Bestyrelsesevaluering i SMVer

Transkript

1 BILAGSKOMPENDIUM Bestyrelsesevaluering i SMVer - en undersøgelse af udbredelsen og strukturen Kira Nygaard Christensen Studienummer: kc71067 Eksamensnummer: Vejleder: Jørgen Lægaard Erhvervsøkonomisk Institut Finance & International Business

2 INDHOLD Bilag 1.0: Den systemiske samt aktørtilgangen. 8 Bilag 1.1: Den systemiske tilgang... 8 Bilag 1.2 Aktørtilgangen... 8 Bilag 2.0: Sammenlægning af Bestyrelseskontinuummets trin... 9 Bilag 3.0: Test af Bestyrelseskontinuummet (GRAD9) Bilag 4.0: Test af Bestyrelseskontinuummet (GRAD5) Bilag 5.0: Virksomhedens størrelse Bilag 5.1: Virksomhedens størrelse (10-99 ansatte) Bilag 5.2: Virksomhedens størrelse (20-99 ansatte) Bilag 6.0: Virksomhedens omsætning Bilag 6.1: Virksomhedens omsætning: ansatte Bilag 6.2: Virksomhedens omsætning: ansatte Bilag 7.0: Virksomhedens placering i livscyklussen Bilag 7.1: Virksomhedens placering i livscyklussen: ansatte Bilag 7.2: Virksomhedens placering i livscyklussen: ansatte Bilag 7.3: Virksomhedens placering * antal ansatte (Spearman) Bilag 7.4: Virksomhedens placering * antal ansatte (Crosstab) Bilag 8.0: Ejerform Bilag 8.1: Eneejere (10-99 ansatte) Bilag 8.2: Eneejere (20-99 ansatte) Bilag 8.3: Ejerledere (10-99 ansatte) Bilag 8.4: Ejerform (20-99 ansatte) Bilag 9.0: Kapitalpartnere Bilag 9.1: Kapitalpartnere i virksomheden eller ej: ansatte Bilag 9.2: Kapitalpartnere i virksomheden eller ej: ansatte Bilag 9.3: Antallet af kapitalpartnere (20-99 ansatte) Bilag 10.0: Antal medlemmer i bestyrelsen Bilag 10.1: Antal medlemmer i bestyrelsen: ansatte Bilag 10.2: Antal medlemmer i bestyrelsen: ansatte Bilag 10.3: Krydstabulering af antal medlemmer i bestyrelsen og formaliseringsgraden (GRAD5)

3 Bilag 10.4: Bestyrelser med 3-5 medlemmer og formaliseringsgrad Bilag 10.5: Tilfredshed og antal medlemmer Bilag 11.0: Eksterne medlemmer i bestyrelsen Bilag 11.1: Eksterne medlemmer i bestyrelsen: ansatte Bilag 11.2: Antallet af eksterne medlemmer i bestyrelsen: ansatte Bilag 11.3: Eksterne medlemmer i bestyrelsen: ansatte Bilag 11.4: Antallet af eksterne medlemmer i bestyrelsen: ansatte Bilag 12.0: Bestyrelseshonorarer (inkl. naturalier og ved ikke) Bilag 12.1: Bestyrelseshonorarer (inkl. naturalier og ved ikke): ansatte Bilag 12.2: Bestyrelseshonorarer uden naturalier og ved ikke: ansatte Bilag 12.3: Bestyrelseshonorarer fordelt på antal medlemmer: ansatte Bilag 12.4: Bestyrelseshonorarer fordelt på antal medlemmer: ansatte Bilag 13.0: Kendskab til corporate governance-anbefalinger Bilag 13.1: Kendskab til corporate governance-anbefalinger: ansatte Bilag 13.2: Kendskab til corporate governance-anbefalinger: ansatte Bilag 13.3: Kendskab til ecodas anbefalinger Bilag 13.4: Kendskab til FSRs anbefalinger Bilag 13.5: Kendskab til Nørby-udvalgets anbefalinger Bilag 13.6: Korrelation mellem formaliseringsgraden og kendskabet til de individuelle anbefalinger Bilag 13.7: Kendskab til corporate governance-anbefalingers indflydelse på gennemførslen af bestyrelsesevaluering Bilag 13.8: Internt opstillede corporate governance-anbefalinger Bilag 13.9: Nævnes bestyrelsesevaluering i de interne corporate governanceretningslinjer Bilag 14.0: Varigheden af bestyrelsesmøderne Bilag 14.1: Varigheden af bestyrelsesmøderne: ansatte Bilag 14.2: Varigheden af bestyrelsesmøderne: ansatte Bilag 14.3: Hvor mange timer varer et bestyrelsesmøde typisk Bilag 15.0: Bestyrelsesuddannelse Bilag 15.1: Bestyrelsesuddannelse: ansatte Bilag 15.2: Bestyrelsesuddannelse: ansatte Bilag 15.3: Har du gennemført en bestyrelsesuddannelse (frequency) Bilag 15.4: Krydstabulering mellem bestyrelsesuddannelse og antal ansatte

4 Bilag 15.5: Hvem tager bestyrelsesuddannelser (frequency) Bilag 15.6: Krydstabulering mellem bestyrelsesuddannelser og antal bestyrelser Bilag 16.0: Bestyrelseskulturen og beslutningsprocesserne - Spearmantests Bilag 16.1: Bestyrelseskulturen og beslutningsprocesser: ansatte Bilag 16.2: Bestyrelseskulturen og beslutningsprocesser: ansatte Bilag 17.0: Bestyrelseskulturen og beslutningsprocesser - faktoranalyse Bilag 18.0: Tilfredshed med formaliseringsgraden Bilag 18.1: Tilfredsheden med formaliseringsgraden: ansatte Bilag 18.2: Tilfredshed med formaliseringsgraden: ansatte Bilag 18.3: Krydstabulering mellem tilfredshed med formaliseringsgrad og formaliseringsgraden Bilag 18.4: En højere grad af formaliseringen vil øge udbyttet af evalueringen Bilag 18.5: Sammenhæng mellem formaliseringsgrad og højere udbytte Bilag 18.6: Erfaring med andre former for formaliseringsgrad Bilag 19.0: Oversigt over resultater af hypotesetests Bilag 20.0: Årsager til at der gennemføres bestyrelsesevaluering Bilag 21.0: Årsager til, at der ikke foretages evaluering Bilag 21.1: Andre årsager til, at der ikke foretages evaluering Bilag 22.0: Negative følger af bestyrelsesevalueringen Bilag 23.0: Positive følger af bestyrelsesevalueringen Bilag 24.0: Alle frekvenstabeller Hvad er din rolle i bestyrelsen? Hvad er dit køn? Din alder? Hvad er din uddannelsesmæssige baggrund? Hvad er din relation til virksomheden? Specificér svaret Direktør i selskabet og tillige medejer Hvor lang tid har du siddet i bestyrelsen? Hvor mange bestyrelser er du medlem af inklusiv denne? Hvor mange bestyrelsesår har du i erfaring? Har du gennemført en bestyrelsesuddannelse? Har du ydermere gennemført en certificering i bestyrelsesarbejde? Selskabsform? Branchetilhørsforhold?

