Reservatet. Nyt Perspektiv. - ledelse og erkendelse. Erik Staunstrup Christian Klinge
|
|
- Ejnar Laurits Søgaard
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Reservatet - ledelse og erkendelse Erik Staunstrup Christian Klinge Nyt Perspektiv 1
2 Reservatet - ledelse og erkendelse 1. udgave 2. oplag 2009 Erik Staunstrup og Christian Klinge Alle rettigheder forbeholdes Mekanisk, elektronisk, fotografisk eller anden gengivelse af eller kopiering fra denne bog eller dele heraf er ifølge gældende dansk lov om ophavsret ikke tilladt uden forlagets skriftlige samtykke eller aftale med Copy-Dan. Omslag: Tryk: Jesper Gaardboe Hillerød Grafisk ISBN: Forlag: Nyt Perspektiv aps. Vodroffsvej Frederiksberg C Bogens hjemmeside: 2
3 Bogens opbygning Forord 9 Del 1 Ledelse og erkendelse Kapitel 1 Reservatet 13 Kapitel 2 Erkendelse og perspektiver 29 Kapitel 3 Det analytiske perspektiv 53 Kapitel 4 Systemperspektivet 99 Kapitel 5 Det reflekterende perspektiv 147 Kapitel 6 Kvanteperspektivet 189 Kapitel 7 Perspektiverne i perspektiv 233 Del 2 Bevidstheden om valget Kapitel 8 Hvad kan du bruge det til 259 Kapitel 9 En virksomhed med potentiale 265 Kapitel 10 X-production 277 Kapitel 11 Dialogbaseret kontraktstyring 307 Kapitel 12 Indskolingssamarbejdet 321 Kapitel 13 Medarbejderdreven innovation 335 Kapitel 14 Kreativitet i ledelse og udvikling 345 Figuroversigt 359 Litteraturoversigt 361 Vignet-tekster 367 3
4 Kapitel 2 Erkendelse og perspektiver Du vil aldrig kunne opnå fuldstændig viden, som grundlag for dit valg af den rigtige teori, model, checkliste eller skabelon. Du må have en ydmyghed overfor verden, og i stedet være bevidst om dit valg af tanker om ledelse som udgangspunkt for dine beslutninger. (Citat fra side 19) Budgetforhandlingerne for næste år er netop afsluttet. Nu skal du som leder tilbage til din afdeling eller institution for at fortælle om resultatet. Undervejs i bilen tænker du på, hvordan du kan fremlægge det middelmådige resultat for medarbejderne. Du gennemgår i dine tanker følgende muligheder: Opridse situationens alvor som baggrund for resultatet Fremhæve, at hvis vi løfter i samlet flok, så kan vi alligevel nå målet Lægge vægt på de positive aspekter og få medarbejderne til at engagere sig i dem Lægge op til accept af resultatet og understrege, at der sikkert opstår nye udfordringer og muligheder, vi ikke kender til lige nu. Dine overvejelser ovenfor lyder meget hverdagsagtige. Det er jo refleksioner, som vi alle gør os i sådanne situationer. Du har sikkert været gennem hele spekteret af refleksioner undervejs i forhandlingerne, for at se hvordan du bedst har kunnet skaffe midler og muligheder for sikker drift og fortsat udvikling. Når det bliver interessant at overveje hvilket af de fire tankemønstre ovenfor, som du bør vælge, så skyldes det, at når du om få minutter er nået frem til din afdeling og går ind ad døren, så vil du blive mødt med spørgsmål fra de interesserede medarbejdere: Nå, hvordan gik det? Så skal du have et svar parat, eller i det mindste skal du have valgt et fugletårn, som du kan bruge som afsæt for dine redegørelser og handlinger. Udfordringen for dig er, at du som leder skal sørge for at udstikke nogle retninger, sætte nogle initiativer i gang, sørge for medinddragelse af medarbejderne osv. Alt sammen kræver, at du selv som leder ved, hvor du står. Du må kende det perspektiv, du vælger at tage udgangspunkt i. Hvis du vælger at sige lidt ud fra alle fire tankemønstre ovenfor, så risikerer du at miste troværdighed. Hvad er det for en leder, vi har sendt afsted til budgetforhandlingerne? Har der slet ikke været fokus på vores dagligdag som medarbejdere? Hvordan skal vi kunne løse vores opgaver i det daglige? Ja, det er spørgsmål, som du vil blive mødt med fra medarbejderne, og et klart valg af ledelsesperspektiv i denne situation, giver dig mulighed for at give svar og igangsætte handlinger. 2.1 Erkendelsens grundlag Bedst ville det jo være, hvis du som leder kunne opnå fuldstændig viden om situationen allerede i budgetforhandlingerne. Tænk, at kunne vide alt om alle alternativer og deres konsekvenser. Det er vel, hvad vi kan kalde for objektiv viden dér hvor alt er blotlagt, og det kun drejer sig om at træffe den rette beslutning. Hvis det var så enkelt, så kunne budgetforhandlingerne nok have været klaret hurtigere og uden så megen argumentation fra deltagerne, som jo har haft hver deres egne subjektive holdninger til, hvad budgettet vil betyde for aktiviteterne næste år. Allerede her tegner der sig en skelnen mellem det objektive og det subjektive, og vi fornemmer, at det ikke er så lige til at skære igennem og træffe den rigtige beslutning med streg under den. Den objektive viden kan 4
5 vi ikke skaffe i sin helhed, men det udelukker ikke, at det er muligt at samle så megen viden som muligt, og se i hvilke retninger det peger. Herefter kan man ud fra rationelle overvejelser træffe sin beslutning. Det vil være det nærmeste, vi kan komme en objektiv beslutning. Hvis vi lægger vægt på den subjektive viden, så er vi mere interesserede i at høre om, hvordan hver enkelt deltager i processen ser situationen ud fra sin position, og hvilke konsekvenser vedkommende så ser som sandsynlige ud fra denne position. Her er udfordringen, at vi ikke kan vælge enten den objektive eller den subjektive udvej. Vi må finde nogle fornuftige måder at kombinere de objektive data, vi har til rådighed med de subjektive indtryk af, hvilke virkninger de forskellige beslutninger kan have. Måden at kombinere de objektive data og de subjektive bedømmelser er netop den balance, som bogens præsentation af de fire ledelsesperspektiver handler om. At kombinere lyder måske så flot endda! Det kan let komme til at lyde, som om vi her i bogen vil fremsætte en patentløsning på kombination af det objektive og det subjektive, som du som leder vil kunne anvende altid og overalt. Det er dog mere korrekt at sige, at vi gennem bogen vil beskrive nogle udvalgte perspektiver, der forholder sig til kombi-nationen af det objektive og det subjektive på forskellige måder, og at det dermed bliver bogens opgave at gøre dig bevidst om, hvad et valg af et bestemt perspektiv indebærer for synet på det objektive og det subjektive. Hvis vi prøver at sætte kombinationen, eller balancen mellem det objektive og det subjektive ind i en erkendelsesteoretisk sammenhæng, så vil man kunne udtrykke sig således: Erkendelse er en tilegnelse af noget ved noget andet. Dette er så at sige erkendelsesteoriens treenighed: det ene, det andet og det prioriterede forhold mellem dem. 1 Det objektive kan ses som det ene og det subjektive kan ses som det andet 2, mens det prioriterede forhold mellem dem kan ses som den måde vi vælger at kombinere på. En sådan sammenhæng kaldes for et skema, når det kan genbruges i mange forskellige sammenhænge. Vi kan altså sige, at bogen her ønsker at gøre dig som læser bevidst med 4 forskellige skemaer, så du bliver i stand til at anvende dem som perspektiver på at være leder i en given situation. Meget overordnet kan vi skitsere to yderpunkter på skalaen for kombinationsmuligheder mellem det ene og det andet. I den ene ende af skalaen vil det objektive overskygge det subjektive, og i den anden ende af skalaen vil det subjektive overskygge det objektive. Når vi taler om det på denne meget stiliserede måde, så virker det jo helt naturligt, som om det selvfølgelig må være sådan, man kan finde udgangspunkter for at betragte verden. Sådan har det imidlertid ikke altid været. Det er først inden for de sidste ca. 100 år, at vi i den vestlige verden er nået frem til erkendelsen af de mulige kombinationer mellem det objektive og det subjektive, når vi taler om erkendelser i videnskabsteoretisk sammenhæng. Gennem århundreder har lærde, professorer, forskere og viden-skabsmænd søgt at finde frem til sandheden om verden. Selve sandheden med streg under. Det må være muligt at finde de grundlæggende byggesten for universet og forklaringen på, hvordan de reagerer med og på hinanden, så vi kan forstå meningen, med det, der sker omkring os. For slet ikke at tale om de muligheder, det vil kunne give os for selv at kunne bestemme udviklingen. De første forklaringer lænede sig i høj grad op ad Guds skaberværk. Videnskabens opgave var på det tidspunkt at forklare Guds storhed i skaberværket. I filosofien kaldes det for ontologi læren om det værende. Ontologien eksisterer stadig i bedste velgående som en måde at erkende verden på. Ikke nødvendigvis ud fra Guds skaberværk, men ud fra en erkendelse af, at tingene nu engang eksisterer omkring os, og vores opgave er at forstå disse ting og deres virkemåde. Vi kan sige at det prioriterede 1 Lars-Henrik Schmidt (red.): Det videnskabelige perspektiv, Akademisk Forlag, 1994, s 41 2 Denne adskillelse af subjekt og objekt kaldes det cartesianske verdensbillede og tager udgangspunkt i en dualisme, hvor Descartes skelner mellem de to substanser res cogitas, det menneskelige bevidsthedsvæsen, og res extensa, resten af verden. (Qvortrup 2004, s. 76). 5
