Lederens største undladelsessynd er ikke at se

Transkript

1 Lederens største undladelsessynd er ikke at se det unikke potentiale hos sine medarbejder 2010

2 Indholdsfortegnelse Forord... 1 Fremtidens dynamiske ledelsesform og dilemmaer... 3 Den excellente leder er værdiskabende... 4 SynteseLedelse... 5 Flowdiagram... 6 Ansvarsafgrænsning... 7 De tre stadier i transformation... 8 Ledelse og ligeværdighed Autoritetens dimensioner Den transformerende leder Værdier som organisatorisk fundament Det personlige fundament Lederteamets 5 succesnøgler De fire basale personlighedselementer Mennesket set i et intelligensperspektiv Særlige kendetegn Ledelse set i et intelligensperspektiv Holisme se helheden Boksen Du er blevet undervist af Litteraturliste Det indre lederskab Sådan håndterer du besværlige personer På sporet af det etiske menneske Hvem er SEB Gruppen Dette materiale må kun anvendes som dokumentationsmateriale ifm. oplæg v/sebastian Nybo og må ikke kopieres, sælges eller distribueres uden skriftlig accept fra SEB Erhvervspsykologisk Rådgivningscenter - en del SEB Gruppen A/S

3 Forord Side 1 Er der noget vi kan være sikre på, så er det absolut - INGENTING. Forandring er naturens orden, og det er vores naturlige tilstand at leve vores liv i et konstant flux, hvor intet kan gentages. Kierkegaard sagde, at vi lever forlæns, og forstår det baglæns...og det har han så ganske ret i - med andre ord, så handler det altså om at samle læring op - hvert sekund - hver dag - ALTID. Når vi bliver rigtig gode til det, kan vi dagligt holde afskedsreception for de udtjente adfærdsmønstre, overbevisninger og vaner og på den måde sørge for, at der altid er plads til det nye, det uforudsete - og det radikalt innovative. Mennesket er det mest forandringsparate væsen, der nogensinde har eksisteret på jorden. Vores intelligenser og hele vores biologiske potentiale er indrettet på og konstrueret til forandring. Det er altså en ny foreteelse, at vi mennesker er begyndt at holde fast ved fortidens handlemønstre og jeg tænker at een af årsagerne kan være, at vi har udviklet den tryghedssøgende del, hvor man altid forsøger at undgå risici, mere end den forandringsparate del, hvor multiverset er en naturlighed. Tænk om vi i folkeskolen på skoleskemaet havde bare nogle få timer om ugen, som hed forandringstræning...hvordan ville verden så se ud. I den optik vi arbejder med indenfor evolutionspsykologien har vi 4 primære intelligenser - IQ = problemløsende intelligens - EQ = emotionel intelligens - SQ = synteseskabende intelligens og FQ = forandringsintelligens. Alle 4 er naturligvis vigtige, men når alt kommer til alt, så er det FQ der sikrer os vores overlevelse, både som individ, som team og som flok. Fordoblingstallet stiger konstant, og i visse jobs, som f.eks. søgemaskineoptimering er vi nu nede på 2,5 måned. Det betyder med andre ord, at man på 2,5 måned fordobler den mængde af viden, der eksisterer på området. Så hvis man arbejder i sådan et felt, skal man allokere minimum 20% af ens daglige arbejdstid på at videreuddanne sig, kompetenceudvikle og eksperimentere. Gør man ikke det, vil man i løbet af 2,5 måned have udspillet sin funktion. Det er naturligvis ikke mange jobs for fordoblingstallet er helt så lavt, men vi kender alle følelsen af den stigende informationsmængde og de langt mere komplekse problematikker, vi idag havner i. Derfor bliver vi funktionelle analfabeter på alt andet end det vi lige selv sidder og arbejder med...og derfor er det vigtigere end nogensinde for os at kunne samarbejde og lade os kvalificeret forstyrre af nogen som er væsensforskellige fra os selv. Det er vigtigt at fastslå, at du ikke behøver at være enig med alle i alt, du møder i dit virke...faktisk kan man sige, at dem der ligner dig mindst fagligt, er dem der kan lære dig mest. Susanne Brøgger siger det mere poetisk: "I sammenfaldet mellem to forståelser opstår intet liv" Lad derfor ikke uenighed på et enkelt område blokere for din tilgang til andre områder. Hold dig bevidst åben. Mange tror stadig, at børn indlærer hurtigere og bedre end voksne. Men i SEB mener vi, at alle kan bevare den evne eller genoptræne den, hvis vi tillader os selv at fejle. Vores angst for at fejle hæmmer indlæringsprocessen. Det lille barn, der lærer at cykle, tager også fejl og vælter. Men modsat voksne rejser barnet sig, børster støvet af sig og prøver igen. Barnet oplever ikke en devaluering af sin værdi, fordi det tager fejl. Det gør langt de fleste voksne.

