STRATEGISK LEDELSE AF SELVLEDENDE MEDARBEJDERE

Transkript

1 KAPITEL 8 STRATEGISK LEDELSE AF SELVLEDENDE MEDARBEJDERE En af de største vanskeligheder for ledere af selvledende medarbejdere er, hvordan de skal kunne hjælpe medarbejderne med at prioritere og afgrænse deres arbejdsaktiviteter, uden at de derved fratager medarbejderne deres selvledelse. En løsning er, at lederen skal fokusere på medarbejderens resultater. Når hun skal lede medarbejderen, må hun først spørge, hvad medarbejderen ser, at resultatet af denne opgave skal være. Hun må aldrig tro, at hun ved, hvad han ønsker at opnå med aktiviteten. Denne tro på, at hun ved, hvad han vil bidrage til, er en dødssynd for ledere, da hun derved ikke får adgang til at forstå, hvordan han selv sætter rammerne for sin arbejdsaktivitet. Lederen kan ikke lede direkte ved at bestemme rammerne for arbejdsaktiviteten, da denne form for ledelse vil fratage medarbejderen selvledelse. I stedet skal lederen hjælpe medarbejderen med at forstå den sammenhæng, som aktiviteterne indgår i organisatorisk og forretningsmæssigt. Når lederen har hørt, hvad medarbejderen forestiller sig, at resultatet skal være af aktiviteten, så forstår hun også den sammenhæng, som medarbejderen selv oplever, at arbejdsaktiviteten indgår i. Hun kan derved bruge medarbejderens egen forståelse af, hvorfor aktiviteten udføres, og hvordan den udføres, til at hjælpe ham til at få en bedre forståelse af forretningen. Figur 7 viser skematisk, hvordan ledere skal lede selvledende medarbejdere. 160 Strategisk selvledelse Ledelse mellem frihed og forretning

2 Hvordan Hvorfor Hvad Figur 7: Ledelse af selvledende medarbejdere Lederen skal spørge, hvad medarbejderen ser som resultatet af og målet med arbejdsopgaven. Herefter skal hun spørge, hvordan han arbejder for at bidrage til dette mål. Dialogen om, hvad medarbejderen laver, og hvordan han arbejder for at nå målet, skal dreje sig om den sammenhæng, som medarbejderne selv oplever, at aktiviteten indgår i. Ledere skal forsøge at forstå, hvorfor medarbejderne arbejder, som de gør, og hvis lederne oplever, at arbejdsopgaverne bliver løst forkert eller ikke har det rigtige mål, skal de forsøge at påvirke og ændre medarbejdernes opfattelse af, hvad der driver virksomhedens forretning. En medarbejder fortæller: Du har en enorm frihed til at planlægge dine aktiviteter selv. Den måde, som det foregår på, er, at du får defineret, hvad du skal opnå, og i en vis udstrækning hvordan, men det er op til dig selv at motivere dig selv og planlægge, hvordan du vil gøre det. Lederen skal ikke forholde sig direkte til arbejdets indhold, form og tilblivelse, men til arbejdets formål. Lederen skal være interesseret i, hvad medarbejderen laver, og hvordan han arbejder, men ledelsen skal altid ske ved, at lederen får indsigt i, hvorfor medarbejderen arbejder på denne måde. Hun skal kunne diskutere de konkrete arbejdsaktiviteter med medarbejderen, uden at hun derved fortæller ham, præcis hvordan opgaven skal løses. Strategisk ledelse af selvledende medarbejdere 161

3 Han vil sjældent ønske, at hun skal blande sig direkte i, hvordan han arbejder. En leder fortæller: Jeg ville blive sparket tilbage til hjørne, hvis jeg kom med en opgave til medarbejderne og sagde, at det er sådan her, den skal se ud. De vil selv have lov til at sætte struktur på arbejdet og retning for, hvor vi går hen. Medarbejderne oplever arbejdet som demotiverende, hvis lederen har et alt for klart billede af, hvordan tingene skal gøres. Udfordringen for lederen er, at målet skal være klart beskrevet, uden at vejen til målet er det. Ofte vil lederen komme til at beskrive vejen til målet for at gøre målet klart for sig selv, men derved kommer hun til at gøre målet uklart for medarbejderen. I stedet skal hun bede medarbejderen om at fortælle hende om vejen til målet for at se, om han deler hendes opfattelse af, hvad målet er. Herefter kan hun i samarbejde med medarbejderen justere arbejdsmetoder og tilgang til arbejdsopgaven, så han kommer i mål med opgaven. Selvledende medarbejdere skal være orienteret mod resultater. Det er lederens opgave i sin ledelse at understøtte, at medarbejderne ved, hvilke resultater de skal opnå, og hvornår de har opnået dem. Hvis lederen ikke sætter fokus på medarbejdernes resultater, risikerer medarbejderne kun at sætte fokus på produktsiden (hvad de laver), processiden (hvordan de arbejder) eller ressourcesiden (hvem skal løse opgaverne). Lederens fokus er rettet mod de resultater, hun kan opnå med de medarbejdere, hun har. Evnen til at skabe resultater afhænger på den ene side af, hvordan medarbejdernes opfattelse af forretningen påvirker deres syn på de arbejdsopgaver, udfordringer og muligheder, som de arbejder med i lederens afdeling. På den anden side afhænger resultaterne af, om medarbejderne kan ændre deres måder at arbejde på og syn på arbejdsopgaverne i forhold til ændringer i, hvad der driver virksomhedens forretning. Lederen skal indse, at de først skal forstå forretningen og dernæst lede de ansatte til at levere resultater for virkwww.gyldendal.dk Strategisk selvledelse Ledelse mellem frihed og forretning