5 Postnummer på selskabet? Antal (fuldtids)ansatte? Omsætning i sidst afsluttede regnskabsår? Antal ejere? Hvor mange procent ejer hovedaktionæren? Hvor mange aktionærer er alene at betragte som kapitalpartnere? I hvilken fase af den organisatoriske livscyklusmodel befinder selskabet sig? Hvilken rolle påtager bestyrelsen sig primært? Hvor mange medlemmer består bestyrelsen af? Sidder der et eller flere medarbejdervalgte medlemmer i bestyrelsen? Hvor mange eksterne medlemmer sidder der i bestyrelsen? Eksterne medlemmer_advokat Eksterne medlemmer_økonomisk rådgiver Eksterne medlemmer_branche Eksterne medlemmer_fagdirektør Eksterne medlemmer_admdir Eksterne medlemmer_kapitalpartner Eksterne medlemmer_anden Hvordan formoder du det næste nye bestyrelsesmedlem vil blive rekrutteret? Har der været udskiftning i bestyrelsen indenfor de seneste 5 år? Udskiftning: Intern anciennitetsgrænse Udskiftning: Uoverensstemmelse Udskiftning: Kemien var der ikke Udskiftning: Behov for andre/nye kompetencer Udskiftning: Ikke tid til at fortsætte arbejdet Udskiftning: Virksomhedens økonomiske situation Udskiftning: Stillede ikke op til genvalg Udskiftning: Alder Udskiftning: Sygdom Udskiftning: Andet Hvad beløber bestyrelseshonorarerne sig til for den samlede bestyrelse pr Hvor mange timer varer et bestyrelsesmøde typisk? Hvor mange bestyrelsesmøder afholdes der årligt? (Sam)arbejdet: Diskussionerne i bestyrelsen åbne og ærlige

6 (Sam)arbejdet: Medlemmerne er gode til at tilkendegive, hvis de er uenige (Sam)arbejdet: Medlemmerne er gode til at komme med konstruktiv kritik, også når dette vedrører enkelt personer i direktionen eller bestyrelsen (Sam)arbejdet: Alle medlemmer forbereder sig grundigt til møderne (Sam)arbejdet: Alle medlemmer bidrager aktivt på møderne (Sam)arbejdet: Medlemmerne anvender aktivt og til fulde deres kompetencer og viden (Sam)arbejdet: Kemien i bestyrelsen er god - medlemmerne passer godt sammen (Sam)arbejdet: Der afsættes tilstrækkelig tid på bestyrelsesmøderne til, at alle emner bliver grundigt behandlet (Sam)arbejdet: Der lægges stor vægt på at høre alles mening, inden en beslutning træffes Jeg har kendskab til et eller flere sæt corporate governance-anbefalinger Kendskab til corporate governance-anbefalinger Foreningen af Statsautoriserede Revisorers God selskabsledelse - mindre og mellemstore virksomheder Kendskab til corporate governance-anbefalinger Nørby-udvalgets anbefalinger (Komitéen for god Selskabsledelse) Kendskab til corporate governance-anbefalinger ecoda - corporate governance anbefalinger til ikke-børsnoterede virksomheder fremsat af the European Confederation of Directors Associations Har kendskabet hertil haft indflydelse på gennemførsel af bestyrelsesevalueringen? 82 Er der internt i bestyrelsen opstillet retningslinjer for god corporate governance? Internt opstillede retningslinjer for god corporate governance Er disse interne retningslinjer inspireret af ovennævnte corporate governance-anbefalinger? Nævnes bestyrelsesevaluering i de interne retningslinjer? Med hvilken grad af formalisering udføres bestyrelsesevaluering? (GRAD9) Formaliseringsgrad med 5 trin (GRAD5) Hvad er den primære årsag til bestyrelsesevaluering? Hvor ofte gennemføres der bestyrelsesevaluering? Hvem tog initiativ til bestyrelsesevaluering? Hvilke emner evalueres der på? Bestyrelsesformandens arbejde Hvilke emner evalueres der på? De enkelte medlemmers arbejde Hvilke emner evalueres der på? Bestyrelsens sammensætning af relevante kompetencer

7 Hvilke emner evalueres der på? Kemien medlemmerne imellem Hvilke emner evalueres der på? Hvorvidt tiden på bestyrelsesmøderne disponeres korrekt Hvilke emner evalueres der på? Andet Hvor tilfreds er du med graden af formalisering hvormed bestyrelsesevalueringen udføres? Har du erfaring med bestyrelsesevaluering foretaget med anden grad af formalisering? Jeg er tilfreds med de emner der evalueres på Evalueringen gør en forskel i bestyrelsens arbejde De ting der bliver taget op i forbindelse med evalueringen tages til efterretning Der følges op på de ting der kommer frem i forbindelse med evalueringen En højere grad af formalisering vil gøre en forskel på udbyttet af evalueringen Positive følger: Problemstillinger der ellers ikke vil blive adresseret tages op Positive følger: Bestyrelsen arbejder mere effektivt Positive følger: Forbedret kommunikationen Positive følger: Forholdet medlemmerne i mellem er forbedret Positive følger: Øget fokus på bestyrelsens rolle og opgaveløsning Positive følger: Andre Positive følger: Ingen Negative følger: Forholdet medlemmerne i mellem er præget af mistillid Negative følger: Kommunikationen er ikke så åben som før evalueringen Negative følger: Tids- og ressourcespild i forhold til udbyttet Negative følger: Bestyrelsesmedlemmerne opfører sig, som om de er på valg hele tiden Negative følger: Andre Negative følger: Ingen Hvad er den primære årsag til, at der ikke gennemføres bestyrelsesevaluering?

8 Bilag 1.0: Den systemiske samt aktørtilgangen Bilag 1.1: Den systemiske tilgang Den systemiske tilgang opstod som modreaktion på den analytiske tilgangs antagelse om, at helheden udgøres af summen af de enkelte dele og ikke mere end disse. I lighed med den analytiske tilgang bygger systemteorien også på antagelsen om en objektiv opfattelse af virkeligheden. Den systemiske tilgang bygger dog ikke på antagelsen om en summativ karakter. Systemtankegangen har sine rødder i biologien og bygger på en organismemetafor (Heldbjerg, 1996) og i denne tilgang betragtes virkeligheden som bestående af systemer samt relationerne mellem disse. Hver enkelt del i systemet har en funktion, der er medvirkende til at opretholde systemet. De enkelte dele i systemet antages til sammen at kunne bidrage med mere (positiv synergieffekt) eller mindre (negativ synergieffekt) end summen af de enkelte dele. En undersøgelse foretaget med udgangspunk i systemtilgangen forventes ikke at resultere i en absolut teori, som er generelt gældende. Resultaterne kan derimod benyttes som inspiration til andre undersøgelser og til at drage analogier ved analyser og undersøgelser (Arbnor og Bjerke, 1997). 1.2 Aktørtilgangen Aktørtilgangen er den nyeste af de tre tilgange og er markant forskellige fra de to ovenstående tilgange i antagelsen om en objektiv virkelig. I stedet betragter aktørtilgangen virkeligheden som en social konstruktion og er, som ses i figur 3.0, forankret i konstruktivismen og fænomenologien (Arbnor & Bjerke, 1997). Fænomenologi handler om at undersøge 'fænomener', som de viser sig for os mennesker. Den sociale virkelighedskonstruktion er opstået på baggrund af interaktion mellem aktører. Som følge af, at sproget er bindeleddet mellem aktørerne, er dialog med deltagerne i denne konstruktion af virkeligheden en central metode indenfor denne tilgang. Gennem dialog søges et helhedsbillede samt en forståelse for virkeligheden. Det er altså af afgørende betydning for denne forståelse af virkeligheden at forstå de deltagende aktører i konstruktionen af denne. 8

9 Bilag 2.0: Sammenlægning af Bestyrelseskontinuummets trin TRIN GRAD9 GRAD5 1 Foretages ingen form for evaluering Trin 1 2 Mundtligt mellem formand og hovedaktionær Trin 2 3 Mundtligt mellem hovedaktionær og det enkelte medlem Trin 2 4 Mundtligt i bestyrelsen uden formel procedure herfor Trin 2 5 Mundtligt i bestyrelsen ved brug af internt materiale Trin Mundtlige individuelle samtaler mellem formand og det enkelte medlem fulgt op af gruppediskussion Skriftligt internt i bestyrelsen gennem individuel besvarelse af spørgeskema med færre end 10 spm. Trin 3 Trin Skriftligt internt og anonymt i bestyrelsen gennem individuel besvarelse af spørgeskema med mere end 10 spm. Skriftligt gennem individuel og anonym spørgeskemaundersøgelse med mere end 10 spørgsmål forestået af ekstern part Trin 4 Trin 5 9

