PERFEKT PARTNERSKAB Forretningsoreinteret HR i praksis

Transkript

1 Gitte Mandrup (2010) PERFEKT PARTNERSKAB Forretningsoreinteret HR i praksis den kl. 9:23 Søren Moldrup side 1 af 9 sider

2 INTRODUKTION Bogen er en samling af praktiske erfaringer, inspiration og anbefalinger til at etablere og vedligeholde et resultatskabende samspil mellem HR-professionelle og linjeledere. Det starter med holdning før handling. HR skal have det rette mindset og fokusere på at imødekomme organisationens behov for et forretningsmæssigt perspektiv. Dygtige HR-specialister i centrale HR-funktioner og HR-professionelle tæt på linien har brug for hinanden for at kunne levere de bedste løsninger til forretningen. Idéen med partnerskabete er, at begge parter opnår bedre resultater ved at arbejde som partnere i gensidig afhængighed. Som forretningspartner handler det om at spille ind, tage fat og tage plads ved siden af ledelsen. Partneren ser på forretningens behov med HR-faglige briller; stiller ind på det reelle problem og slipper først, når resultatet er nået. Partneren tager dermed ejerskab for at opnå resultater i forretningen. (indsæt figur side 22) 1. HR byder op til partnerskab HR-Business Partnering er et effektivt parløb mellem HR og ledere i forrentingen for i fællesskab at nå virksomhedens mål, optimere organisationens performance og styrke virksomheden til fremtiden. HR Business Partnering er en dans mellem HR og linieledelsen, som forudsætter at begge parter er indstillet på at danse. HR må byde virksomhedens forretningsledelse op og tage det første skridt argumentere for, at HR Business Partnering vil være den rette løsning ud fra virksomhedens forretningsmodel, behov og opgaver. Og have topledelsens opbakning til en tilpasset løsning med roller og ansvar, der forstærker HR Business Partnering som den nye samarbejdsform. Tæt samarbejde med linien forudsætter, at linieledelsen er indstillet på at indgå partnerskab med HR. HRBP arbejder i forretningen og i stadig interaktion i partnerskabet med linieledelsen, har fingeren på pulsen og handler proaktivt på forretningens udfordringer. Dave Ulrich taler oprindeligt om en struktur med opdeling i (1) ekspert- og servicecentre på koncernniveau og (2) med HRBP placeret decentralt og helt tæt på linieledelsen. HR kan enten være en integreret del af forretningen eller leve sit eget liv adskilt fra forretningen. HR Business Partnering tager udgangspunkt i HR som en naturlig del af forretningen. Nogle linieledere vil se på HR som dem, der har styr på den personaleadministrative del af organisationen. For andre er HR de bløde, der primært har fokus på stress, frugtordninger og medarbejdersamtaler. Når ledelsens indstilling til HR-arbejdet er tilbageholdende og relationen ikke prioriteres, så påvirker det HRindsatsen negativt. Det nytter ikke at gøre tingene rigtigt, hvis det ikke er de rigtige ting, vi gør! den kl. 9:23 Søren Moldrup side 2 af 9 sider

3 Ændring af ledelsens syn på HR skal ske gennem handling og resultater. Som ledelsens partner ser vi på mennesker og organisation ud fra en forretningsmæssig vinkel.altså: Hvilke forretningsmæssige behov skal HRBP-modellen imødekomme, og hvilken effekt forventes HR Business Partnering at have? Argumentationen for implementering af HR-Business Partnering samles i en business case. HR Business Partnering skal gøre en forskel for organisationens performance, fx optimering af organisationens bemanding og kompetencer, sygefravær, personaleomsætning, medarbejdertilfredshed m.m. Den forretningsmæssige argumentation skal være på plads, når HR byder ledelsen op til partnerskab. Manglende opbakning til HRBP-modellen hænger ofte sammen med manglende klarhed over roller og ansvar. For at komme godt fra start kræves klarhed over rollefordeling og afstemning og gensidige forventninger. De lavthængende frugter kan være en solid indgang til at introducere linjelederne til partnerskabet. De lavthængende frugter handler i de fleste tilfælde om at bibringe mere kvalitet og effektivitet i lederens dag-til-dag-opgaver vedrørende organisationen. Det kan eksempelvis være rekrutteringer, håndtering af konflikter eller kortsigtede udviklingstiltag. Det er en god investering at