6 forhold som nævnt ovenfor på forhånd synes at ligge uden for både det ene og det andet, men skemaet kan dog stadig anvendes også i denne sammenhæng. En anden hovedretning i den filosofiske tænkning kaldes for epistemologi læren om viden. Her er omdrejningspunktet den viden, vi kan skaffe os om verden, som det vi kan kalde sand begrundet overbevisning. Denne tænkning har sit udspring i de erkendelser om verden, som Kopernikus, Gallilei og først og fremmest Newton arbejdede for at nå frem til. Historisk set taler vi om tallet. Her rykker det prioriterede forhold ind mellem det ene og det andet og det er fra dette tankemæssige grundlag at betegnelserne om det objektive og det subjektive stammer. Her finder vi skemaet, der er grundlæggende for den videnskabelige tradition, der på det tidspunkt udelukkende hørte hjemme i den ende af skalaen, hvor det objektive overskygger det subjektive. Lad os med dette blik bevæge os nærmere de fire perspektiver, som denne bog tager udgangspunkt i. Vi kan fastslå, at vi udelukkende beskæftiger os med det epistemologiske felt. Vi kan yderligere afgrænse feltet rent tidsmæssigt til at være tiden efter år Ser vi nærmere på, hvad der er sket inden for epistemologien inden for de sidste 100 år, så finder vi her retninger, der ud fra de subjektive tolkninger søger at danne den viden om omverdenen, der skaber grundlaget for vores handlinger. Der er gennem det forrige århundrede sket en stor udvikling i de videnskabelige betragtninger inden for forskellige videnskabsgrene. Vi vil ikke her fordybe os i dem hver især, men blot nævne nogle eksempler som fænomenologi, hermeneutik, kriticisme og konstruktivisme. Hvis vi ser på det ud fra vores betragtninger om skemaet, så bærer de alle præg af, at det er de subjektive tolkninger og det billede, den mening de skaber for fællesskabet og den enkelte, der tæller, frem for en objektiv sandhed. Faktisk stiller man sig i disse retninger meget kritisk overfor, om man kan tale om en objektiv sandhed. Så her er vi i den ende af skalaen, hvor det subjektive overskygger det objektive. 2.2 Ledelsesperpektiver Hvis vi lige vender tilbage til eksemplet, hvor du er på vej tilbage til din afdeling, efter at budgetforhandlingerne er afsluttet, så kan du forhåbentlig allerede her se det grove omrids af forskellene på hvilken indgangsvinkel, du vælger på dit budskab, når du træder ind ad døren på din afdeling og møder medarbejderne. Du kan vælger at lade det objektive overskygge det subjektive ved at fremhæve dette udgangspunkt: Opridse situationens alvor, som baggrund for resultatet. Du kan også vælge at lade det subjektive overskygge det objektive ved at fremhæve dette udgangspunkt: Lægge vægt på de positive aspekter og få medarbejderne til at engagere sig i dem. Forhåbentlig kan du med dette grove rids allerede se, at det at vælge perspektiv giver meget forskellige udgangspunkter for de videre forhandlinger, beslutninger og ikke mindst handlinger i det daglige. Der er jo ikke tale om at vælge teorier eller modeller. Vi beskæftiger os her med, hvad vi kan kalde niveauet over selve teoridannelserne. Det er her, du ved at vælge udgangspunkt samtidig foretager en udmelding om dit menneskesyn, organisationssyn og verdenssyn. Dét valg giver en åbenhed overfor det videre forløb, samtidig med at det signalerer, i hvor høj grad medarbejderne kan regne med at blive inddraget (og ikke mindst på hvilke præmisser) i det efterfølgende forløb. Vi vil ud fra denne meget grove opdeling i, at enten det objektive eller det subjektive har overtaget fokusere på det forrige århundrede og den udvikling af ledelsesperspektiver, som vi ser, har sat sig spor som betydningsfulde for dannelse af synet på mennesker, organisationer og ikke mindst verden. Det er vigtigt at understrege, at vores valg af perspektiver tager udgangspunkt i de udviklinger, vi ser som betydningsfulde og som efter vores bedømmelse kan karakteriseres som væsensforskellige. Det er også vigtigt at sige, at vi anser de fire perspektiver som ligeværdige at de hver især har deres berettigelse som ledelsesperspektiv. Det der bliver afgørende er, at du som leder bliver i stand til at kunne skelne mellem dem 6
7 på en sådan måde, at du ud fra bevidstheden om valget kan agere klart og konsistent i en given situation. Figur 2.1 viser de fire ledelsesperspektiver, sådan som de gradvis har udviklet sig gennem forrige århundrede. Tidsangivelsen er derfor ikke et spørgsmål om, hvorvidt perspektiverne stadig er aktuelle eller uaktuelle. Som figuren viser, så er alle fire perspektiver tegnet som kasser, der alle har en plads i valget af ledelsesperspektiver i dag. Med tidsangivelsen ønsker vi at sige, at det er vigtigt at kende til, hvordan de har udviklet sig i forhold til hinanden, når vi ser på skemaet om det ene, det andet og det prioriterede forhold mellem dem. Det vil vi vende tilbage til sidst i kapitlet. Kvanteperspektiv Det reflekterende perspektiv Systemperspektiv Analytisk perspektiv Figur 2.1 Ledelsesperspektiver 3 Først vil vi se på perspektiverne et ad gangen, for at belyse de tanker, der har ligget til grund for deres tilsynekomst. Der er altså ikke her tale om at definere perspektiverne, men snarere at give et indtryk af de måder at tænke på, som har ligget til grund for, at ledere har taget dem i anvendelse på det tidspunkt, hvor de som nye perspektiver har brudt med de hidtidige Det analytiske perspektiv Som det fremgår af figuren, er det analytiske perspektiv det grundlæggende gennem hele det forrige århundrede. Det udspringer af den tradition, der gennem århundreder har udviklet sig for at forske sig frem til en sand begrundet overbevisning om, hvordan verden hænger sammen. Tankegangen i det analytiske perspektiv er derfor, at fokusere på det objektive, i den forståelse, at det objektive er uafhængigt af de personer, der formulerer den viden, som skabes, og samtidig også uafhængig af de specielle omstændigheder, der er knyttet til disse personer 4. Med andre ord, så skal viden ikke være en social konstruktion, der opstår i samspillet mellem mennesker, men udelukkende være baseret på refleksioner over årsager og virkninger, eller hvad vi også kalder for refleksioner, der er lineære. Det er hvad vi i denne sammenhæng kalder for det analytiske perspektiv. En anden ofte anvendt betegnelse er positivisme, idet sammenhængen mellem årsag og virkning positivt kan eftervises. Set i lyset af teorier om ledelse og organisation, så er det analytiske perspektiv og de klassiske organisationsteorier dannet i industrialiseringens guldalder og har derfor en maskine som forbillede. Teorierne i dette felt drejer sig om, hvordan man kan bygge menneskers samarbejde op, så man bedst muligt udnytter de dyre maskiner og deres ydeevne. De drejer sig hovedsagelig om arbejdsdeling og koordinering af ansvar og beføjelser. Det analytiske henviser til, at man i dette perspektiv forventer, at kunne analysere sig frem til en fornuftig løsning gennem anvendelsen af modeller og erfaringer fra tidligere forløb med tilsvarende indhold. 3 Delvis baseret på: Heldbjerg, Grethe: Grøftegravning i metodisk perspektiv, Samfundslitteratur, Lars-Henrik Schmidt (red.): Det videnskabelige perspektiv, Akademisk Forlag,
8 Eksempler fra de senere års ledelsesteorier er kvalitetsprogrammer, indførelsen af LEAN og hele evalueringstankegangen. Analytisk perspektiv Baseret på rationelle overvejelser ud fra modeller og erfaringer Kodeordene her er effektivitet og rationelle beslutninger Maskinen anvendes ofte som et billede på organisationen, idet en maskine opfattes som værende præcis og kan justeres til at blive mere og mere effektiv Hvad kan du så bruge denne viden til i dag? Først og fremmest er det vigtigt at erkende, at der rent faktisk er ting, der ser ud til at fungere efter afmålte regler, der med meget stor sandsynlighed altid gælder. Der kan være tale om at følge standardiseringer af rutiner, som tilsyneladende har vundet hævd i den kultur, hvor virksomheden findes og i den branche, hvor virksomheden har sin hovedbeskæftigelse. Et konkret eksempel kan være, at du erfarer, at man på andre sygehuse har gode erfaringer med at lade de pårørende være mere sammen med patienterne end på det sygehus, hvor du er ansat. En rationel tankegang vil derfor være, at når det virker på andre sygehuse må det også virker her hos os. Så konsekvensen kan være at du retter henvendelse til et andet sygehus for at høre, hvordan de griber sagen an, og derefter indfører du det samme på din afdeling. Et andet eksempel som helt uafviseligt er set ud fra et analytisk perspektiv, kan hentes fra den økonomiske sfære. Det er jo ikke til at tale sig ud af, at hvis omkostningerne er større end bevillingen/indtægterne, så foreligger der et underskud. Selvfølgelig kan man give sig til at diskutere, om der er andre forhold, der gør sig gældende, og som man bør rette op på efterfølgende, men underskuddet er der, det kan ikke afvises. Det analytiske perspektiv har opsamlet en stor mængde viden om, hvordan ting almindeligvis forløber, og det er ud fra denne viden om årsag og virkning, at det giver mening at beskæftige sig med mulighederne for evaluering, kvalitet og effektivisering i kapitel Systemperspektivet I midten af 1900-tallet skete der store fremskridt i forskningen inden for biologi. Det har medført at organismen og de biologiske systemer er blevet forbilledet for, hvordan systemer i al almindelighed knytter sig til hinanden og er med til sammen at danne nye og større systemer. Tankegangen er her, at organisationen som system ændrer sig gennem påvirkninger udefra, på samme måde som dyr, fugle og planter nødvendigvis må tilpasse sig vækstvilkårene i omgivelserne. Dermed betragtes organisationen som et åbent, miljøafhængigt system. Tanken om at alting er bygget op som systemer, hvor et system består af elementer, der har relationer til hinanden, og systemer på samme måde har relationer til andre systemer er grundstenen i systemperspektivet. Man kan sige, at alting afhænger af alting, fordi alt er bundet sammen med relationer på en eller anden måde. For så vidt er det en videreudvikling af det analytiske perspektiv, men med en tilføjelse af, at resultatet bliver bedre, når man arbejder sammen. Eksempler fra ledelsesteorierne er teambuilding, lærende organisationer og værdibaseret ledelse. 8
