Reservatet. Nyt Perspektiv. - ledelse og erkendelse. Erik Staunstrup Christian Klinge

Transkript

1 Reservatet - ledelse og erkendelse Erik Staunstrup Christian Klinge Nyt Perspektiv 1

2 Reservatet - ledelse og erkendelse 1. udgave 2. oplag 2009 Erik Staunstrup og Christian Klinge Alle rettigheder forbeholdes Mekanisk, elektronisk, fotografisk eller anden gengivelse af eller kopiering fra denne bog eller dele heraf er ifølge gældende dansk lov om ophavsret ikke tilladt uden forlagets skriftlige samtykke eller aftale med Copy-Dan. Omslag: Tryk: Jesper Gaardboe Hillerød Grafisk ISBN: Forlag: Nyt Perspektiv aps. Vodroffsvej Frederiksberg C Bogens hjemmeside: 2

3 Bogens opbygning Forord 9 Del 1 Ledelse og erkendelse 13 Kapitel 2 Erkendelse og perspektiver 29 Kapitel 3 Det analytiske perspektiv 53 Kapitel 4 Systemperspektivet 99 Kapitel 5 Det reflekterende perspektiv 147 Kapitel 6 Kvanteperspektivet 189 Kapitel 7 Perspektiverne i perspektiv 233 Del 2 Bevidstheden om valget Kapitel 8 Hvad kan du bruge det til 259 Kapitel 9 En virksomhed med potentiale 265 Kapitel 10 X-production 277 Kapitel 11 Dialogbaseret kontraktstyring 307 Kapitel 12 Indskolingssamarbejdet 321 Kapitel 13 Medarbejderdreven innovation 335 Kapitel 14 Kreativitet i ledelse og udvikling 345 Figuroversigt 359 Litteraturoversigt 361 Vignet-tekster 367 3

4 Kom og se den majestætiske trane og den mægtige havørn. Ja, det er ganske vist det kan lade sig gøre at få øje på disse sjældne og attråværdige fugle i fuglereservatet Vejlerne, der ligger mellem Fjerritslev og Thisted. De mest almindelige fugle er dog ænder, gæs, hejrer og svaner. Forår og efterår trækker der store mængder fugle henover området. De slår sig ofte ned, får et hvil og fouragerer inden de drager videre. Det liv, der udfolder sig i fuglereservatet, er mangfoldigt. Præget af stor foretagsomhed i forhold til det formål, fuglene har med at være der. I ynglesæsonen er der kamp om redepladser og føde. Forår og efterår er der kamp for at få en sikker plads til overnatning og skaffe sig noget føde inden turen går videre. Umiddelbart kan det lyde, som om det hele drejer sig om at kæmpe for at få tag i de goder, der byder sig til og så holde fast i hvad man har tilegnet sig! Groft set er det også det alt overskyggende nemlig at kæmpe for sin egen overlevelse, dernæst mage og unger. Ind imellem er der dog også fredelige stunder, hvor fuglene giver sig tid til at pudse fjerene, glide stille af sted på vandet eller rette lidt på redebyggeriet. Der er også tid til at deltage i den almindelige skræppen i koret af artsfæller. Er der føde nok, så bliver der mere tid til at sørge for flere unger, end når føden er begrænset. Alligevel bliver det en stadig søgen efter mad, der optager alle døgnets lyse timer. At der en gang imellem kommer en flok majestætiske traner og slår sig kortvarigt ned, eller at der endnu sjældnere ses en havørn kredse over området ja, det er ikke noget de mange almindelige fuglefamilier bemærker. Alligevel vil det i menneskenes verden være det, der har størst interesse. Det at få lov til at opleve disse sjældne fugle og se dem spadsere rundt i deres egne omgivelser, eller svæve roligt rundt over området. De mange almindelige fuglefamiler observeres, deres adfærd filmes og noteres, men hvis en af de virkeligt sjældne fuglearter dukker op, så er vi som mennesker på mærkerne for at suge mest muligt ud af situationen, så vi kan videregive det til andre dele vores oplevelser, skabe erfaringer om, hvordan man bedst kan komme tæt på og få mest ud af vore observationer. Måske kan vi uddrage en form for lære nogle teorier om hvordan livet blandt fuglene udspiller sig? Fuglereservatet Vejlerne er et meget utilgængeligt område bestående af enge, rørskove, sumpe og store klare vandflader. Samtidig har det fra 1960 været udlagt som reservat, så det lovgivningsmæssigt er bestemt, at man ikke må færdes i området. Eneste mulighed for at få indblik i fuglelivet er derfor, at komme så tæt på som muligt og så anvende kikkerter og zoomlinser for resten. Lad os på figur 1.1 prøve at se hele området fra oven, som det tager sig ud fra en satellit. Her ser vi umiddelbart vandfladerne, og vi kan også lige ane, at der er nogle områder, der er uopdyrkede. Men der må jo trækkes en grænse for hvor landbrugsjorden stopper, og reservatet begynder, så alle ved, hvad de har at regne med. Derfor er der trukket en sådan grænse på målebordet, hvor matrikelkortet over området viser grænserne med fastsættelse af målepunkter. Det nærmeste vi kan komme det her, er et stiliseret kort, hvor de enkelte vejler er skarpere afgrænset. 4