involvere ledelsen tidligt i processen. Det handler om involvering og ejerskab fra begge parters side. Dygtige HPPB er er værdifulde sparringspartnere, der giver feed-back og inspiration til lederen og hendes lederskab. Med tiden kan relationen mellem leder og HRBP udvikle sig til et frirum for lederen, hvor det er i orden at udvise sårbarhed og dermed også skabe rum for udvikling via ærlig feed-back. Partnerskabet bygger altså på fortrolighed og loyalitet over for den enkelte leder. I det perfekte lederskab med linjeledelsen forstærker kompetente HRBP er virksomhedens ledelseskraft og dermed organisationens evne til at eksekvere forretningens strategier. HRBP sikrer proaktivt tiltag, så organisationen hele tiden har styrken, kompetencerne og handlekraften til at nå virksomhedens mål. Når HR byder ledelsen op til partnerskab, skal vi forberede os grundigt. Det gør vi ved at: Tage udgangspunkt i ledelsens holdning til HR Være opmærksom på, hvordan HR selv ser sin position i forhold til forretningen Kunne svare på, hvilken effekt HRBP forventes at have Være opmærksom på betydningen af ledelsens opbakning. 2. Det rette mindset i HR Nøglen til det perfekte partnerskab er at være forretningsorienteret både i ord og handling. HR skal agere proaktivt og fleksibelt med den rette indstilling til at bidrage med tilpassede løsninger, der har effekt i forretningen. HR indefra og ud har fokus på HR-produktsortimentet. Vi spørger: Hvad har vi på hylderne? HR udefra og ind har fokus på forretningens udfordringer. Vi spørger: Hvordan opnår vi resultater? HR skal fremover flyttes fra at være på bagkant med den strategiske planlægningsproces til at udfordre og bidrage med strategisk indspil undervejs i processen. For mange HR-professionelle bliver en af de største udfordringer at stille op som partner til ledere i de operationelle enheder. Og ikke bare stile op med sparring, men udfordre og tage medejerskab for at nå enhedens mål, indtil det ønskede resultat er en realitet. Mens vi gennemfører forandringen af HR-funktionen må vi ikke glemme at anerkende transitionen hos den enkelte HR-professionelle. Hvis vi ikke kan se nødvendigheden af en forandring, kan det være svært at finde motivationen frem og holde fast. Hvis HRBP-mindset skal føres ud i praksis, er det B for Busines og P for Partner, der gør hele forskellen. Praktisering af HRBP-mindset beror dermed dels på en forretningsorienteret tilgang til HR-indsatsen i ord den kl. 9:23 Søren Moldrup side 3 af 9 sider

4 og handling og dels på et partnerskab med en fælles målsætning. Med et HRBP-mindset handler det om at samle flest mulige point sammen, frem for at enten HR eller forretningen fører på point. Da mindset handler om HR s grundlæggende indstilling til virksomhedens HR-indsats, er det essentielt, at HR formulerer sit eget mindset med særlige kendetegn og tilhærende adfærd. Det er vigtigt at få talt grundigt om, hvordan vi opfatter forskellige kendetegn for HR-mindset, som er relevante og vedkommende i netop vores organisation. Lige så vigtigt er det at få drøftet, hvilken adfærd der er knyttet til det mindset, vi skal agere efter. Når vi skal arbejde med det fælles mindset i HR skal vi rundt om: Forskellen på de to perspektiver: HR indefra og ud samt HR udefra og ind Forståelse for kravene om ændret adfærd i HR Betydning for forandringen for den enkelte Forståelse for HR-mindset % HR-leverancer HR-indsatsen skal sættes ind med tilpassede løsninger, på det rigtige tidspunkt, så det giver værdi for linjen. I hverdagen fungerer HRBP som bindeled mellem HR og forretningen. HRBP er tættest på forretningen til dels at identificere behov for HR-ydelser og dels at udfordre og skelne mellem, hvad forretningen efterspørger, og hvad der reelt er behov for. Men HRBP skal ofte samarbejde med kolleger fra andre HRfunktioner for at levere den løsning, der er brug for. Vi kan vælge at arbejde hen imod implementering af en HRBP-model med HR-professionelle, der dedikeres til rollen som HRBP. Eller vi kan vælge at arbejde hen imod en HR Business Partnering kultur, hvor HR som funktion og forretningen generelt er indstillet på at spille sammen som partnere uden at der nødvendigvis udpeges specifikke