4 Side 2 Der er altså kun én måde, hvorpå du kan lære de nye teknikker: Ved at afprøve dem i din egen virkelighed. Du vil givetvis komme til at tage fejl ind imellem. Men husk, at det er en del af processen. Dine omgivelser vil givet også reagere på de ændringer, de oplever. Det er et sundt tegn, der skal opfattes som en positiv rotation, selv om det kan være negative udladninger, der kommer. Forstå, at omgivelserne bliver usikre på dig, når du ikke gør, som du plejer. I bogen Sådan håndterer du besværlige personer gennemarbejder jeg de adfærdsmønstre, der går i gang, når du ændrer adfærd. Men typisk vil kommentaren være: "Nå, du har nok lige været på kursus. Er det nu smart? Kan du ikke bare være, som du plejer?". Lige i situationen kan det være fristende at søge tilbage. Men så sker der ingenting. Lær at forstå, at når du som menneske ændrer adfærd, så opfordrer du til grænsesøgende adfærd hos dine omgivelser. De syv dødsyndere er: 1. Superbia Hovmod 2. Avaritia Griskhed 3. Luxuria Nydelsesyge 4. Invidia Misundelse 5. Gula Frådseri 6. Ira Vrede 7. Acedia Ladhed Det er ret indlysende at de, også set i et ledelsesperspektiv, kendetegner adfærd der bør undgås. I mit oplæg blev jeg bedt om at tage udgangspunkt i de psykologiske aspekter af lederskabet og jeg valgte at koncentrere mig, om de undladelsessyndere jeg oplever som værende mest dominerende, nemlig: HOVMOD og VREDE. Hovmod i ledelse er at tro, at man som leder er bedre til alt end alle andre og derfor ikke er i stand til at se det unikke talentpotentiale i sine omgivelser. Det vigtigeste værktøj jeg gav til at imødegå gentagelser af denne adfærd var R = P - H samt en essensgennemgang af de forskelige Q er og deres særlige egneskaber. Når jeg anvender begrebet vrede så tænker jeg særligt på de mange medarbejdere der er bange for at komme med berettiget kritik af deres ledere fordi de frygter vedkommendes vrede. Som kaptajn på et skib er det livsvigtigt, at medarbejderne ikke bare tør men også ser vigtigheden i at komme med feed back og informationer til lederen. Ellers rammer man hurtigt den berømte klippe som Kirkegård beskrev. Husk på abeburet og shadowdynamikken. Her var det centrale budskab at træne kritikstabiliteten ved hjælp af åndedrættet. Som aftalt har jeg vedlagt en del mere baggrundmateriale, som jeg håber kan inspirere til at undgå endnu flere af de negative adfærdsmønstre der ligge på lur i det ubevidste af vores ledelsesadfærd God fornøjelse! Sebastian Nybo Master of Talent, Adm. Direktør, Forfatter & Erhvervspsykologisk Rådgiver

5 Side 3 Fremtidens dynamiske ledelsesform og dilemmaer Dette indlæg vil lægge op til refleksion og om muligt debat om de menneskelige egenskaber, der skal/bør være tilstede hos en leder. Alle oplever ind imellem at stå i et dilemma mellem det, man personligt finder rigtigt og det, virksomheden ønsker. Hvordan håndteres dette, og hvad er risikoen ved ikke at håndtere det? I en tid med hastige forandringer i både samfunds- og erhvervsmæssige strukturer skærpes kravene til lederens personlige kvalifikationer betragteligt. Nøgleaspekterne for fremtidens leder vil blive: Individualitet, både fagligt og personligt Balance mellem IQ og EQ Dilemmaopløsning Adfærdssfærer- og essensforståelse Den værdibaserede medarbejder Motivationens naturlige kilde Den transformerende leder (fremtidens lederegenskaber) Den fremtidige leder skal kunne møde de øgede krav, som den enkelte medarbejder stiller på det individuelle niveau. Jo stærkere og mere selvbevidst medarbejdergruppen bliver, jo større krav til individualitet vil den også naturligt stille. Det kan være arbejdstid, uddannelseskrav og fleksibilitet i relation til individets ønsker. Men det handler også om ansættelsesforhold og aflønning. Alle disse særinteresser skal indgå i de relevante sammenhænge, og det vil kræve meget, når det kommer til struktur og planlægning. Sammen med dette aspekt kommer den forøgede bevidsthed med hensyn til en holistisk virksomhedsdrift. At fremme en sådan forståelse bliver et af kronområderne for ledergruppen. De fleste lederteams står over for store udfordringer med hensyn til kompetenceudvikling og holdningsbearbejdelse, hvis begreber som empowerment og level of reason ikke kun skal være smarte ord, der lyder godt. Specifikt vil mange mellemledere opleve, at deres berigtigelse i den nuværende jobbeskrivelse forsvinder i takt med de selvstyrende grupper. Hvad kan vi gøre for at lære af udviklingen? Den politiske forbruger har gjort sin entre, og det samme har den politiske medarbejder. Et mere korrekt ord er vel den værdibaserede medarbejder. En del medarbejdere vil have indsigt i og kunne stå inde for virksomheden og dens produkter for at ville tage jobbet. Hér tænkes specielt på fremtiden, hvor der bliver rift om de ressourcestærke medarbejdere. Medarbejderne vil stille krav til ledelsen, og disse vil blive mere kompetente samtidig med, at de har en klar grænsesætning i forhold til uacceptable forhold. Dette vil fordre en meget synlig og åben personalepolitisk indfaldsvinkel.

