Roller og samarbejde i en travl hverdag Temadag for arbejdsmiljøledere, arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter

Transkript

1 Roller og samarbejde i en travl hverdag Temadag for arbejdsmiljøledere, arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter D. 19. jan. 2015, kl v/ Lykke Mose & Timo Bohni, Perspektivgruppen

2 Roller og samarbejde i en travl hverdag Formål: At få inspiration til at videreudvikle samarbejdet mellem ledere, arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter Mål: At deltagerne skaber konkrete idéer til hvordan de kan udvikle og styrke samarbejde imellem de tre funktioner. Deltagere: Direktionen, ledere, tillidsrepræsentanter og arbejdsmiljørepræsentanter i Billund kommune.

3 Program Formiddag 9:00-12:15 Velkommen v/kommunaldirektør Ole Bladt Hansen Præsentation af formål for dagen og program v/lykke Mose, Perspektivgruppen Oplæg v/kommunaldirektør Ole Bladt Hansen Oplæg: Samskabelse frisætter organisationens potentialer v/ Timo Bohni, Perspektivgruppen Arbejde i grupper med afsæt i oplægget Frokost

4 Program Eftermiddag l Oplæg: Hvad betyder Frisættende samskabelse for arbejdet i Trioen? v/lykke Mose, Perspektivgruppen Walk & Talk Kaffe og kage Tema 1: Hvordan fremmer vi de samskabende dialoger i arbejdet mel. arbejdsmiljøleder, TR og AMR? Tema 2: I grupper i egen Trio: Hvilken inspiration og konkrete idéer tager vi med os. Fremtidens samarbejde i Trioen: Interview af Formand Ole Bladt Hansen og Næstformand Ilse Thrane i HovedMEDudvalget Fælles afrunding på dagen Afslutning v/ Ole Bladt Hansen

5 Oplæg: Samskabelse Frisætter organisationens potentialer v/ Timo Bohni

6 Åbningsdialog 1. Tænk på den bedste leder, du nogensinde har haft 2. Hvilken betydning havde han/hun for din motivation, opgaveløsning og trivsel? 3. Hvad var dit eget bidrag til at gøre ham/hende god som leder? Din leder Dig

7 Hovedbudskaber God ledelse er godt! den gør os dygtigere, gladere og mere effektive Ledelse udøves i en gensidig relation som både ledere og medarbejdere har ansvar for lykkes Men al for mange potentialer (bl.a. energi, kreativitet, erfaring og idérigdom) tabes i spændingsfeltet mellem ledere og medarbejdere Evnen til at samskabe og frisætte disse potentialer afhænger af kvaliteten af dialogen mellem ledere og medarbejdere

8 Evnen til at samskabe fremmes af tre principper: Magt er den kraft ledere og medarbejdere skaber sammen Ledere og medarbejdere er gensidigt afhængige Medarbejder- Integration frem for involvering

9 Magt er den kraft ledere og medarbejdere skaber sammen Nulsumsspil/ magtkamp Forsvar og angreb Ideal: det forhandlede kompromis Samskabelseskraft Åbenhed og undersøgelse Ideal: den klogeste beslutning

10 Ledere og medarbejdere er hinandens forudsætninger ikke modsætninger Klassisk forståelse Lederen planlægger og regner den ud. Visioner, strategier og planer sælges til medarbejderne. Lederen er som ideal alvidende/almægtig Ledelse er produktet af lederens arbejde Logik: Ledelse er 100 % lederens domæne Medarbejdere og ledere er modsætninger Ledelse er et møde subjekt til objekt og vice versa

11 Ledere og medarbejdere er hinandens forudsætninger ikke modsætninger Frisættende forståelse Ledelsen sætter rammen og stiller opgaven Vision og strategi skabes sammen Ledere og medarbejdere ved noget forskelligt og er gensidigt afhængige Ledelse er produktet af mødet mellem opgaven, lederen og medarbejderen Logik: Ledelse er et fælles anliggende Ledere og medarbejdere er hinandens forudsætninger Ledelse er et møde subjekt til subjekt

12 Fra involvering til integration Involveringstænkning Bygger på et magtdelings- eller trivselsprincip Integrationstænkning Bygger på erkendelsen af, at kloge beslutninger samskabes Hensigten er relationsorienteret Hensigten er opgaveorienteret

13 Fra involvering til integration Involveringstænkning Bygger på et magtdelings- eller trivselsprincip Hensigten er relationsorienteret Vi vil involveres, fordi det er vores ret Vi involverer for at få ro på bagsmækken Integrationstænkning Bygger på erkendelsen Vi integrerer for af, at at træffe de bedst kloge beslutninger samskabes Hensigten er opgaveorienteret Vi vil bidrage, fordi vi skal få det til at virke i dagligdagen mulige beslutninger