HRBP-jobpositioner. HR-funktioner i større virksomheder organiseres eksempelvis i en HRBP-model med et HRBP-team, et servicecenter, et ekspertcenter og en central HR-enhed med HR-ledelsen. Den fysiske placering af HRBP s arbejdsplads må ikke undervurderes. På den ene side er synlighed og tilgængelighed for linien væsentlige faktorer for, at partnerskabet kommer til at fungere optimalt. På den anden side er det også vigtigt at bevare sammenhængskraften internt i HR-funktionen. Nogle har gode argumenter for, at HRBP refererer rent ind i koncern-hr uden formel reference til linien. Andre gør det modsatte med en ren reference til linieledelsen. En tredje mulighed er, at HRBP har et dobbelt referenceforhold, enten med fuldt optrukket linie til de centrale HR-funktion og stiplet til linien eller vice versa. Lad linjeleder og HRBP vælge hinanden. Ligegyldigt hvordan det formelle organisationsdiagram kommer til at se ud, skal HR Business Partnerskabet etableres mellem to mennesker, der skal arbejde tæt sammen. I bogen Human Ressource Champions skitserede Dave Ulrich 4 roller som HR skulle mestre for at bidrage til forretningen: (1) administrativ ekspert, (2) medarbejderudvikler, (3) forretningspartner og (4) forandringsagent. Der er forskel på at fungere som operationel HRBP, hvor du forholder dig til hverdagens problemstillinger sammen med linielederen, og at fungere som HRBPå på strategisk niveau. De fleste HRBP er arbejder både på strategisk niveau og løser operationelle opgaver. Generelt opfattes rollen som HRBP som værende mere strategisk og proaktiv end operationel og reaktiv. HRBP skal derfor i højere grad være i stand til at udfordre og at klare sig i diskussioner med lnieledelsen. Med fokus på målbare resultater frem for proces er HRBP mere opmærksom på, om HR-indsatsen har reel effekt i forretningen. den kl. 9:23 Søren Moldrup side 4 af 9 sider

5 Virksomhedens samlede HR-kapacitet skal være gearet til at spille sammen og levere varen. Vi skal have styr på, hvilke ydelser vi selv skal levere, og hvilke ydelser, det giver mening at få leveret af eksterne leverandører. Overblik skaber klarhed og minimerer misforståelser. Jeg anbefaler, at HR-funktionen stopper op og skaber fælles overblik over virksomhedens samlede HR-aktiviteter: Fase 1: Kortlægning af HR-porteføljen Fase 2: Få ryddet op i HR-porteføljen Fase 3: Supplér mangler og tilføj nye tiltag Fase 4: Allokering af ansvar Mens vi arbejder med at opnå det perfekte partnerskab med linieledelsen, skal vi styrke HR-partnerskabet internt i HR. 4. Forretningens behov i fokus Virksomhedens HR-aktiviteter skal bidrage til, at virksomheden når sine forretningsmæssige mål. Ellers har HR ingen berettigelse. Vi skal derfor tænke strategisk og agere operationelt i spændingsfeltet mellem forretning, resultat, performance og ledelse. Det handler om at kende forretningen og forstå de basale processer og faktorer, som har betydning for at drive forretningen. Det er med andre ord en rigtig god investering at prior itere tid til at lære relevante dele af forretningen at kende forfra og bagfra incl. relevante nøgletal. Iben Arvad Hansen fra LEGO siger, at det er vigtigt, at vi kommer for forretningens skyld, o gat vi taler forretningens sprog. Det første skridt til at forstå forretningen og forstærke samarbejdet med linien er bogstavelig talt at bevæge sig ud af sit kontor og hen på forretningens slagmark. Vigtigheden af at være synlig i organisationen kan ikke fremhæves nok. Samarbejde og gode relationer hjælper dig til at fungere godt og effektivt som HRBP. Du skal skabe kontakt til forskellige medarbejdergrupper og vise, at du forstår deres situation, hvis det spidser til. Hvem er de vigtigste spillere, nøglepersoner og meningsdannere? Vi skal dels have indblik i virksomhedens overordnede strategiske fokusområder og dels have indgående kendskab til såvel kortsigtede som langsigtede mål for den forretningsenhed, vi er tættest på. Det er heller ikke uden betydning, hvad der måtte være på spil for den enkelte linjeleder. En god indgang til det perfekte partnerskab er at tage fat i reelle problemer, der skal løses nu og her og på lidt længere sigt. Vi skal være synlige med fingeren på pulsen og finde frem til linjens