4 somheden. Først skal lederen stille skarpt på, hvad forståelsen af forretningen betyder for den måde, som arbejdsopgaverne skal ses på, og dernæst skal hun fokusere på, hvilke menneskelige ressourcer og kompetencer der skal bruges for at skabe mest værdi for forretningen. Lederens resultater afhænger af, hvor god hun er til at forbinde forretningen med de mennesker, som skal drive den. I dette kapitel går vi i dybden med lederens opgave, når medarbejderne er selvledende. Først fortæller vi om, at lederen skal lede selvledende medarbejdere, selvom de allerede leder sig selv. De skal bare ledes på en anden måde, end hvis de ikke var selvledende. Herefter forklarer vi, at ledere skal lede på medarbejderens forståelse af virksomhedens forretning, og hvordan denne forståelse indvirker på medarbejdernes handlinger. Dernæst fokuserer vi i de følgende afsnit på, hvordan lederen skal hjælpe medarbejderne til at forstå, hvordan de kan omsætte virksomhedens vision til konkrete resultater, og hvordan målstyring kan hjælpe til at give klarhed over ledelsesopgaven. Endelig slutter vi kapitlet med at beskrive lederens vigtigste opgave; nemlig at kende forretningen, så hun kan sætte den rigtige strategiske retning for medarbejdernes opgaver. Selvledende medarbejdere skal ledes Mange ledere tror, at selvledende medarbejdere ikke ønsker ledelse. Lederne ser, at medarbejderne er selvkørende og har større faglig indsigt end dem selv, så hvorfor skulle de ledes? Ledere, der tænker sådan, har kastet håndklædet i ringen. Det er på tide, at de samler håndklædet op og kommer ind i kampen. Selvledende medarbejdere har brug for ledelse. De skal have feedback på, hvordan de arbejder, og på om de bidrager til de resultater, som de har aftalt med ledelsen. En leder fortæller: Jeg var røget i den fælde at tro, at fordi en af mine medarbejdere er selvkørende, han er proaktiv, så har han ikke brug for feedback. Det er helt forkert. De aktive kan i lige så høj grad eller måske Strategisk ledelse af selvledende medarbejdere 163

5 nogle gange mere have behov for at vide, hvordan jeg egentlig synes, det går, og hvad jeg synes om dem. Lederen skal give medarbejderen feedback, så han ved, om han løser arbejdsopgaverne på den rigtige måde. Ved at give feedback på, hvordan han handler og løser arbejdsopgaverne, skal lederen understøtte hans strategiske og taktiske indsigt i virksomhedens forretning. Medarbejderen skal have en skarp forståelse af, hvorfor han skal løse arbejdsopgaverne på en bestemt måde. En leder fortæller: Selvledende medarbejdere skal kunne tænke mere end operationelt. De skal kunne tænke taktisk og strategisk. Mange selvledende medarbejdere har allerede stor strategisk indsigt og bruger meget tid på strategiske overvejelser. Tænk bare på de refleksioner og diskussioner, som medarbejdere har, når der sker ændringer i virksomhedens vision, i markedet eller hos centrale interessenter. Medarbejderne forholder sig til disse områder, fordi de på længere sigt kan få betydning for, hvordan de skal forstå og løse deres arbejdsopgaver. Udfordringen for ledere er ikke at få medarbejderne til at interessere sig for de strategiske emner, som topledelsen bliver betalt for, men at lære at tale om strategi på måder, som er relevante og meningsfulde for medarbejdernes aktuelle og fremtidige arbejdsopgaver. Selvledende medarbejdere har brug for feedback for at kunne sætte opgaverne ind i den rigtige strategiske kontekst, så de løser opgaverne på de rigtige måder. Udfordringen med at lede selvledende medarbejdere er ikke, om de opnår resultater, men om de opnår de rigtige resultater. Lederne behøver ikke at bekymre sig om, om medarbejderne får lavet noget. Udfordringen er snarere, om de laver noget, der skaber værdi for dem, som organisationen er til for. Spørgsmålet er ikke, om medarbejderne sætter en ramme for opgaverne, men om de sætter den rigtige ramme for opgaverne og løser dem, så de bidrager på den bedst mulige måde til at opnå de ønskede resultater for virksomheden. 164 Strategisk selvledelse Ledelse mellem frihed og forretning