5 Reservatet ledelse og erkendelse På figur 1.2 kan vi allerede begynde at se tegn på menneskelig, struktureret adfærd. Vi har anlagt veje, vi har anlagt et informationscenter, tårne og skjul, som kan gøre det lettere at få viden om det utilgængelige reservat. Figur 1.1 Satellit-perspektiv af Vejlerne 1 i Info Figur 1.2 Satellit-perspektiv af Vejlerne med veje Akvarel af Jesper Gaardboe Skitse af Jesper Gaardboe 5

6 Hvis vi strukturerer vores tilgang yderligere, står vi med et kort, som med let genkendelige symboler viser os, hvilke beplantninger der er i området, hvor der er cykelruter, veje, skjul og fugletårne. Figur 1.3 Kort over Vejlerne 3 Endelig kan vi afgrænse vores billede af området ud fra en beslutning om, at det kun er et meget begrænset sæt af oplysninger som vi ønsker at give videre. Figur 1.4 Kort over fugletårne i Vejlerne Kortet her er beregnet for besøgende, der ønsker at få besked om hvilke fugletårne, der findes, og ca. hvor de er placeret. Det er altså et kort, der er baseret på, at man som besøgende tager sagen i egen hånd og bevæger sig ud på stedet for ved selvsyn at opleve reservatet. Her er tale om en meget kortfattet vejledning, som ved hjælp af symboler og skitser forsøger at give os et indtryk af den virkelighed, der ligger til grund for den forsimplede tegning Her er vi meget langt fra det fugleliv, som vi ønsker at få indblik i, men symbolerne hjælper os med at tegne et billede af, hvad der venter os. Vi gør os forestillinger om, hvordan der ser ud, allerede ved at se på de få symboler. 3 Kilde: 6