9 Systemperspektiv Baseret på at systemer består af elementer, der har relationer til hinanden Kodeordene er indbyrdes afhængighed og opnåelse af bedre resultater i fællesskab Organismen anvendes ofte som billede på organisationen, idet der er et tæt samspil mellem de enkelte organer i f.eks. et menneske, som samtidig også er mere end blot summen af organerne. I din daglige ledelse mærker du systemtankegangen ved indførelse af standardiserede løsninger. Der kan være tale om, at din afdeling bliver introduceret for et nyt IT-system, der skal sikre, at I i jeres afdeling registrerer oplysninger om borgere/kunder på samme måde, som man gør i resten af organisationen. ITsystemer har fået en stigende rolle i udførelsen af vores daglige job, og i det daglige tænker vi almindeligvis ikke over, at der er tale om ensretning og systematisering, som får os til at tænke som de andre. Ofte er vi glade for, at IT-systemer letter arbejdet med besværlig dokumentation for os. Måske skulle vi spørge til om disse registreringer og dokumentationer nu også er nødvendige? Du har også muligheden for selv at anvende systemtankegangen konstruktivt i dit arbejde som leder. Ved hjælp af tankerne om systemer kan du identificere handlinger og data, som ofte forekommer i samspil som et system, og derved få fokus på en bestemt arbejdsopgave og få en afklaret holdning til det blandt medarbejderne. Eksempelvis kan du få øje på, at der er et stigende antal henvendelser fra borgere/kunder, der ønsker at få oplysninger om træffetider, priser eller ydelser. Hvis du i samarbejde med medarbejderne kan identificere dette som et system, så kan I dels udarbejde fælles rutiner, dels få skabt et grundlag for en tilføjelse på IT-systemet, så borgerne/kunderne får direkte adgang til det via internettet. En tredje ting vi bør fremhæve her er, at systemtankegangen inde-bærer, at man kan opnå en øget effekt ved at arbejde sammen. Det kaldes synergi og ses som en speciel stor fordel ved at tage systemtankegangen i anvendelse. Kort sagt tænker man, at 4 menneskers arbejde i en gruppe bliver til mere end summen af, hvad de 4 kunne præstere hver især. Det er et vigtigt aspekt ved systemperspektivet Det reflekterende perspektiv Det reflekterende perspektiv og de postmoderne organisationsteorier baserer sig på viden om kommunikation. Her bliver det sproget og måden vi kommunikerer på, der sættes i centrum. Her er fokus i højere grad på processerne omkring kommunikation, end på selve systemerne. Faktisk er det reflekterende perspektiv baseret på systemperspektivet, og kaldes derfor ofte for systemisk perspektiv. Umiddelbart ser det ud til at være det samme, men den væsentlige forskel er, at systemer ikke nødvendigvis står i relation til hinanden, de er derimod hinandens omverden. Om de vil have relationer med hinanden afgør de selv hver især og udviklingen i et socialt system, kan dermed ikke forudsiges eller styres udefra. Det er altså ikke nødvendigvis sådan, at resultatet bliver bedre, hvis man sætter flere mennesker sammen, de bestemmer nemlig selv i hvor høj grad, de vil arbejde sammen. Eksempler på teorier fra dette perspektiv er coaching, hvor man forsøger at hjælpe den coachede til selv at tage stilling til sine udfordringer, og Appreciative Inquiry, hvor de positive billeder fra hver enkelt i organisationen arbejdes sammen til en fælles fremtidig plan. Det reflekterende perspektiv Baseret på at systemer er hinandens omverden. De bestemmer selv om og hvor meget de vil have relationer til hinanden Kodeordene er den enkeltes refleksion og gensidig anerkendelse af hinandens perspektiver Hjernen anvendes ofte som billedet på organisationen, idet cellerne i hjernen alle er disponeret så de kan lære at påtage sig hver og en af alle hjernens funktioner 9
10 Som daglig leder af en afdeling vil du på egen krop kende til dette perspektiv. Du undrer dig sikkert tit over, hvorfor pokker medarbejderne ikke agerer sådan, som I har aftalt på sidste personalemøde. Hvorfor kan de dog ikke følge de vedtagelser, som vi har gjort i fællesskab? Forklaringerne kan være mange, men en af dem skal findes i det reflekterende perspektiv, hvor fokus er på den enkelte medarbejder og den meningsdannelse, der finder sted, som vedkommendes baggrund for at træffe sine egne beslutninger. Modsat systemperspektivet ses medarbejderne som lukkede systemer, som du derfor ikke kan styre udefra. Det kan godt være, at I har vedtaget nogle bestemte handlinger eller værdier på personalemødet, og at alle har tilkendegivet, at de er enige. Til syvende og sidst er det dog afgørende for den enkelte medarbejder, at det for vedkommende selv kan give mening i det daglige arbejde. Det reflekterende perspektiv er baseret på kommunikation og på de forskelle, man kan få frem ved at belyse en situation fra forskellige sider. Vi vender tilbage til netop disse aspekter i kapitel Kvanteperspektivet Kvanteperspektivet og teorier om komplekse processer er nærmest ikke eksisterende i øjeblikket. Det er et felt, der er under udvikling. Det er i krydsfeltet mellem systemperspektivet, det reflekterende perspektiv og kvanteperspektivet at de nye tanker om kreativitet, selvorganisering og netværk dannes. 5 Kreativitetens pludselige og spontane måde at udvikle sig på minder om de kvantespring som elektroner foretager, når de kredser rundt om kernen i et atom, som måner om en planet, hvor hver elektron har sin faste bane og hastighed. 6 Men pludselig brydes dette faste mønster, og en eller flere elektroner springer uden varsel ud i fjernere baner fra kernen. Man når ikke at se, hvad der sker, (man kan nemlig ikke observere en elektron på vej ud i en ny bane) det sker bare, når der tilføres ny energi til atomet - det er et kvantespring. Det er samme proces, man kan iagttage, når man er involveret i en kreativ proces, og pludselig kan se en ny sammenhæng eller løsning, som ikke tidligere er set. Det er det pludselige indfald - en klarhed, der melder sig som ud af intetheden. Det minder i høj grad om et kvantespring. For selve det kreative tankespring/kvantespring gælder dog fortsat, at det forbliver en gåde, hvad der sker i selve det øjeblik, hvor energi og tanker forenes i en kreativ proces. Kvanteperspektiv Baseret på at tilfældighed og kaos er reglen og ikke undtagelsen, når vi tager en beslutning i vores ledelsespraksis Kodeordene er kreativitet og fokus på dynamikken i organisationen Kvantespring anvendes ofte som billedet på organisationen, idet udviklinger i organisationen og ledelsen ofte er uforudsigelige Hvordan kan det give mening, at jeg kaster mig over at bruge et perspektiv, der netop ikke understøtter min ledelse, men overlader mine beslutninger til tilfældigheder? Hvad bliver der så af styring og ledelse? Ja, det er jo netop spørgsmålet, hvor meget vi kan lede. Måske har vi som mennesker blot lært os, at afkode nogle mønstre i tilfældighederne, der gør, at vi får fornemmelsen af at kunne styre omgivelserne indtil næste kvantespring viser sig, og der opstår helt nye vilkår, som vi så skal til at lære os at finde os til rette i? I dit daglige arbejde vil du kunne vælge kvanteperspektivet for at fremme kreativiteten. Det behøver ikke nødvendigvis at være sådan, at du helt opgiver at være leder, for at du kan tage kvanteperspektivet i brug 5 Erik Staunstrup, Ledelse i kvantespring, Nyt Perspektiv, 2008 og 6 Dette er det almindelige billede af et atom det kan også give mening at analysere et atom ud fra en bølgebetragtning læs mere om dette i kapitel 6 10
11 som en optik. Du står med stor sandsynlighed ofte i situationer, hvor du godt kunne tænke dig, at få noget inspiration, nogle nye idéer, nogle nye måder at se tingene på. Hvis du her tyer til at afsøge de vante måder, og ser dem efter i sømmene for at opdage nyt, så vil du jo netop ikke se noget! Det er her kvanteperspektivet kan tilbyde en udfordring af det eksisterende. Udfordringen er blot, at du må give slip i dine forventninger om at kunne styre, hvad der sker. Som leder skal du sørge for, at der rigeligt med muligheder for at kunne slippe hverdagen og bruge kræfter på at tænke og foretage sig helt andre ting, end den daglige praksis byder på. Hvis du er ihærdig med at bruge kræfter på helt andre områder end vanligt, og samtidig opfordrer dine medarbejdere til også at gøre det, så har I chancen for, at der pludselig opstår en ny løsning, der er fuldstændig unik, og som bestemt aldrig er set før. Chancen? ja, for det kan lige så let ende med, at det hele viser sig at være spildt i første omgang. Så må du blot tage fat på endnu et forsøg på at opnå et kvantespring Samspil mellem perspektiverne Vi skal til at indføre LEAN i organisationen. Hvad siger du til at tage et 3-dages kursus, så ved du hvad det drejer sig om? Du bliver som leder ofte konfronteret med nye tiltag, som skal indføres i organisationen. Ofte er der tale om ret velbeskrevne metoder eller modeller, hvor der er udviklet kurser, der gør det lettere for både ledere og medarbejdere at arbejde med disse nye tanker. Så det er vel bare om at komme på kursus? Så kan du lære om de nye værktøjer og gå hjem og implementere dem i din egen ledelsespraksis. Lad os se på denne situation ved at anvende billedet af en god håndværker som metafor. En god håndværker er en person, der med stor akkuratesse og snildhed er i stand til at løse en given opgave, med de stykker værktøj og de materialer vedkommende har til rådighed i den givne situation. Rationelt og effektivt. Sådan betragtes en leder også ofte! En anden