6 Ledere skal begynde med at definere visionen for arbejdet. Visionen skal være den positive kontekst, som medarbejderne kan tænke deres arbejdsopgaver i forhold til, og som giver mening til medarbejdernes arbejde. Som en leder så poetisk udtrykker det: Hvis man ikke har retning, så er det lige meget, om man går. Retningen for medarbejdernes arbejde kan aldrig være kun bestemt af, hvad de ikke skal gøre. Hvis arbejdet skal give mening for medarbejderne, skal de forstå, hvorfor de skal arbejde på den måde, som ledelsen forventer af dem. For medarbejderne kan nye rammer for arbejdet være forbundet med usikkerhed, kritik og utilfredshed. Der skal være plads til deres utilfredshed, men de negative følelser må ikke tage fokus væk fra formålet med arbejdet. En af ledernes vigtigste opgaver er at sørge for, at medarbejderne har en positiv forståelse af, hvorfor de skal løse arbejdsopgaverne, som de skal. Hvis deres forståelse af, hvorfor de løser arbejdsopgaverne, er negativ, som eksempelvis at de løser opgaverne på denne måde, fordi der ikke er tid og ressourcer til andet, så er der ingen form for fælles retning i den måde, som medarbejderne arbejder på. For at sætte en positiv retning for arbejdet skal lederne være gode til at give plads til utilfredshed, uden at de negative følelser bliver styrende for medarbejdernes arbejde. Lederne skal kunne hjælpe medarbejderne, så de selv kan definere rammerne om deres arbejdsopgaver, ved at lederne forklarer, hvordan arbejdsopgaven bidrager til udviklingen af forretningen. For at kunne sætte en positiv kontekst skal lederne tage udgangspunkt i de resultater, som medarbejderne opnår for dem, som de er til for og skylder deres eksistens som medarbejdere i virksomheden. Medarbejderne må mærke presset fra omverdenen. Hverken organisationen eller jobbene er gudgivne. Medarbejderne må forstå, hvorfor de er her. Hvem de er til for, og hvordan de kan skabe værdi for dem. Ledere kan ikke gøre nok for, at deres medarbejdere bliver fuldt bevidste om, hvorfor de skal handle, som de gør. Lederne må erobre forståelsen af fællesskabet, så der er positiv forståelse Strategisk ledelse af selvledende medarbejdere 165

7 af selve arbejdsopgaven og af, hvorfor arbejdet skal laves. Når lederen formår at gøre det fælles mål tydeligt, ved medarbejderne også, hvad de skal bruge tid og ressourcer på, samt hvilket perspektiv de fremover skal sætte på opgaverne. Ledere skal give medarbejderne mulighed for at perspektivere deres faglige viden, så den bliver interessant og værdiskabende for virksomhedens forretning. En leder fortæller: Det er meget nemmere at udøve personaleledelse, når du har en klar vision og retning, som alle arbejder efter. Personaleledelse bliver lettere at håndtere, når du hele tiden har ledestjerner, du kan hægte ledelsen op på og kan argumentere ud fra. Hvis ikke du har styr på de overordnede linjer, retningen og visionen, så alle arbejder efter det samme fælles mål, så får du konflikter, og du skal bruge meget tid på personalespørgsmål, fordi der vil være modstridende grundlæggende forhold. Jo bedre du kan få styr på den daglige argumentation, ud fra hvad der er virksomhedens forretningsmæssige behov, jo bedre kan medarbejderne selv se den vej, som skal stikkes ud. Så kan det godt være, at medarbejderen har lyst til at arbejde med en bestemt opgave, men de fleste kan godt forstå, at opgaven falder uden for virksomhedens forretningsområde og interesseområde. Når lederen kan sætte arbejdet ind i en strategisk kontekst, er alt ikke længere i spil. Det er ikke alt, som er interessant eller relevant for forretningen. Opgavernes relevans afhænger af den værdi, de udgør for forretningen. Lederen skal hele tiden være i dialog med sine medarbejdere om, hvad forretningen er, så de selv er i stand til at afgrænse og prioritere arbejdsopgaverne på de rigtige måder og fokusere på de rigtige områder i udviklingen af fremtidens projekter. Forstå konteksten for arbejdet For at kunne lede sig selv må medarbejderne have den rette forståelse af arbejdsopgaverne. Ledelsen kan hjælpe medarbejderne 166 Strategisk selvledelse Ledelse mellem frihed og forretning

8 til en bedre forståelse af forretningen ved at tage udgangspunkt i deres egne opfattelser af forretningen. For at få indsigt i, hvordan medarbejderne forstår forretningen, må lederen spørger til, hvordan de selv ser, at arbejdsaktiviteterne fører til resultater. Forbindelsen mellem medarbejdernes aktiviteter (hvordan de arbejder) og resultaterne (hvad de arbejder for) udgøres af forretningskonteksten (hvorfor arbejdsopgaverne løses). Lederen skal hjælpe medarbejderne, så de kan skabe en klar sammenhæng mellem deres aktiviteter og målene for deres bestræbelser. Medarbejderne skal kunne styre deres handlinger frem mod de rigtige mål. For at guide medarbejderne skal lederen hjælpe dem til at have den rette forståelse af arbejdsopgaven. Lederen kan hjælpe medarbejderne på to forskellige måder. For det første skal de have den rette forståelse af det problem, som opgaven er en løsning på. Lederen kan skabe en større forståelse for medarbejdernes mål, hvis hun sætter dem ind i en større forretningsmæssig kontekst, så medarbejderne forstår, hvorfor de skal handle, som de skal. For det andet skal lederen hjælpe medarbejderne til at planlægge opgaverne på den mest effektive måde. For det tredje skal lederen give feedback på medarbejdernes udførelse af arbejdsopgaver, så de ved, om de følger den plan, der er lagt. Når medarbejderne og lederen taler om forståelsen af et mål eller planlægning af en opgave, er det et forsøg på at udpege en mulig fremtid, som medarbejdernes handlinger skal rettes imod. Det er vigtigt, at medarbejderne bliver involveret i samtalen om forståelsen af forretningen, da målet med samtalen er, at de skal kunne se og løse opgaverne på den rigtige måde for forretningen. Hvis medarbejderne ikke bliver involveret i samtalen, er der fare for, at de oplever, at forståelsen af forretningen er dikteret af nogle andre og påtvunget dem. Lederen skal ikke bare fortælle medarbejderne, hvordan de skal forstå forretningen, og så håbe på, at de kan huske denne forståelse. Hvis forretningsforståelse skal indlejres i medarbejdernes måder at handle og prioritere opgaver på, er det nødvendigt, at lederen bruger tid på at tale med medarbejderne om, hvorwww.gyldendal.dk Strategisk ledelse af selvledende medarbejdere 167