7 1.1 Virksomheden som et reservat Faktisk er sammenligningen af fuglereservatet med en virksomhed, som vi kender den i det daglige, ret nærliggende. Lad os prøve at overføre trin for trin. For det første kan vi sige, at virksomheden er et sted, hvor vi tilbringer en del af vores liv. Vi kan se det i et stort perspektiv, hvor vi ser livet som bestående af arbejdsliv, familieliv, fritidsliv, uddannelsesliv etc. I det lys er virksomheden at sammenligne med reservatet, hvor vi netop kæmper kampen for at skaffe os føden, så vi er i stand til at overleve. Set over et helt liv som menneske, kan vi også sige, at vi starter i et reservat med uddannelse, tager videre til et reservat med arbejdsliv og ender i et reservat med arbejdsfrihed. For det andet kan vi sammenligne de mange kampe, der går for sig i reservatet, med kampene om at positionere sig i virksomheden, at skaffe sig en karriere, et godt job blandt gode kolleger, et godt springbræt for at komme videre. Det tredje er, at der også i en virksomhed er stunder, hvor man kan slappe af og pudse fjerene eller tale med de øvrige medarbejdere ved frokostbordet eller kaffemaskinen. Der er også tider, hvor det hele går som en leg, det er som at sejle på blankt vand. Endelig, for det fjerde, er der også i virksomheder både traner og havørne, der kredser rundt højt oppe eller spankulerer rundt i virksomheden på kortvarigt besøg. En trane kunne sammenlignes med besøgende, kunder, konsulenter, ejere eller andre, som virksomheden ønsker skal føle sig godt hjemme, og som man håber kan tilgodese virksomheden med ordrer, ressourcer eller blot glansen af deres besøg. Havørnene er straks farligere og sværere at få øje på. De kredser rundt højt oppe og slår pludseligt ned for at tage et bytte. Vi kan her sammenligne det med pludselige fyringer, nedskæringer, fusioner, ejerskifte eller andre forhold, som medarbejderne ikke har nogen chance for at kende til, før det er over dem. De mange kort af virksomheden svarer til, at man ud fra den type ledelse eller leder man er, vil vælge at kaste et forskelligt lys på virksomheden, og derved er det vidt forskellige ting, man får øje på. Man kan ikke sige, at det ene kort er bedre end det andet, men man kan sige, at de supplerer hinanden godt og hvis man lægger alle indtrykkene fra kortene sammen, får man et rimeligt nuanceret indtryk af virksomheden. Det første kort viser en meget nøgtern gengivelse af landskabet, sådan som det så ud fra satellitten den dag! Her er der ikke langt nogen form for tolkning ind over billedet. Det er op til beskueren selv at bringe den tolkning ind, som vedkommende tænker kunne være den rette. Det andet kort er suppleret med en skarpere afgrænsning af områderne, markerede veje, samt symboler for information og fugletårne. Hvis vi skal sammenligne med en virksomhed, kan vi sige, at det kunne være en årsberetning, hvor der vises regnskabstal for forskellige dele af virksomheden, og hvor bestyrelse og ledelse tolker på, hvad det betyder for virksomheden. Det tredje kort har begrænset antallet af informationer, idet alle detaljer om markskel, afgrøder, bygninger osv er forsvundet. Til gengæld har man udvalgt f.eks. rørskove, cykelruter. veje og vandløb og indtegnet beliggenheden. I en virksomhed kan vi sammenligne med det billede, som virksomheden giver af sig selv ud af til ved fx at producere en hjemmeside, der peger på udvalgte aspekter af virksomhedens virke og som også ofte er suppleret af billeder, videoklip osv. om produkter, events og kampagner. Det fjerde kort bringer meget få oplysninger og overlader til den enkelte at tolke videre på de få informationer. På det første kort var tolkningen også overladt til beskueren, her var alle detaljer medtaget. Her, på det fjerde kort, er der fravalgt utroligt mange informationer og tilbage står de få, som udgiveren mener, er tilstrækkelige til, at beskueren kan danne sig sine egne forestillinger og få vakt sin nysgerrighed til på egen hånd at undersøge forholdene. I en virksomhed kan det svare til, at man kort beskriver vision, mission og værdier og derefter overlader tolkningen til de enkelte afdelinger og medarbejdere. De fire kort er et forsøg på at vise, at en virksomhed er, hvad vi selv ønsker at gøre den til. Ingen af de beskrivelser, vi her har givet af virksomheden, kan give et dækkende billede, men de kan hver især hjælpe med at kaste lys på den ud fra hver deres udgangspunkt. Samtidig kan vi også se, at uanset hvor mange kort vi giver os til at skabe ud fra lige så mange forskellige udgangspunkter, så vil vi blot stå tilbage med et 7

