalitet, service og klubbens PRO. Ovenstående figur illustreres hvor klubberne i Vendsyssel ligger på de tre parametre i forhold til kontingentprisen. Det vurderes, at Frederikshavn og Brønderslev kan anses som værende markedsleder. Kvaliteten af de tre parametre i de to klubber er samlet relativ høj. Brønderslev ligger højest på pris, og det skønnes at kundernes value add ikke står mål med den høje kontingentsats Brønderslev har i forhold til den samlede kvalitet af de tre parametre. Ser man derimod på Frederikshavn, så vurderes det, at kundernes value add er stort i forhold til den kontingentsats man tager. Ser man på de udfordringer Hvide Klit de seneste år har haft, så peger meget på at nedgangen i Greenfee gæster og medlemmer skyldes, at kvaliteten af de tre ovennævnte parametre har været for dårlig. Har Hvide Klit i en periode performet dårligere end hvad kunderne har forventet (V0), så har spændet op til den kvalitet både Brønderslev og Frederikshavn har leveret været stort. Har medlemmerne reelt set fået mindre end de betaler for (V0 i figuren), så kan det være en årsag til nedgangen i medlemmer og Greenfee gæster, og det har skabt en udfordring i forhold til Hvide Klits konkurrencemæssige position over for de andre klubber i Vendsyssel. Kan Hvide Klit flytte på de tre konkurrenceparametre, så medlemmerne føler, at de får et øget value add i forhold til den pris de betaler 4

7 (V1), så kan det på sigt blive muligt, at tage et større kontingent og dermed øge mulighederne for indtjeningen i Hvide Klit. Inddrager man gæsternes vurdering af klubben, så viser nedenstående figur, at gæsterne placerer Hvide Klit tæt på gennemsnittet på de fleste parametre. Gæsternes vurdering af Hvide Klit 2014 Priser og produkter Modtagelsen i klubben Proshop Træningsfaciliteter Klubhus Restaurant Klubliv Banen Benchmark Nordjylland Hvide Klit Vurdering af banens kvalitet, restauranten (cafeen), priser i forhold til produktet samt klubhuset er alle sammen lavere end gennemsnittet for Nordjylland. Figuren viser, at vi på nuværende tidspunkt ikke differentierer os fra vores konkurrenter. På nuværende tidspunkt kan det ikke konkluderes, at man som medlem eller gæstespiller i Hvide Klit får en merværdi ved at spille i Hvide Klit frem for de konkurrerende golfklubber i Vendsyssel. Sammenholdt med de udfordringer der er påpeget i SWOT analysen, så er der en stor udfordring i forhold til at tiltrække og fastholde Greenfee spillere. Bestyrelsens arbejde med styrkerne og svaghederne for Hvide Klit er illustreret ved nedenstående figur. Figuren illustrerer hvor klubben, på baggrund af bestyrelsens vurdering, ligger på nuværende tidspunkt på en række faktorer. Klubbens nærmeste konkurrenter er også vurderet og indtegnet i figuren nedenfor. 5

8 Høj 6 j Lav Træ ning sfaci litet er Klubl iv Ban en Klub hus Café Mod tagel se i klub ben Pros hop pen Pris PRO 1 - Hvide Klit, - Hirtshals, - Hjørring, - Brønderslev, - Sæby, - Sindal, - Frederikshavn Som figuren illustrere har Hvide Klit scoret lavt på en række vigtige parametre, hvorimod Frederikshavn og Brønderslev, som tidligere blev defineret som markedsledere ligger højere og på nogle parametre også en del højere end Hvide Klit. Det skønnes, at banens kvalitet de seneste år har medført et stort fald i antallet af især Greenfee spillere. På nuværende tidspunkt er Hvide Klit i gang med en omfattende udvikling af baneanlægget, så der sigtes imod at komme til at ligge på niveau og endda højere end Brønderslev og Frederikshavn. Hvide Klit har også oplevet et stort fald i antallet af juniorspillere