6 Den excellente leder er værdiskabende Side 4 for organisationen: fordi vedkommende formår at omsætte visionerne til konkrete handlinger. Lederens holistiske forståelse sikrer sammenhæng mellem de daglige kortsigtede, driftsorienterede beslutninger og den overordnede, langsigtede vision og skaber der igennem den optimale synergieffekt. for medarbejderne: fordi vedkommende er værdifuld at blive ledet af. Medarbejderens faglige og personlige kompetence forøges som følge af lederens evne til at aflæse medarbejderens udviklingstrin og omsætte denne viden til konkrete ændringer i vedkommendes jobfunktion. og for sig selv: fordi ledelse fordrer konstant udvikling af de intrapsykiske egenskaber. Lederens faglige og personlige kompetence forøges som følge af lederens evne til at kunne fornemme fremtidens udfordringer for der igennem at kunne optimere sine kvalifikationer.

7 SynteseLedelse Side 5

8 Udfordringer Flowdiagram Side 6 Høj BEGEJSTRING ANGST/ STRESS FLOW BEKYMRING KONTROL APATI AFSLAPNING KEDSOMHED Lav Færdigheder Høj Kilde: Csikszentmihalyi 1990

9 Side 7 Ansvarsafgrænsning A Cirkel af indflydelse B Cirkel af interesse Som leder er det centralt at du erkender hvad du og dit team har direkte indflydelse på og hvad du/i har interesse i med ikke indflydelse på. Prioriter listen med A og B koderne fra model om inddampning af forandringsprocesser.

10 De tre stadier i transformation Side 8 Der er stor forskel i det spændingsfelt en transformation fordrer eller skaber. Nogle transformationer glider ind i dagligdagen i stort set ubemærkethed, mens andre opleves som om hele éns livsfundament er i opbrud. Nogle har vi selv taget initiativ til, medens andre skyldes ændringer i omgivelserne. Fra den nyeste forskning i lykke (kilde 1) ved vi, at det er af afgørende betydning, om vi selv oplever at have indflydelse på vores liv og ikke styres af omstændighederne. Et resultat der er helt i tråd med det, der blev afdækket i undersøgelsen om de ti trivselsskabende behov (kilde Det indre Lederskab). Det kan altså tyde på, at de transformationer, vi selv tager initiativ til, gennemløber hurtigere og med mindre smerte end de, der påføres fra udefrakommende kilder. Ved at udvide eller løfte sit bevidsthedsfelt kan man opnå en særlig form for indre ro (meditativ balance) der gør, at selv hektiske transformationer kun opleves som krusninger på overfladen. Som menneske, det være sig på jobbet eller i privaten, gælder det altså om at skabe overblik over, hvilken type af transformation man er på vej ind i, for på den måde at forberede sig bedst muligt. Sebastian Nybo, der har forsket intensivt i transformationspsykologi, definerede de tre forskellige spændingsfelter efter styrke med den mindste først: Trin/Navn: Element: Indflydelse: Tidsfaktoren Effekt 1) Fornyelse Fysiske A meget mere end B Øjeblikkeligt Mindre 2) Forandring Mentale A ligeså meget som B Måneder/År Middel 3) Forvandling Værdimæssige A mere end B Øjeblikkeligt Total Det energiforbrug det kræver at implementere de tre forskellige trin stiger, men sådan opleves det ikke nødvendigvis for individet, der transformerer. Det er trin 2 i B feltet, der opleves mest krævende, selvom det er trin 3, der ofte fordrer de største ofre - men det føles let, fordi vedkommende er forbundet til den intense meningsfuldhed, der giver en dyb glædesfølelse. De tre trin er analog med de tre former for lykke omtalt i lykkens psykologi. 1. Et eksempel på fornyelse kunne være det at anskaffe sig et nyt tv, en ny bil eller et nyt hus. At blive klippet i en helt ny frisør eller at skifte tøjstil hører også med under denne type af transformationer. De opnås ofte ganske let og kræver ikke meget af den enkelte. Ikke desto mindre kan de påvirke både individets selvforståelse og selvværdsoplevelse. Det skyldes, at mennesker i vesten får så meget af deres oplevede værdi gennem ydre fremtoning hvor det i østens traditioner er omvendt. Det er den indre proces, der er i højsædet. Fornyelsesprocesser afstedkommer ofte meget opmærksomhed fra omgivelserne, fordi de SES. I sagens natur er det individets egen beslutning (A-cirkel af indflydelse), der afstedkommer processen, der fører til fornyelse. Virkningen fortager sig ofte hurtigt og ønsket om den næste bil eller den endnu nyere tv- model/frisure melder sig. 2. En forandring kunne være at skifte karriere, indgå et nyt parforhold eller flytte til et andet land. Forandringer har ofte med udfordringer og færdigheder at gøre, som når en bogholder beslutter sig for at ville være psykolog. Det vil tage tid for vedkommende at opnå de nye færdigheder, der skal til for at kunne indfri forandringen. Mange af denne type transformationer fordrer opbakning i nærmiljøet og kan båndlægge store ressourcer i den periode transformationer pågår men valget er individets eget. Det er ikke tilfældet, når den virksomhed man har arbejdet for gennem længere tid bliver købt op af konkurrenten. Uden selv at have ønsket det får man pludselig ny leder, kolleger og en helt ny forretningsmetode at skulle efteragere i forhold til. I den type transformation er der tale om en B forandring og i de tilfælde er det centralt, at individet bruger tid på indføling i forhold til sig selv, for på den måde at udvide A feltet.