9 dan de forstår forretningen. Målet med samtalen er, at medarbejderne kan forpligte sig personligt til at arbejde ud fra den forståelse, som medarbejderen og lederen er blevet enige om. Der er derfor brug for, at medarbejderne har en dyb viden om forretningen ikke kun i den forstand, at de med deres intellekt forstår forretningen, men også ved at de med deres måder at handle og argumentere på viser, at de forstår forretningen og kan omsætte denne forståelse til deres arbejdsopgaver og mål. Forståelsen for forretningen skabes bedst ved at tale om medarbejdernes konkrete opgaver og mål. Ved at se, hvordan forretningsforståelsen er med til at forme blikket på opgaven og målene, får medarbejderne en dybere forståelse for, hvordan de forventes at handle og løse arbejdsopgaverne. Medarbejderudviklingssamtaler er en god anledning for lederen til også at tage disse emner op med medarbejderne. Det centrale formål med disse samtaler er netop, at medarbejderne skal få en grundlæggende forståelse af forretningen, som de hele tiden har i hovedet, og som guider dem til, hvordan de skal arbejde, og hvad de skal arbejde med for at skabe mest mulig værdi for virksomheden. En leder fortæller: Jeg lytter og spørger ind til medarbejderen og forsøger samtidig at sætte de ting, som jeg hører, i forhold til spørgsmål som: Hvad er vores politikker? Hvad er vores mål? Hvad er vores strategi? Hvad er det, vi arbejder med i øjeblikket? Så prøver jeg så vidt muligt at få vedkommende til at træffe beslutningerne selv, fordi vedkommende er dygtigere end mig på det her område. Når medarbejderen har forklaret problemstillingen for mig, behøver jeg faktisk ikke at sige noget. Medarbejderen har selv fundet svaret. Når lederen lytter og stiller de rette spørgsmål, opnår medarbejderen indsigt i, hvordan han skal forstå opgaven. Hvis medarbejderen forstår problemstillingen, så ved han næsten også altid, hvad svaret skal være. Lederen bliver klogere på forretningen og på, hvordan medarbejderne arbejder for at skabe værdi og udvikle forretningen, samt hvordan deres faglige kompetencer, 168 Strategisk selvledelse Ledelse mellem frihed og forretning

10 erfaringer og viden kan omsættes til gavn for forretningen. En leder fortæller: Jeg mener, at den rigtige måde at lede på er at sige til medarbejderne: Her skal vi hen, og her er rammerne, som du selv må navigere inden for. Og så have nogle pejlemærker undervejs, hvor man gør status: Er vi på rette spor? For at medarbejderne kan være på forkant, skal lederne være foran medarbejderne og vide, hvor virksomhedens forretning bevæger sig hen, og hvad der lige nu og her er vigtigt. På den måde skal lederne kunne hjælpe medarbejderne med at se fremad, så de ved, hvorfor de skal løse opgaven på præcis denne måde. Ledelsen skal være opmærksom på, hvad der er medarbejdernes motiv til at yde en ekstra indsats. Det er deres opgave at hjælpe medarbejderne med at holde motivet klart og udfordre dem, hvis motivet er forkert eller ude af fokus. Lederen må ikke tro, at medarbejdernes motiver er de samme som hendes egne. Hun kender ikke medarbejdernes motiver, før hun har spurgt dem, hvordan de vil løse opgaven, hvad de forstår som opgaven, og hvorfor opgaven skal forstås på denne måde. Når lederen har hørt medarbejdernes svar, kan hun begynde at lede. Men ikke før. Ledelse kræver evnen til at spørge og lytte før der kan træffes beslutninger. Når lederen har lært at spørge og lytte til medarbejdernes forståelse af forretningen, kan hun begynde at udfordre deres forståelse af arbejdsopgaverne. Hvis lederen begynder med medarbejdernes personlige udvikling, vil hun have vanskeligt ved at sætte den fælles retning, som medarbejdernes arbejde og udvikling skal bidrage til. Grunden er, at lederen i udgangspunktet vil have vanskeligt ved at overskue alle sine medarbejderes individuelle livsprojekter og endnu vanskeligere ved at få medarbejderne til at have lyst til det samme. Lederen skal have fokusset rettet mod de resultater, som medarbejderne skaber, når hun hjælper medarbejderne med at lede deres aktiviteter. Herved begynder ledelse af selvledende Strategisk ledelse af selvledende medarbejdere 169