8 fattigt forsøg på at skabe et billede at situationen. Samtidig vil det billede allerede være forældet, når det er blevet skabt! Vi kunne vælge at tage dette som udgangspunkt for at beskrive ledelsesperspektiver man kan sige set fra en satellit! Så kunne vi vælge at sætte forskellige filtre på optikken, vælge at bruge infrarød foto eller 3- dimensionelle laserbilleder. Lige lidt ville det hjælpe. Inden vi får samlet alle betragtninger i et samlet billede, så ville det have ændret sig. I reservatets sprog kan vi sige, at der jo let kunne have rejst sig en storm eller et uvejr, som på et øjeblik havde forandret forholdene totalt. Samtidig er livet i fuglereservatet afhængigt af hvilke fugle, der er tilstede, i hvilket antal og med hvilket formål. Som reservat betragtet er de grænser, vi her har talt om af en menneskeskabt karakter. For fugle er det jo absolut ikke kendt hvilke grænser, der gælder. Her er det et spørgsmål om overlevelse, føde og redeeller sovepladser, der tæller. Fuglene trækker ud og ind af reservatet og lever deres liv i forhold til at få dækket deres behov, uanset hvilke streger vi som mennesker har tegnet på kort, eller hvilken optik vi har sat på kameraet i satellitten! Overført til virksomheden vil det betyde, at uanset hvilke visioner, værdier og strategier der anlægges fra ledelse og bestyrelse, så vil udførelsen af det i sidste ende afhænge af, hvilke medarbejdere der er tilstede på hvilke tidspunkter og hvilke formål, de hver især har med at være i virksomheden. Vi befinder os stadig på et meget overordnet niveau i forhold til at finde ud af, hvad der egentlig sker blandt de mange fugle, der færdes sammen i reservatet og som skaber et fælles liv for hinanden. Hvis vi skal vide noget mere må vi tættere på vi må ned på jorden! 1.2 Livet i fuglekolonien I vores iver for at finde frem til forklaringer på, hvorfor fuglene opfører sig, som de gør, tager vi alle mulige videnskabelige tilgange i brug. Vi måler temperaturer for vandet og luften, måler vindstyrke og vindretning, ser på udviklingen i vandstanden, rørskoven, bevoksningen på bredderne, søger forklaringer på forekomsten af mængden af insekter, fisk, padder og rovdyr. Kort sagt så griber vi sagen meget rationelt og videnskabeligt an, for at finde mulige forklaringer på adfærden blandt fugle og deres fødeemner. Vi gør os store anstrengelser for at skabe så stort et datagrundlag som muligt, set fra så mange forskellige udgangspunkter som muligt, fordi vi håber på at kunne skabe et så stort sammenhængende billede, at vi kan forklare adfærden i reservatet. Vi kan også vælge at se reservatet som et stort økologisk område, som påvirkes udefra og som påvirkes af de indbyrdes forskydninger af bevoksning, vandstand, temperatur, antal fugle osv. Altså i princippet som at se reservatet som en stor organisme, der er i stadig udveksling med omgivelserne. På dette grundlag vil vi så kunne finde frem til forklaringer ved ikke blot at analysere de enkelte dele og samle data derfra, men også at forholde os til de påvirkninger, de enkelte dele kan tænkes at have på hinanden. Der er i den sammenhæng et utal af forskellige påvirkningsmuligheder og sammenhænge, der i princippet skal gennemregnes og sættes i forhold til hinanden. Man kan spørge sig selv, om det i det hele taget er muligt at forholde sig til alle disse beregninger og deres indbyrdes påvirkninger? Man kan jo også forestille sig, at de enkelte fuglearter indretter sig efter hinanden på en sådan måde, at der bliver plads til flest muligt. At de med andre ord ordner sig indbyrdes på en sådan måde, at det giver plads til de fugle, der nu en gang kommer og slår sig ned. Det er en tanke om, at fuglene kan fornemme, hvad der som sådan er behov for i forhold til deres fælles overlevelse, og at alle så indretter sig på det. Endelig kan vi jo tænke, at det i høj grad afhænger af tilfældigheder. Hvis vinteren sætter ind meget tidligt oppe i det nordlige Skandinavien, så begynder trækket sydpå tidligere, og så må man leve af det, der nu en gang er til rådighed. Hvis vindene fører i en anden retning, drives man måske til andre områder, end man plejer. Måske drejer det sig ikke om en nøje planlagt rute, men langt mere om at trække så tilpas langt sydpå, at man kan overleve men heller ikke længere. Så er der kortere vej op nordpå, når næste sommer begynder. 8