11 Side 9 Disse B forandringer fordrer en del ofte mentalt overskud, før man igen kan finde sig tilrette i alt det nye. Det kræver indre ro at guide sig igennem disse forandringer. Denne type af transformation SES ikke oppe på overfalden men registreres af omgivelserne som ændringer i position eller status og kan derfor give anledning til grænsestridigheder og konflikt. I nyere tid kan kommunalreformen nævnes som et eksempel på en forandring, der har påvirket mange menneskers liv. 3. Det kraftigste spændingsfelt i transformation er forvandling og indebærer, at ens livsperspektiv ændres. Denne type hører til sjældenhederne og opleves som en korsvej, hvorfra alt er nyt. Forvandlingsprocesser kan opleves efter en livstruende hændelse og den ændrer tidligere grundopfattelser fundamentalt. Et menneske, der aldrig har taget sig tid til at være sammen med sin familie, får en blodprop der får vedkommende til at revurdere sit liv. En anden type af forvandlinger kunne være, der hvor individet pludseligt kommer til en dyb erkendelse af meningen med vedkommendes liv eller kald, og som resulterer i at vedkommende rejser sig og forlader alt omkring sig, for at hellige sig til dette kald. Disse oplevelser definerer jeg som erkendelseseksplosioner og de skaber ofte en del forundring og bekymring hos omgivelserne, fordi de er så radikale. Lægen der sælger sin praksis og bruger alle sine penge på at sætte en klinik op i de jordskredsramte områder i Pakistan eller virksomhedsejeren, der viger sit liv til at hjælpe en truet dyreart eller kvinden der efter mange års ægteskab forlader sin mand og flytte til Indien for at lære yoga. Det kan være svært for omgivelserne at nå at redefinere sig i forhold den forvandlede og derfor skaber det ofte frygt, der ofte udtrykkes som foragt eller latterliggørelse men er der tale om en forvandling/erkendelseseksplosion, vil det ikke kunne påvirke vedkommende i nævneværdig grad, for man kan ikke gøre andet og det er ikke fordi, man er styret og presset over i B feltet, men fordi man indefra bare ikke kan gøre andet det er bare sådan. Det står at forvandlinger indtræffer øjeblikkeligt og sådan ser det ofte ud, særligt for omgivelserne, men går man tæt på den forvandlede, viser det sig ofte, at vedkommende gennem længere tid har kunnet fornemme, at noget var på vej. Som en slags indre rumlen, der forvarslede et totalt opbrud. Tænk om mennesket kunne lære at lytte til sig selv og på den måde forberede sig selv og sine omgivelser på de transformationer, der er på vej...kunne mange konflikter og dilemmaer så undgås og på den måde skabe bedre transformationsgennemløb? Det glade budskab er, at denne sanselighed kan optrænes af den, der ønsker sig det ved en meditationspraksis.

12 Side 10 Ledelse og ligeværdighed Kierkegaard var også af den faste overbevisning, at mennesket er unikt og at alle individer derfor har krav på ligeværdighed uanset status, lederskab eller magtposition. Men det er samtidigt vigtigt at pointere, at der ikke er tale om simpel lighed. Ligeværdighed er ikke det samme som lighed. Ligeværdighed betyder, at vi udviser samme grad af respekt, nærvær og værdighed til alle, vi møder, hvorimod lighed betyder, at alle skal være lige og det kan jo i sagens natur ikke lade sig gøre, når vi er unikke. F.eks. er der ulighed i forholdet mellem leder og medarbejder, når det handler om beslutningskompetence, men det betyder ikke, at lederen, menneskeligt set, har større betydning end medarbejderen. Der skal være ligeværdighed mellem dem det er et grundvilkår. De optimale egenskaber: autenticitet - ærlighed nærvær - empati naturlig autoritet - etik helhedsperspektiv - overblik så nu ved vi samtidigt også, hvad der ikke virker - nemlig det modsatte: uærlighed kynisme ansvarsforflygtigelse kortsigtede løsninger Optimale lederegenskaber Det der er centralt for at kunne være en naturligvis autoritet, er at man udviser styrke, mod, standhaftighed og evnen til at opfatte spørgsmål på en storsindet måde. De egenskaber man typisk tillægger den naturlige autoritet er: naturlig autoritet gennemslagskraft resultatssøgende tålmodighed holisme empati autenticitet udholdenhed sandfærdighed disciplin retfærdighed skelneevne synteseskabende

13 Side 11 Autoritetens dimensioner Som leder er der tre områder hvorfra du henter din autoritet og dermed handlekraft Oppefra Autoriteten oppefra kan groft sagt komme to steder fra. Enten i form af stjerner på skulderen og muligheden for at hyre og fyre. Eller også i form af støtte fra din leder. En støtte der bliver givet i både ord og handling, så du og andre tydeligt oplever at der er opbakning til det du laver oppefra i systemet. Traditionel Power! Indefra Autoriteten indefra, er den naturlige autoritet der kommer når du kender dig selv. Du har en klar fornemmelse af dine værdier, hvad der motiverer dig, kan kontrollere dine følelser, hvor dine styrker og svagheder ligger og ved hvem du er og føler dig selvsikker og kompetent. Du brænder for noget og du brænder igennem. Personlig Power! Nedefra Som moderne leder låner man sine ansatte eller kollegaers opmærksomhed. Autoritet herfra kommer fordi du er i stand til at anerkende andre, skaber begejstring, er empatisk, får gode relationer, skaber tillid og viser at du kan skabe resultater via samarbejde. Du kan få folk til at følge dig. Relationel Power! Forestil dig at pilene hver er en skala fra 0 ved centrum op (slet ingen autoritet herfra) til 10 for enden af pilen (fuld autoritet). Opgave Marker hver af de tre pile som du oplever dem i dag. Hvor vil du realistisk gerne være om et halvt år? Marker det også. Hvad er din største udfordring lige nu for at nå målet? Oppefra Hierarkisk traditionel chef Formel magt Tydelig ansvarsfordeling Personaleansvar Nedefra Funktionelt lederskab medarbejder-anerkendt Tillid Relationsorienteret Commitment & ansvarlighed Indefra Personligt lederskab iboende Motivation Værdier Selvindsigt Frit efter Obholzer (2003)