måde at betragte ledelse på er, at sætte dig som leder i stand til at udvikle dine egne værktøjer at du i stedet bliver udlært som værktøjsmager. Men også en værktøjsmager bruger værktøj til at lave værktøj med! De overordnede stykker værktøj er i denne fremstilling ledelsesperspektiverne, der kan betragtes som hver sin form for erkendelse af det ene, det andet og det prioriterede forhold mellem dem. Det er erkendelsen af samspillet mellem mennesker, virksomheden/organisationen og omverdenen i den givne situation. Ledelsesperspektiverne bliver hver dit menneskesyn, livssyn. Vi vil i næste afsnit gå tættere på forholdet mellem ledelsesperspek-tiverne og lederens erkendelse og som en ramme for dette, vil vi afslutte dette afsnit med en sammenstilling af de praktiske kendetegn ved de fire ledelsesperspektiver. Analytisk perspektiv Systemperspektiv Aktørperspektiv Kvanteperspektiv Baseret på Kodeord Billede/ metafor rationelle overvejelser ud fra modeller og erfaringer effektivitet og rationelle beslutninger Maskinen anvendes ofte som et billede på organisationen, idet en maskine at systemer består af elementer, der har relationer til hinanden Indbyrdes afhængighed og opnåelse af bedre resultater i fællesskab Organismen anvendes ofte som billede på organisationen, idet der er et tæt at systemer er hinandens omverden. De bestemmer selv om og hvor meget de vil have relationer til hinanden den enkeltes refleksion og gensidig anerkendelse af hinandens perspektiver Hjernen anvendes ofte som billedet på organisationen, idet cellerne i at tilfældighed og kaos er reglen og ikke undtagelsen, når vi tager en beslutning i vores ledelsespraksis kreativitet og fokus på dynamikken i organisationen Kvantespring anvendes ofte som billedet på organisationen, idet udviklinger i 11
12 opfattes som værende præcis og kan justeres til at blive mere og mere effektiv samspil mellem de enkelte organer i f.eks. et menneske, som samtidig også er mere end blot summen af organerne. hjernen i disponeret så de alle kan lære at påtage sig hver og en af alle hjernens funktioner organisationen og ledelsen ofte er uforudsigelige Figur 2.2 Kendetegn ved de fire ledelsesperspektiver 12
13 2.3 Lederens erkendelse Det lyder indviklet med de der budgetforhandlinger. Kan du ikke bare fortælle, hvad det betyder for os som medarbejdere? Ja, som vi startede dette kapitel, så må du træffe et valg om et ståsted i din fremlæggelse af budgetforhandlingerne og ikke mindst et ståsted i dit videre arbejde som leder ud fra de vilkår, som næste års budget giver. Vi har ovenfor givet en kort beskrivelse af de kendetegn, som præger de 4 ledelsesperspektiver, men det skal blot ses som et overordnet rids, der kan give dig en fornemmelse af, hvordan de fire ledelsesperspektiver i praksis kan ses i forhold til hinanden. Vi kan sige, at det netop nærmer sig håndværker metaforen. I dette afsnit vil vi istedet kort opridse værktøjsmagerens indfaldsvinkel til ledelsesperspektiverne. Som værktøjsmager er det vigtigt, at du kan erkende hvor du står i det ene, det andet og det prioriterede forhold mellem dem. Her bliver dit valg i den givne situation, at du kan erkende det ståsted, du kan anvende som udgangspunkt til at fremstille de stykker værktøj, som synes brugbare i situationen. Vi må tage fat hvor vi sidst forlod diskussionen om det objektive og det subjektive, nemlig ved beskrivelsen af de to ydersituationer på en skala, hvor det objektive overskygger det subjektive i den ene ende og det subjektive overskygger det objektive i den anden ende. Som vi omtalte i starten af kapitlet, så er der tale om et skema, der er karakteriseret således: Erkendelse er en tilegnelse af noget ved noget andet. Dette er så at sige erkendelsesteoriens treenighed: det ene, det andet og det prioriterede forhold mellem dem. 7 Vi vil i det følgende anvende dette skema som udgangspunkt for en analyse af hvilken form for erkendelse, der hersker i hvert af de 4 ledelsesperspektiver. Vi vil for hvert perspektiv se nærmere på det ene og det andet samt det prioriterede forhold mellem dem. 7 Lars-Henrik Schmidt (red.): Det videnskabelige perspektiv, Akademisk Forlag, 1994, s 41 13
14 2.3.1 Det analytiske perspektiv Sand begrundet overbevisning Uafhængig af de personer, der skaber viden De personer, der formulerer den viden, som skabes Det objektive Det subjektive Figur 2.3 Erkendelsen i det analytiske perspektiv Det skema, der gælder for det analytiske perspektiv, skelner mellem det ene og det andet på netop den måde, som epistemologien lægger op til. Dvs. en fuldstændig adskillelse mellem de to, så det giver mulighed for at finde frem til den sande og velbegrundede viden om verden. Vi har tidligere beskrevet tankegangen i det analytiske perspektiv sådan, at det drejer sig om at fokusere på det objektive, i den forståelse, at det objektive er uafhængigt af de personer, der formulerer den viden som skabes, og samtidig også uafhængig af de specielle omstændigheder, der er knyttet til disse personer 8. Ser vi nærmere på figur 2.3, så beskrives det objektive som en viden, der nødvendigvis må være sand, idet den er friholdt for alle tænkelige forbindelser til såvel personerne, der har været med til at skabe denne viden, som de specielle omstændigheder, der kunne antages at have været i spil ved skabelsen af denne viden. Der er her lagt op til skabelsen af en viden af os som mennesker men skabt på en måde, så det virker som om, vi står uden for vores egen menneskelighed og ser ind på verden og os selv. Vi har på figur 2.3 tegnet det med en stiplet pil, der peger fra det subjektive til det objektive. I sig selv viser tegningen det vanskelige i, at friholde den objektive viden fra de personer, der indgår i skabelsen af den. Det er imidlertid det, der ligger i det prioriterede forhold mellem det ene og det andet. Dét, at det objektive gives en særstatus som en viden, der er gældende i alle situationer for alle personer. Vi er her i den ende af skalaen, hvor det objektive overskygger det subjektive. 8 Lars-Henrik Schmidt (red.): Det videnskabelige perspektiv, Akademisk Forlag,
15 2.3.2 Systemperspektivet Viden i en gruppe bliver til mere end summen af den viden hver især kan præstere Subjektiv viden Subjektiv viden Subjektiv viden Subjektiv viden Det objektive Det subjektive Figur 2.4 Erkendelsen i systemperspektivet Systemperspektivet bygger videre på de epistemologiske antagelser, som gælder for det analytiske perspektiv. Der er også her tale om en klar adskillelse mellem det objektive og det subjektive, men samtidig ses en erkendelse af, at den samlede sum af viden i en gruppe bliver til mere viden end blot summen af den viden, som gruppens medlemmer er i besiddelse af. Det er hvad systemperspektivet betegner som synergi, en pointe som vi vil vende tilbage til i kapitel 4. Her kan vi konstatere, at det prioriterede forhold mellem det ene og det andet nu er blevet til en fuldt optrukken linie, hvilket betyder, at der i systemperspektivet er en klar erkendelse af, at viden ikke er uafhængig af de personer, der indgår i skabelsen, Snarere tværtimod er der tale om et tæt samspil mellem de personer, der indgår i systemer, der her benævnes som en gruppe, og den viden som man tænker, at systemet som sådan er i besiddelse af. Vi kan se at viden det objektive er en fuldtegnet boks, der skal indikere, at der er tale om viden, som man kan konstatere er tilstede i organisationen som en slags organisatorisk viden. Det er også grunden til, at man i dette perspektiv taler om organisatorisk læring. Ser vi på det prioriterede forhold mellem det ene og det andet, så ser vi, at der er tale om en dobbeltpil, der skal indikere, at der er tale om et samspil mellem den viden organisationen er i besiddelse af og den viden, den enkelte deltager kan tilegne sig. Tanken er, at vi alle bliver mere vidende af at indgå i et samarbejde om at skabe mere viden betegnelsen alle inkluderer i dette perspektiv også organisationen set som et system. 15
16 2.3.3 Det reflekterende perspektiv Viden som social konstruktion Det objektive erstattes af fælles meningsdannelse Kommunikation Subjektiv viden Subjektiv viden Subjektiv viden Det objektive Det subjektive Figur 2.5 Erkendelsen i det reflekterende perspektiv Det skema, der gælder for det reflekterende perspektiv er kendetegnet af, at den klare adskillelse af det objektive og det subjektive, som vi har set ved de to tidligere perspektiver, ikke længere kan opretholdes. På figur 2.5 kan vi se, at det objektive bliver erstattet af en fælles meningsdannelse, der kan betegnes som en social konstruktion. Hvis vi skal give det objektive mening i det reflekterende perspektiv, så må vi konstatere, at det nærmest glider til højre i retning af det subjektive, og lander i den ellipse, der er betegnet som kommunikation. Det er en erkendelse af, at det prioriterede forhold mellem det ene og det andet er forrykket til fordel for den subjektive meningsdannelse. Ser vi på, hvad vi kan kalde for virkeligheden, så vil det reflekterende perspektiv sige, at der er tale om, at virkeligheden må ses som en social konstruktion. Det er et spørgsmål om, hvad hver enkelt opfatter som virkeligt i denne situation, og hvordan de kan kommunikere om det, så der kommer en fælles antagelse af, hvordan virkeligheden dvs. omgivelserne ser ud. Vi har i teksten i det objektive i figuren understreget, at der er tale om erkendelse i et socialt system, dvs. et system, der fungere i kraft af den kommunikation, som de enkelte deltagere i det sociale system opretholder med hinanden. I samme øjeblik kommunikationen ophører, så er den fælles erkendelse overladt til at leve videre i den enkelte deltagers personlige erkendelse af kommunikationen. Hvis vi skærer helt ind til benet, så er det sociale system faktisk kun virtuelt eller abstrakt. Vi kan i det reflekterende perspektiv ikke pege på det, og det kan ikke håndteres eller styres udefra. Det er en væsentlig forskel fra systemperspektivet, hvor adskillelsen mellem det objektive og det subjektive stadig opretholdes. 16