11 medarbejdere med, at lederen skal forstå den indvirkning, som hendes ledelse skal have på medarbejdernes evner til at skabe resultater. En medarbejder fortæller om sin drømmeleder: Lederen skal være der for mig. Hun skal være med på, at den fineste ledelsesopgave er, at jeg bliver en succes. Jeg skal kunne føle, at vi arbejder som et team, at hun bakker mig op uden at trykke mig ned. Lederen skal være fokuseret på at gøre medarbejderen til en succes, ved at medarbejderen opnår resultater for virksomheden. Opgaven for lederen er derfor hele tiden at hjælpe medarbejderen med at have det rette fokus på arbejdsopgaverne, hele tiden at holde det endelige mål for øje og give den rigtige sparring til medarbejderen, så han leverer bedre resultater, end han ville kunne uden lederen. Hvis lederen ikke kan gøre den selvledende medarbejder bedre til at løse sine opgaver og til at opnå resultater, så er lederen blot en byrde for medarbejderen. Lederen er ikke en indpisker, der med pisk eller gulerod skal få medarbejderen til at yde over evne. I stedet skal lederen finde det rette mål, som får medarbejderen til at yde en ekstraordinær indsats. Medarbejderen skal nok brænde for opgaverne, hvis målene er de rigtige; det må lederen have en grundlæggende tillid til. Hvis medarbejderen ikke brænder for de rigtige mål, så er han ikke den rigtige medarbejder for virksomheden. Det er forretningen, som kommer først. Og det er forretningen, som ledelsen må tænke på først for at kunne lede de selvledende medarbejdere. Omsæt visionen til resultater Virksomhedens vision skal operationaliseres for at fungere som katalysator og omdrejningspunkt for medarbejdernes selvledelse. Og denne operationalisering skal foretages både af ledere og medarbejdere. En leder fortæller, hvordan hun bruger visionen til at sætte retning for hendes medarbejdere: 170 Strategisk selvledelse Ledelse mellem frihed og forretning

12 Vi har en vision her i virksomheden. Min opgave er at sørge for, at medarbejderne kender den og kan koble den til deres hverdag. Hvad er det for en del af visionen, der sætter retningen for vores område? Det prøver jeg hele tiden at italesætte, ligegyldigt om det er over for studentermedhjælperen eller specialisten, for at sikre, at det er det, vi er her for. Lederen omsætter virksomhedens vision til en retning for medarbejdernes arbejde. Hun begynder ikke med visionen, men med sit forretningsområde for at se, hvordan det kan bidrage til visionen. På den måde er hun med til at sætte retningen for medarbejderne, da de kan se, hvordan deres fagområde og funktioner bidrager til den overordnede vision. Når vi taler med ledere, hører vi ofte frasen om, at visionen skal oversættes til medarbejderne. Det er rigtigt. Vi skal bare huske, at oversættelsen går fra medarbejderne til visionen og ikke omvendt. Medarbejderne skal forstå deres opgaver i forhold til visionen. Lederen skal altså begynde med medarbejdernes forretningsområder for at fortælle medarbejderne, hvordan netop de kan bidrage til virksomhedens vision. Det er ikke visionen, som skal oversættes, men medarbejdernes forretningsområder, som skal oversættes til visionen. Hvis processen går den anden vej, ender medarbejderne alt for ofte med at stå alene med ansvaret for at forstå visionen. Konsekvensen kan blive en følelse af afmagt, hvor medarbejderne enten afkobler sig fra visionen ( det har intet med mit arbejde at gøre ) eller føler sig utilstrækkelige ( jeg forstår ikke, hvordan visionen skal omsættes i mine opgaver ). Lederens opgave er at skabe og skærpe medarbejdernes forretningsfokus på opgaverne. Medarbejderne skal ikke gøre de samme ting, men de skal have det samme fokus. Hvad de laver, og hvordan de arbejder, kan være forskelligt, men grunden til, at de gør det, skal være den samme. Det er lederens opgave i samarbejde med medarbejderne at skabe sammenhæng mellem hvordan, hvad og hvorfor de skal arbejde, så medarbejderne bruger deres ressourcer bedst muligt Strategisk ledelse af selvledende medarbejdere 171

13 i forhold til formålet med forretningen. Den dialog skal medarbejdere og leder have løbende. Medarbejderne kan nemt risikere at drukne i opgaverne, så de glemmer, hvad formålet med opgaverne egentlig er. Her er det lederens ansvar at trække medarbejderne op og hjælpe dem med at få overblik, så de kan se deres opgaver i et helhedsperspektiv. En leder fortæller: Hvis det er et meget detailorienteret projekt, vi arbejder med, kan man næsten glemme, hvad det egentlig er, vi laver. Så for min egen og medarbejdernes skyld må vi hele tiden vende, hvad det er, vi er her for. Det er lederens opgave hele tiden at kunne sætte medarbejdernes opgaver ind i en sammenhæng. Derved bidrager lederen også med et blik udefra, som kan være med til at sætte medarbejdernes opgaver i det rette lys og perspektiv. Lederen skal give plads til, at alle stopper op et øjeblik for at gøre status: Hvor er vi? Hvor er vi i forhold til hinanden? Er der nogen, der mangler noget? Medarbejderne skal ikke bare forstå den kontekst, som deres egne opgaver og mål indgår i; de skal også forstå, hvad den kontekst betyder for kollegernes opgaver og mål. Herigennem får de en idé om, hvad de er fælles om som kolleger, og hvordan de hver især kan bidrage til at trække deres egne opgaver i den samme retning, så det fælles mål bliver indfriet. En leder fortæller: Vi styrter frem. Nogle er gået i dybden med et detaljeret projekt, og andre er på vej hjem fra ferie. Vi løber efter så mange ting, så min rolle er at tage dem tilbage og sige: Hvad er det, vi arbejder for? Og hvor er vi lige nu? Det kan sagtens nås på et kvarters summemøde om morgenen. For at holde fokus på, hvor afdelingen skal hen, og om de er på rette vej, må lederen løbende gøre status. Det er ikke nok at sætte retningen ved opstarten af et projekt og så gøre status, når projektet slutter. Så kan lederen være sikker på, at flere medwww.gyldendal.dk Strategisk selvledelse Ledelse mellem frihed og forretning