10 Bilag 3.0: Test af Bestyrelseskontinuummet (GRAD9) Som det ses af ovenstående figur er alle 230 besvarelser gyldige. Ydermere angives modalværdien (mode) til 1, hvilket betyder, at det største antal observationer findes i kategori 1 ( Foretages ingen form for evaluering ). Medianværdien er udtryk for, at 50% af besvarelserne inkluderes ved kategori 3. Statistics Med hvilken grad af formalisering udføres bestyrelsesevaluering? N 230 Missing 0 Median 3,00 Mode 1 Med hvilken grad af formalisering udføres bestyrelsesevaluering? Frequency % % % 1. Foretages ingen for form evaluering 76 33,0 33,0 33,0 2. Mundtligt mellem bestyrelsesformand og hovedaktionær 3. Mundtligt mellem hovedaktionæren og det enkelte medlem 4. Mundtligt i bestyrelsen uden formel procedure herfor 5. Mundtligt i bestyrelsen gennem brug af internt udarbejdet materiale 6. Mundtlige individuelle samtaler mellem formand og de enkelte medlemmer 7. Skriftligt internt i bestyrelsen gennem individuel besvarelse. < 10 spm. 8. Skriftligt internt og anonymt i bestyrelsen gennem individuel besvarelse. > 10 spm. 9. Skriftligt gennem individuel og anonym spørgeskemaundersøgelse. Ekstern part ,5 16,5 49,6 14 6,1 6,1 55, ,1 26,1 81,7 11 4,8 4,8 86,5 10 4,3 4,3 90,9 7 3,0 3,0 93,9 9 3,9 3,9 97,8 5 2,2 2,2 100,0 100,0 10

11 Af ovenstående figur ses det, at 86,5% af alle besvarelserne inkluderes ved kategori 4 eller derunder. På baggrund af histogrammet ses det, at fordelingen ikke er normal. 11

12 Bilag 4.0: Test af Bestyrelseskontinuummet (GRAD5) Ved sammenlægning af kategorierne fra ni til fem indgår det største antal besvarelser nu i kategorien 2 og 50% er nu inkluderet i kategori to eller derunder. Efter sammenlægningen af kategorierne fremgår det tydelig af ovenstående histogram, at fordelingen i højere grad nærmer sig en normalfordeling. Som det ses i tabellen nedenfor til venstre er virksomheder med ansatte stærkt underrepræsenteret i forhold til det forventede og virksomheder med ansatte er stærkt overrepræsenteret. 12

13 Test Statistics Antal (fuldtids)ansatte? Chi-square 157,964 a df 2 Asymp. Sig.,000 a. 0 cells (,0%) have expected frequencies less than 5. The minimum expected cell frequency is 24,3. 13

14 Bilag 5.0: Virksomhedens størrelse Bilag 5.1: Virksomhedens størrelse (10-99 ansatte) Nedenstående output baserer sig på test af formaliseringsgraden og variablen Ansatte_red. Ansatte_red består af små virksomheder med ansatte (1) og mellemstore virksomheder ansatte (2). Bilag 5.2: Virksomhedens størrelse: ansatte Der kan konkluderes en signifikant sammenhæng mellem formaliseringsgraden og antal ansatte for virksomheder med ansatte. 14

15 Bilag 5.3: Virksomhedens størrelse uden ikke-evaluerende bestyrelser: ansatte 15

16 Bilag 6.0: Virksomhedens omsætning Bilag 6.1: Virksomhedens omsætning: ansatte Hypotesen om, at formaliseringsgraden stiger, når omsætningen stiger kan på baggrund af nedenstående output verificeres. Bilag 6.2: Virksomhedens omsætning: ansatte 16

17 Bilag 7.0: Virksomhedens placering i livscyklussen Bilag 7.1: Virksomhedens placering i livscyklussen: ansatte Correlations Formaliserin gs-grad Livscyklu s stadie Spearman's rho Formaliseringsgra d Correlation Coefficient 1,000,097 Sig. (2-tailed).,152 N Livscyklus stadie Correlation Coefficient,097 1,000 Sig. (2-tailed),152. N Bilag 7.2: Virksomhedens placering i livscyklussen: ansatte Bilag 7.3: Virksomhedens placering * antal ansatte (Spearman) 17

18 Bilag 7.4: Virksomhedens placering * antal ansatte (Crosstab) 18

19 Bilag 8.0: Ejerform Bilag 8.1: Eneejere (10-99 ansatte) Bilag 8.2: Eneejere (20-99 ansatte) Bilag 8.3: Ejerledere (10-99 ansatte) Nedenstående test er foretaget på variablen GRAD5 og Hovedakt_red, hvor hovedaktionærens ejerandel er reduceret til to grupper af svar; ejerandel på 50% (1) eller derunder samt ejerandel på 50,1% og derover (2). Eneejere indgår ikke heri. 19

20 Bilag 8.4: Ejerform (20-99 ansatte) Bekræftet på et 5%-niveau, der er altså en negativ sammenhæng mellem ejerledede virksomheder og graden af formalisering. Bilag 8.5: Ejerledede virksomheder ifht. evaluering eller ej: ansatte Bilag 8.6: Ejerledede virksomheder ifht. evaluering eller ej: ansatte 20

21 Bilag 9.0: Kapitalpartnere Bilag 9.1: Kapitalpartnere i virksomheden eller ej: ansatte Der er ikke statistisk belæg for en sammenhæng mellem kapitalpartnere i virksomheden og graden af formalisering, når der testes på hele SMV-segmentet. Bilag 9.2: Kapitalpartnere i virksomheden eller ej: ansatte Modsat kan der dog for virksomheder med ansatte konkluderes en signifikant sammenhæng mellem kapitalpartnere i virksomheden og graden af formalisering. Bilag 9.3: Antallet af kapitalpartnere (20-99 ansatte) Der er dog ingen sammenhæng mellem antallet af kapitalpartnere og graden af formalisering. 21

22 Bilag 9.4: Kapitalpartnere ifht formaliserinsgraden uden ikke-evaluerende bestyrelser 22

23 Bilag 10.0: Antal medlemmer i bestyrelsen Bilag 10.1: Antal medlemmer i bestyrelsen: ansatte Med baggrund i nedenstående test er der ikke belæg for at konkludere, at der er en sammenhæng mellem antallet af medlemmer i bestyrelsen og formaliseringsgraden hvormed evalueringen gennemføres. Korrelationskoefficienten er meget lav og p-værdi meget høj. Correlations Hvor mange medlemmer GRAD5 består bestyrelsen af? Spearman's rho GRAD5 Correlation Coefficient 1,000,028 Sig. (2-tailed).,674 N Hvor mange medlemmer Correlation Coefficient,028 1,000 består bestyrelsen af? Sig. (2-tailed),674. N Bilag 10.2: Antal medlemmer i bestyrelsen: ansatte 23

24 Bilag 10.3: Krydstabulering af antal medlemmer i bestyrelsen og formaliseringsgraden (GRAD5) Bilag 10.4: Bestyrelser med 3-5 medlemmer og formaliseringsgrad Ingen statistisk sammenhæng kan fremsættes. GRAD5 Antal medlemmer reduceret til GRAD Correlation 1,000,060 Coefficient Sig. (2-tailed).,416 N Antal reduceret til medlemmer Correlation Coefficient,060 1,000 Sig. (2-tailed),416. N

25 Bilag 10.5: Tilfredshed og antal medlemmer Tilfredsheden med formaliseringsgraden falder i takt med, at antallet af medlemmer øges. 25