14 Den transformerende leder Side 12 Lederen må hele tiden sørge for selv at være i personlig udvikling Lederen må have eller træne et nuanceret menneskesyn, for kun gennem indsigt i menneskets behov kan lederen påvirke sit personale rigtigt Lederen skal forstå sit påvirkningsværktøj Lederen skal optræde med konsekvens Lederen skal kunne indleve sig i personalet og deres forhold Lederen skal kunne overskue de organisatoriske konsekvenser af sine beslutninger Lederen må beherske sin egen personrelaterede "støj" Lederen skal gennem sin indsigt i den enkelte kunne tackle/løse konflikter blandt personalet Lederen skal gennem sin indsigt i den enkelte kunne sammensætte personalegrupper, der opnår synergieffekt gennem hinanden En leder skal kunne opnå og fastholde medarbejderens respekt En leder skal have den fornødne faglige kompetence, som medarbejderen har brug for - eller vide, hvor den findes En leder skal vide, at den mest intelligente tanke ikke kan måle sig med hjertets visdom En leder skal handle intuitivt En leder opgiver EGOét til fordel for fællesskabet En leder må have et 500 års perspektiv for sine daglige handlinger En leder er den naturlige autoritet En leder er sandfærdig i alle handlinger En leder indgyder håb i kraft af sit eget håb En leder er værdifuld at blive ledet af En leder giver plads for Det Indre Lederskab

15 Værdier som organisatorisk fundament Side 13 Etik Etik er læren om den rette handlemåde og som sådan den teoretiske begrundelse for moralen. I moderne psykologi er et menneskes etiske grundholdninger ensbetydende med den psykologiske rygrad i mennesket. Et etisk fundament er som sådan det bærende element i menneskets psyke. Mange behandler begrebet, som om de kunne brænde sig på det, hvis de kom for tæt på, eller som om det er noget, andre har patent på og derigennem en facitliste til. Men det er en levende størrelse, der i det sunde menneske vokser livet igennem. Vores etiske rygrad er levende og kan bevæges, når der er brug for det. Hvis sammenligningen igen går til den fysiske rygrad, så kan også den bevæges, men det gælder for dem begge, at udsvinget kun kan gå til et vist punkt. Overskrides dette punkt, begynder kroppen (nervesystemet) eller vores psyke (gennem indre dialog og følelser) at alarmere os. Fortsætter belastningen, opstår der skader, der kan være så voldsomme, at ryggen ødelægges for altid. Derfor er det vigtigt at finde ind til kernen af ens egen holdning. Dette er så afgjort étteradfærd, set i forhold til adfærdsgrænseteorien. Værdier Der ses en del eksempler på mennesker, der har kopieret andres værdisæt ind i sig selv og pludselig oplever at leve på et falsk værdisæt, der igen indebærer, at de har gjort ting, de egentlig ikke kan forlige sig med. Når det specielt er ledere, der stilles skarpt på, sker det også tit, at der egentlig er et voldsomt ambitionsniveau, der har drevet personen frem og skabt en ulykkelig situation, fordi personen bliver taget som gidsel mellem sine ambitioner og sin etik. Det er derfor meget vigtigt at vide, hvad jeg som menneske kan strække mig til, og hvad jeg må sige nej til uanset konsekvenserne. Moral Hvad er så moral? Ifølge Oscar Wilde er "moral ikke andet end den holdning, vi indtager over for folk, som vi personligt ikke kan lide." Den sproglige forklaring er mindre dristig og siger, at moral er etikkens udtryk eller forgreninger. Psykologisk set er moral etikkens ydre substans. Sagt i almindeligt sprog, så er det altså lettere at ændre på moralen, end det er at ændre på noget etisk. Etik og moral er ikke nødvendigvis noget negativt. De kan faktisk, i modsætning til OWs gengivelse, godt være accepterende, anerkendende og positive. Det, der ofte kan volde store vanskeligheder, er at finde sit eget etiske grundpunkt, for kun derigennem kan grænseværdierne blive sande. Mange oplever følelsen af med års mellemrum at stå i det samme dilemma og med erfaringernes ballast træffe en anden beslutning. Måske melder der sig oven i købet en vis portion dårlig samvittighed over at kunne have handlet så dumt førhen. Magt Omvendt kan vi sige, at jo større magt og indflydelse et menneske opnår, jo stærkere en etik får det brug for. Der er mange forfattere, der taler om begreber som "dannelse eller udvikling" eller andre lidt forfinede former. Men ét er givet: Det kræver sindsligevægt og ro at finde "den rigtige handlemåde", når et moralsk dilemma indtræffer. Derfor er det bestandigt vigtigt at arbejde med dette begreb. Og i særdeleshed når mennesket får indflydelse (magt). Det at have indflydelse på andre menneskers arbejdssfære indebærer også en form for magt i forhold til personen. Men magt er ikke i sig selv noget grimt. Det er kun, når den forvaltes dårligt, at den skader.