9 Alle disse forklaringer lyder jo hver især som gode og troværdige. Faktisk kan vi ikke afvise nogen af dem. Det kan jo i princippet også sagtens være, at alle fire fungerer side om side? Formentlig vil vi aldrig finde frem til, hvad eller hvordan fugle tænker om deres liv og overlevelse (hvis de tænker). Vi kan gøre os forestillinger om det og prøve at se, hvad det vil betyde, hvis man følger hver og en af disse forestillinger helt ud. Så kan vi få nogle gode billeder på hvordan det måske foregår. 1.3 Mennesket i virksomheden Igen kan det give god mening at sammenligne livet i fuglekolonien med det liv, der udspiller sig i en virksomhed. Vi har som mennesker gennem mange hundrede år søgt at finde frem til forklaringer på, hvorfor mennesker reagerer, som de gør i givne situationer. Denne udvikling tog rigtig fart i 1800-tallet, da videnskaben for alvor deltes i forskellige grene, der fokuserede på hver deres område. I forbindelse med at studere livet i en virksomhed, så er det psykologi, sociologi, politologi, antropologi, der er de bærende kræfter, suppleret af økonomi, jura og teknik, som baggrunden for, hvordan man kan udfolde aktiviteter. Præcis som i eksemplet ovenfor med fuglereservatet, så kan vi jo ikke afvise nogen af disse tilgange til at undersøge og blive klogere på menneskers adfærd. De giver hver især god mening og for hvert resultat, der opnås inden for hver af disse videnskabsgrene, så får vi et mere nøjagtigt billede i hvert fald set med det rationelle perspektiv. Hvis vi ser livet i en organisation, som om vi taler om en stor organisme så har vi stadig til gode at få analyseret de enkelte elementers påvirkning på hinanden. I denne sammenhæng kan vi sige, at vi mangler at få forenet viden om psykologi, sociologi osv., for at få skabt et billede, der giver mening. Udfordringerne bliver, som ved reservatet, at der dukker så tilpas mange kombinationsmuligheder op, at det i praksis bliver uoverskueligt. Når det drejer sig om mennesker, så har vi jo heldigvis et sprog, der gør, at vi kan tale os tilrette med hinanden. Vi kan i fællesskab danne mening med, hvad vi gør, og så vil alle jo rette sig efter det bedre argument og få adfærden i virksomheden til at virke igen nu på en ny og endnu bedre måde ud fra en fælles forståelse. Ja, det er en meget nærliggende mulighed, som sikkert også ofte giver et positivt resultat. Men trods alle gode odds, så er der stadig situationer, hvor det så alligevel ikke gik, som vi havde skabt en fælles mening om! Også i menneskenes verden er der tale om, at tilfældigheder spiller ind. Det er her ikke et spørgsmål om vintertræk i forhold til temperaturer og vindforhold. Men tilsvarende som hos fuglene, så har hvert menneske også sit overlevelsesprojekt, som træder til og påvirker vores beslutninger. Ofte ved vi ikke selv hvorfor. Vi henholder os til en mavefornemmelse, eller også var det bare noget der skete vi kan ikke forklare det! Så på trods af sproget, som er en fantastisk gave, hvormed vi kan skabe en fælles mening, så vil det stadig være sådan, at selv om vi spiser et måltid sammen og bliver enige om, at maden smager godt, så smager vi alle noget forskelligt og har forskellige oplevelser af måltidet! Her må vi også acceptere, at der ikke er nogen af de fire indfaldsvinkler til at forklare livet i en organisation, der giver hele meningen. Vi er overladt til et mere eller mindre tilfældigt samspil mellem de fire indfaldsvinkler som en mulig forklaring på, hvad der egentlig sker blandt mennesker i en organisation. 9