17 2.3.4 Kvanteperspektivet Viden Tankeprocesser Ikke-viden Summen af objektiv og subjektiv viden Det objektive Det subjektive Figur 2.6 Erkendelse i kvanteperspektivet Faktisk burde teksten til figuren ovenfor være, at det er et billede af den uafbilledlige erkendelse. Hvorfor er den uafbilledlig? Forklaringen kan søges 2 steder. Dels i det skema, som vi arbejder ud fra, dels i erkendelsen af ikke-viden, som en del af den potentielle viden. Lad os starte med at se på skemaet, der jo drejer sig om det ene, det andet og det prioriterede forhold mellem dem. Hvis vi ser tilbage på beskrivelsen først i kapitlet, så er dette skema skabt i forbindelse med naturvidenskabens fremkomst kort sagt epistemologien læren om viden. Skemaet har til formål at kunne hjælpe med at definere, hvad der kan betragtes som det ene, og hvad der kan ses som det andet. I kvanteperspektivet volder allerede dette problemer. Ser vi på viden som allerede er erkendt, så kan vi kalde det for det objektive, men når vi så skal finde frem til det andet, så får vi udfordringer. Det andet er jo nemlig de tilfældigheder der kan opstå ud fra det kaos, som det bliver at kaste sig ud i det tomme rum, hvor vi ikke ved, hvad der vil ske eller om der vil ske noget. Så allerede her giver det alvorlige udfordringer at inddrage ikke-viden i et skema, der er beregnet til at definere erkendelse af viden. Den anden del af forklaringen der gør kvanteperspektivet uafbilledligt er, at ikke-viden jo netop ikke er kendt, vi ved ikke, hvor meget ikke-viden der findes. Heller ikke om der er tale om viden i det hele taget. Måske kan det betragtes som simple tilfældigheder, som vi jo gør alt for at holde ude fra skemaet, der netop er skabt for at kunne erkende sand velbegrundet overbevisning, og dermed udelukke alle former for tilfældigheder. Når vi alligevel vover springet med at anvende skemaet til også at omfatte kvanteperspektivet, så skyldes det den kreativitet, der er drivkraften bag skabelsen af ny viden inden for skematikken, netop viser sig i situationer, hvor alt andet kendt viden er afprøvet, og alle tidligere metoder er gennemtestet. Netop her i det kaos der skabes når forsøget på, at skabe ny viden er ved at mislykkes, opstår der ofte nye kreative idéer ud af intet. Hvis vi ser på figur 2.6, så vil vi sige at dette intet er at sammenligne med den ikke-viden, vi har afbilledet som tegn på de tilfældigheder, der opstår i situationen. 17
18 2.3.5 Det nye skema for erkendelse! Det gør det naturligvis vanskeligt at arbejde med kvanteperspektivet i erkendelsesmæssig sammenhæng, når vi tilsyneladende arbejder med at skulle erkende det uerkendelige. Imidlertid er det vores overbevisning, at det vi taler om som kvanteperspektiv i høj grad kan betragtes som den proces, der fører frem til erkendelse. Faktisk kan vi sige, at vi er nødt til at have noget, der er uerkendeligt for at kunne erkende noget andet. Det bliver i sig selv det nye skema, der kommer til at gælde for kvanteperspektivet. Mikroniveau Tankeprocesser Makroniveau Viden og ord Det nuværende skema Det subjektive Det objektive Figur 2.7 Det nye skema Vi udfordrer dermed det eksisterende skema for erkendelse, som vi har beskrevet i afsnit 2.1 Erkendelsens grundlag. Som det ses af figur 2.8 beskæftiger det eksisterende skema sig udelukkende med erkendelser på makroniveauet, hvor der er tale om erkendbar viden, der kan udtrykkes i ord. Med komplementariteten modstiller vi den makroskopiske viden som det objektive med den subjektive viden og ikke-viden på mikroniveau. Mikroniveauet skal her forstås som de tankeprocesser, der finder sted hos den enkelte deltager i skabelsen af ny viden. Komplementariteten er hentet fra Niels Bohrs filosofi, som vi gør rede for i kapitel 6. Kort kan vi her sige, at der er tale om, at vi ikke vil kunne se begge dele samtidig, men at de hver især giver god mening i beskrivelsen af helheden. Vi må altså vælge, om vi ønsker at fokusere på mikroniveauet og overgive os til tankeprocessernes leg med viden og ikke-viden, eller om vi vil vælge makroniveauet og beskæftige os med den eksakte viden udtrykt i ord. Dette er blot en kort appetitvækker til en større redegørelse for kvanteperspektivet, som kan læses i sin helhed i kapitel 6. Det vi her ønsker at understrege er, at kvanteperspektivet i sig selv bryder rammerne for det hidtidige skema for erkendelse, og at vi ønsker at skabe et nyt skema, der i højere grad sætter fokus på de processer, der ligger bag erkendelsen end på erkendelsen i sig selv. 18
19 2.4 Håndværker eller værktøjsmager? Vi vil i de følgende kapitler lægge vægt på at beskrive, analysere og vurdere hvert af de fire perspektiver (og dermed de fire skemaer), så de hver især fremstår som velbeskrevne former for erkendelse, du som leder kan tage som udgangspunkt i dit daglige arbejde. Ikke sådan at forstå, at de vil foreligge så velbeskrevet, at du umiddelbart kan tage dem i anvendelse. Der vil stadig være tale om, at hvert af de fire perspektiver eller skemaer kan betragtes som en optik, du kan tage i anvendelse, når du ønsker at forholde dig til, hvad der sker i virksomheden. Det vigtige er, at du erkender med dig selv, at du aldrig vil kunne nå frem til en position, et sted, eller en optik, der kan give dig svaret på, hvad der sker! Du er nødt til at foretage et valg af perspektiv, og dermed bliver det overordentlig vigtigt for dig at vide, hvad du kan forvente at se, og hvad du ikke kan få øje på i den valgte optik. Du må altså opgive tanken om, at det at blive en god leder er det samme som at blive en god håndværker. Du kan ikke lære dig at håndtere så meget værktøj, at du vil kunne klare alle tænkelige ledelsesmæssige situationer. I stedet må du vænne dig til tanken om, at du må lære dig at blive en god værktøjsmager, der ud fra et bevidst valg af hvilken optik, eller vi kan også sige hvilket perspektiv du vælger at anlægge i situationen, kan skabe dig det håndværktøj, som netop kan bruges i den givne situation. Som værktøjsmager må du altså være uddannet til at fremstille værktøj først og dernæst kunne anvende det værktøj, du selv har fremstillet. Det kræver en højere grad af bevidsthed om det at være leder. Når du ser dig selv som værktøjsmager, så er du nødt til at vide besked om, hvordan den enkelte optik / perspektiv ser på erkendelse for at vide, hvordan du kan tage det i anvendelse til at forme værktøj. Det bliver vigtigt at vide hvilket forhold mellem subjekt og objekt, der er i spil. Hvordan opfattes verden? Hvordan kan I tale om verden med hinanden? Er opfattelsen af verden noget vi skaber sammen i situationen? Kan vi gøre os håb om at kunne styre eller blot lede verden omkring os? Styrer verden sig selv, så vi blot kan forsøge at påvirke den udefra? Er vi i højere grad end vi selv er bevidste om overladt til tilfældigheder? Vi vil hjælpe dig med at blive værktøjsmager ved at give vores versioner af svar på disse spørgsmål gennem de næste kapitler, hvor perspektiver analyseres og vurderes et for et. Til brug for dette vil vi i hvert kapitel tage udgangspunkt i de skemaer for erkendelse, der ovenfor kort er beskrevet for hvert perspektiv. Yderligere vil vi gå tættere på, hvordan det enkelte perspektiv udmønter sig i daglig ledelse, og hvordan du som leder kan anvende det, med behørig respekt for de muligheder og udfordringer, der ligger i hvert af perspektiverne. I kapitel 7 vil vi danne et samlet billede at de 4 perspektiver og samtidig sætte dem alle fire i perspektiv i forhold til erkendelse af verden som viden og ikke-viden. Vi håber, at vi på den måde kan give dig tilstrækkelig inspiration til, at du vil gribe muligheden for at blive din egen værktøjsmager! 19
Kapitel 2: Erkendelse og perspektiver
Reservatet ledelse og erkendelse Kapitel 2: Erkendelse og perspektiver Erik Staunstrup Christian Klinge Budgetforhandlingerne Du er på vej til din afdeling for at orientere om resultatet. Du gennemgår
Læs mereKapitel 2 Erkendelse og perspektiver
Reservatet ledelse og erkendelse side 1 Kapitel 2 Erkendelse og perspektiver I det daglige skal DU træffe valg, der kan give mening for både dig og dine omgivelser. Du vil aldrig kunne opnå fuldstændig
Læs mereErkendelsesteoretisk skema
Reservatet ledelse og erkendelse Ledelseserne og erkendelsesteori Erik Staunstrup Christian Klinge Erkendelsesteoretisk skema Erkendelse er en tilegnelse af noget ved noget andet. Dette er så at sige erkendelsesteoriens
Læs mereReservatet set fra satellit
Reservatet ledelse og erkendelse Kapitel 1: Reservatet - Virksomheden som et reservat Erik Staunstrup Christian Klinge Reservatet set fra satellit Figur 1.1 Satellit-perspektiv af Vejlerne 1 Reservatet
Læs mereVi hænger i sproget!
Reservatet ledelse og erkendelse Kapitel 6: Kvanteperspektivet Erik Staunstrup Christian Klinge Vi hænger i sproget! Vi hænger i sproget. Bohr betonede gang på gang, at vi som mennesker og erkendende væsener
Læs mereNår ledelse sker - mellem viden og væren 1. udgave 1. oplag, 2015
1 Når ledelse sker - mellem viden og væren 1. udgave 1. oplag, 2015 2015 Nyt Perspektiv og forfatterne Alle rettigheder forbeholdes Mekanisk, elektronisk, fotografisk eller anden gengivelse af eller kopiering
Læs mereDel 2 Bevidstheden om valget!