14 arbejdere vil fare vild, nogle vil ryge i afgrunden med stress, andre vil bygge deres egen bivuak for at overleve, og fortroppen vil nå alene i mål med trætte stålsatte blikke. Der skal samles op løbende. Ellers kommer den enkelte medarbejder let til at sætte sin egen retning. Er gruppen først blevet spredt, er det vanskeligt at få skabt samling og fælles retning igen. Ledelsens opgave er at sørge for, at medarbejderne kommer i mål med opgaverne, gennem fælles drøftelser af relevante problemstillinger og løsningerne, samt opfølgning, så medarbejderne ved, om de er på rette spor i forhold til at realisere målet. En medarbejder fortæller: Når ledelse fungerer dårligt, er det mikroledelse, hvor man bruger møder til at gennemgå tjeklister. Når ledelse fungerer godt, bliver møder brugt til at gøre status, men også til at drøfte nogle problemstillinger og til at give medarbejderen nogle redskaber og ideer til, hvordan problemerne skal løses. Medarbejderne ønsker, at ledelsen skal lede, men de vil ikke have ledere, som bare udøver kontrol. De gode ledere kan kombinere styring og ledelse. De styrer på medarbejdernes mål og giver samtidig maksimal frihed til medarbejdernes egen selvledelse. Denne ledelsesopgave er vanskelig, da ledelsen skal balancere mellem at give medarbejderne frihed og at styre dem. Løsningen er ikke at overlade til medarbejderne selv at styre friheden, men at få dem til at indse, at de får større grader af frihed, jo mere de kan leve op til deres forpligtelser. Her handler ledelse om at skabe sammenhæng mellem medarbejdernes frihed og virksomhedens forretning. Men ledelsen skal indse, at forretningen ikke er bedst tjent med at lade medarbejdernes frihed underlægge sig virksomhedens forretning, da det kan risikere at dræbe enhver form for motivation og innovationslyst hos medarbejderne, hvilket på sigt vil skade virksomhedens forretning. Dette er ledelsens anden afvejning. Ledelsesopgaven er at få skabt de resultater, som giver værdi for dem, som virksomheden er til for. Lederen skal hele tiden være Strategisk ledelse af selvledende medarbejdere 173

15 i dialog med aftagerne af medarbejdernes arbejde for at kunne vurdere, om medarbejderne skaber værdi for interessenterne, og om medarbejderne kan arbejde anderledes for at skabe endnu mere værdi for interessenterne. Lederen spiller en central rolle i forhold til at afklare med kunden, hvilken værdi kunden kan forvente at få af medarbejdernes arbejde. Afklaringen handler ikke om at tilfredsstille kundens umættelige behov, men om inden for de økonomiske rammer og ressourcer, der nu engang er tilgængelige, at skabe den størst mulige værdioplevelse hos kunden og andre interessenter. Lederen skal kunne afklare interessenternes forventninger på en måde, så medarbejderne har mulighed for at indfri forventningerne. Hvis lederen blot stiller interessenternes krav videre til medarbejderne, så vil hun ofte komme til at stille medarbejderne i en situation, hvor de ikke kan leve op til de forskelligartede krav, der stilles. Konsekvensen kan være, at medarbejderne bliver demotiverede, fordi de knokler uden at møde nogen form for anerkendelse for deres indsats, da de ikke lever op til de krav, der stilles. Løsningen er selvfølgelig, at lederen aktivt påtager sig at afklare interessenternes krav og ønsker, så disse er realistiske i forhold til medarbejdernes ressourcer. Mål giver klarhed Mål giver klarhed om arbejdsopgaven. Medarbejderne skal vide, hvad de skal, og hvornår de har nået de mål, der er aftalt med ledelsen. De medarbejdere, som vi interviewede, var meget positive over for det at have mål. Umiddelbart blev vi lidt overrasket, da målstyring i medierne og i store dele af forskningen bliver omtalt negativt som en form for bureaukratisering, der begrænser individers personlige råderum. Alt for ofte bruges mål til at skabe sammenhæng mellem virksomhedens og medarbejderens interesser. Idealet er, at medarbejderen skal have personlig lyst til at arbejde for og engagere sig i virksomhedens mål. Selvfølgelig skal medarbejderne have lyst til at arbejde og brænde for de mål, der er fastsat. Men deres personlige interesser må aldrig være det styrende eller 174 Strategisk selvledelse Ledelse mellem frihed og forretning