10 1.4 Byg fugletårne Når vi tilsyneladende ikke kan nå frem til en forklaring ved at anvende satellitter og heller ikke ved at anvende forskellige metoder til at finde forklaringer, så er der vel kun en vej at gå: At observere hvad der rent faktisk sker og tage stilling ud fra det! Vi må erkende, at den endelige forklaring ikke er til at finde. Vi kan finde forklaringsmåder, der giver fragmenter af billeder, men disse billeder ser ikke ud til at passe sammen som et puslespil, så tilbage er kun at observere situationen og så forsøge at handle i forhold til den viden, vi har som fragmenter velvidende at det aldrig kan blive andet end et forsøg på en velovervejet handling. Hvis vi igen ser på reservatet, så har vi de bedste muligheder for at observere det utilgængelige reservat ved at bygge fugletårne på nogle udvalgte steder med godt udsyn langs med kanten af reservatet. Vi kan naturligvis gøre os så mange overvejelser som muligt, for at bygge tårnene på de rette steder. Vi kan overveje at bygge dem, så vi ser ud over så varierede strækninger som muligt, i forskellige kompasretninger, vindretninger osv. Endelig kan vi bygge fugletårnene, så de falder så meget som muligt ind i den omgivende natur og bevæge os så lydløst som muligt, når vi ønsker at indtage vores poster. Vi kan sørge for, at tårnene er bemandede døgnet rundt, med folk der har til opgave at observere hver deres og at rapportere tilbage til en central post, som så kan samle alle oplysninger, og træffe beslutninger om, hvad der skal gøres. Overført til virksomheder vil det betyde at man centraliserer beslutninger for at sikre at specialisterne kan få mest mulig indflydelse med deres store indsigt. Det er også muligt, at bemande tårnene ud fra et syn om, at reservatet er en stor organisme, og at vi må sørge for at observere ikke blot på de enkelte fugleflokke, men også deres indbyrdes samspil, for at kunne sige noget om, hvad adfærden muligvis kan være ved daggry, når alle begynder at søge føde igen. I virksomheden vil det svare til, at vi tænker, at vi ud fra modeller og teorier kan have et stort kendskab til processerne, der er i forhandlinger, samarbejde og udvikling, og at vi ud fra den viden er i stand til at styre adfærden i virksomheden, når blot vi kender udgangspunkterne. Bemandingen af fugletårnene kan også foretages ud fra en tanke om, at det drejer sig om at observere de steder, hvor fugleflokkene samles og være opmærksom på evt. slåskampe og på, hvordan de løses, for ud fra det at kunne sige noget om, hvordan det fortsatte samspil mellem fugleflokkene kan forme sig. I virksomheden svarer det til, at vi tænker, at den fælles meningsdannelse er det, vi skal fokusere på, for at kunne styre hvad der så er enighed om at foretage sig fremadrettet. Endelig kan vi lade bemandingen af fugletårnene være frivillig, så observatørerne selv kan bestemme, hvornår de har lyst til at tage af sted til tårnene og ikke mindst selv kan bestemme, hvad de ønsker at iagttage. Det vil give en høj grad af tilfældighed i, hvad der fokuseres på, men situationsfornemmelsen hos den enkelte kan være den afgørende faktor, der gør det muligt at sige, hvad der vil ske. I virksomheden vil denne situation være kendetegnet ved, at man befinder sig i nye udfordringer, hvor det ikke umiddelbart er muligt at finde løsninger. Medarbejderne sættes derfor fri, til at foretage sig det de hver især tænker er bedst for virksomheden i den givne situation. Vi kan umuligt foretrække den ene forklaring frem for den anden. Egentlig giver de god mening hver især, og samlet set giver de måske endda et endnu bedre billede af, hvad der kan gøres. Udfordringen er blot, at de fire måder at se verden på er indbyrdes modstridende og derfor ikke lige kan forenes i et samlet puslespil. 10