Reservatet ledelse og erkendelse side 1 Del 2 Bevidstheden om valget! Vi har gennem Del 1 fokuseret på det erkendelsesteoretiske og på de overvejelser af mere akademisk karakter, du som leder kan lægge
Læs mereMetode- og videnskabsteori. Akademiet for Talentfulde Unge 13. November 2014
Metode- og videnskabsteori Akademiet for Talentfulde Unge 13. November 2014 1 Hvem er Erik? Erik Staunstrup 2 Program 16.15 (18.30) Erkendelsesteori 16.45 (19.00) Komplementaritet 17.00 (19.15) Videnskabsteori
Læs mereReservatet. Nyt Perspektiv. - ledelse og erkendelse. Erik Staunstrup Christian Klinge
Reservatet - ledelse og erkendelse Erik Staunstrup Christian Klinge Nyt Perspektiv 1 Reservatet - ledelse og erkendelse 1. udgave 2. oplag 2009 Erik Staunstrup og Christian Klinge Alle rettigheder forbeholdes
Læs mereGode lønforhandlinger
LEDERENS GUIDE TIL Gode lønforhandlinger Sådan forbereder og afholder du konstruktive lønforhandlinger Sæt løn på din dagsorden Du er uden sammenligning medarbejdernes vigtigste kilde til viden om, hvordan
Læs mereNyt perspektiv på videnskabsteori
Forsiden Nyt perspektiv på videnskabsteori Akademiet for Talentfulde Unge Seminar B 31. Januar 2015 Erik Staunstrup Hvem er Erik? Erik Staunstrup Videnskabsteori Videnskabsteori er en filosofisk disciplin,
Læs mereInnovationsledelse i hverdagen
Innovationsledelse i hverdagen Af Erik Staunstrup, Nyt Perspektiv, medlem af IFLI Artiklen rejser spørgsmålet hvorvidt innovationsledelse kan læres og hvis det kan, hvordan det så kan implementeres i hverdagen?
Læs mereteknikker til mødeformen
teknikker til mødeformen input får først værdi når det sættes ift. dit eget univers Learning Lab Denmarks forskning i mere lærende møder har vist at når man giver deltagerne mulighed for at fordøje oplæg,
Læs merenikolaj stegeager Organisationer i bevægelse Læring UdvikLing intervention
nikolaj stegeager erik laursen (red.) Organisationer i bevægelse Læring UdvikLing intervention Nikolaj Stegeager og Erik Laursen (red.) Organisationer i bevægelse Læring udvikling intervention Nikolaj
Læs mere10 enkle trin til en personlig jobsøgningsstrategi
10 enkle trin til en personlig jobsøgningsstrategi -følg guiden trin for trin og kom i mål 1. Find ud af, hvor du befinder dig At kende sit udgangspunkt er en vigtig forudsætning for at igangsætte en succesfuld
Læs mereMetoderne sætter fokus på forskellige aspekter af det indsamlede materiale.
FASE 3: TEMA I tematiseringen skal I skabe overblik over det materiale, I har indsamlet på opdagelserne. I står til slut med en række temaer, der giver jer indsigt i jeres innovationsspørgsmål. Det skal
Læs mereNaturprofil. Natursyn. Pædagogens rolle
Naturprofil I Skæring dagtilbud arbejder vi på at skabe en naturprofil. Dette sker på baggrund af, - at alle vores institutioner er beliggende med let adgang til både skov, strand, parker og natur - at
Læs mereRARRT De 5 vigtigste trin til at gøre dit barn robust
AT De 5 vigtigste trin til at gøre dit barn robust Når det handler om at lykkes i livet, peger mange undersøgelser i samme retning: obuste børn, der har selvkontrol, er vedholdende og fokuserede, klarer
Læs mereKvaliteter hos den synligt lærende elev
Kvaliteter hos den synligt lærende elev Taksonomisk opbygning af aspekter hos synligt lærende elever Jeg skaber forbindelser Jeg forbinder viden og tænkning for at skabe nye forståelser Jeg forbinder ikke
Læs mereAf Helle Wachmann og Bolette Balstrup, pædagoger og henhv. leder og souschef i Svanen TEMA: ANERKENDENDE PÆDAGOGIK OG INKLUSION, VERSION 2.
Om inklusionen og anerkendelsen er lykkedes, kan man først se, når børnene begynder at håndtere den konkret overfor hinanden og når de voksne går forrest. Af Helle Wachmann og Bolette Balstrup, pædagoger
Læs mereBLIV VEN MED DIG SELV
Marianne Bunch BLIV VEN MED DIG SELV - en vej ud af stress, depression og angst HISTORIA Bliv ven med dig selv - en vej ud af stress, depression og angst Bliv ven med dig selv Copyright Marianne Bunch
Læs mereBanalitetens paradoks
MG- U D V I K L I N G - C e n t e r f o r s a m t a l e r, d e r v i r k e r E - m a i l : v r. m g u @ v i r k e r. d k w w w. v i r k e r. d k D e c e m b e r 2 0 1 2 Banalitetens paradoks Af Jonas Grønbæk
Læs mere- om at lytte med hjertet frem for med hjernen i din kommunikation med andre
Empatisk lytning - om at lytte med hjertet frem for med hjernen i din kommunikation med andre Af Ianneia Meldgaard, cand. mag. Kursus- og foredragsholder og coach. www.qcom.dk Ikke Voldelig Kommunikation.
Læs mere10 principper bag Værdsættende samtale
10 principper bag Værdsættende samtale 2 Værdsættende samtale Værdsættende samtale er en daglig praksis, en måde at leve livet på. Det er også en filosofi om den menneskelige erkendelse og en teori om,
Læs mereFaglig læsning i matematik
Faglig læsning i matematik af Heidi Kristiansen 1.1 Faglig læsning en matematisk arbejdsmåde Der har i de senere år været sat megen fokus på, at danske elever skal blive bedre til at læse. Tidligere har
Læs mereKan vi fortælle andre om kernen og masken?
Kan vi fortælle andre om kernen og masken? Det kan vi sagtens. Mange mennesker kan umiddelbart bruge den skelnen og den klarhed, der ligger i Specular-metoden og i Speculars begreber, lyder erfaringen
Læs mereSprogbrug og sprogfunktioner i to kontekster
Lene Herholdt Sprogbrug og sprogfunktioner i to kontekster En undersøgelse af det danskfaglige potentiale i udeundervisningen i naturklassen på Rødkilde Skole Danmarks Pædagogiske Universitets Forlag 2
Læs mereHvad er socialkonstruktivisme?
Hvad er socialkonstruktivisme? Af: Niels Ebdrup, Journalist 26. oktober 2011 kl. 15:42 Det multikulturelle samfund, køn og naturvidenskaben. Konstruktivisme er en videnskabsteori, som har enorm indflydelse
Læs mereElse Iversen, Pia Ravn Dyhr og Annette Schmidt Højby. Mentorsamtalen. metoder og værktøjer til mentee og mentor
Else Iversen, Pia Ravn Dyhr og Annette Schmidt Højby Mentorsamtalen metoder og værktøjer til mentee og mentor Jurist- og Økonomforbundets Forlag 2016 Else Iversen, Pia Ravn Dyhr og Annette Schmidt Højby
Læs mereAT og Synopsisprøve Nørre Gymnasium
AT og Synopsisprøve Nørre Gymnasium Indhold af en synopsis (jvf. læreplanen)... 2 Synopsis med innovativt løsingsforslag... 3 Indhold af synopsis med innovativt løsningsforslag... 3 Lidt om synopsen...
Læs mereFremstillingsformer i historie
Fremstillingsformer i historie DET BESKRIVENDE NIVEAU Et referat er en kortfattet, neutral og loyal gengivelse af tekstens væsentligste indhold. Du skal vise, at du kan skelne væsentligt fra uvæsentligt
Læs mereendegyldige billede af, hvad kristen tro er, er siger nogen svindende. Det skal jeg ikke gøre mig til dommer over.
Mariæ Bebudelsesdag, den 25. marts 2007. Frederiksborg slotskirke kl. 10. Tekster: Es. 7,10-14: Lukas 1,26-38. Salmer: 71 434-201-450-385/108-441 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Læs mereUdforskning af ledelsesrummet
Ledelsesrum Form eller Fantasi Mette Yde Adjunkt i Ledelse, UCC MBA, MindAction.. Optaget af ledelsespraksis og læring Institut for Ledelse & Innovation - IFLI Udforskning af ledelsesrummet Vi udforsker
Læs mereAnvendt videnskabsteori
Anvendt Reflekteret teoribrug i videnskabelige opgaver viden skabs teori Vanessa sonne-ragans Vanessa Sonne-Ragans Anvendt videnskabsteori reflekteret teoribrug i videnskabelige opgaver Vanessa Sonne-Ragans
Læs mereTegn på læring sådan gør I
Tegn på læring sådan gør I 1 2 3 Tegn på læring sådan bruger I materialet At sætte ord på læring sådan gør I At evaluere læring sådan gør I 4 Redskaber sådan holder I fokus 5 Cases sådan kan det gøres
Læs mereAlbertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015
Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Indledning Dette er strategien for Albertslund Kommunes digitale udvikling frem mod 2015. I Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi gør regeringen
Læs merePOLITIK FOR SAMARBEJDE MELLEM CIVILSAMFUND OG KOMMUNE. Sammen om FÆLLESSKABER
POLITIK FOR SAMARBEJDE MELLEM CIVILSAMFUND OG KOMMUNE Sammen om FÆLLESSKABER 1 FORORD Faaborg-Midtfyn Kommune er karakteriseret ved sine mange stærke fællesskaber. Foreninger, lokalråd, borgergrupper mv.