26 Bilag 11.0: Eksterne medlemmer i bestyrelsen Bilag 11.1: Eksterne medlemmer i bestyrelsen: ansatte Der er ingen signifikant sammenhæng mellem eksterne medlemmer i bestyrelsen og graden af formalisering. Bilag 11.2: Antallet af eksterne medlemmer i bestyrelsen: ansatte Antallet af eksterne medlemmer har ingen statistisk sammenhæng med formaliseringsgraden hvormed bestyrelsesevalueringen gennemføres, når testen baseres på ansatte. Hvor mange eksterne medlemmer sidder der i GRAD5 bestyrelsen? Spearman's rho GRAD5 Correlation Coefficient 1,000,116 Sig. (2-tailed).,080 N Hvor mange eksterne Correlation medlemmer sidder der i Coefficient,116 1,000 bestyrelsen? Sig. (2-tailed),080. N

27 Bilag 11.3: Eksterne medlemmer i bestyrelsen: ansatte Der er en signifikant sammenhæng mellem eksterne medlemmer i bestyrelsen og øget formaliseringsgrad. Bilag 11.4: Antallet af eksterne medlemmer i bestyrelsen: ansatte Der kan også konkluderes en statistisk signifikant sammenhæng mellem formaliseringsgraden og antallet af eksterne medlemmer. 27

28 Bilag 12.0: Bestyrelseshonorarer (inkl. naturalier og ved ikke) Bilag 12.1: Bestyrelseshonorarer (inkl. naturalier og ved ikke): ansatte Der eksisterer en signifikant sammenhæng, på et 1%-niveau, mellem bestyrelseshonorarer og formaliseringsgraden således, at formaliseringsgraden stiger i takt med bestyrelseshonorarerne. Correlations Spearman's rho GRAD5 Bestyrelseshonorarer GRAD5 Correlation 1,000,313 ** Coefficient Sig. (2-tailed).,000 N Bestyrelseshonorarer Correlation,313 ** 1,000 Coefficient Sig. (2-tailed),000. **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). N

29 Bilag 12.2: Bestyrelseshonorarer uden naturalier og ved ikke: ansatte Her er svarmulighederne ved ikke og naturalier-svarmulighederne sorteret fra. Honorarerne er ikke fordelt på medlemmerne, da denne test bygger på en antagelse om, at det er bestyrelsesformanden der får størstedelen af det samlede honorar. Resultatet er stadig signifikant på et 1%-niveau. Correlations Spearman's rho Honorar reduceret Correlation GRAD5 Coefficient Honorar reduceret GRAD5 1,000,344 ** Sig. (2-tailed).,000 N Correlation Coefficient **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Sig. (2-tailed),000.,344 ** 1,000 N Bilag 12.3: Bestyrelseshonorarer fordelt på antal medlemmer: ansatte Honorarerne er i denne test fordelt på antallet af medlemmer i bestyrelsen, da det jo kun vil være naturligt, at bestyrelseshonorarerne stiger i takt med antal medlemmer. Sammenhængen er forsat signifikant på et 1%-niveau. Correlations Honorar_medle GRAD5 m Spearman's rho GRAD5 Correlation Coefficient 1,000,322 ** Sig. (2-tailed).,000 N Honorar_medlem Correlation Coefficient,322 ** 1,000 Sig. (2-tailed),000. N **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). 29

30 Bilag 12.4: Bestyrelseshonorarer fordelt på antal medlemmer: ansatte Sammenhængen er også signifikant på et 1%-niveau, når de mindste virksomheder frasorteres. Correlations Spearman's rho Formaliseringsgrad med 5 trin Formaliseringsg rad med 5 trin Honorar_medle m Correlation Coefficient 1,000,370 ** Sig. (2-tailed).,000 N Honorar_medlem Correlation Coefficient,370 ** 1,000 Sig. (2-tailed),000. N **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). 30

31 Bilag 13.0: Kendskab til corporate governance-anbefalinger Bilag 13.1: Kendskab til corporate governance-anbefalinger: ansatte Bilag 13.2: Kendskab til corporate governance-anbefalinger: ansatte Correlations Spearman's rho Formaliseringsgrad med 5 trin Correlations Jeg har kendskab til et eller flere sæt corporate governanceanbefalinger GRAD5 Spearman's rho GRAD5 Correlation Coefficient 1,000 -,193 ** Sig. (2-tailed).,003 N Jeg har kendskab til et eller Correlation Coefficient -,193 ** 1,000 flere sæt corporate Sig. (2-tailed),003. governance-anbefalinger N Jeg har kendskab til et eller flere sæt corporate Formaliseringsg rad med 5 trin governanceanbefalinger Correlation Coefficient 1,000 -,279 ** Sig. (2-tailed).,000 N Jeg har kendskab til et eller flere sæt corporate governance-anbefalinger Correlation Coefficient -,279 ** 1,000 Sig. (2-tailed),000. N **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). 31

32 Bilag 13.3: Kendskab til ecodas anbefalinger Bilag 13.4: Kendskab til FSRs anbefalinger Bilag 13.5: Kendskab til Nørby-udvalgets anbefalinger 32

33 Bilag 13.6: Korrelation mellem formaliseringsgraden og kendskabet til de individuelle anbefalinger Bilag 13.7: Kendskab til corporate governance-anbefalingers indflydelse på gennemførslen af bestyrelsesevaluering Ja 72 31,3 40,0 40,0 Nej ,0 60,0 100,0 Total ,3 100,0 Missing System 50 21,7 33

34 Bilag 13.8: Internt opstillede corporate governance-anbefalinger Ja 52 22,6 22,6 22,6 Nej ,4 77,4 100,0 100,0 Bilag 13.9: Nævnes bestyrelsesevaluering i de interne corporate governanceretningslinjer Ja 26 11,3 50,0 50,0 Nej 26 11,3 50,0 100,0 Total 52 22,6 100,0 Missing System ,4 34

35 Bilag 14.0: Varigheden af bestyrelsesmøderne Bilag 14.1: Varigheden af bestyrelsesmøderne: ansatte Spearman's rho GRAD5 Correlation Coefficient Hvor mange timer varer et bestyrelsesmøde typisk? GRAD5 1,000,315 ** Sig. (2-tailed).,000 N Hvor mange timer varer et bestyrelsesmøde typisk? Correlation,315 ** 1,000 Coefficient Sig. (2-tailed),000. N **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Bilag 14.2: Varigheden af bestyrelsesmøderne: ansatte 35

36 Bilag 14.3: Hvor mange timer varer et bestyrelsesmøde typisk 1 time eller 2,9,9,9 derunder 1-2 timer 18 7,8 7,8 8,7 2-3 timer 89 38,7 38,7 47,4 3-4 timer 75 32,6 32,6 80,0 4-5 timer 36 15,7 15,7 95,7 Mere end 5 timer 10 4,3 4,3 100,0 100,0 36

37 Bilag 15.0: Bestyrelsesuddannelse Bilag 15.1: Bestyrelsesuddannelse: ansatte Har du gennemført en bestyrelsesuddannelse? GRAD5 Spearman's rho GRAD5 Correlation 1,000 -,106 Coefficient Sig. (2-tailed).,109 N Har du gennemført en Correlation -,106 1,000 bestyrelsesuddannelse? Coefficient Sig. (2-tailed),109. N Bilag 15.2: Bestyrelsesuddannelse: ansatte Bilag 15.3: Har du gennemført en bestyrelsesuddannelse (frequency) 37

38 Bilag 15.4: Krydstabulering mellem bestyrelsesuddannelse og antal ansatte Bilag 15.5: Hvem gennemfører bestyrelsesuddannelser 38

39 Bilag 15.6: Krydstabulering mellem bestyrelsesuddannelser og antal bestyrelser Bilag 15.7: Bestyrelsesuddannelse ifht. evaluering/ikke evaluering: ansatte Bilag 15.8: Bestyrelsesuddannelse ifht. evaluering/ikke evaluering: ansatte 39