11 1.5 Vælg et perspektiv Når nu vi har så ringe forudsætninger for at kunne samle tilstrækkelig meget information, og vi derfor er overladt til at observere og handle i forhold til det, vi opfatter, så kunne det jo umiddelbart give god mening at hævde, at man så blot skal bygge tårnene højere, så man fra et endnu højere punkt over reservatet kan se, hvad der foregår og dermed få de korrekte oplysninger. Tanken er nærliggende og der gøres også fortsat mange forsøg på at bygge tårnene højere eller opsætte web-kameraer i reservatet, så vi får mulighed for at indsamle endnu bedre og pålidelige oplysninger tættere på fuglene! Udfordringen er blot, at uanset hvor tæt vi kommer på fuglene, og uanset hvor meget vi overvåger deres adfærd, så vil vi ikke blive i stand til at finde frem til tankemønstrene for fugles beslutninger. Det kan der være mange årsager til. Dels kan man hævde, at fugle ikke kan tænke, og man derfor ikke kan måle deres hjerneaktivitet i givne situationer, dels vil man kunne hævde, at deres reaktionsmønstre ligger gemt i deres overlevelsesprojekt, som er en del af deres instinkt, baseret på få refleksioner i forhold til hvad de observerer. En anden holdning til dette dilemma er, at vi i stedet kan vælge at udstyre hvert tårn med hvert sit perspektiv. Vi har i afsnit 1.2, 1.3 og 1.4 haft fire perspektiver som gennemgående betragtninger på, hvordan man kunne se på fuglenes adfærd i reservatet. Ved at udstyre hvert tårn med hver sit perspektiv, vil man med meget stor bevidsthed om sit valg kunne kravle op i et af tårnene og ikke være i tvivl om, hvilket perspektiv man så har valgt at sætte på sine observationer. Det giver klarhed og konsistens i beslutningerne. Lad os prøve at se på hvilke muligheder DU har som leder i det daglige. Her skal du træffe valg, der kan give mening for både dig og dine omgivelser. Du vil aldrig kunne opnå fuldstændig viden, som grundlag for dit valg af den rigtige teori, model, checkliste eller skabelon. Du må have en ydmyghed overfor verden, og i stedet være bevidst om dit valg af tanker om ledelse som udgangspunkt for dine beslutninger. Derfor er det vigtigt at træffe et valg af, hvilket perspektiv du vil se verden fra. Du må simpelthen vælge, hvilket tårn du tænker er det mest formålstjenligt i den givne situation. Det er ikke muligt at være i flere tårne på en gang, og selvfølgelig kan man altid hævde, at et andet perspektiv ville have været bedre i en given situation. 11

12 Analytiske perspektiv Systemperspektivet Kvanteperspektiv Det kan lade sig gøre at kravle ned fra et tårn bevæge sig over til et andet og derefter se ver-den derfra. MEN så har du jo forladt det første tårn og ser dermed verden på ny. Det er dette valg af ledelsesperspektiv bogen handler om! Vi vil gerne gøre dig bevidst om, at det er dette valg af perspektiv, der i en given situation sætter rammerne for dine beslutninger. Figur 1.5: Kort over fugletårne med perspektiver Det reflekterende perspektiv Du kunne altid have valgt at stå i et andet tårn og dermed have haft et andet perspektiv, der ville give andre beslutninger. Gennem denne beretning om reservatet og ikke mindst virksomheden som et reservat, har vi anlagt fire væsensforskellige perspektiver på ledelse: 1. Det analytiske perspektiv baserer sig på rationalitet, indsamling af data og det at kunne samle et helt billede af situationen, som man så kan handle ud fra. 2. Systemperspektivet, der baserer sig på, at hele reservatet virksomheden kan sammenlignes med en stor organisme, hvor alle delene afhænger af hinanden. Hvis man finder frem til de processer, der styrer disse sammenhænge, kan man styre virksomheden 3. Det reflekterende perspektiv, der lægger vægt på, at man som deltager er med til at påvirke situationen i retning af en fælles meningsdannelse, der så vil ligge til grund for den videre handling 4. Kvanteperspektivet, som er baseret på, at tilfældighederne i meget høj grad griber ind i, hvad der foregår og hvordan. Samtidig må vi affinde os med at være ydmyg overfor dette perspektiv, vi kan måske påvirke grundlaget, men aldrig finde ind til, hvorfor det virker, som det gør. I næste kapitel vil vi kort gennemgå de enkelte perspektiver, for at danne et overblik over hvilke videnskabelige perspektiver, der ligger bag. Dernæst vil hvert af perspektiverne få sit eget kapitel, der vil gå dybere med analyse og vurdering af hvert enkelt perspektiv og dets anvendelse i praksis. 12