Læs mereDEN BLIVENDE PRÆGNING, DER UDGØR EN VÆRDIFULD DEL AF ENS ÅNDELIGE ERFARINGER. Jan Erhardt Jensen
1 DEN BLIVENDE PRÆGNING, DER UDGØR EN VÆRDIFULD DEL AF ENS ÅNDELIGE ERFARINGER af Jan Erhardt Jensen Når man taler om de personlige erfaringer, som det enkelte menneske er sig bevidst, må man være klar
Læs mereTal om løn med din medarbejder EN GUIDE TIL LØNSAMTALER FOR DIG SOM ER LEDER I STATEN
Tal om løn med din medarbejder EN GUIDE TIL LØNSAMTALER FOR DIG SOM ER LEDER I STATEN Dialog om løn betaler sig At udmønte individuel løn handler ikke kun om at fordele kroner og øre. Du skal også skabe
Læs mereKrumtappen et handicapcenter i Ballerup Kommune
Krumtappen et handicapcenter i Ballerup Kommune Selve bygningen, som huser handicapcenteret, er formet som en krumtap noget medarbejderne i sin tid selv var med til at beslutte. Krumtappen er et dag- og
Læs mereOpdateret Lederskab. Når kompetenceudviklingen for alvor rykker. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse. Kompetencer. Nr.
Nr. 5 2009 Tema: Individuel kompetenceudvikling, et tigerspring. Når kompetenceudviklingen for alvor rykker Det er et must, at man som leder skal arbejde med individuel kompetenceudvikling for sine medarbejdere.
Læs mereL Æ R I N G S H I S T O R I E
LÆRINGS HISTORIE LÆRINGS HISTORIE Kom godt i gang Før I går i gang med at arbejde med dokumentationsmetoderne, er det vigtigt, at I læser folderen Kom godt i gang med værktøjskassen. I folderen gives en
Læs mereOmfavn dine negative tanker og bliv et gladere menneske. Chris MacDonald. Guide: sider
Foto: Iris MARTS 2013 - Se flere guider på bt.dk/plus og b.dk/plus 8 sider Chris MacDonald Guide: Omfavn dine negative tanker og bliv et gladere menneske Guide: Sådan bruger du de negative tanker positivt
Læs mereDer er elementer i de nyateistiske aktiviteter, som man kan være taknemmelig for. Det gælder dog ikke retorikken. Må-
Introduktion Fra 2004 og nogle år frem udkom der flere bøger på engelsk, skrevet af ateister, som omhandlede Gud, religion og kristendom. Tilgangen var usædvanlig kritisk over for gudstro og kristendom.
Læs mereArbejdstilsynet succes eller fiasko?
DEBATARTIKEL Tage Søndergård Kristensen Arbejdstilsynet succes eller fiasko? Har Arbejdstilsynet ingen effekt på arbejdsmiljøet eller er det kritikerne, der skyder ved siden af? I år 2000 udkom der to
Læs mereFUSION Kommentarer fra tidligere studerende fra Designafdelingen:
FUSION Kommentarer fra tidligere studerende fra Designafdelingen: Som designer med en arkitektbaggrund har jeg en god og bred forståelse for den kreative arbejdsproces i mange forskellige sammenhænge.
Læs mereHøjskolepædagogik set fra en gymnasielærers synsvinkel
Højskolepædagogik set fra en gymnasielærers synsvinkel Kommentarer af gymnasielærer, Kasper Lezuik Hansen til det Udviklingspapir, der er udarbejdet som resultat af Højskolepædagogisk udviklingsprojekt
Læs mereAt hive sig op ved håret
At hive sig op ved håret Af Maibritt Pedersen, Mette Yde og Erik Staunstrup Artiklen er sammenfattet på baggrund af drøftelserne på IFLI medlemsmødet den 15. april 2015. Formålet med debatten har været
Læs mereKompetencebevis og forløbsplan
Kompetencebevis og forløbsplan En af intentionerne med kompetencebevisloven er, at kompetencebeviset skal skærpe forløbsplanarbejdet og derigennem styrke hele skoleforløbet. Således fremgår det af loven,
Læs mereVelkommen. Kort præsentation hvad er du optaget af i øjeblikket
Velkommen Kort præsentation hvad er du optaget af i øjeblikket Dagens program Opgaven til i dag Karl Tomms spørgehjul Reflekterende team Domæneteori Respons fra ledelsen Grafisk facilitering Evaluering
Læs mereHvordan får vi kompetencerne til at spille sammen?
Hvordan får vi kompetencerne til at spille sammen? Indlæg til konference om frivillighed den 17. januar 2014 Mads Samsing HK Kommunal Før jeg kaster mig over det, jeg egentlig skal sige noget om nemlig
Læs mereMål- og indholdsbeskrivelse for SkoleFritidsHjem
Mål- og indholdsbeskrivelse for SkoleFritidsHjem Formålet med mål - og indholdsbeskrivelsen for skolefritidshjem (SFH) i Holstebro Kommune er at give borgerne mulighed for at få indblik i prioriteringerne
Læs mereBilag 6: Transskription af interview med Laura
Bilag 6: Transskription af interview med Laura Interviewet indledes med, at der oplyses om, hvad projektet handler om i grove træk, anonymitet, at Laura til enhver tid kan sige, hvis der er spørgsmål,
Læs mereINDLEDNING Bogens målgruppe 11 Ingen læse-rækkefølge 11 Bogens filosofiske udgangspunkt 11 Filosofi og meditation? 12 Platon hvorfor og hvordan?
Indhold INDLEDNING Bogens målgruppe 11 Ingen læse-rækkefølge 11 Bogens filosofiske udgangspunkt 11 Filosofi og meditation? 12 Platon hvorfor og hvordan? 14 INDFØRING Filosofi 16 Filosofi spørgsmål og svar
Læs mereDet handler bl.a. om:
Når du arbejder med Læseraketten og Hele Verden i skole-projektet får du og dine elever en oplagt mulighed for at opfylde flere af formålene i folkeskoleloven landstingsforordning nr. 8 af 21. maj 2002.
Læs mereDynamiske pædagogiske læreplaner - SMTTE-modellen som værktøj til udvikling af pædagogiske læreplaner
Dynamiske pædagogiske læreplaner - SMTTE-modellen som værktøj til udvikling af pædagogiske læreplaner INDLEDNING I forbindelse med Kvalitetsrapporten 2014 er SMTTE-modellen 1 blevet valgt som værktøj til
Læs merePædagogisk referenceramme for Børnehuset Mælkevejen
Pædagogisk referenceramme for Børnehuset Mælkevejen den 28/4-15 Præsentation af Mælkevejen Mælkevejen er en daginstitution i Frederikshavn Kommune for børn mellem 0 6 år. Vi ønsker først og fremmest, at
Læs mereTRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?
TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende
Læs mereTekster: 1 Mos 11,1-9, ApG 2,1-11, Joh 14,22-31
Tekster: 1 Mos 11,1-9, ApG 2,1-11, Joh 14,22-31 Salmer: 290 I al sin glans 317 Livets fylde, glædens glans 282 Apostlene sad 294 Talsmand som (Lindemann) 438 Hellig 292.3-5 I det store sjælebad (Barnekow
Læs mereALSIDIG PERSONLIG UDVIKLING
Udviklingsprogrammet FREMTIDENS DAGTILBUD LÆRINGSTEMA ALSIDIG PERSONLIG UDVIKLING Indhold 3 Indledning 4 Barnets Alsidige personlige udvikling i Fremtidens Dagtilbud 6 Læringsområde Barnets Selvværd 8
Læs mereMin intention med denne ebog er, at vise dig hvordan du
Min intention med denne ebog er, at vise dig hvordan du får en bedre, mere støttende relation til dig selv. Faktisk vil jeg vise dig hvordan du bliver venner med dig selv, og især med den indre kritiske
Læs mereLegen får det røde kort
Legen får det røde kort På trods af intentioner om at udnytte læreres og pædagogers kernekompetencer tyder meget på, at heldagsskolen, som den ultimative sammensmeltning af undervisning og fritid, overser
Læs mereSurroundings Surrounded & Light Extension
I N S P I R A T I O N S M A T E R I A L E Surroundings Surrounded & Light Extension Olafur Eliasson Esbjerg Kunstmuseum 28.06.-31.12.2003 INTRODUKTION TIL UNDERVISEREN: Esbjerg Kunstmuseum præsenterer
Læs mereHvad er kreativitet? Kan man lære at være kreativ? To eksempler på kreative former for mesterlære
Indholdsfortegnelse Kapitel 1: Kapitel 2: Kapitel 3: Kapitel 4: Kapitel 5: Kapitel 6: Hvad er kreativitet? Kan man lære at være kreativ? To eksempler på kreative former for mesterlære Tættere på betingelser
Læs mereLæreplaner i Børnehaven Kornvænget.
Læreplaner 2013 Læreplaner i Børnehaven Kornvænget. Baggrund: I år 2004 blev der fra ministeriets side, udstukket en bekendtgørelse om pædagogiske læreplaner i alle dagtilbud. Det var seks temaer, der
Læs mereTrojka. Multiple choice opgaver Version 1. Organisation, 5. udgave, 2012
Opgave nr. 1 Organisation og virksomhed Den afgørende forskel på en organisation og en virksomhed er: a At en virksomhed udbetaler lønninger b At en organisation kun beskæftiger frivillige medarbejdere
Læs mereBogprojektet Den Robuste Bog
Bogprojektet Den Robuste Bog På netværksarrangementet den 16. januar 2015 blev netværkets arbejde med den fælles bog sat i gang. Med udgangspunkt i indholdet fra de forrige netværksarrangementer bød alle
Læs mereMål- og indholdsbeskrivelse for SkoleFritidsOrdning
Mål- og indholdsbeskrivelse for SkoleFritidsOrdning Formålet med mål - og indholdsbeskrivelsen for skolefritidshjem (SFO) er at give borgerne mulighed for at få indblik i prioriteringerne og serviceniveauet
Læs mereEt oplæg til dokumentation og evaluering
Et oplæg til dokumentation og evaluering Grundlæggende teori Side 1 af 11 Teoretisk grundlag for metode og dokumentation: )...3 Indsamling af data:...4 Forskellige måder at angribe undersøgelsen på:...6
Læs mereKøbenhavns åbne Gymnasium Elevudsagn fra spørgeskemaundersøgelsen i 2q
Københavns åbne Gymnasium Elevudsagn fra spørgeskemaundersøgelsen i 2q 1.7 Overraskelser ved gymnasiet eller hf! Er der noget ved gymnasiet eller hf som undrer dig eller har undret dig? 20 Det har overrasket
Læs merePRÆSENTERER. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse
WOLFWAY v. Preben Werther PRÆSENTERER FULL CIRCLE Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Hvorfor FULL CIRCLE? Full Circle programmet adresserer de grundlæggende forudsætninger for personlig
Læs merePositiv Ridning Systemet Negativ eller positiv? Af Henrik Johansen
Positiv Ridning Systemet Negativ eller positiv? Af Henrik Johansen Man skal være positiv for at skabe noget godt. Vi ryttere er meget følsomme med hensyn til resultater. Går det ikke godt med ridningen,
Læs mereSærligt sensitive mennesker besidder en veludviklet evne til at reflektere og tage ved lære af fortiden.
