Professionsfaglig Leder Strategiske Ledelsesudfordringer

Transkript

1 SOCIALPÆDAGOGERNES LEDERKONFERENCE Professionsfaglig Leder Strategiske Ledelsesudfordringer Dorthe Pedersen, CBS Odense, November 2015

2 HVAD VIL JEG TALE OM? Dobbelthed og spændinger i aktuel styring og reform - diagnose af ledelsesvilkår Offentlig værdiskabelse det nye sort!? Hvilket professionelt lederskab kræves? Udfordringer og dilemmaer

3 OFFENTLIG STYRING spænding i aktuel dansk reformdiskurs EKSEKVERING Mål og resultatstyring Fikseret output/outcome Effekt og evidens (kausalitet) Objektivitet Adfærdsmodificering (kontrol, incitamenter) Effektiv og målrationel RESPONSIVITET Mobilisering af ressourcer En åben samskabelse Affekt og emergens (cirkularitet) Subjektivitet Involvering, mobilisering, (udforskning af potentialer) Grænseoverskridende og mulighedsafsøgende

4 FRA VELFÆRDSSTAT til Managementstat OG den involverende netværksstat Velfærdsstat Management stat Netværksstaten/ New Public Gov. Fagbureaukrati / sektorer Driftsenhed Netværk, partnerskab, fællesskab, team Enhed Regelstyring/ faglighed Problem, (midler, viden, Konkurrence, kontrakt, øk.styring Optimering, operative processer, drift Flerstemmig, åben, mange referencer Fortælling, identiteter engagement,potentiale Styringslogik Ledelsesobjekt Almene rettigheder Velfærd Effektivitet (output, resultater..) Helhed, off.værdi; inddragelse, outcome, Success kriterium Primus inter Pares Generaliseret manager Samfundsstrateg, (mobilisere, facilitere, supervisere selvledelse) Lederfigur

5 HVORFOR/HVORDAN ER DER NOGET NYT PÅ SPIL? Offentligt velfærd forskydes og fordobles via: Genopfindelse af kerneydelse og offentlig værdi ( relation, kommunikation, kontakt og forståelse med værdi/effekt ) Den fleksible og flydende organisation (fx netværk, proces- og projektgørelse, teamudvikling, innovationshub og selvudforskning) Nye former for professionalisme (fx via flerfagligt samspil, relationel koordinering, borgerinvolvering og samskabelse, innovations- og læringsnetværk.) En for-dobling af professionelt og organisatorisk ansvar (ift flere partikulære helheder, ansvar for andres ansvar)

6 HVAD ER OFFENTLIG VÆRDISKABELSE?

7 OFFETNLIG VÆRDI DET NYE SORT (!) Hvad der værdsættes af offentligheden og borgerne i bred forstand OG Hvad der tilføjer værdi til offentligheden / det samfundsmæssige fællesskab (oversat fra Benington, 2011)

8 HVAD ER OFFENTLIG VÆRDI (jf Public value litt.?) INVOLVERING (DELIBERATION) OFFENTLIGT ETOS SAMSTYRING SYSTEM STYRKE SAM- SKABELSE OUTCOME effekter / affekter LEVERENCE (DELIVERY)

9 SPØRGSMÅL OM OFFENTLIG VÆRDISKABELSE INVOLVERING (RESPONSIVITET) Hvilke proff. værdier? Hvordan inddrages brugere (behov, ressourcer )? Hvordan sikres bærdygtighed på længere sigt? Hvem samarbejder vi om ydelsen med? Hvordan måles resultat og værdi? LEVERENCE (EKSEKVERING)