16 udgangspunktet for målene. Mål skal skabe sammenhæng mellem medarbejdernes handlinger og resultater, for at selvledelsen bliver strategisk. Medarbejderne kan bruge mål til at få sat et præcist fokus på opgaverne, så de når de rigtige resultater. Når medarbejderne bliver klar over, hvordan de skal løse opgaverne for at bidrage til resultaterne, så har de en klar forståelse af, i hvilken retning de skal trække opgaverne. Mål hjælper ikke bare med at afklare medarbejdernes arbejdsopgaver; de hjælper også lederne til at blive klar over, hvad deres ledelsesopgaver handler om. Når medarbejderne forpligter sig til at opnå mål, så skal lederen også forpligte sig til at gøre, hvad hun kan, for at medarbejderne når målene. Målene er med til at skabe klarhed over, hvordan relationen skal være mellem lederen og medarbejderen, og hvad de skal gøre for at udvikle og forbedre relationen. Lederen ved, hvad medarbejderne arbejder for at opnå, og medarbejderne ved, hvad de kan forvente, at deres leder vil bidrage med, for at de kan nå deres mål. Det er desværre alt for sjældent, at leder og medarbejder tager sig tid til at snakke om, hvordan de egentlig samarbejder, og hvad de hver især kan gøre for at få en endnu bedre relation. En måde, som medarbejderen og lederen kunne tale om deres relation på, er, ved at lederen i forbindelse med fastsættelsen af medarbejderens mål og handlingsplanen for at nå disse mål også får nogle konkrete mål, som hun skal nå for at hjælpe medarbejderen til at nå sine mål. Eksempelvis kunne en medarbejder have brug for faglig sparring på et projekt eller hjælp til at få kontakt længere oppe i organisationen hos kunderne. Hvad der er ledelsens mål, afhænger af, hvad medarbejderne skal nå. Når medarbejderen udarbejder målene i samarbejde med lederen, er det naturligt, at lederen efterfølgende spørger medarbejderen, hvad hun kan gøre for at hjælpe ham til at nå målene. Diskussionen om målene fører til, at både lederen og medarbejderen bliver klar over, hvad lederen skal gøre for, at medarbejderen kan nå resultaterne. Alt for ofte mangler fastsættelsen af mål i medarbejderudviklingssamtalen denne dimension, og derved mister lederen også en mulighed for at finde ud af, om hun gør de rigtige ting, for at medarbejwww.gyldendal.dk Strategisk ledelse af selvledende medarbejdere 175

17 derne kan nå målene. Lederen skal selvsagt have modet til at blive evalueret og bedømt af sine medarbejdere, men hvis hun vil tage medarbejderne til eksamen, så skal hun også selv være villig til at blive bedømt. Når lederen også har mål for arbejdet, så kan hun blive evalueret af medarbejderen. Hvordan har hun bidraget til, at medarbejderen har nået målene? Hvis lederne får nogle mål, der er knyttet til de mål, som medarbejderne skal opnå, så får begge parter mulighed for at formalisere den afhængighed, som de har af hinanden. Medarbejderen er afhængig af lederen for at nå sine mål og lederen er afhængig af medarbejderen. For ledere kan målstyring være med til at gøre medarbejderne mere bevidste om de måder, som de prioriteringer arbejdsopgaverne på. Ved at tale om målene med medarbejderne kan lederne hjælpe dem til at foretage de rigtige prioriteringer og løse de konkrete opgaver på de bedste måder for virksomheden. Når medarbejdere og ledere kan tale om konkrete mål, får de mulighed for at tale om den grundlæggende forståelse af arbejdet, som medarbejderne i det daglige arbejde måske ikke altid er bevidste om. Målene kan hjælpe til, at grundlaget for, hvordan medarbejderne skal prioritere arbejdsopgaverne, bliver formaliseret, så de er mere bevidste om, hvad grundlaget skal være for deres handlinger. Målene er en formalisering og konkretisering af de forventninger, krav og ønsker, som medarbejderne bliver mødt med, og de ambitioner, ønsker og muligheder, som de selv kommer med. Diskussionen om mål giver lederen mulighed for at tale med medarbejderne om noget, som i dagligdagen ofte forbliver ufortalt. Den giver desuden medarbejderne mulighed for at blive bevidste om, hvad de gør, hvordan de gør det og hvorfor. På mange måder giver samtalen om mål lederen en mulighed for at blive klar over, hvordan medarbejderen leder sig selv, hvad han leder sig selv i forhold til, og hvorfor han handler, som han gør. Derfor er det også en dødssynd, hvis lederen ikke ønsker at diskutere målene med medarbejderne, men blot fastlægger målene uden at involvere dem. Selvfølgelig kan lederen give medarbejderne opgaver, der ikke er til diskussion, men det er ikke 176 Strategisk selvledelse Ledelse mellem frihed og forretning