og det skønnes, at konceptet omkring juniorafdelingen og PRO ens arbejde ikke har fungeret optimalt set i lyset af det store fald der har været i antallet af juniorspillere. Sammenligner man Hvide Klit med Frederikshavn, så er der stor forskel på vurderingen af klubbernes PRO, hvor Frederikshavns PRO vurderes i top sammenlignet med Hvide Klit. Hvide Klit har samtidig oplevet en negativ respons på udviklingen af cafeens service i klubben og her ligger Hvide Klit ligeledes under niveau sammenlignet med de to markedsledere. Bestyrelsen skønner, at der på kort sigt skal arbejdes på en udvikling af banen, som er igangsat. Samtidig er der behov for et kvalitetsløft i PRO ens arbejde med juniorafdelingen, så der igen kan tiltrækkes juniorspillere og Greenfee spillere. Samtidig skønnes det, at der i forhold til cafeen er behov for et kvalitetsløft på servicen. 6

9 Ser man på medlemmerne i Hvide Klit, så er der en række parametre, de vægter højere end andre. En undersøgelse lavet blandt et udsnit af medlemmerne viser følgende; Hvad er vigtigst for dig som medlem af Hvide Klit? Prioriter følgende elementer 1 er vigtigst, 5 er lavest. Som ovenstående tabel viser, så vægter langt størstedelen af medlemmerne af Golfklubben Hvide Klit banens stand som værende vigtig. I forhold til de andre faktorer, så er der spredte besvarelser på hvor højt og lavt det vægtes af medlemmerne. Prisen på kontingentet er samlet set ikke så vigtig for medlemmerne med 56,83 % fordelt på prioritering 4 og 5. Prioriteringen af banens stand underbygger behovet for en forbedring af banen i Hvide Klit. Samtidig kan det konkluderes, at prisen på kontingentet på sigt er flytbart, da ovenstående undersøgelse underbygger at prisen ikke har afgørende betydning for medlemmerne. Konklusion For Golfklubben Hvide Klit vil det være relevant, at arbejde med en differentieringsstrategi. Hvis gæsterne vurderer, at Hvide Klit ikke differentierer sig fra konkurrenterne, men ligger sig op ad gennemsnittet og på nogle parametre under, så er der en udfordring i forhold til hvorfor medlemmerne og gæsterne skal vælge Hvide Klit frem for de konkurrerende golfklubber i området. Det skønnes, at det især er parametrene bane, PRO og servicen, der skal fokuseres på, for at nå op på et niveau med nogle af de klubber der ligger i top på de parametre. Kan der flyttes på de parametre, så vurderes det, at Hvide Klit kan og vil tiltrække både flere medlemmer og flere Greenfee spillere. Indtil banen er løftet i kvalitet, så kunne det være en fordel, at flytte på de immaterielle value propositions i forhold til at adskille Hvide Klit fra konkurrenterne. Kan der ske en øget kvaliteten af servicen over for medlemmer og gæster, så kan der skabes en merværdi, uden at det betyder øgede omkostninger for klubben. Det samme gør sig gældende for PRO ens kvalitet af de ydelser der leveres i forhold til juniorafdelingen og generelt - der skabes en merværdi uden øgede omkostninger. Den udvikling der er påbegyndt med banen vil tage nogle år og i overgangsperioden er de immaterielle value propositions kortsigtede parametre, der er flytbare her og nu. For Hvide Klit handler det om, at rykke på den værdi kunderne føler de får, når de spiller i Hvide Klit. Kan Hvide Klit skabe en følelse hos kunderne om, at de får en større værdi end de betaler for, så skønnes det, at det vil tiltrække flere gæster og medlemmer til klubben. 7