10 LEDER PÅ KANTEN stemmer fra aktuel velfærdsdiskurs (Mandag Morgen, 2014) Det traditionelle styringsparadigme har spillet fallit overfor de store fælles samfundsudfordringer. Dem kan vi kun løse i fællesskab, og det kræver, at fokus hos velfærdslederne fra stram styring til spørgsmålet om hvordan vi arbejder med det fælles udfordringer på tværs af sektorer og fagområder og understøtter alle borgers muligheder for, at de kan skabe et bedre liv for sig selv og et bedre samfund (Peter Sinding Poulsen, direktør, Horsens kommune). Vi må omorganisere vores systemer, så de tager udgangspunkt i borgernes liv, fremfor Ældre- og Handicapforvaltningens logikker. ( ) Det kræver en massiv indsats blandt velfærdsledere, når opgaven ikke længere handler om korrekt ydelsesdosering (..) Jeg er nødt til at forandre hele organisationen, det gælder indstiftelse af mening, arbejdsgange, kompetencer, roller, ansvar, karakteren af mødet med borgeren, incitamenter mv. (Helene Bækmark, direktør, Odense Kommune)

11 REFLEKSION HVAD ER OFFENTLIG VÆRDI FOR DIG? KAN DU KOMME MED EKSEMPLER PÅ HVORDAN DU/I I DIN PROFESSIONELLE KONTEKST AREJDER MED MÅL FOR OFFENTLIG VÆRDI? OG HAR DU TRICKS TIL HVORDAN MAN MÅLER OFFENTLIG VÆRDISKABELSE?

12 HVILKET LEDERSKAB KRÆVES?

13 LEDELSE i den involverende netværksstat (I) Offentlig lederskab må overskride klassiske skel mellem det politiske, det organisatoriske og det civile rum ( ) Ledelse kommer til at handle om at forme og samskabe identiteter gennem diskursive og meningsskabende processer, der symbolsk konstruerer temaer og medlemsskaber, og dernæst gennem inddragelse og interaktion at samle, opildne, mobilisere og mediere mellem forskellige former for institutionel praksis, ressourcer, viden og (styrings)teknologier (Clarke & Newman 2009, min oversættelse)

14 LEDELSE i den involverende netværksstat (II) ORGANISERENDE HYBRID PROFESSIONALISME handler om at kunne skifte mellem forskellige iagttagelsespositioner, kunne repræsentere flere værdier og helheder (uden af være nogen af dem helt), kommunikere horisonter for det fælles bedste, der forbinder konkurrerende kontekster og inviterer til relationel koordination mellem relevante parter med henblik på offentlig værdiskabelse! LEDERSKAB tages ved at udnytte dynamikken og gøre dobbelthed og styringsparadokser produktive! LEDELSESANSVAR vises ved at tage professionelt og organisatorisk ansvar og ansvar for at mobilisere andres potentiale og ansvar (hyperansvar)! LEDELSESIDENTITET, VÆRDIER OG RELATIONER må hele tiden formuleres og reformuleres, erobres og udvikles som projekt og som mulighed! (D. Pedersen, 2012)

15 HVORDAN VÆRE I ET SELVSKABT LEDELSESRUM? At leve godt med det grundvilkår, at lederskabet er påvirket af modsatrettede krav og forventninger Afkode og vedholdende skabe mening hele vejen rundt i sin organisation og netværk Kontinuerligt udfordre og udvikle forskellige greb og teknologier og få (midlertidigt) styr på det ustyrlige Kontinuerligt videns - og kompetenceudvikling for alle i organisationen (Institutionsleder i Københavns Kommune)

16 UDFORDRINGER OG DILEMMAER

17 UDFORDRINGER I HYBRID LEDELSE Offentlig værdi effekter og affekter er åbne og fortolkes i samspil (ikke linære og forudsigelige) hvordan sikrer vi da (demokratisk) kontrol? Vi kan ikke forudsætte sammenhæng og gennemsigtighed mellem indsats og effekter (og affekter) hvordan så tage professionelt og organisatorisk ansvar? Da effekter og affekter kan vise sig som uintenderede konsekvenser, ustyrlige knopskud, mutationer hvordan håndterer vi risici? Ledelse på velfærdsintensitet (affekter), kan også åbne for ikke ekspansive følelser som skam, utilstrækkelighed, usikkerhed og desorientering hvilke etiske fordringer rejser det? Hybrid professionalisme indebærer et hyper-ansvar for andres (selv)ansvar og hviler ofte på personlig dømmekraft (fremfor legal eller faglig autoritet og legitimitet) hvilke kilder til faglig autoritet og legitimitet?