14 En samskabende proces, der frisætter potentialer: 1. Lederen definerer en vigtig problemstilling 2. Lederen iscenesætter forpligtende samtaler, hvor medarbejderne sættes i gang med at undersøge og finde løsninger på problemet 3. Lederen træffer en beslutning og begrunder til- og fravalg 4. Efterfølgende reflekterer man sammen over den fælles samskabelseskraft, der blev skabt i processen

15 Integration vs. uddelegering Integration m. samskabelse for øje Leder Uddelegering / selvledelse Leder Medarbejdere kvalificerer ledelsen beslutninger Medarbejdere får tildelt ledelses- og beslutningsret inden for et afgrænset område

16 Samskabelsesevnen fremmes af tre principper: Magt er den kraft ledere og medarbejdere skaber sammen Hovedopgaven er enhver organisations livsnerve Ledere og medarbejdere er gensidigt afhængige Medarbejder- Integration frem for involvering

17 Forståelsesspørgsmål? Stik hovederne sammen 3 og 3 og drøft kort, om I sidder med opklarende spørgsmål ift. oplægget

18 Opgave: Samskabende processer, der frisætter potentialer Find en makker (gerne en du ikke kender). Fordel roller: En spøger og en fortæller (10 min. til hvert interview ) Spørgsmål: Tag afsæt i din egen arbejdsplads/organisation: Har I erfaringer med Samskabende processer på din arbejdsplads? (Processer, hvor ledelsen integrerede medarbejderne, for at kunne træffe den klogeste beslutning) Hvis ja: Fortæl kort om et konkret eksempel. - Hvad var opgaven? - Hvad fungerede godt i processen? - Hvis I skulle gøre den om, har du så en idé til en forbedring af processen? - Hvilken effekt har processen haft bagefter - for medarbejdere? for leder? - Hvis I skal styrke evnen til at samskabe kloge beslutninger på jeres arbejdsplads, hvad kunne så være en god idé til det første skridt at tage? Hvis nej: Fortæl kort om hvordan jeres samarbejde adskiller sig fra Samskabende processer - Hvad skulle der til for at I fik lyst til at eksperimentere med Samskabende processer? - Hvad kunne ledelsen gøre? - Hvad kunne medarbejderne gøre? (Når I har været igennem alle spørgsmålene bytter I roller)

19 Frokost

20 Hvordan kan arbejdet i Trioen understøtte Samskabelse, der frisætte potentialer? Del 1: Hvordan kan vi forstå arbejdet med at styrke arbejdsmiljøet? Del 2: Hvordan kan vi agere i vores Trio-roller, hvis vi vil frisætte organisations potentialer?

21 Hvordan hænger arbejdsmiljøet sammen med hovedopgaven? En organisation (Åben systemteori) Input Hovedopgaven Rammer, procedure, del-opgaver, roller osv. Arbejdsmiljøet Trivsel, gruppedynamik personligheder m.m. Output

22 Samskabende processer producerer godt arbejdsmiljø Leder træffer kloge beslutninger Samskabende processer: Medarbejdere hjælper leder til at træffe kloge beslutninger Faglig udvikling Klarhed om rammer, roller og procedure Oplevelse af ledelsesstøtte Mening i arbejdet Forudsigelighed Retfærdighed Bedre løsning af hovedopgaven SPIN OFF: Bedre arbejdsmiljø

23 Hvordan samskabe kloge svar, når den primære opgave er at styrke trivslen? Problem (Fra skoleregi): Vi har ikke tillid til ledelsen, de kontrollere vores arbejde fx hvordan vi kommunikerer til forældrene Svar: Svar: Lad os lave en samskabende proces, Lad os snakke om, hvordan vi forstå hvor vi arbejder med at udvikle kloge tillid, og hvordan ledelsen kan vise svar på, hvordan samarbejdet med tillid til at medarbejderne i praksis. forældrene skal foregå?

24 Hvordan samskabe kloge svar, når den primære opgave er at styrke trivslen? For stort arbejdspres/modstand mod forandring! Ledelsen sætter alt for mange nye skibe (projekter) i søen og får dem ikke sikkert i land Medarbejderne har modstand mod nye tiltag og mener aldrig at de kan lade sig gøre Svar: Når nu vi skal implementere en Svar: nye Lad os metode, finde ud så af om lad der os samskabe er sat for mange kloge skibe i svar søen. på Og hvordan om det er vi rigtigt gør at det, der så det ikke understøtter blive samlet op. vores Lad os finde ud af om medarbejderne er imod forandringer? opgaveløsning bedst.

25 Drøft sammen 4 og 4 ved bordene Hvilke muligheder får vi øje på ved at styrke trivslen gennem arbejdet med opgaveløsningen? Hvilke udfordringer får vi øje ved at styrke trivslen gennem arbejdet med opgaveløsningen?

26 Hvordan kan arbejdet i Trioen understøtte Samskabelse, der frisætte potentialer? Del 1: Hvordan kan vi forstå arbejdet med at styrke arbejdsmiljøet? Del 2: Hvordan kan vi agere i vores Trio-roller, hvis vi vil frisætte organisations potentialer?