10 Produkt/markeds strategi Marked Markedsdelen i denne strategi skal afdække de forskellige kundegrupper der er i Hvide Klit. I Golfklubben Hvide Klit er der på nuværende tidspunkt seks overordnede kundesegmenter. - Medlemmer - Pay & Play - Company Day - Greenfee - Hr og fru Danmark - Golf for sjov Medlemmer: Medlemmerne består af lokale beboere der melder sig ind i golfklubben og spiller jævnligt. Medlemmerne har uindskrænkede rettigheder, det vil sige: fri benyttelse af banen, par-3-banen og træningsfaciliteterne uanset dag, tid og årstid. De aktive medlemmer er delt op i følgende grupper: A. Seniorer over 22 år. B. Børn (0-8 år). C. Juniorer I (fra 9 år og til og med det klub år, hvor de fylder 18). D. Juniorer II (til og med det klub år, hvor de fylder 22 år). E. Juniorer III (til og med det klub år, hvor de fylder 25 år, under forudsætning af, at de er under uddannelse). F. Long Distance Medlemmerne bor hovedsageligt i en radius af 20 km fra klubben. Ser man på potentialet for at få flere medlemmer i klubben, så skønnes det, at der er mulighed for at øge antallet af juniormedlemmer. En række af klubbens tidligere juniorspillere spiller i dag i Frederikshavn. Et alternativ er, at man kan gå ud i en større geografi og erhverve nye juniormedlemmer. Bestyrelsen skønner, at det vil være lettest og hurtigst at hente de tabte juniormedlemmer tilbage til klubben og fremadrettet arbejde på at opbygge en juniorafdeling af høj kvalitet, der kan være med til at tiltrække nye juniormedlemmer. Samtidig skønnes det, at der ligger et potentiale i Long Distance medlemmerne. Området omkring Hvide Klit er kendetegnet ved mange sommerhusejere, som ligger godt til Long Distance segmentet. Klubben som helhed har det overordnede ansvar for tiltrækning og fastholdelse af nye medlemmer ved at øge kvaliteten og attraktiviteten i forhold til at spille i klubben. Klubbens PRO har et ansvar for at levere et produkt på et højt niveau i forhold til ovenstående seks segmenter. Det skønnes at klubbens PRO er af afgørende betydning for motivationen, fastholdelsen og tiltrækningen af juniorspillere til klubben. Konklusion: Der skal arbejdes på at tiltrække flere juniormedlemmer til Hvide Klit. Der skal arbejdes på at hente de tabte juniorspillere tilbage til klubben og tiltrække nye juniorspillere. Long Distance spiller er et potentielt vækstsegment, idet området omkring Hvide Klit er kendetegnet ved mange sommerhusejere. Ydermere skal der arbejdes på at tiltrække og fastholde nye medlemmer. 8

11 Greenfee: Dette segment omfatter medlemmer af andre golfklubber. De kan få ret til at spille på egen bane mod betaling af Greenfee. De har mulighed for at benytte træningsfaciliteterne, klubhuset, cafeen, Proshoppen mv. Greenfee segmentet udgør et stort potentiale for Hvide Klit. På nuværende tidspunkt ligger klubben på en 17. plads på landsopgørelsen for antallet af Greenfee spillere med 6000 Greenfee spillere om året i Antallet af Greenfee spillere er faldet markant siden 2008 hvor antallet af betalende Greenfee spillere var Der ligger et stort potentiale for Greenfee spillere i form af turisterne i og omkring Skagen. For Greenfee segmentet er det vigtigt, at helhedsindtrykket af klubben holdes på et højt niveau. Banens stand er af stort betydning, serviceniveauet i klubben samt det sociale liv omkring klubben har betydning for Greenfee spillernes valg af destination. Det overordnede salgsansvar i dette segment ligger hos klubbens daglige ledelse. Konklusion: Antallet af Greenfee gæster skal stige i strategiperioden frem mod år Der skal arbejdes på at tiltrække flere nye og flere af de tabte Greenfee spillere. Det er vigtigt, at der fokuseres på at give Greenfee gæsterne en god helhedsoplevelser, så de