16 Det personlige fundament Side 14 Når en god entreprenør bygger, starter han med at støbe et solidt fundament. Ingen bygning er stærkere end det fundament, der ligger til grund for den. Des større og højere bygning, des vigtigere er det at få sikret et solidt fundament. Vind, vejr og andre af naturens luner kan senere blive en udfordring, men er bygningen solidt forankret, kan den modstå hvad der nu kommer af uforudsete ting undervejs. Det kan være fristende at springe lidt let hen over fundamentet. Det er jo bygningen, som entreprenøren umiddelbart bliver vurderet på. Men hvad hvis den efter kort tid begynder at slå revner? Eller udsættes for en uventet jordrystelse? Så er alt pludselig uden værdi. Succesen afhænger af fundamentet og det gælder for bygningen såvel som for mennesker Fundamentet er afgørende for, hvad der er muligt at bygge. Det er i sig selv indlysende, men ikke desto mindre en væsentlig erkendelse. Ofte bruger vi ikke tid på at overveje vores personlige fundament, men bygger løs på huset uden tanke på, om det egentlig er det, der er basis for i forhold til fundamentet. Vi skal altså starte med at gøre os klart, hvilke kvaliteter vi ønsker vores fundament skal have. Har vi gjort os det klart, kender vi retningen for de følgende valg og de spørgsmål, der dukker op undervejs. Det Personlige Fundament er dine overvejelser om, hvilken person du gerne vil ende med at blive. I SEB teorierne, opererer vi med 4 dimensioner af livet Det fysiske (F) er de basale ting, som er forudsætningen for alt andet i livet; et godt helbred, økonomisk tryghed og nogle omgivelser, der muliggør at vi kan leve ordentligt. Det mentale (M) som er vores evner, det at vi kan udvikle os og tilegne os ny viden og kompetencer. Det emotionelle (E) som er det at være i stand til både at elske og at blive elsket. At høre til blandt andre og få social accept. Vores følelsesmæssige tilstand. Det værdimæssige (V) plan, hvor vi rækker ud over os selv og ser meningsfuldheden i det vi gør, sådan at vi også bibringer verden med noget ved det, at vi lever. De fire dimensioner skal alle være til stede i vores personlige fundament. Hvad hjælper det, at vi dedikerer vores liv til at dygtiggøre os arbejdsmæssigt, hvis vores krop er ved at falde fra hinanden og ægteskabet allerede er det? Og hvis vi ikke kan se den samfundsmæssige værdi af vores indsats hvis vi ikke har gjort en forskel - hvad har det hele da været værd? Styrke på den ene dimension opvejer ikke mangler ved en anden. Det personlige fundament er en retningsgiver i dit fremtidige liv, og derfor noget der tager tid og omtanke at skrive. Det er langt fra sikkert, at den er lige præcis, som den skal være i første hug. Den skal givetvis også redigeres løbende. Nedenstående er en god måde at få startet på processen. Tag en eftermiddag ud af kalenderen indenfor den næste måneds tid og brug nedenstående som udgangspunkt for det personlige fundament. Når fundamentet er på plads, er det udgangspunktet for dine valg fremover. Det er derfor noget, der gerne må have sin plads i den øverste skuffe og tages frem en gang imellem for at se, om du nu er på rette vej. Det er også en god idé, at sætte en fast dato en gang årligt, hvor dine valg, dit liv og fundamentet tages op til grundig revision og afstemmes. Det kan eksempelvis blive en meningsfuld afløser af de vanlige nytårsløfter.

17 Side 15 Øvelsen trækker på en af de stærkeste og mest forandrende kræfter vi har som mennesker vores evne til at forestille os noget i fremtiden. Hvad enten du forventer det bedste eller det værste, skal du nok få ret, siger Sebastian Nybo og tydeliggør vores forventningers styrke og selvopfyldende kraft. Sportsfolk og topledere har for længst set styrken i forestillingen. De visualiserer en ønskelig fremtid så detaljeret som overhovedet muligt og gennemgår elementerne igen og igen. Hvad skal der til? Hvad skal jeg gøre? Hvad føler jeg undervejs? Hvordan skal jeg bevæge hver enkelt lille muskel i kroppen for at opnå det perfekte slag? Hvordan kan jeg se, at jeg har nået målet og så videre. Herefter arbejder hjernen og kroppen på både det bevidste og før-bevidste plan mod dette mål. Vi genkender udfordringerne undervejs og er derfor forberedte på dem, sådan at målet er lettere at opnå end ellers.