behov med en udefra og ind-tilgang. Vi må ikke overlade det til linjelederne at formulere organisationens behov, men skal selv tage ansvar for at iværksætte de rette HR-initiativer ud fra forretningens reelle udfordringer. De 4 perspektiver i Balanced Scorecard er en velegnet spørgeramme, som kan anvendes til en udefra og ind-dialog med linielederen. Det handler om henholdsvis (1) kunder, (2) interne processer, (3) økonom og (4) læring i organisationen. En alternativ spørgeramme kan fx bl.a. indholde følgende spørgsmål: Hvorfor er dette mål vigtigt lige nu? Hvilken måleenhed (KPI) er der for dette mål? Hvilken strategi eller hvilke aktiviteter er igangsat for at nå målet? Er der udfordrende faktorer i organisationen, som skal imødekommes, for at målet kan nås? Vi skal være varsomme med at udarbejde for ambitøse HR-strategier, som kan ende med at blive en faldgrube for den proaktive HR-funktion. Hvis HRBP hver gang møder linjen med en lang liste med aktiviteter, som skal gennemføres og rapporteres, kan det let få en negativ effekt. den kl. 9:23 Søren Moldrup side 5 af 9 sider

6 Måske er det ikke altid klogt at have en separat HR-strategi for virksomheden. Sørg hellere for, at fokusområdet for medarbejdere og organisation er integreret som en naturlig del af forretningsstrategien. Med den løbende udefra og ind-dialog og den årlige fastlæggelse af enhedens mål og afledte behov for HRindsats har du som HRBP et godt indblik i, hvad der er vigtigt for forretningen og hvilke leverancer du og dine kolleger i HR skal bidrage med. 5. Komplementær handlekraft Det handler om, hvordan vi bedst muligt får aktiveret den samlede kapacitet og handlekraft i makkerskabet. Idéen er, at leder og HRBP komplementerer hinanden ved at bygge på hinandens styrker og udligne hinandens svagheder. Magtfordelingen mellem HRBP og linjeleder er givet på forhånd.linjelederen er anvarlig for sit forretningsområde og dermed sin organisation. Men i succesfulde partnerskaber føler begge parter sig kraftfulde med magt til at handle inden for det aftalte råderum. Det sker, at linjeorganisationen giver udtryk for, at support-funktioner forstyrrere eller kontrollerer mere, end de hjælper. Præmisserne for et succesfyldt partnerskab bygger på tillid og en indstilling til at ville opnå resultater, der er til gavn for begge parter. Ved gensidig afhængighed er vi afhængige af hinanden for at lykkes, og vi skal derfor kunne stole på hinanden. Det fremmer partnerskabet, når du trives med gensidig afhængighed, og uden tillid i partnerskabet kommer vi ikke langt. Vi viser respekt og commitment ved at overholde aftaler og deadlines. Investeringen i tillid kommer mangefold tilbage ifølge Covey har vi slet ikke råd til at lade være. Hvis HRBP-modellen er helt ny for os at arbejde i, kan det være godt at afstemme forventninger og indgå en aftale, der hjælper med at understrenge den gensidige afhængighed i det nye partnerskab. Forventningsaftalen er en guideline med 5 hjørnesten, der fungerer som pejlemærker for det perfekte partnerskab i hverdagen: 1. Resultater. Hvad vil vi gerne opnå med organisationen? 2. Retningslinier. Hvor går grænserne for opgaver og ansvar? 3. Ressourcer. Hvilke ressourcer har vi brug for? 4. Opfølgning. Hvordan måler vi fremdrift? 5. Konsekvenser. Belønning og anerkendelse, når succesen er i hus? Når vi afstemmer forventninger, kan partnerskabet sammenlignes med dynamikken i et jazzband, hvor alle medlemmer af bandet har ekspertise inden for deres eget felt. De skal være i stand til at improvisere med det, der opstår i musikken og supplere og samle op fra hinanden og føre musikken videre. Hvis vi vil være en del af forretningen, skal vi måles på vores bidrag til forretningen. En dygtig HRBP håndterer rammer og regler med pragmatiske og sund fornuft. HRBP skal bruge sin gode dømmekraft til at vurdere, hvornår der er en bøjelighed, og hvornår regler skal følges stringent. Man skal jo stå på mål både for HR og for sin forretning. Man skal sidde på kanten og evne at have et ben i hver lejr. Det perfekte partnerskab opstår, når HRBP og linjeleder komplementerer hinanden i forhold til den indsats, der er behov for i organisationen. Samspillet mellem de to parter afhænger af gensidig respekt, tillid og en vilje til at skabe noget sammen. 6. HRBP-kvaliteter De personlige kvaliteter hos HRBP gør hele forskellen i forhold til samspillet med en traditionel HRmedarbejder. Som HRBP er det vigtigt at have gennemslagskraft, vedholdenhed og evnen og modet til at udfordre og give modspil. Som HRBP skal vi tage fat og gå ind i rollen, hvor vi deltager aktivt og i samspil med linjeledelsen om at definere vigtige problemstillinger og levere tilpassede løsninger. Det kræver, den kl. 9:23 Søren Moldrup side 6 af 9 sider