anbefaler Hvide Klit til andre og selv kommer igen. Company Day: Dette segment omfatter virksomheder der arrangerer golfarrangement for leverandører, kunder og kollegaer. Dagen skræddersyes efter kundes ønske. Man får mulighed for at spille på Hvide Klits Par 3 bane, få undervisning af Hvide Klits PRO og gøre brug af klubbens øvrige faciliteter som cafeen, klubhuset, Proshoppen mv. Segmentet er relativt uopdyrket i Hvide Klit, men der skal fremadrettet arbejdes på at øge salget til dette segment. Det overordnede salgsansvar ligger ved klubbens daglige ledelse. Konklusion: Der skal arbejdes på at tiltrække flere Company Day arrangementer. Cafeen og PRO spiller en vigtig rolle og skal arbejde på at forbedre kvalitet og service over for klubbens gæster. Pakkeløsninger i et samarbejde kunne være en af mulighederne. Pay & Play: Pay & Play segmentet er for alle uøvede golfspillere der ikke har licens til at spille på klubbens golfbane. Pay & Play segmentet spiller på Hvide Klits Par 3 bane. Under segmentet hører familiegolf og potentielle medlemmer der ønsker at afprøve golfspillet. Det kan være turister der ønsker at afprøve golfspillet på deres ferie i området. Ser man på potentialet for turistsegmentet, så ligger der et stort potentiale i forhold til, at Skagen hvert år tiltrækker mange turister fra både ind og udland og deciderede turistattraktioner og aktiviteter i lokalområdet er efterspurgt. Derfor skønnes det, at der her kan ligge et stort uudnyttet potentiale for Pay & Play produktet. Det overordnede salgsansvar ligger ved klubbens daglige ledelse. Konklusion: Der skal arbejdes på at tiltrække flere turister og uøvede golfspillere til klubben. Cafeen og PRO spiller en vigtig rolle og skal arbejde på at forbedre kvalitet og service over for klubbens gæster. Hr og fru Danmark: For Golfklubben Hvide Klit er det vigtigt, at være i kontakt med det omkringliggende samfund. Hvide Klit har 9

12 en stor interesse i at være synlige over for omverdenen, for at kunne tiltrække gæster til klubben og potentielle nye medlemmer. Cafeen har et særligt ansvar for at bringe HR og Fru Danmark ud på golfbanen ved, at arrangere bryllupper, konfirmationer og fester generelt. Ved at tiltrække gæster til klubben i andre sammenhænge kommer flere ikke-golfspillere i nærheden af golf og udgør potentielle fremtidige medlemmer i golfklubben. Konklusion: Synligheden over for det omkringliggende samfund skal øges for at tiltrække potentielle fremtidige medlemmer til klubben og for at skabe et større forretningsområde for klubbens café. Cafeen spiller en vigtig rolle og skal arbejde på at forbedre kvalitet og service over for klubbens gæster. Golf for sjov: Golf for sjov er for alle der vil stifte bekendtskab med golfspillet i et tilrettelagt arrangement. Dette segment omfatter polterabend, firmaarrangementer, familie arrangementer eller andre grupper der vil afholde et arrangement i klubben, hvor der skræddersyes et program til det enkelte arrangement. Man får mulighed for, at spille på Hvide Klits Par 3 bane, få undervisning af PRO og gøre brug af klubbens øvrige faciliteter som cafeen, klubhuset, Proshoppen mv. Det overordnede salgsansvar ligger ved klubbens daglige ledelse og cafeen, der i dette segment får mulighed for at øge kendskabet til de andre muligheder for arrangementer cafeen har. Konklusion: Der skal arbejdes på at udvikle konceptet omkring Golf for sjov segmentet for at øge kendskabet til Hvide Klit og tiltrække flere gæster til klubben. Cafeen og PRO spiller en vigtig rolle og skal arbejde på at forbedre kvalitet og service over for klubbens gæster. 10