40 Bilag 16.0: Bestyrelseskulturen og beslutningsprocesserne - Spearmantests Bilag 16.1: Bestyrelseskulturen og beslutningsprocesser: ansatte Bilag 16.2: Bestyrelseskulturen og beslutningsprocesser: ansatte Bilag 16.3: Bestyrelseskulturen og beslutningsprocesserne ifht. evaluering/ikke evaluering: ansatte 40

41 Bilag 16.4: Bestyrelseskulturen og beslutningsprocesserne ifht. evaluering/ikke evaluering: ansatte 41

42 Bilag 17.0: Bestyrelseskulturen og beslutningsprocesser - faktoranalyse Bestyrelseskulturen og beslutningsprocesserne afdækkes i en spørgeblok med ni spørgsmål. For at kunne teste, hvorvidt der er en sammenhæng mellem disse og formaliseringsgraden kræves der en reducering af antal variable. Reduktion af variable foretages gennem en faktoranalyse. Først skal det dog afgøres, hvorvidt dataet egner sig til en faktoranalyse, hvilket gøres nedenfor. 42

43 Som det ses af KMO og Bartlett s tests ovenfor bekræftes korrelationsmatricens egnethed til faktoranalyse. KMO, der er et index-mål for, hvor egnet data er til faktoranalyse, er betragteligt højere end den kritiske grænse på 0,5 (Jensen & Knudsen, 2009). Også Bartlett s test er signifikant på 0,000 og det kan dermed afvises, at variablene er ukorrelerede. Communalities outputtet Extraction-kolonnen viser, hvor meget af variansen der indgår i datasættet før (initial) og efter (extraction udførelsen af faktoranalysen. Mest interessant er extraction-kolonnen, der viser, hvor meget af variansen i de oprindelige variable der bibeholdes i den foreslåede faktorløsning. Eksempelvis ses det, at Diskussionerne i bestyrelsen er åbne og ærlige bevarer mest (0,604) af den oprindelige varians. Omvendt er Der afsættes tilstrækkelig tid på bestyrelsesmøderne til, at alle emner bliver grundigt behandlet den variabel, der i den foreslåede faktorløsning bevarer mindst af sin varians (0,383). Hvis variable opnår communalities under 0,5 (50%), bør det overvejes at udelade disse i den videre analyse (Jensen & Knudsen, 2009). Analysen laves derfor igen uden denne. 43

44 44

45 KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling,905 Adequacy. Bartlett's Test of Approx. Chi-Square 861,472 Sphericity df 28 Sig.,000 KMO-værdien er steget fra 0,900 til 0,905 45

46 Ovenstående tabel viser, hvordan datasættets totale varians fordeler sig på faktorerne. Som det ses er det kun komponent 1 der har eigenvalues over, den i SPSS fastsatte grænseværdi på, 1,0. Denne ene faktor forklarer altså knap 58% af variansen. Antallet af variable kan dermed reduceres fra 8 til 1 og stadig bevare over halvdelen af den oprindelige information inkluderet i datasættet. Generelt anvendes der et kriterium om, at faktorløsningen bør forklare 60% af variansen i det oprindelige datamateriale (Jensen & Knudsen, 2009). Over 55% må dog betragtes som en anseelig del og ved inddragelse af komponent 2 øges den forklarede varians kun med 11% og denne inkluderes derfor ikke i den videre analyse. I stedet for at lade eigenvalueværdien afgøre, hvilke faktorer der skal medtages kan der i stedet kigges på scree plottet. Ved at kigge efter det punkt på plottet, hvor den stejle linje begynder at flade ud, får man en indikator for, hvor mange faktorer der bør indgå i faktorløsningen. Fra scree plottet er det tydeligt, at kurven flader ud allerede fra faktor 1 og valget om ikke at inkludere yderligere komponenter bekræftes hermed, da disse ikke vil bidrage vil bidrage med yderligere indsigt. 46

47 Component matrixen nedenfor illustrer de enkelte factor loadings, der repræsenterer, hvor meget af variablen varians der er repræsenteret i den tilbageværende faktor. Eksempelvis er Der lægges stor vægt på at høre alles mening, inden en beslutning træffes repræsenteret med 65% 1. 1 (0,806)^2 = 64,96% 47

48 Bilag 18.0: Tilfredshed med formaliseringsgraden Bilag 18.1: Tilfredsheden med formaliseringsgraden: ansatte Correlations Hvor tilfreds er du med graden af formalisering hvormed bestyrelsesevalueringen Formaliserin gs- grad udføres? Spearman's rho Formaliseringsgrad Correlation 1,000,421 ** Coefficient Sig. (2-tailed).,000 N Hvor tilfreds er du med Correlation,421 ** 1,000 graden af formalisering Coefficient hvormed Sig. (2-tailed),000. bestyrelsesevalueringen N udføres? **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Bilag 18.2: Tilfredshed med formaliseringsgraden: ansatte 48

49 Bilag 18.3: Krydstabulering mellem tilfredshed med formaliseringsgrad og formaliseringsgraden Bilag 18.4: En højere grad af formaliseringen vil øge udbyttet af evalueringen Bilag 18.5: Sammenhæng mellem formaliseringsgrad og højere udbytte 49

50 Bilag 18.6: Erfaring med andre former for formaliseringsgrad 50

51 Bilag 19.0: Oversigt over resultater af hypotesetests Hypoteseformulering Afhængig variabel Uafhængig variabel Retning GRAD5 Formaliseringsgrad Virksomhedsstørrelse Positiv Verificeret 0,148* Resultat ansatte Ikke-evaluerende bestyrelser udelades Evaluering eller ej 0,206* 0,52 GRAD5 Verificeret 0,201* Resultat ansatte Ikke-evaluerende bestyrelser udelades Evaluering eller ej 0,194* 0,173* Formaliseringsgrad Omsætning Positiv Verificeret 0,149* 0,185* 0,103 Verificeret 0,217** 0,156 0,153 Formaliseringsgrad Livscyklusmodellen - Falsificeret 0,10-0,023 0,060 Falsificeret 0,112-0,560 0,111 Formaliseringsgrad Ejerform Negativ Falsificeret -0,011-0,049-0,183* Verificeret -0,209* 0,044-0,256** Formaliseringsgrad Kapitalpartnere eller ej Positiv Falsificeret 0,143 0,191* 0,142 Verificeret 0,220* 0,214 0,176 Formaliseringsgrad Antal medlemmer Positiv Falsificeret 0,028 0,133-0,280 Falsificeret 0,091 0,138 0,013 Formaliseringsgrad Eksterne medlemmer Positiv Falsificeret 0,116 0,051 0,058 Verificeret 0,169* 0,060 0,105 Formaliseringsgrad Bestyrelseshonorarer Positiv Verificeret 0,322** 0,102 0,266** Verificeret 0,370** 0,106 0,315** Formaliseringsgrad Corporate governance anbefalinger Positiv Verificeret -0,193** 0,019-0,190** Verificeret -0,279** 0,060-0,265** Formaliseringsgrad Mødernes varighed Positiv Verificeret 0,315** 0,128 0,261** Verificeret 0,318** 0,131 0,294** Formaliseringsgrad Bestyrelsesuddannelse Positiv Falsificeret -0,106 0,025-0,130* Falsificeret -0,125 0,042-0,175* Formaliseringsgrad Bestyrelseskulturen og beslutningsprocesserne Positiv Verificeret 0,135* -0,124 0,142* Verificeret 0,222** -0,160 0,224** Formaliseringsgrad Tilfredshed med formaliseringsgrad Ingen Falsificeret 0,421** 0,214** 0,354** Falsificeret 0,460** 0,251** 0,376** 51

52 Bilag 20.0: Årsager til at der gennemføres bestyrelsesevaluering Antal (fuldtids)ansatte? * Hvad er den primære årsag til bestyrelsesevaluering? Crosstabulation Hvad er den primære årsag til bestyrelsesevaluering? Leve op til corporate governance anbefalinger Krav fra hovedaktionær At sikre, at bestyrelsen er i stand til at udføre deres tiltænkte opgaver Ved ikke Total Antal (fuldtids)ansatte? Count % within Antal (fuldtids)ansatte?,0% 4,2% 93,8% 2,1% 100,0% % within Hvad er den primære årsag,0% 40,0% 33,1% 25,0% 32,0% til bestyrelsesevaluering? % of Total,0% 1,3% 30,0%,7% 32,0% Count % within Antal (fuldtids)ansatte? 4,4% 2,2% 93,3%,0% 100,0% % within Hvad er den primære årsag 40,0% 20,0% 30,9%,0% 30,0% til bestyrelsesevaluering? % of Total 1,3%,7% 28,0%,0% 30,0% Count % within Antal (fuldtids)ansatte? 5,3% 3,5% 86,0% 5,3% 100,0% % within Hvad er den primære årsag 60,0% 40,0% 36,0% 75,0% 38,0% til bestyrelsesevaluering? % of Total 2,0% 1,3% 32,7% 2,0% 38,0% Total Count % within Antal (fuldtids)ansatte? 3,3% 3,3% 90,7% 2,7% 100,0% 52

53 Bilag 21.0: Årsager til, at der ikke foretages evaluering Antal (fuldtids)ansatte? * Ikkeeva Crosstabulation Hvad er den primære årsag til, at der ikke evalueres Ikke et lovmæssigt krav Personlige modsætning sforhold Bestyrelsen arbejder på en måde, der gør, at det ikke er nødvendigt Frygter det vil påvirke stemningen Forventer ikke at opnå et anvendeligt resultat For tids- og ressourcekræv ende Total Antal Count (fuldtids)ansatte? % within Antal 17,6% 2,9% 55,9%,0% 17,6% 5,9% 100,0% (fuldtids)ansatte? % within Ikkeeva 31,6% 11,1% 31,1%,0% 23,1% 33,3% 27,2% % of Total 4,8%,8% 15,2%,0% 4,8% 1,6% 27,2% Count % within Antal 18,0% 8,0% 48,0% 2,0% 18,0% 6,0% 100,0% (fuldtids)ansatte? % within Ikkeeva 47,4% 44,4% 39,3% 25,0% 34,6% 50,0% 40,0% % of Total 7,2% 3,2% 19,2%,8% 7,2% 2,4% 40,0% Count % within Antal 9,8% 9,8% 43,9% 7,3% 26,8% 2,4% 100,0% (fuldtids)ansatte? % within Ikkeeva 21,1% 44,4% 29,5% 75,0% 42,3% 16,7% 32,8% % of Total 3,2% 3,2% 14,4% 2,4% 8,8%,8% 32,8% Total Count % within Antal (fuldtids)ansatte? 15,2% 7,2% 48,8% 3,2% 20,8% 4,8% 100,0% 53

54 Ikke et lovmæssigt krav Personlige modsætningsforhold Bestyrelsen arbejder på en måde, der gør, at det ikke er Frygter det vil påvirke stemningen Forventer ikke at opnå et anvendeligt resultat For tids- og ressourcekrævende nødvendigt Total 15,2% 7,2% 48,8% 3,2% 20,8% 4,8% ansatte 17,6% 2,9% 55,9% 0% 17,6% 5,9% ansatte 18,0% 8,0% 48,0% 2,0% 18,0% 6,0% ansatte 9,8% 9,8% 43,9% 7,3% 26,8% 2,4% 54

55 Bilag 21.1: Andre årsager til, at der ikke foretages evaluering -Har ikke været drøftet -Har ikke tænkt på det -En løbende åbenhed og bevidsthed om bestyrelsens arbejde og ansvar, qua at vi arbejder professionelt med forskning og rådgivning i bestyrelsesarbejde -God og tæt dialog i arbejdet gør, at en evaluering ikke er nødvendig/sker løbende -Ej relevant for ejer -Der er tale om en Ejerforening, hvor evaluering ej er relevant -Ikke relevant i ene-ejet ApS - Anses ikke for at være relavant -Ingen lovmæssigt krav, men også KEMI/fortrolighed i bestyrelsens professionelle medlemmer udfordres ift. medarbejdervalgte medlemmer (indsigt/fortrolighed/magt!) -Frygten for personlig kritik -Vanskelig at indføre -Manglende opmærksomhed -Kan være størrelsen af virksomheden -Alle er ejerrepræsentanter Ved jeg ikke - for gøres i alle de best jeg sidder i Plejer Kræfterne bruges på at overvinde konsekvenserne af krisen Firmaet har det hårdt p.t. og der fokuseres på overlevelse Vi har aftalt at gøre det, men ikke nået dertil endnu Ikke prioriteret højt Mangler et enkelt og godt guidende redskab som evalueringselementer kan plukkes fra og der kan findes inspiration i Virksomheden kun 1 år gammel 55

56 Bilag 22.0: Negative følger af bestyrelsesevalueringen 56

57 Bilag 23.0: Positive følger af bestyrelsesevalueringen 57

58 24.0: Alle frekvenstabeller Hvad er din rolle i bestyrelsen? Bestyrelsesmedlem ,0 60,0 60,0 Bestyrelsformand 92 40,0 40,0 100,0 100,0 Hvad er dit køn? Mand ,9 93,9 93,9 Kvinde 14 6,1 6,1 100,0 100,0 Din alder? ,4,4, ,3 4,3 4, ,0 37,0 41, ,4 37,4 79, ,4 17,4 96,5 70 eller 8 3,5 3,5 100,0 derover 100,0

59 Hvad er din uddannelsesmæssige baggrund? Folkeskole 6 2,6 2,6 2,6 Gymnasium/Handelsgy mnasium Kortere videregående uddannelse (2-3 år) Mellemlang videregående uddannelse (3-4 år) 8 3,5 3,5 6,1 22 9,6 9,6 15, ,3 24,3 40,0 Længere videregående ,0 60,0 100,0 uddannelse (5 år eller længere) 100,0 59

60 Hvad er din relation til virksomheden? Medarbejdervalgt bestyrelsesmedlem Eksternt medlem rekrutteret gennem rekrutteringsbureau/emne En del af ejerens personlige netværk (familie, ven etc ) En del af ejerens professionelle netværk (brancherelation) Direktør i selskabet - uden medejerskab 2,9,9, ,1 19,2 20, ,9 10,9 31, ,3 41,5 72,5 8 3,5 3,5 76,0 Direktør i selskabet og 39 17,0 17,0 93,0 tillige medejer heraf Anden ledende funktion i 16 7,0 7,0 100,0 virksomheden Total ,6 100,0 Missing System 1,4 60

61 Specificér svaret Direktør i selskabet og tillige medejer Direktør (og bestyrelsesmedlem) - med ejerskab under 50,1% Direktør (og bestyrelsesmedlem) - ejerskab mellem 50,1% ,3 66,7 66,7 13 5,7 33,3 100,0 Total 39 17,0 100,0 Missing System ,0 Hvor lang tid har du siddet i bestyrelsen? 0-18 måneder 42 18,3 18,3 18, måneder 47 20,4 20,4 38,7 3-5 år 66 28,7 28,7 67,4 6-9 år 32 13,9 13,9 81,3 Over 9 år 43 18,7 18,7 100,0 100,0 61

62 Hvor mange bestyrelser er du medlem af inklusiv denne? Frequenc y ,7 21,7 21, ,3 34,3 56, ,4 20,4 76, ,5 13,5 90,0 Flere end 23 10,0 10,0 100, ,0 Hvor mange bestyrelsesår har du i erfaring? Under 3 bestyrelsesår 25 10,9 10,9 10,9 Mellem 4-10 bestyrelsesår Mellem bestyrelsesår 77 33,5 33,5 44, ,5 26,5 70,9 Mellem ,0 17,0 87,8 bestyrelsesår Mellem ,5 6,5 94,3 bestyrelsesår Mere end ,7 5,7 100,0 bestyrelsesår 100,0 62

63 Har du gennemført en bestyrelsesuddannelse? Ja 51 22,2 22,2 22,2 Nej ,8 77,8 100,0 100,0 Har du ydermere gennemført en certificering i bestyrelsesarbejde? Ja 11 4,8 21,6 21,6 Nej 40 17,4 78,4 100,0 Total 51 22,2 100,0 Missing System ,8 Selskabsform? Aktieselskab (A/S) ,0 91,7 91,7 Anpartsselskab (ApS) 11 4,8 5,0 96,8 Andelsselskab 1,4,5 97,2 Partnerselskab (P/S & K/S) 1,4,5 97,7 Erhvervsdrivende fond 5 2,2 2,3 100,0 Total ,8 100,0 Missing System 12 5,2 63

64 Branchetilhørsforhold? Frequen cy Landbrug/skovbrug 2,9 1,0 1,0 Industri 60 26,1 29,0 30,0 Bygge og anlæg 20 8,7 9,7 39,6 IT og tele 35 15,2 16,9 56,5 Handel 39 17,0 18,8 75,4 Finans 6 2,6 2,9 78,3 Transport 3 1,3 1,4 79,7 Almen service 15 6,5 7,2 87,0 Videnservice 27 11,7 13,0 100,0 Total ,0 100,0 Missing System 23 10,0 Postnummer på selskabet? Frequenc y : Hovedstadsområdet 14 6,1 6,1 6, : Storkøbenhavn 42 18,3 18,3 24, : Nordsjælland & Bornholm 12 5,2 5,2 29, : Sjælland 15 6,5 6,5 36, : Fyn 9 3,9 3,9 40, : Syd- & Vestjylland 23 10,0 10,0 50, : Midt- & 32 13,9 13,9 63,9 Nordjylland : Midtjylland 61 26,5 26,5 90, : Nordjylland 22 9,6 9,6 100,0 100,0 64

65 Antal (fuldtids)ansatte? ,9 30,9 30, ,9 33,9 64, ,2 35,2 100,0 100,0 Omsætning i sidst afsluttede regnskabsår? 0-10 mio kr 18 7,8 7,8 7, mio kr 61 26,5 26,5 34, mio kr 44 19,1 19,1 53, mio kr 48 20,9 20,9 74,3 Over 100 mio kr 50 21,7 21,7 96,1 Ønskes ikke oplyst 9 3,9 3,9 100,0 100,0 Antal ejere? ,1 29,1 29, ,0 20,0 49, ,1 19,1 68, ,7 8,7 77, ,2 5,2 82,2 Flere end ,8 17,8 100,0 100,0 Hvor mange procent ejer hovedaktionæren? 65

66 10-25 % 27 11,7 16,6 16,6 25,1-50 % 65 28,3 39,9 56,4 50,1-66,67 % 38 16,5 23,3 79,8 66, % 33 14,3 20,2 100,0 Total ,9 100,0 Missing System 67 29,1 Hvor mange aktionærer er alene at betragte som kapitalpartnere? Ingen 88 38,3 54,0 54, ,3 16,0 69, ,6 13,5 83, ,9 5,5 89, ,3 1,8 90,8 5 1,4,6 91,4 Flere end ,1 8,6 100,0 Total ,9 100,0 Missing System 67 29,1 66

67 I hvilken fase af den organisatoriske livscyklusmodel befinder selskabet sig? Tidlig barndom 3 1,3 1,3 1,3 Go-Go 58 25,2 25,2 26,5 Ungdom 55 23,9 23,9 50,4 Prima 31 13,5 13,5 63,9 Modenhed 71 30,9 30,9 94,8 Ved ikke 12 5,2 5,2 100,0 100,0 Hvilken rolle påtager bestyrelsen sig primært? Service 23 10,0 10,0 10,0 Kontrol 30 13,0 13,0 23,0 Strategi ,5 46,5 69,6 Finder det ikke muligt 70 30,4 30,4 100,0 at skelne mellem de tre roller 100,0 67

68 Hvor mange medlemmer består bestyrelsen af? 2 2,9,9, ,3 24,3 25, ,5 26,5 51, ,1 29,1 80, ,3 8,3 89, ,2 5,2 94, ,2 2,2 96, ,2 2,2 98,7 Flere end 9 3 1,3 1,3 100,0 100,0 Sidder der et eller flere medarbejdervalgte medlemmer i bestyrelsen? Ja 32 13,9 13,9 13,9 Nej ,1 86,1 100,0 100,0 68

69 Hvor mange eksterne medlemmer sidder der i bestyrelsen? Ingen 19 8,3 8,3 8, ,6 19,6 27, ,3 38,3 66, ,1 16,1 82, ,4 7,4 89, ,8 4,8 94,3 Flere end ,7 5,7 100,0 100,0 Eksterne medlemmer_advokat x 76 33,0 100,0 100,0 Missing System ,0 Eksterne medlemmer_økonomisk rådgiver x 42 18,3 100,0 100,0 Missing System ,7 Eksterne medlemmer_branche x ,5 100,0 100,0 Missing System ,5 69

70 Eksterne medlemmer_fagdirektør x 54 23,5 100,0 100,0 Missing System ,5 Eksterne medlemmer_admdir x 31 13,5 100,0 100,0 Missing System ,5 Eksterne medlemmer_kapitalpartner x 32 13,9 100,0 100,0 Missing System ,1 Eksterne medlemmer_anden ,4 80,4 80, ,6 19,6 100,0 100,0 70

71 Hvordan formoder du det næste nye bestyrelsesmedlem vil blive rekrutteret? Frequenc y Gennem ejer(ne)s netværk 63 27,4 27,4 27,4 Gennem direktørens netværk 20 8,7 8,7 36,1 Gennem bestyrelsesformandens netværk Gennem bestyrelsesmedlemmernes netværk 37 16,1 16,1 52, ,9 30,9 83,0 Gennem 15 6,5 6,5 89,6 rekrutteringsbureau/emnebank Ved ikke 24 10,4 10,4 100,0 100,0 Har der været udskiftning i bestyrelsen indenfor de seneste 5 år? Ja ,8 77,8 77,8 Nej 51 22,2 22,2 100,0 100,0 Udskiftning: Intern anciennitetsgrænse x 9 3,9 100,0 100,0 Missing System ,1 71

72 Udskiftning: Uoverensstemmelse x 11 4,8 100,0 100,0 Missing System ,2 Udskiftning: Kemien var der ikke x 11 4,8 100,0 100,0 Missing System ,2 Udskiftning: Behov for andre/nye kompetencer x ,8 100,0 100,0 Missing System ,2 Udskiftning: Ikke tid til at fortsætte arbejdet x 14 6,1 100,0 100,0 Missing System ,9 Udskiftning: Virksomhedens økonomiske situation x 9 3,9 100,0 100,0 Missing System ,1 72

73 Udskiftning: Stillede ikke op til genvalg x 15 6,5 100,0 100,0 Missing System ,5 Udskiftning: Alder x 9 3,9 100,0 100,0 Missing System ,1 Udskiftning: Sygdom x 6 2,6 100,0 100,0 Missing System ,4 Udskiftning: Andet ,1 86,1 86, ,9 13,9 100,0 100,0 73