18 Side 16

19 Lederteamets 5 succesnøgler Side 17 Et High Performens LederTeams 5 kendetegn Tillid Vi forudsætter at vi altid kan stole på hinanden Forskellighed Vi udnytter vores indbyrdes forskellighed konstruktivt Samspil Vi gør hinanden bedre gennem et generøst engagement Ledelse Chefen engagerer sig tydligt i teamets fremdrift Vision Vi bæres af en stærk vilje til at udrette noget særligt sammen

20 Det optimale arbejdsmiljø 2.0 Side 18 Forventningsafstemning Autentisk feedback Kollektivt ansvar for kommunikationskulturen Gå til kilden og ingen andre Hold de forskellige miljøer rene Forskellighed accepteres og respekteres

21 Side 19 De fire basale personlighedselementer I dag arbejder vi med en mere nuanceret forståelse for mennesket end for bare få årtier siden. Også når det handler om den menneskelige intelligens, har vi fået øjnene op for, at det er langt mere komplekst end tidligere antaget. Howard Gardner har i sin forståelse valgt at arbejde med nu 10 forskellige intelligenser, men vi vil koncentrere os om de fire basale hovedelementer med tilhørende konfliktmønstre. Overordnet handler det naturligvis om, at man forstår at frisætte dem i forhold til hinanden og derved opnå det optimale udgangspunkt for at skabe en harmonisk udvikling af alle 10 elementer. Når alle aspekter er udviklet, har vi et stærkt fundament og bliver langt mere kritikstabile i forhold til omverdenen. Der er brug for et simpelt værktøj til at kunne gennemskue årsag/ virkningssammenhænge. Med udgangspunkt i den holistiske psykologi ser modellen sådan ud: Viljens Intelligens SQ Handleren Emotionel Intelligens EQ Føleren Mental Intelligens IQ Tænkeren Forandrings Intelligens FQ Forandreren SQ - Handleren Viljens Intelligens EQ - Føleren Emotionel Intelligens IQ - Tænkeren Mental Intelligens FQ - Forandreren Forandrings Intelligens

22 Mennesket set i et intelligensperspektiv Side 20 Er der noget vi kan være sikre på, så er det absolut - INGENTING. Forandring er naturens orden, og det er vores naturlige tilstand at leve vores liv i et konstant flux, hvor intet kan gentages. Kierkegaard sagde, at vi lever forlæns, og forstår det baglæns...og det har han så ganske ret i - med andre ord, så handler det altså om at samle læring op - hvert sekund - hver dag - ALTID. Når vi bliver rigtig gode til det, kan vi dagligt holde afskedsreception for de udtjente adfærdsmønstre, overbevisninger og vaner og på den måde sørge for, at der altid er plads til det nye, det uforudsete - og det radikalt innovative. Mennesket er det mest forandringsparate væsen, der nogensinde har eksisteret på jorden. Vores intelligenser og hele vores biologiske potentiale er indrettet på og konstrueret til forandring. Det er altså en ny foreteelse, at vi mennesker er begyndt at holde fast ved fortidens handlemønstre og jeg tænker at een af årsagerne kan være, at vi har udviklet den tryghedssøgende del, hvor man altid forsøger at undgå risici, mere end den forandringsparate del, hvor multiverset er en naturlighed. Tænk om vi i folkeskolen på skoleskemaet havde bare nogle få timer om ugen, som hed forandringstræning...hvordan ville verden så se ud. I den optik vi arbejder med indenfor evolutionspsykologien har vi 4 primære intelligenser - IQ = problemløsende intelligens - EQ = emotionel intelligens - SQ = synteseskabende intelligens og FQ = forandringsintelligens. Alle 4 er naturligvis vigtige, men når alt kommer til alt, så er det FQ der sikrer os vores overlevelse, både som individ, som team og som flok. Fordoblingstallet stiger konstant, og i visse jobs, som f.eks. søgemaskineoptimering er vi nu nede på 2,5 måned. Det betyder med andre ord, at man på 2,5 måned fordobler den mængde af viden, der eksisterer på området. Så hvis man arbejder i sådan et felt, skal man allokere minimum 20% af ens daglige arbejdstid på at videreuddanne sig, kompetenceudvikle og eksperimentere. Gør man ikke det, vil man i løbet af 2,5 måned have udspillet sin funktion. Det er naturligvis ikke mange jobs for fordoblingstallet er helt så lavt, men vi kender alle følelsen af den stigende informationsmængde og de langt mere komplekse problematikker, vi idag havner i. Derfor bliver vi funktionelle analfabeter på alt andet end det vi lige selv sidder og arbejder med...og derfor er det vigtigere end nogensinde for os at kunne samarbejde og lade os kvalificeret forstyrre af nogen som er væsensforskellige fra os selv.