13 Produkter og ydelser Produktdelen i denne strategi skal være med til at illustrere, hvilke produkter vi tilbyder de forskellige kundesegmenter. I golfklubben er der i dag en række produkter vi tilbyder vores medlemmer og kunder i klubben. Ser man fremadrettet på det optimale setup af produkter for golfklubben Hvide Klit, er der opstillet en række ønsker for produkternes fremtidige indhold og spændvidde. Baneanlægget Banen består af 18 huller, længden på de enkelte huller varierer fra ca meter. Det skønnes, at banens stand inden for de seneste år medført et fald i antallet af Greenfee spillere. Banens kvalitet er helt central i forhold til tiltrækningen af medlemmer og gæster til klubben. Der er udarbejdet en udviklingsplan for baneanlægget og processen omkring en forhøjet kvalitet på baneanlægget er igangsat og fortsætter de kommende år. Banen skal være i så høj en stand, at det er muligt at tiltrække flere medlemmer og flere Greenfee spillere de kommende år. Banen skal løbende udvikles og forbedres, således at standarden er på det højeste niveau sammenlignet med vores konkurrenter. Greenkeeperen har ansvaret for, at banens kvalitet lever op til medlemmerne og gæsterenes ønsker. Greenkeeperen skal have de optimale rammer for udviklingen, vedligeholdelsen og forbedringen af golfbanen. Par 3 bane Par 3 banen er for alle rutinerede og urutinerede golfspillere. Par 3 banen henvender sig til medlemmerne som træningsfacilitet og den henvender sig til kundesegmenterne Company Day, Pay & Play, Hr og fru Danmark samt Golf for sjov. Par 3 banen skal udvikles så den på sigt kan godkendes og rates på DGU. Dette skal være med til at tiltrække flere rutinerede og ikke rutinerede golfspillere. Der kan med fordel udvikles en ny Par 3 bane til de nævnte kundesegmenter. En udvikling af en ny bane skal være medvirkende til at cafeen har mulighed for at opnå en større omsætning. Ligeledes skal en ny bane være med til at tiltrække flere kunder inden for de nævnte kundesegmenter. En stigning inden for disse kundesegmenter vil få en betydning for PRO ens salg af ydelser i forhold til de segmenter, samt en øget omsætning for Proshoppen. Café Cafeen skal skabe en ramme for socialt fællesskab hvor man kan socialisere sig før og efter en tur på golfbanen. For cafeen gælder det, at der fokuseres på at yde en god service overfor alle gæster i klubben. Det gælder i forhold til modtagelsen og den generelle kommunikation til gæsterne. Gastronomisk skal cafeen fokusere på at levere en god kvalitet, der bidrager til det samlede indtryk af klubben. For cafeens personale gælder det, at man fremadrettet får opbygget nogle gode kommunikationsplatforme med kunderne i cafeen. I forhold til cafeens potentiale ligger der en række muligheder det er oplagt kan blive en del af cafeens fremtidige drift. Sammenlignet med de nuværende drift områder, så vurderes det, at der ligger et stort potentiale i forhold til catering ud af huset og selskaber. 11

14 Det kan være med til at skabe en bedre forretning for forpagter af cafeen. Cafeen skal være med en høj kvalitet på alle ovenstående parametre være med til at tiltrække og fastholde gæster i klubben. Proshoppen For kunderne er det vigtigt, at shoppen er en velassorteret proshop. Proshoppen skal løbende forny sig og tilføre nye produkter til sortimentet. Målet skal være at proshoppen øger sin omsætning af golfudstyr til måde medlemmer og Greenfee spillere. Proshoppen skal udleje udstyr til Pay & Play segmentet, Hr og fru Danmark, golf for sjov samt Company Day. Der skal skabes de optimale rammer for at proshoppen er så god en forretning, at den er med til at fastholde og tiltrække en motiveret og kvalificeret PRO. Proshoppen skal fokusere på at yde en god service overfor alle gæster i klubben. PRO PRO en skal være engageret i og ledende tovholder på at opdyrke, udvikle og fastholde en velfungerende junior og begynderafdeling. Som beskrevet indledningsvis er der et alvorlig behov for, at junior/begynderafdelingen bliver velfungerende, og at der sker en stigning i antallet af medlemmer. PRO en har det overordnede ansvar for at junior/begynderafdelingen motiveres, udvikles og dermed fastholdes i klubben. PRO en skal være aktivt medvirkende til at skabe og eksponere Pay & Play banen, både den nuværende og den fremtidige Pay & Play bane. Der skal ske en opkvalificering og udvidelse af de eksisterende tilbud til Pay & Play segmentet samt Company Day segmentet. Dette skal blandt andet ske ved udvikling af holdlektionerne. PRO en skal sammen med den daglige leder aktivt gå ind i arbejdet med at tiltrække flere Company Day arrangementer. PRO en skal med høj kvalitet i lektionerne være med til, at tiltrække flere Greenfee spillere. PRO en skal fremadrettet indgå i et stærk ledelsesteam, der til dagligt fronter klubben. 12

15 Organisation Fra bestyrelsens side er der et ønske om at bestyrelsens nuværende involvering i den daglige drift skal mindskes. Nøglepersonerne blandt de ansatte skal i højere grad organiseres som et team. Dette team skal i fællesskab arbejde for at udvikle og skabe vækst i Golfklubben Hvide Klit. Bestyrelsens nuværende opgaver i forhold til den daglige drift skal fremadrettet varetages af det ledelsesteam, der skal etableres. Bestyrelsen skal have indsigt i driften, men ikke selv være involveret i driften. Bestyrelsen Bogholder/ sekretariat Daglig leder PRO Greenkeeper Café Organisationen skal løbende tilpasse udviklingen, således at: - Ansvaret for den daglige drift placeres hos lønnede medarbejdere, hvor hovedansvaret er hos en daglig leder - Nøglepersonerne blandt de ansatte organiseres som et team der i fællesskab varetager den daglige drift af golfklubben. - Medlemmerne engageres som frivillige hjælpere i konkrete aktiviteter i golfklubben Bestyrelsens har en overordnet ledelsesrolle der indebærer en udvikling af golfklubben som helhed. Bestyrelsen skal sikre en god og solid økonomi således at ledelsesteamet i goldklubben har de mest optimale rammer at arbejde ud fra i forhold til udviklingen af golfklubben. Bestyrelsens medlemmer skal fremadrettet vælges ud fra kompetenceprofiler. Dermed kan der i højere grad drages nytte af de kompetencer, det enkelte medlem besidder i forhold til de arbejdsområder, der er i golfklubben. 13

16 Mål og handlingsplan Målene og handlingsplanen for strategien angiver de særlige indsatsområder, som Golfklubben Hvide Klit vælger at prioritere og sætte særligt fokus på i strategiperioden frem mod år En drøftelse i bestyrelsen har resulteret følgende foreløbige målsætninger: Golfklubben Hvide Klit skal i 2017 have øget indtægten på Greenfee gæster til 1.8 mio. kr. Golfklubben Hvide Klit skal i 2020 have øget indtægten på Greenfee gæster til 2.0 mio. kr. Golfklubben Hvide Klit skal i 2017 have en velfungerende juniorafdeling med minimum 40 juniorer Golfklubben Hvide Klit skal i 2020 have en juniorafdeling med minimum 75 juniorer Golfklubben Hvide Klit skal frem mod 2020 øge antallet af medlemmer til netto 850. En investeringsplan, handlingsplanen og tidsplanen for gennemførelsen følges der op på inden for de kommende måneder. 14