Særligt sensitive mennesker besidder en veludviklet evne til at reflektere og tage ved lære af fortiden. Derfor rummer du som særligt sensitiv et meget stort potentiale for at udvikle dig. Men potentialet
Læs mereINSPIRATION TIL LÆRERE
INSPIRATION TIL LÆRERE Sæt fokus på trivsel og fravær med udgangspunkt i det, der virker! Ulovligt fravær kan handle om manglende trivsel i klassen, på holdet eller på uddannelsen. Appreciative Inquiry
Læs mereDet Rene Videnregnskab
Det Rene Videnregnskab Visualize your knowledge Det rene videnregnskab er et værktøj der gør det muligt at redegøre for virksomheders viden. Modellen gør det muligt at illustrere hvordan viden bliver skabt,
Læs merePeter Horn. Top of Mind. Håndbog i personlig branding
1 Peter Horn Top of Mind Håndbog i personlig branding Peter Horn & Co. Aps. 2011 Alle rettigheder forbeholdes Peter Horn & Co. Klareboderne 10 DK-1115 København K 2 Kapitel 8: Vind familie og venner Nærhed
Læs mereEkspedition og kundeservice: Kommuneforlaget A/S Tlf. 33 11 38 00 Fax 33 28 03 01 www.kommuneforlaget.dk. Bestillingsnr. 8026-10
COK Center for Offentlig Kompetenceudvikling 1. udgave, 1. oplag 2010 Forlagsredaktion: Lone Kjær Knudsen, Kommuneforlaget A/S Grafisk tilrettelægning og omslag: art/grafik ApS Dtp: Kommuneforlaget A/S
Læs merePrædiken til 1. s. e. trinitatis
Prædiken til 1. s. e. trinitatis Salmer 745 Vågn op og slå på dine strenge 292 Kærligheds og sandheds ånd 41 Lille Guds barn, hvad skader dig 411 Hyggelig rolig Nadver: 725 det dufter lysegrønt af græs
Læs mereVuggestuen Lærkebos værdigrundlag og pædagogiske grundsyn
Vuggestuen Lærkebos værdigrundlag og pædagogiske grundsyn 1. VÆRDIGRUNDLAG Vuggestuen Lærkebo er en afdeling i Skejby Vorrevang Dagtilbud, og Lærkebos og dagtilbuddets værdigrundlag bygger på Aarhus Kommunes
Læs mereInnovation og læring. Steen Elsborg LDI - Læringsdrevet Innovation Mobil: 22362919 E-mail: se@ldi.dk Hj side: www.ldi.dk
Innovation og læring Steen Elsborg LDI - Læringsdrevet Innovation Mobil: 22362919 E-mail: se@ldi.dk Hj side: www.ldi.dk Innovation og læring - vores fælles projekt til udforskning! Hvordan skaber vi læring
Læs mereSÅDAN NÅR DU DINE MÅL
Hvad drømmer du om? Hvad vil du gerne opnå? DIT MÅL Hvor vil du placere dit mål på en skala fra 1-10? SKALA SKALA FORSKEL FORSKEL Hvorfor er du ikke allerede i mål? HVORFOR Skal dine overbevisninger ændres?
Læs mereLandsstyreformandens nytårstale 1. januar 2001
Landsstyreformandens nytårstale 1. januar 2001 Kære landsmænd. Allerførst vil jeg gerne ønske jer alle et hjerteligt og velsignet godt nytår. Sidste år på denne tid sagde vi farvel til det gamle årtusinde
Læs mereLars Hjemmeopgave, uge36-05
Lars Hjemmeopgave, uge36-05 Da vi var sammen på Handelsskolen i Roskilde tirsdags d. 6. sep. 2005, blev jeg kraftigt opfordret til at påtage mig hjemmeopgaven: At dokumentere den oversigts-figur over Luhmann
Læs merelivsglæde er en af de største gaver vi kan give børn
tema livsglæde livsglæde er en af de største gaver vi kan give børn Lone Svinth har skrevet speciale om livsglæde og har deltaget i det tværkommunale samarbejde Projekt Livsglæde mellem Fredericia, Køge,
Læs mereKØBENHAVNS KOMMUNE Klynge VE5 Principper & værdier for det Pædagogiske arbejde.
KØBENHAVNS KOMMUNE Klynge VE5 Principper & værdier for det Pædagogiske arbejde. Indledning: Følgende materiale udgør Klynge VE5 s fundament for det pædagogiske arbejde med børn og unge i alderen 0 5 år,
Læs mereGuide til lønforhandling
Side 1 af 6 Hovedpunkter Bemærkninger til de enkelte trin Marts 2011 Forhandling én gang årligt? De fleste privatansatte funktionærer har anført i deres ansættelseskontrakt, at de forhandler løn én gang
Læs merePræsentation af Skab Dig Selv
Præsentation af Skab Dig Selv Skab Dig Selv er et 12-16 ugers vejlednings- og afklaringsforløb for personer visiteret til fleksjob. Kurset blev iværksat i april 2006 af Huset Ventures Projekt og Uddannelsesafdeling.
Læs mereLEVUK Trivselsundersøgelse og APV. 20. juni 2013
LEVUK Trivselsundersøgelse og APV 20. juni 2013 Indholdsfortegnelse 1. Intro... 3 2. De seks guldkorn... 3 De 6 guldkorn... 3 3. Trivsel og det psykiske arbejdsmiljø på LEVUK... 5 Teknik i den gennemførte
Læs mereHåndbog for pædagogstuderende
Erik Jappe Håndbog for pædagogstuderende 9. udgave Frydenlund Håndbog for pædagogstuderende Erik Jappe Håndbog for pædagogstuderende 9. udgave Frydenlund Håndbog for pædagogstuderende 9. udgave, 1. oplag,
Læs mereVærkstedsundervisning hf-enkeltfag Vejledning/Råd og vink August 2010
Værkstedsundervisning hf-enkeltfag Vejledning/Råd og vink August 2010 Alle bestemmelser, der er bindende for undervisningen og prøverne i de gymnasiale uddannelser, findes i uddannelseslovene og de tilhørende
Læs mereLæremidler og fagenes didaktik
Læremidler og fagenes didaktik Hvad er et læremiddel i naturfag? Oplæg til 5.november 2009 Trine Hyllested,ph.d.,lektor, UCSJ, p.t. projektleder i UC-Syd Baggrund for oplægget Udviklingsarbejde og forskning
Læs mereForældreperspektiv på Folkeskolereformen
Forældreperspektiv på Folkeskolereformen Oplæg v/ personalemøde på Hareskov Skole d. 23. januar 2014 Tak fordi jeg måtte komme jeg har glædet mig rigtig meget til at få mulighed for at stå her i dag. Det
Læs mereDer blev endvidere nedfældet i kontrakten at vi arbejder med målene:
Værdier i Institution Hunderup, bearbejdet i Ådalen. Sammenhæng: Vi har siden september 2006 arbejdet med udgangspunkt i Den Gode Historie for at finde frem til et fælles værdigrundlag i institutionen.
Læs mereProblemorienteret projektarbejde
Problemorienteret projektarbejde og Problemorienteret projektarbejde En værktøjsbog 4. udgave og Problemorienteret projektarbejde En værktøjsbog 4. udgave 2015 Samfundslitteratur 2015 OMSLAG Imperiet
Læs mereguide til store skriftlige opgaver
gyldendal Mette Kirk Mailand guide til store skriftlige opgaver SRP, SRO og DHO Guide til store skriftlige opgaver SRP, SRO og DHO af Mette Kirk Mailand 1. udgave, 1. oplag 2012 2012 Gyldendal A/S, København
Læs mereSådan bruger du bedst e-mærket
1 Få flere online salg eller leads igennem 2 Beslutningsprocessen i et salg online Hvem styrer hvem? Frederik Bjerring kører en tidlig morgen i efteråret 2009 op langs roskildevej på vej til sit arbejde,
Læs mereBenjamin: Det første jeg godt kunne tænke mig at du fortalte mig lidt om, det var en helt almindelig hverdag, hvor arbejde indgår.
Bilag H - Søren 00.06 Benjamin: Det første jeg godt kunne tænke mig at du fortalte mig lidt om, det var en helt almindelig hverdag, hvor arbejde indgår. 00.11 Søren: En ganske almindelig hverdag? 0014
Læs mereDidaktik i naturen. Katrine Jensen & Nicolai Skaarup
Didaktik i naturen Katrine Jensen & Nicolai Skaarup Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse Forord Indledning Målgruppen Natur Praktiske overvejelser Nysgerrige voksne Opmærksomhed Læring Didaktik Den
Læs mereKOLLEGIAL SUPERVISION OG SPARRING I UNIVERSITETSUNDERVISNINGEN
KOLLEGIAL SUPERVISION OG SPARRING I UNIVERSITETSUNDERVISNINGEN Adjunktpædagogikum Modul 1 22.10.2014 Karen Wistoft, professor, Ph.d., cand.pæd. Institut for Læring Ilisimatusarfik Formål At introducere
Læs mere