27 En samskabende dialog i Trio-arbejdet Skal vi forhandle eller samskabe? Hvilken position vil jeg indtage?

28 Hvordan kan vi agere i vores Trio-roller, hvis vi vil frisætte organisations potentialer? Forhandling Strategier for egen vinding Magt som nulsumsspil: Samskabelse Fælles vinding Magt som samskabelseskraft: Magt som et modsætningsforhold. Den ene taber det den anden vinder Magt er den kraft ledere og medarbejdere skaber sammen

29 Alt for mange samtaler foregår her i et uklart rum Forhandling Samskabelse Strategier for egen vinding Magt som nulsumsspil Skjulte dagsordner Fælles vinding Magt som samskabelseskraft Åbenhed og nysgerrighed Adfærd: Argumentere for egen sag og ønsket løsning Forsvar og angreb Finde mulige ømme punkter, hos den anden part, der kan udnyttes Ideal: Det forhandlede kompromis Adfærd: Undersøge problemstilling, Afdække udfordringer/muligheder Spørge ind Dele egen viden/uvidenhed Sammen udvikle nye kloge svar Ideal: Den klogeste beslutning

30 De fire sigtepunkter - for samskabende dialoger 1. Er konteksten klar? Fx: Er opgave, roller, tid, handlemuligheder/vilkår, mål/succeskriterier og beslutningsprocedurer kendt for alle? Er det klart hvornår en beslutning er truffet? 2. Er der nysgerrighed? Undersøges og efterspørges aktivt divergerende viden, perspektiver og erfaringer? Fører forskellighed til undersøgelse? 3. Er der gennemsigtighed? Deles viden & uvidenhed, hensigter, og begrundelser for beslutninger & forslag? Taler vi om det, der foregår her og nu? 4. Arbejdes der forpligtende med opgaven? Fx: Løses den aftalte opgave, eller er vi på afveje? Realitetstester vi?

31 Walk and talk Gå sammen to og to, medbring interviewguides og skift til at stille hinanden de formulerede spørgsmål. Tag udgangspunkt i det Trio-samarbejde du deltager i Hvis du ikke arbejder i en trio, så tag udgangspunkt i en anden af de samarbejdskonstellationer, du deltager i, i kraft af din funktion som TR, AMR eller leder. Dvs. enten MED-møde, Arbejdsmiljøgruppen, samtaler to og to (fx leder og AMR) el lign. Udgang til skulpturstien samme vej som I kom ind.

32 Efter Walk & Talk er der kaffe og kage Kage og Kaffe ( )

33 Tema 1: Samskabende dialoger i Trioarbejdet Gå sammen i grupper af 4 personer på tværs af egne trioer. Drøft sammen: Har I både erfaringer med forhandlings- og samskabende dialoger i jeres trio-samarbejde? Er der brug for begge former eller er den ene dialogform tilstrækkelig? Hvilke muligheder og dilemmaer får I øje på i bevægelsen fra forhandling til samskabende dialoger? Hvilke gode idéer har I til at styrke de samskabende dialoger?

34 Bliver i salen: Enkeltpersoner, der deltager som eneste fra egen trio Teknik og Miljø Familiehuset PPR Sundhedsplejen Billund idrætscenter Går i lokale nr Børnenes univers Grindsted Dagplejen Hejsvig børnehave Går i lokale nr.. Her er vi

35 Tema 2: Samskabende dialoger i egen Trio Opgaven i Tema 2: Gå sammen i egen trio. Drøft sammen: - Hvilke gode idéer har vi fået til at gå hjem og styrke de samskabende dialoger i vores trio-samarbejde? - Hvad skal vi blive ved med at gøre? - Hvad skal vi gøre anerledes? - Hvis vi - på vores arbejdsplads - skal styrke evnen til at Samskabe kloge beslutninger, der frisætter potentialerne, hvad kunne vi - som Trio- så gøre for at tage det første skridt? Eventuelle uddybende spørgsmål til Trio-samarbejde : - Hvad for nogle opgaver skal vi samarbejde om? Og hvordan skal vi samarbejde om dem? - Har vores kollegaer/ de andre medarbejde brug for at vide noget om, hvordan vi ønsker at samarbejde i Trioen, og hvad formålet er med Trioen? Til de af jer, der ikke sidder i egen Trio: Skift til at interviewe hinanden med afsæt i spørgsmålene ovenfor. Fortæller tager afsæt i sin egen oplevelse af samarbejdet i den trio som han/hun hører til.

36 Afrunding på dagen Drøftelse i mindre grupper (3-4 pers.) Hvad tager jeg især med herfra? Hvilke konkrete skridt vil jeg tage i forhold til min rolle som TR, AMR eller leder og hvem skal evt. inddrages i det?

37 Telefon: