Snitflader mellem Borgmesterforvaltningen og Byog Kulturforvaltningen

Transkript

1 Snitflader mellem Borgmesterforvaltningen og Byog Kulturforvaltningen I notatet beskrives snitflader mellem By- og Kulturforvaltningen og Borgmesterforvaltningen på byudviklingsområdet, erhvervsområdet og kultur- og eventområdet. Først gennemgås kompetencefordelingen på byudviklingsområdet efterfulgt af en præsentation samt anbefaling vedr. model for samarbejde mellem forvaltningerne. Herefter følger beskrivelse af erhvervsområdet og kultur- og eventområdet. For så vidt angår erhvervsområdet og kultur- og eventområdet er vurderingen, at begge områder er organiseret hensigtsmæssigt, samt at der ikke er potentielle synergieffekter. For så vidt angår byudviklingsområdet er det By- og Kulturforvaltningens og Borgmesterforvaltningens anbefaling, at samarbejdet mellem forvaltningerne organiseres i overensstemmelse med model 1. Implementering af model 1 skal sikre et provenu på 0,5 mio. kr. i Borgmesterforvaltningen. Provenuet realiseres ved en tilpasning af medarbejderressourcer. De øvrige 4,5 mio. kr. der skulle findes i øvelsen om synergi mellem Borgmesterforvaltningen og By- og Kulturforvaltningen foreslås realiseret på udbudsområdet. Borgmesterforvaltningen Transformation og Strategi Bystrategi Flakhaven Odense C Tlf bystrategisk@odense.dk DATO 11. juni 2019 REF. BOJES Resumé/budgetbidragstekst Forslag: Implementering af model 1 for samarbejde mellem By- og Kulturforvaltningen og Borgmesterforvaltningen på byudviklingsområdet Primære effektiviseringstilgang: Optimere arbejdsgange Beskrivelse: I vedhæftede notat er der beskrevet to modeller for realisering af synergi på byudviklingsområdet, samt gjort overvejelser omkring potentielle synergieffekter på erhvervsområdet og kultur- og eventområdet. For så vidt angår erhvervsområdet og kultur- og eventområdet er det Borgmesterforvaltningens og By- og Kulturforvaltningens vurdering, at områderne er organiseret hensigtsmæssigt. På byudviklingsområdet vurderes der at være synergieffekter, hvorfor der er udarbejdet to forslag til, hvordan disse kan realiseres. Model 1, hvor opgavefordelingen fastholdes som i dag, men hvor opgavesnittet mellem de to forvaltninger klargøres med udgangspunkt i den oprindelige politiske beslutning ved oprettelsen af Bystrategisk Stab samt en styrkelse af samarbejdet mellem de to forvaltninger. Alternativt en model 2 hvor Bystrategi og kontorets opgaver, sammen med den del af staben for Fremtidens Vollsmose & Boligstrategisk Udvikling, der har ansvaret for den boligstrategiske udvikling, flyttes fra Borgmesterforvaltningen til By- og Kulturforvaltningen. Bystrategi 2019 vil her blive fastholdt i Borgmesterforvaltningen. Borgmesterforvaltningen og By- og Snitflader mellem BKF og BMF_ 1/8

2 Kulturforvaltningen indstiller på baggrund af en beskrivelse af fordele og ulemper, at synergien på byudviklingsområdet realiseres gennem model 1. Tiltaget på byudviklingsområdet skal sikre en besparelse på 0,5 mio. kr. Konsekvenser: Det forventes, at der gennem et mere klart opgavesnit og en styrket sammenhæng i styringskæden fra strategi til udførsel samt i koordinationen mellem Borgmesterforvaltningen og By- og Kulturforvaltningen kan sikres en besparelse på 0,5 mio. kr. Baggrund nuværende kompetencefordeling på byudviklingsområdet Byudviklingsområdet er organisatorisk forankret i Borgmesterforvaltningen og Byog Kulturforvaltningen. Nedenfor beskrives de forskellige opgaver og indsatser på tværs af forvaltningerne. I Borgmesterforvaltningen ligger kontoret Bystrategi i Transformation og Strategi, samt staben Fremtidens Vollsmose & Boligstrategisk udvikling. Bystrategi har det overordnede ansvar for arbejdet med langsigtede strategiske byudviklingsopgaver, som opfylder flere af følgende kriterier: at de er komplekse og går på tværs af fagudvalgene, at de kan ændre på byens udvikling og struktur og at eksterne interessenter er en forudsætning for realisering af projekterne. Kontorets mest centrale opgaver på nuværende tidspunkt er beskrevet nedenfor: - Bystrategi 2019: Udarbejdelse og implementering af bystrategien, der er byrådets vision for udviklingen af Odense frem mod 2030 på tværs af kommunens forvaltninger. Bystrategien fungerer samtidig som Odense Kommunes planstrategi - Bystrategiske projekter: Bystrategiske projekter, der har en særlig betydning for byens udvikling. Det er karakteristisk for flere af de store bystrategiske udviklingsprojekter, at de gennemføres over flere byrådsperioder. Eksempler på bystrategiske projekter er Nuværende OUH og Letbanens vækstområder/nørrebrojeg har - Letbanens etape 2: Forberedende arbejde med letbanens linje 2 - Fra Gade til By-projektet: Projektet er et partnerskab mellem Odense Kommune og Realdania og det løber til udgangen af Studiebyen Odense: Koordinering af vores studiebysindsats i samarbejde med SDU og UCL - Bydelspuljen: Udvikling og administration af skriftlige og mundtlige ansøgninger - Understøttelse af kreativt miljø jf. budgetvedtagelse. I Bystrategi er der forud for omprioriteringen foruden kontorchefen seks faste årsværk, hvoraf to stillinger på nuværende tidspunkt er ubesatte. Hertil kommer en midlertidig projektansættelse som studiebykoordinator frem til og med 2020 finansieret af strategisk udviklingspulje. I Fra Gade til By-sekretariatet er der fem årsværk foruden projektchefen alle finansieret af anlægsmidler fra projektet. Endelig er Byregion Fyn-sekretariatet fysisk placeret i kontoret, men arbejder for de fynske kommuner. 2/8

3 Fremtidens Vollsmose & Boligstrategisk Udvikling har det overordnede ansvar for udviklingen af Vollsmose og den boligstrategiske udvikling. Stabens mest centrale opgaver er beskrevet nedenfor: - Betjening af udviklingsbestyrelsen for Fremtidens Vollsmose og programledelse på tværs af indsatserne i kommunens fem forvaltninger samt boligorganisationerne Civica og FAB: Arbejdet er baseret på den politiske aftale Den sidste Vollsmoseplan, som rækker ud over bydelen, og den lovbestemte udviklingsplan for bydelen - Koordination på det boligstrategiske felt og varetagelse af strategiske indsatser, som går på tværs af forvaltningsområder: Samarbejdsstrategi og handlingsplaner for samarbejdsstrategien, boligsociale helhedsplaner, næstformandsposten i Vollsmose Sekretariatet og Boligsocialt Hus, bidrag til monitorering, tovholder på mødefora som Strategigruppen og Konsulentgruppen mv. Alle kommunens fem forvaltninger, alle boligorganisationer samt Fyns Politi indgår i Strategigruppen og i det boligstrategiske arbejde. Fremtidens Vollsmose & Boligstrategisk udvikling rummer foruden chefen fire faste årsværk, en tidsbegrænset projektstilling og en studentermedhjælp. Chefen og en medarbejder er finansieret af anlægsbevilling til sekretariat for fremtidens Vollsmose, tre medarbejdere og en studentermedhjælp er finansieret af boligstrategiske puljemidler, og så er der en projektansat medarbejder indtil 30/9 2019, der er finansieret af strategisk udviklingspulje. I By- og Kulturforvaltningen ligger afdelingen Byudvikling, som har en nøglerolle i den samlede transformation af Odense fra stor dansk by til dansk storby med en samling af alle relevante planfunktioner. Byudviklingsafdelingen består af fire kontorer med hver sine opgaver. Byplan, hvis kerneopgave er at udvikle en levende by med kvalitet i det bebyggede miljø og det grønne i samarbejde og dialog med byens borgere, aktører og interessenter. I kontoret arbejdes dermed med: o Ordinær revision af Kommuneplanen på baggrund af den vedtagne Planstrategi (Bystrategi) samt løbende revisionsarbejde i form af kommuneplantillæg. Konkrete og tematiske o Lokalplanlægning, herunder investor og bygherredialog, bebyggelsesplaner mm. o Miljøvurderinger, af egentlige anlæg (VVM) og planer o Helhedsplaner for udvalgte områder o Kulturarv o Strategisk grøn planlægning, herunder handleplanen for Danmarks grønne storby og strategiske anlægsprojekter og byrumsprojekter o Betjening af Arkitekturråd Kontoret har i 2018 fået vedtaget 44 konkrete lokalplaner og har generelt det dobbelte under udarbejdelse. Kontoret beskæftiger 24 årsværk, hvoraf lidt over halvdelen arbejder med lokalplaner, godt en fjerdedel med det grønne og uderum, samt en fjerdedel med 3/8

4 kommuneplanlægning. Der arbejdes på tværs af opgaver, således at det meste af kontorets personale arbejder inden for mindst to af kontorets opgave portefølje. Herudover arbejdes der desuden fleksibelt i forhold til opgavepres på fx ordinær revision af kommuneplan og pres på lokalplanlægning i væksttider. Byplan har i det seneste år bidraget til opgaveløsning i Borgmesterforvaltningen med Bystrategien og City Campus/Nørrebro. Trafik og Mobilitet, herunder Mobil i Odense opgaver er at skabe rammerne for, at alle kan komme rundt i Odense i udvikling, med vægt på bæredygtige løsninger mobilitetsløsninger. Dette gøres ved blandt andet at varetage opgaver ved trafiksikkerhed, planlægning på trafikområdet, sikre skolevej, trafiksignaler, overkørsler og myndighedsopgaver. Kontoret beskæftiger pt. i alt 21 årsværk. Letbanen, vej og myndighed kontoret er vejmyndighed for de eksisterende byrum og sørger for gravetilladelser, sagsbehandling i forhold til arrangementer, parkering og tilsyn af vejarealer. Kontoret varetager endvidere koordineringen af samarbejdet med Letbanen i såvel anlægsfasen som den kommende driftsfase. Kontoret beskæftiger pt. i alt 19 årsværk. Byfornyelse, Almene Boliger og Transport har til opgave at understøtte byens udvikling og skabe kvalitet for byens borgere ved at sikre effektivt og kollektivt trafiksystem (Bynet 2021) og ved en helhedsorienteret planlægning og fordeling af almene boliger, herunder placering af erstatningsboliger, og ved nytænkning og kvalitet i byfornyelsesindsatsen. Kontoret beskæftiger pt. i alt syv årsværk. Udover de fire kontorer varetager afdelingen koordinering og organisering af forvaltningens udviklingsopgaver i Vollsmose, herunder byudvikling og infrastrukturplan. Pt. ét årsværk. Byudvikling, og særligt Byplan, arbejder tæt sammen med Byggesag, der udmønter lokalplaner i konkret byggeri. Herved er styringskæden med planer og konkret byggeri tæt samlet i forvaltningen. Modeller for realisering af synergi på byudviklingsområdet, samt fordele og ulemper Der er to modeller for at sikre stærkere synergi i opgaveløsningen på byudviklingsområdet, og som skal indløse den ønskede omprioriteringsgevinst. Modellerne præsenteres nedenfor. Model 1: Fastholdelse af nuværende organisering stærkere samarbejde I model 1 fastholdes opgaveporteføljerne på tværs af de to forvaltninger som i dag, men opgavesnittet mellem de to forvaltninger gøres mere klart og samarbejdet styrkes. Opgavesnittet fremover vil således tage sit udgangspunkt i den oprindelige byrådsbeslutning, da Bystrategisk Stab blev oprettet 28/ Her var begrundelsen og beskrivelsen af opgavesnittet den følgende: 4/8

5 Konkurrencen mellem byerne om at tiltrække virksomheder, institutioner, borgere og begivenheder er forstærket, og det stiller større krav til kommunernes strategiske planlægning og udvikling. Forudsætningerne for planlægningen ændres, eksterne investeringer får en stigende betydning, og det at vise handlekraft og være offensiv er afgørende i bykonkurrencen [ ] Den strategiske planlægning skal styrkes på højeste beslutningsniveau Der skal skabes klare snitflader mellem den strategiske planlægning og udmøntningen af planlægningen På denne baggrund vil de bystrategiske plan- og udviklingsopgaver, som indgår i den nye Bystrategiske Udviklingsstabs opgaveportefølje opfylde en række af nedenstående kriterier: De er komplekse og går på tværs af fagudvalgene De kan ændre grundlæggende på byens udvikling og struktur Eksterne interessenter er en forudsætning for realiseringen af projekterne, særligt med henblik på at optimere mulighederne for ekstern finansiering Det foreslås, at der fremadrettet afholdes et årligt møde mellem Borgmesterforvaltningen og By-og Kulturforvaltningen, hvor der laves en klar fordeling af de kommende års opgaver, således at risikoen for dobbeltarbejde, uklart ansvar og uønsket opgaveglidning minimeres. Samtidig styrkes samarbejdet mellem de to forvaltninger, således at der sikres en stærkere sammenhæng i styringskæden fra strategi til udførsel og i koordinationen af opgaver på tværs af forvaltninger. Fordele: - Ved placering af Bystrategi i Borgmesterforvaltningen sikres stærk sammenhæng til borgmesterforvaltningens øvrige funktioner, som kan være vigtige i arbejdet med den strategiske byudvikling. Eksempelvis kommunens public affairs-indsats. Samtidig giver det mulighed for at borgmesteren kan sidde for bordenden i samarbejdet med vigtige investorer og samarbejdspartnere - De bystrategiske projekter og den strategiske byudvikling forbliver koblet til højeste politiske beslutningsniveau og Økonomiudvalgets strategiske og økonomiske prioriteringer - Opgaver med forvaltningstværgående karakter, som eksempelvis det boligstrategiske arbejde, bystrategien og de største af de bystrategiske projekter bevares i en sammenhæng i Borgmesterforvaltningen, der jf. styringsvedtægten har ansvaret for opgaver af forvaltningstværgående karakter - Der skabes klarhed om opgavefordelingen, samtidig med at sammenhængen mellem opgaverne og i styringskæden styrkes ved øget fokus på samarbejde på tværs af opgaver Ulemper 5/8

6 - Der vil til stadighed være den udfordring, der ligger i, at der kan være forskellige politiske visioner og prioriteringer på tværs af de to forvaltninger. Det kan besværliggøre samarbejdet i forvaltningen - Modellen forudsætter et godt tværforvaltningsmæssigt samarbejde, hvis der skal sikres sammenhæng i styringskæder og opgaver. Model 2: Flytning af Bystrategi, samt Boligstrategisk udvikling til By- og kulturforvaltningen I modellen flyttes kontoret Bystrategi, samt den del af staben for Fremtidens Vollsmose & Boligstrategisk Udvikling, der har ansvaret for den boligstrategiske udvikling, fra Borgmesterforvaltningen til By- og Kulturforvaltningen. Opgaven med at implementere Bystrategi 2019 der samtidig fungerer som Odense Kommunes planstrategi og at udarbejde de kommende bystrategier fastholdes i Borgmesterforvaltningen. Ressourcerne til udarbejdelse af strategien, der i dag ligger i Bystrategi, vil dog ikke blive fastholdt i Borgmesterforvaltningen. Fordele - De bystrategiske projekter bringes tættere på den praktiske implementering og derved skabes bedre sammenhæng mellem de bystrategiske projekter, den efterfølgende kommuneplan og lokalplansarbejde samt byggesagsbehandlingen - Der opnås en højere grad af ressourcepuljing i forhold til i dag, således at ressourcer kan prioriteres der, hvor de vurderes at gøre mest gavn for Byog Kulturforvaltningens kerneopgave. - Udviklere og investorer skal ikke forholde sig til to enheder i deres dialog med kommunen Ulemper - Koblingen mellem de største strategiske projekter, samt Økonomiudvalgets strategiske og økonomiske prioriteringer svækkes - Opgaver med forvaltningstværgående karakter flyttes fra Borgmesterforvaltningen til fagforvaltning, herunder det boligstrategiske område - Den strategiske byudvikling mister sin opkobling til vigtige funktioner i Borgmesterforvaltningen som fx public affairs-arbejdet, og borgmesteren kan ikke sidde for bordenden i samarbejdet med eksempelvis investorer og andre samarbejdspartnere - Med samling af udviklingsopgaver med langt tidsperspektiv og driftsopgaver med kort tidsperspektiv kan man risikere at svække den strategiske retning og det rum, der er til at prioritere den langsigtede helhedsorienterede planlægning - Sammenhængen mellem den strategiske retning for byudviklingen, som den er formuleret i Bystrategi 2019, og det bystrategiske område svækkes ved, at bystrategien og bystrategikontoret, samt de kompetencer der er placeret her, flyttes fra hinanden - Ved flytning af Boligstrategisk Udvikling svækkes drivkraften på Vollsmose-opgaven, og det integrerede boligstrategiske perspektiv reduceres. 6/8

7 Anbefaling til realisering af synergi på byudviklingsområdet På baggrund af ovenstående beskrivelse af fordele og ulemper indstilles det fra Borgmesterforvaltningen og By- og Kulturforvaltningen i fællesskab, at synergieffekten på byudviklingsområdet realiseres gennem model 1. Modellen beskriver således, at der vil være et klarere snit i opgavefordelingen fremover, mens samarbejdet styrkes med det formål at sikre en endnu stærkere sammenhæng i styringskæden og på tværs af forskellige opgaver. For så vidt angår det almene område er opgaven i By- og Kulturforvaltningen at sikre en helhedsorienteret planlægning og fordeling af almene boliger i Odense. Imens arbejder Borgmesterforvaltningen med samarbejdsstrategi og handlingsplaner for samarbejdsstrategien, boligsociale helhedsplaner, har næstformandsposten i Vollsmose Sekretariatet og Boligsocialt Hus, bidrager til monitorering, er tovholder på mødefora som Strategigruppen og Konsulentgruppen mv. Alle kommunens fem forvaltninger, alle boligorganisationer samt Fyns Politi indgår i Strategigruppen og i det boligstrategiske arbejde. For så vidt angår arbejdet med de almene boligorganisationer er det Borgmesterforvaltningens og By- og Kulturforvaltningens samlede vurdering, at opgaverne i dag løses i en fornuftig struktur, og de opgaver der løses på området, knytter til forvaltningernes øvrige kerneopgave. Synergi på erhvervsområdet og kultur- og eventområdet Ligesom det er tilfældet for byudvikling, er erhvervsområdet og kultur- og eventområdet ligeledes organisatorisk forankret i både Borgmesterforvaltningen og By- og Kulturforvaltningen. Nedenfor redegøres kort for de forskellige opgaver og indsatsområder på tværs af forvaltningerne. Konklusionen er, at der for så vidt angår erhvervsområdet og kultur- og eventområdet ikke umiddelbart vurderes at kunne hentes synergieffekter gennem en samling og/eller flytning af opgaver mellem forvaltningerne. Erhvervsområdet I forbindelse med Erhvervsfremmeloven har Borgmesterforvaltningen og By- og Kulturforvaltningen i fællesskab vurderet opgaveløsningen på erhvervsområdet. By- og kulturforvaltningen har Erhvervskontakten, Stjerneskibet og den generelle iværksætterindsats i Odense. I Borgmesterforvaltningen er Invest in Odense forankret. Invest in Odense er en specialiseret indsats primært med fokus på robot/droner, medicinsk cannabis og sundhed. Det er Borgmesterforvaltningens og By- og Kulturforvaltningens samlede vurdering, at opgaverne i dag løses i en fornuftig struktur, hvor By- og Kulturforvaltningen varetager en generel indsats og Borgmesterforvaltningen varetager en stærkt fokuseret indsats. Der er i dag et tæt samarbejde mellem de to forvaltningerne, hvor det er hensigtsmæssigt. Der vil muligvis være synergier at hente ved at samle indsatser i Erhvervshus Fyn. Dette vil dog formentlig forudsætte, at flere fynske kommuner vil ønske at samle indsatser under Erhvervshus Fyn. I den situation vil der formentlig være en afvejning af synergi over for nærhedskvalitet. 7/8

8 Endelig bemærkes det, at der i regi af den nye erhvervsfremmelov ligger et besparelseskrav, der gør, at det ikke er aktuelt at se på yderligere besparelsesmuligheder her. Den fremtidige opgaveløsning drøftes i en igangværende proces mellem forvaltningerne. Kultur- og eventområdet Der er et vist overlap mellem kultur- og eventområdet på tværs af Borgmesterforvaltningen og By- og Kulturforvaltningen. Det rige kulturliv i Odense er en væsentlige driver i Odenses oplevelsesøkonomi ligesom dele af vækstinitiativerne bidrager til det rige kulturliv. Når det er sagt drives områderne med nogle væsensforskelle. Kulturpolitikken har et langt bredere og sammensat formål end vækstpolitikken. Det er på den baggrund Borgmesterforvaltningen og By- og Kulturforvaltningens samlede vurdering, at opgaverne i dag løses i en fornuftig struktur. Dog bør der være en forstærket opmærksomhed på, at vækstmidlerne ikke reelt anvendes som tilskudsmidler. Og der hvor det alligevel bliver tilfældet, fordi man politisk og/eller fagligt begrundet ønsker at fastholde bevilling fra vækstmidler mere eller mindre permanent, at der her aktivt tages stilling til, om bevillingen med fordel kan flyttes fra Borgmesterforvaltningen til Byog Kulturforvaltningen. 8/8