7 at vi tør sætte os selv mere i spil ved at give modspil og tage beslutninger, for blot at nævne nogle faktorer. På listen af Top HR-Skills for Survival er tre faglige kompetencer vurderet som de allervigtigste: (1) effektiv håndtering af forandringer, (2) strategisk tænkning og (3) kendskab til forretningen. Den succesfulde HRBP er kendetegnet ved Selvtillid og tro på betydning af eget bidrag Solid forretningsforståelse Objektiv og fokuseret Beslutsomhed og handlekraft Fleksibel og forandringsvillig Loyal over for den centrale HR-agenda. Der er mange krav og forventninger til rollen som HRBP. Find ud af, hvor du gør det godt, og hvad der falder dig nemt. Hold fast i det, og skab nogle successer på de områder. Tillid opbygges gennem relationen og personlig interaktion. Troværdighed opbygges gennem pålidelighed og resultater. Troværdigheden tager både afsæt i dig som person og i din funktion som HRBP. Du ved, du har opnået troværdighed i organisationen, når dine kolleger og ledelsesteamet jævnligt beder om dine råd og synspunkter. Husk, at partnerskaber bygger på tillid og troværdighed mellem mennesker og ikke mellem stillinger! Din evne til at øve indflydelse med de rigtige bidrag er også en væsentlig faktor for din succes som HRBP. Det kræver både selvdisciplin og selvtillid at opnå indflydelse i organisationen. Den mest virkningsfulde form for indflydelse opnås, når du letter lidt på presset og får modparten til at føle, at de har et valg til at tage deres egen beslutning. Vi må hele tiden holde os til ilden og blive ved med at udvikle os. Hvis vi ikke holder os selv i stadig udvikling, kan det være svært at hjælpe andre med deres udvikling. Når du hviler i dig selv, skaber du tryghed og troværdighed om din person. Folk ved, hvor de har dig. Du er en god rollemodel og gør det, du siger og vice versa. Når vi havner i en besværlig relation, er det nyttigt at kunne perspektivere situationen og søge at forstå, hvad der ligger til grund for vanskelighederne. Man skal ikke forvente, at HRBP-modellen i sig selv giver resultater. Det afhænger af, hvor godt HRBProllen bliver udfyldt. For mange af os vil det medføre en væsentlig faglig og personlig udvikling at rykke ind i rollen som HRBP. Du kan med fordel anvende forventningsaftalen til at identificere, hvilke indsatsområder der er særligt udfordrende for dig at arbejde med i forhold til den enkelte leder. Og som HRBP kræver det stor personlig fleksibilitet at kunne indgå i så tæt et samarbejde med flere ledere. Du kan klæde dig selv godt på til at blive HRBP ved at reflektere over følgende: Hvilke overbevisninger har du om at indgå i partnerskab med linjelederen? I hvor høj grad på en skala fra 1-10 tror du på dit eget bidrag som HRBP? Hvordan ser du dig selv i forhold til kendetegn for den succesfulde HRBP? Hvilke relevante personlige kvaliteter er en udfordring for dig? Hvad gør du for at opbygge og vedligeholde troværdighed i organisationen? Hvad gør du for at opnå den indflydelse, du ønsker? 7. God HRBP-praksis den kl. 9:23 Søren Moldrup side 7 af 9 sider