74 Hvad beløber bestyrelseshonorarerne sig til for den samlede bestyrelse pr 0 kr 29 12,6 12,6 12,6 Der afregnes alene i naturalier - til en samlet værdi på under kr. Der afregnes alene i naturalier - til en samlet værdi på over kr. 4 1,7 1,7 14,3 2,9,9 15, kr 4 1,7 1,7 17, kr 4 1,7 1,7 18, kr 37 16,1 16,1 34, kr 49 21,3 21,3 56, kr 38 16,5 16,5 72, kr 19 8,3 8,3 80,9 Over kr 34 14,8 14,8 95,7 Ønskes ikke oplyst / Ved ikke 10 4,3 4,3 100,0 100,0 74

75 Hvor mange timer varer et bestyrelsesmøde typisk? 1 time eller derunder 2,9,9,9 1-2 timer 18 7,8 7,8 8,7 2-3 timer 89 38,7 38,7 47,4 3-4 timer 75 32,6 32,6 80,0 4-5 timer 36 15,7 15,7 95,7 Mere end 5 timer 10 4,3 4,3 100,0 100,0 Hvor mange bestyrelsesmøder afholdes der årligt? Færre end 2 3 1,3 1,3 1, ,8 7,8 9, ,8 74,8 83, ,6 9,6 93, ,6 2,6 96, ,6 2,6 98,7 Flere end ,3 1,3 100,0 100,0 75

76 (Sam)arbejdet: Diskussionerne i bestyrelsen åbne og ærlige I ringe grad 3 1,3 1,3 1,3 I nogen grad 21 9,1 9,1 10,4 I høj grad ,9 43,9 54,3 I meget høj ,7 45,7 100,0 grad 100,0 (Sam)arbejdet: Medlemmerne er gode til at tilkendegive, hvis de er uenige I ringe grad 7 3,0 3,0 3,0 I nogen grad 40 17,4 17,4 20,4 I høj grad ,2 52,2 72,6 I meget høj 63 27,4 27,4 100,0 grad 100,0 (Sam)arbejdet: Medlemmerne er gode til at komme med konstruktiv kritik, også når dette vedrører enkelt personer i direktionen eller bestyrelsen Slet ikke 1,4,4,4 I ringe grad 27 11,7 11,7 12,2 I nogen grad 70 30,4 30,4 42,6 I høj grad 96 41,7 41,7 84,3 I meget høj 36 15,7 15,7 100,0 grad 100,0 76

77 (Sam)arbejdet: Alle medlemmer forbereder sig grundigt til møderne I ringe grad 21 9,1 9,1 9,1 I nogen grad 89 38,7 38,7 47,8 I høj grad 89 38,7 38,7 86,5 I meget høj 31 13,5 13,5 100,0 grad 100,0 (Sam)arbejdet: Alle medlemmer bidrager aktivt på møderne Slet ikke 1,4,4,4 I ringe grad 12 5,2 5,2 5,7 I nogen grad 59 25,7 25,8 31,4 I høj grad ,3 44,5 76,0 I meget høj grad 55 23,9 24,0 100,0 Total ,6 100,0 Missing System 1,4 77

78 (Sam)arbejdet: Medlemmerne anvender aktivt og til fulde deres kompetencer og viden I ringe grad 8 3,5 3,5 3,5 I nogen grad 51 22,2 22,3 25,8 I høj grad ,0 50,2 76,0 I meget høj grad 55 23,9 24,0 100,0 Total ,6 100,0 Missing System 1,4 (Sam)arbejdet: Kemien i bestyrelsen er god - medlemmerne passer godt sammen Slet ikke 1,4,4,4 I ringe grad 10 4,3 4,4 4,8 I nogen grad 49 21,3 21,4 26,2 I høj grad ,5 46,7 72,9 I meget høj grad 62 27,0 27,1 100,0 Total ,6 100,0 Missing System 1,4 78

79 (Sam)arbejdet: Der afsættes tilstrækkelig tid på bestyrelsesmøderne til, at alle emner bliver grundigt behandlet Slet ikke 1,4,4,4 I ringe grad 4 1,7 1,7 2,2 I nogen grad 55 23,9 24,0 26,2 I høj grad ,3 51,5 77,7 I meget høj 51 22,2 22,3 100,0 grad Total ,6 100,0 Missing System 1,4 (Sam)arbejdet: Der lægges stor vægt på at høre alles mening, inden en beslutning træffes Slet ikke 1,4,4,4 I ringe grad 7 3,0 3,1 3,5 I nogen grad 43 18,7 18,9 22,4 I høj grad ,7 52,2 74,6 I meget høj 58 25,2 25,4 100,0 grad Total ,1 100,0 Missing System 2,9 79

80 Jeg har kendskab til et eller flere sæt corporate governanceanbefalinger Ja ,3 78,3 78,3 Nej 50 21,7 21,7 100,0 100,0 Kendskab til corporate governance-anbefalinger Foreningen af Statsautoriserede Revisorers God selskabsledelse - mindre og mellemstore virksomheder Intet kendskab 20 8,7 11,1 11,1 Ringe kendskab 34 14,8 18,9 30,0 Noget kendskab 81 35,2 45,0 75,0 Stort kendskab 33 14,3 18,3 93,3 Meget stort 12 5,2 6,7 100,0 kendskab Total ,3 100,0 Missing System 50 21,7 80

81 Kendskab til corporate governance-anbefalinger Nørby-udvalgets anbefalinger (Komitéen for god Selskabsledelse) Intet kendskab 5 2,2 2,8 2,8 Ringe kendskab 13 5,7 7,2 10,0 Noget kendskab 74 32,2 41,1 51,1 Stort kendskab 63 27,4 35,0 86,1 Meget stort 25 10,9 13,9 100,0 kendskab Total ,3 100,0 Missing System 50 21,7 Kendskab til corporate governance-anbefalinger ecoda - corporate governance anbefalinger til ikke-børsnoterede virksomheder fremsat af the European Confederation of Directors Associations Intet kendskab ,8 57,2 57,2 Ringe kendskab 45 19,6 25,0 82,2 Noget kendskab 25 10,9 13,9 96,1 Stort kendskab 6 2,6 3,3 99,4 Meget kendskab stort 1,4,6 100,0 Total ,3 100,0 Missing System 50 21,7 81

82 Har kendskabet hertil haft indflydelse på gennemførsel af bestyrelsesevalueringen? Ja 72 31,3 40,0 40,0 Nej ,0 60,0 100,0 Total ,3 100,0 Missing System 50 21,7 Er der internt i bestyrelsen opstillet retningslinjer for god corporate governance? Ja 52 22,6 22,6 22,6 Nej ,4 77,4 100,0 100,0 Internt opstillede retningslinjer for god corporate governance Er disse interne retningslinjer inspireret af ovennævnte corporate governanceanbefalinger? Slet ikke 6 2,6 11,5 11,5 I ringe grad 5 2,2 9,6 21,2 I nogen grad 24 10,4 46,2 67,3 I høj grad 14 6,1 26,9 94,2 I meget høj 3 1,3 5,8 100,0 grad Total 52 22,6 100,0 Missing System ,4 82

83 Nævnes bestyrelsesevaluering i de interne retningslinjer? Ja 26 11,3 50,0 50,0 Nej 26 11,3 50,0 100,0 Total 52 22,6 100,0 Missing System ,4 Med hvilken grad af formalisering udføres bestyrelsesevaluering? (GRAD9) Trin 1. Foretages ingen for form evaluering 2. Mundtligt mellem bestyrelsesformand og hovedaktionær 3. Mundtligt mellem hovedaktionæren og det enkelte medlem 4. Mundtligt i bestyrelsen uden formel procedure herfor 5. Mundtligt i bestyrelsen gennem brug af internt udarbejdet materiale til formålet 6. Mundtlige individuelle samtaler mellem formand og de enkelte medlemmer 76 33,0 33,0 33, ,5 16,5 49,6 14 6,1 6,1 55, ,1 26,1 81,7 11 4,8 4,8 86,5 10 4,3 4,3 90,9 83