18 det samme som, at målene med arbejdsopgaverne ikke kan diskuteres. Hvis lederen ikke formår at skelne mellem de resultater, som medarbejderne skal opnå, og de mål, som medarbejderne har, så begrænser hun medarbejdernes selvledelse unødigt. Det er lederens opgave at få medarbejderne til at skabe resultater, men medarbejderne skal have indflydelse på og frihed til at kunne definere målene. Lederen må aldrig lade vejen definere målet. Alt for ofte bliver vejen bestemmende for, hvor vi ender. Lederens opgave er at sørge for, at målet skal definere vejen. Det er nemt at fortabe sig i detaljer og aktiviteter; derfor er det en central ledelsesopgave hele tiden at holde målet med aktiviteterne for øje, og skulle medarbejderne glemme, hvorfor de arbejder, så er det lederens pligt at tage en snak med dem, så de i fællesskab kan sætte sig op i helikopteren og se målet med arbejdet. Lederen kan også arbejde på at skabe en kultur blandt medarbejderne, hvor de hjælper hinanden med at holde fokus på målet ved at spørge ind til hinandens opgaveløsninger og udfordre hinanden i forhold til, hvordan aktiviteterne bidrager til målet. Leder! Kend din forretning Ledere er måske ikke fagligt klogere end medarbejderne, men de skal vide ved mere om forretningen ellers skal de ikke være ledere. Ledere står umiddelbart i et paradoks, når de leder selvledende medarbejdere; de ved mindre end medarbejderne om arbejdsopgaverne, men er samtidig ansvarlige for medarbejdernes arbejde. Det er dog kun på overfladen, at der er tale om et paradoks. Lederne har ansvar for resultaterne af medarbejdernes arbejde, og de ved (eller burde vide) mere om, hvad der skal til, for at arbejdsopgaverne skaber værdi og resultater for dem, som aftager medarbejdernes arbejde. Medarbejderne har ansvar for at udføre arbejdet. For at det kan lykkes at lede selvledende medarbejdere, må lederen begynde med at stille spørgsmål snarere end at give svar. En leder fortæller: Strategisk ledelse af selvledende medarbejdere 177

19 Jeg siger ikke: Nu skal I høre, hvordan tingene hænger sammen. Jeg bliver nødt til at spørge dem: Hvordan fungerer det rent faktisk for jer? Har I nogen forslag til, hvordan vi kan løse denne givne problemstilling? Lederen kan ofte ikke give svar, da hun ikke vil kende opgaven i detaljer. Hun kan spørge til medarbejdernes forståelse af opgaven for at få indsigt i, hvordan de formulerer opgaven og derved forstå, hvilke udfordringer og muligheder medarbejderne oplever, der er vigtige for virksomheden. At lede selvledende medarbejdere er at stille spørgsmål, så medarbejderne selv kan formulere svarene. Lederen kan styre lige så meget med spørgsmål som med ordrer. Hvis lederen skal have autoritet, skal forretningen være konteksten for arbejdsopgaverne. Medarbejderne skal ikke have lov til at definere opgaverne ud fra deres egne faglige eller personlige interesser. Medarbejderne kan have en tendens til at holde ressourceforbruget på opgaver skjult for lederen, hvis de ved, at timeforbruget mere skyldes deres egne interesser end virksomhedens interesse. En leder fortæller: Jeg synes, der er en risiko for, at selvledende medarbejdere kan dreje opgaverne over mod det, som de selv synes er interessant og spændende. Hvis man som leder ikke fagligt er 100 procent inde i opgaverne, så er der et råderum for medarbejderne til at trække opgaverne i den retning, de vil. Opgaver kan skjules for lederen, da lederen ved mindre end medarbejderne om, hvad der rent fagligt skal til for at udføre dem. Lederens opgave er at få medarbejdernes aktiviteter belyst ved at spørge dem, hvordan disse aktiviteter bidrager til udviklingen af forretningen. Lederen må aldrig lade medarbejdernes faglighed definere målet for arbejdet. Derfor er det også uhensigtsmæssigt, når ledere indgår et kompromis med medarbejderne om, at de kan bruge noget af deres tid på deres eget faglige interessefelt, hvis de ellers vil arbejde for de forretningswww.gyldendal.dk Strategisk selvledelse Ledelse mellem frihed og forretning

20 mæssige mål. For det første kunne medarbejdernes ressourcer bruges bedre til gavn for virksomheden, og for det andet risikerer medarbejderne at investere mange ressourcer i opgaver, som de ikke vil få nogen anerkendelse for af ledelsen. Vi har talt med mange ledere, som har argumenteret for, at de ekstraopgaver, som medarbejderne påtog sig ud fra deres personlige interesse, var gratis arbejdskraft. Måske var opgaverne ikke så relevante for udviklingen af forretningen, men de kostede ikke virksomheden noget, så længe medarbejderne også fik løst de andre opgaver. Vi har måttet skuffe disse ledere. Der er ingen arbejdskraft, som ikke har omkostninger. Der er personlige omkostninger for den medarbejder, som risikerer at arbejde over på opgaver, som han ikke får nogen anerkendelse for. Der er strategiske omkostninger, da medarbejderens forkerte fokus på en opgave kan blive overført til andre opgaver. Der er sociale omkostninger, da der kan opstå konflikter i arbejdsgruppen, hvis en medarbejder får lov til at løse opgaver, som kun han har interesse i. Der er økonomiske omkostninger, da medarbejderen ikke vil levere det nødvendige på de andre strategiske opgaver. Endelig giver arbejdet ingen værdi, hvis opgaven ikke bidrager til at opnå virksomhedens mål.