8 Når rollen som HRBP skal foldes ud i praksis, er der brug for nogle redskaber vi taler om 10 processer til god HRBP-praksis: 1. Virksomhedens forretning som helhed. Forståelse for virksomheden i sin helhed hjælper til at forstå vores egen del af forretningen bedre. 2. Virksomhedens tværgående forretningsprocesser. Forståelsen for virksomhedens væsentligste forretningsgange øges betragteligt, når vi kommer i dialog med nøglepersoner fra alle dele af virksomhedens værdikæde. 3. Virksomhedens effektiviseringsprogrammer. Når vi fungerer som interne konsulenter på projekter i forretningen, skal det ske med en sund balance mellem at være eksperter, udførende og proceskonsulenter. 4. Intern konsulentpraksis. Det handler altså om, at vi tager lederskab for udfordringer og skaber en balance mellem at være katalysator, drive projekter til fremdrift og tage ejerskab for at nå et resultat. 5. Forandringsprocesser. HRBP spiller en væsentlig rolle ved at spotte og drive forandringer solidt og effektivt i forretningen. Kommunikation er væsentligt for succes med forandringsprocesser. Det er indlysende, at vi skal sikre overensstemmelse mellem det, vi siger, og det, vi gør. Husk at tage dialogen og menneskene alvorligt, og gør, hvad du kan for at skabe tryghed ved forandringen. Vi må så vidt muligt forudse og håndtere forhindringer undervejs i forandringsprocessen. 6. Strategisk dialog. Det er langtfra altid, at de strategier, der er lagt mange ledelseskræfter i, rent faktisk bliver gennemført. 7. Nøgletal og business case. Der er stadig krav til HR om at kunne omsætte indsats og resultat til målbare tal og indvirkning på økonomiske nøgletal. 8. Præsentation i forretningen. Det er ikke nok, at vi tror på, at noget har en effekt. Vi skal komme med konkrete bud på de forventede resultater. Vi skal huske strategisk fokus på det store billede og samtidig være forberedt på detaljerede spørgsmål. 9. HRBP som god netværker. Jo bedre, du er til at opbygge og bruge et stort og varieret netværk, desto bedre vilkår giver du dig selv for at få succes som HRBP. 10. Maksimering af effekten af HRBP-modellen. Det er naturligt at bede om feed-back på HRBPfunktionen som forberedelse til den årlige udviklingssamtale. Alt for få HRBP-teams gør noget særligt for at etablere en værktøjskasse med redskaber, der er målrettet rollen som HRBP. 8. HRBP-modellen sættes i spil trådene samles Indførelse af HRBP-modellen lykkes sjældent, blot fordi der skal ske noget nyt i HR-funktionen. For at sikre accept og lydhørhed for en HRBP-model i organisationen skal HR-ledelsen have stor gennemslagskraft og troværdighed. Skyndsom introduktion af HRBP-modellen kræver også, at hele HR-teamet besidder motivation, gåpåmod og evner til at drive forandringen igennem. De fleste HR-ledere vælger klogt en trinvis og opbyggelig vej til at implementere HRBP-modellen: 1. Kortlægning af, hvordan HR-funktionen skal udvikle sig for at imødekomme forretningens og organisationens behov 2. Gennemførelse af en diagnose af HR-funktionen 3. Opstille business case for implementering af HRBP-model den kl. 9:23 Søren Moldrup side 8 af 9 sider

9 4. Vurdering af den enkelte HRBP s potentiale, motivation, mindset og kvalifikationer 5. Sikre en klar definition af ansvars- og rollefordelingen. Der er 10 grundsætninger i en forventningsaftale for at udvikle en robusst HRBP-model: 1. Topledelsen bakker op om HRBP-modellen 2. Vi udvælger de rette personer til HRBP 3. Vi sørger for det rette antal HRBP ere til det rette antal ledere 4. Vi har en engageret og HR-orienteret linjeledelse 5. HRBP fokuserer primært på strategiske opgaver 6. HR-professionelle klædes på til at spille sammen i HRBP-modellen 7. VI sikrer fælles retning for HR-indsatsen på tværs af virksomheden 8. Vi opbygger partnerskaber internt i HR 9. HRBP er en del af HR-fællesskabete 10. Vi følger op på effekten af HRBP-modellen. Når vi implementerer HRBP-modellen skal vi være konsekvente og klare i kommunikationen. De nye roller forklares og finder deres form, mens vi hensynsfuldt får luget ud i gamle vaner og rutiner, som ikke støtter HRBP-modellen. Vi skal på forhånd beslutte, hvordan vi vil måle effekten af HRBP i organisationen. Ved introduktion af en HRBP-model skal du prioritere en grundig proces til udvælgelse af de rette personer til HRBP er Desuden er det vigtigt at tage højde for nødvendig træning, så HRBPerne har bedst mulige forudsætninger for at lykkes i deres nye rolle. HRBP er kommet for at blive, fordi dygtige HRBP er er værdifulde partnere for linjeledelsen og dermed for virksomheden. Byd derfor op til partnerskab i en HR-Business Partnering dans mellem HR og forretningen. Dynamikken i virksomheden øges, når ledere og HR rykker sammen og følger hinanden i det perfekte lederskab spm den kl. 9:23 Søren Moldrup side 9 af 9 sider