23 Særlige kendetegn Side 21 Handleren En person med meget Handler-intelligens har ofte et højt tempo og kan godt lide, at der kommer noget fra hånden. En Handler er hurtig til at forstå sammenhænge og vil helst begynde med konklusionen - og underbygge bagefter, hvis der er brug for det. En Handler er ofte karismatisk, viljefast og er ikke bange for at sige NEJ. Der ligger en naturlig grad af autoritet i Handlerens adfærd og derfor ses den ofte hos ledere - både de officielle og de uofficielle. Handlerne er gode til klart og tydeligt at føre deres synspunkter frem også når de er upopulære. En Handler virker ofte meget sikker på sig selv. Det var de positive kendetegn. Men alle medaljer har en bagside og det har Handleren også. Sammen med en Tænker bliver en Handler hurtigt udtrættet af de lange, detaljerede og strukturerede indlæg og Følernes forsigtighed er som en rød klud for en Handler. Oplever en Handler at lide nederlag i en større forsamling, tages det ofte som et personligt prestigetab, som Handleren dog vil benægte. Når flere Handlere er sammen, kommer det ofte til styrkeprøver som kan ende i reelle territorialkampe. Det socialt engagerede er ikke noget betydende drive for Handlerne - det er resultatet, det handler om. De er ofte gode til at skabe retning og andre - særligt Følerne - følger villigt en Handler. Tænkere, som godt kan lide at afprøve facts, kan af Handlerne hurtigt opleves som brokkehoveder eller bagstræberiske, selvom det slet ikke er motivet. Typisk omgiver Handleren sig med væbnere eller støtter. En Handler kan være lidt reserveret at sidde ved siden af til julefrokosten, fordi vedkommende ikke vil miste autoritet ved at sige noget dumt og egentlig heller ikke er interesseret i dig - medmindre du er eller kan være en støtte senere. En person, der i sit personlighedselement er Handler, er præget af en trang til at beslutte - eller i hvert fald at få sat sit finderaftryk på beslutningerne. De er præget af en meget stor drivkraft, og tager gerne hurtige, selvstændige beslutninger. Når en Handler bliver presset har vedkommende ikke den store tålmodighed overfor andres holdninger og meninger - specielt ikke, hvis de ikke kan fatte sig i korthed. En standardfrase fra en Handler kunne være: Det kan da ikke tage så lang tid eller nu MÅ vi altså se at komme videre, inden toget helt har forladt perronen. De kan godt komme til at virke egenrådige, fordi de ikke lægger så stor vægt på at være populære hos alle og deres tonefald er ofte lidt skarp og ufølsomt. Når de har tid, lytter de, og hvis de oplever, at det er berigende at lytte, så lader en Handler også folk tale ud og man går derfra med opfattelsen af at være blevet hørt. Men de tager stadig beslutningen ud fra deres egen holdning og mening. Nævn eksempler på nogle mennesker du kender, som er overvejende Handler: I din familie: Blandt dine nære kolleger: Blandt dine kunder

24 Side 22 Kommunikationsstil Handlere er ret buldrende og bevæger sig ud i ydreområderne tit; De har intet imod at sige det der er upopulært og gør det uden omsvøb - og øjeblikket efter kan de være meget karismatiske og charmerende i deres kommunikation. Der er tryk på den bølge, der bærer budskabet, uagtet hvad. Handlere vil gerne kontrollere situationen og er ikke blege for at finde fejl hos andre. De fylder meget i et rum, og foretrækker ærlighed, klare linjer og logiske forklaringer. De afbryder altid og taler i JEG-sprog, så det kan høres. Tips til dig der er Handler Du tager fat om problemerne, når de opstår og er hurtig med en udmelding. Nogle gange kan det dog godt svare sig lige at forberede det du kommer med en ekstra gang. Hold fokus, men gør det åbent, så modtageren kan komme med egne løsningsforslag (du har med garanti dine, men vent lidt). Energi og drive er en gave, men lær at nedtone det når situationen byder det, så andre ikke bliver helt overvældede. Vær vittig, smil lidt og vær tålmodig og positiv. Om nogen vil en Handler vinde ved at komme i kontakt med sine følelser. Det vil gavne kontakten med andre. Ikke sådan forstået at de skal ende i hønsestrik og guitarspil, men det gavner alle, hvis du kan vise sårbarhed på en anden måde end ved at piske en stemning op. Vær opmærksom på andres følelser og dine egne! Slap af og husk at restituere. Egne noter

25 Side 23 Særlige Føler kendetegn Føleren bruger mange ressourcer på at skabe relationer omkring sig. Mange der kan lide én, er lig en høj sikkerhed. Samtidigt afkoder Føleren konstant det der sker omkring dem i et forsøg på at undgå, at nogen bliver sure på hinanden eller ligefrem kommer op at skændes. De er brobyggere og forsøger at gøre alle tilpas - hele tiden. Sammen med Tænkere er de fuldt ud bevidste om deres egen forskellighed og forsøger derfor at agere så meget "ligesom" de andre som overhovedet muligt. Føleren vil for alt i verden ikke dømmes ude eller forlades. Derfor har Føleren også meget svært ved at sætte grænser eller tackle uforudsete udbrud - som hvis en kunde råber, at vedkommende lugter ud af munden. Lige når det sker, fortrækker Føleren bare, og reaktionen kommer først, når han eller hun er hjemme i trygge omgivelser. Men så skal du heller ikke være i tvivl om, at den kommer. Hvis man er mega Føler og arbejder i et videnskabeligt miljø eller i den juridiske afdeling, vil de mange sociale situationer, som er en naturlig del af en dag på kontoret, medføre et forhøjet energiforbrug som bevirker at man ofte er udtrættet, når man vender hjem. Det ville være fantastisk om Følerne kunne blive så trygge i sig selv at de lærte at markere deres grænser og tydeliggøre deres betingelser for en videre dialog. Kun sammen med de allernærmeste kolleger lader Føleren sine forsvarsværker falde. Her kan de få oplevelserne bearbejdet, for så efterfølgende at vende tilbage til gruppen. Følerne er socialt engagerede, hensynsfulde og dygtige til at få mennesker i deres nærhed til at føle sig godt tilpas. Relationer prioriteres højt og det er vigtigt for dem at være socialt accepteret. Føleren kan let komme med udbrud eller blive følelsesladede. De er typisk meget venlige og ofte lidt konfliktsky. En Føler er typisk den du gerne vil sidde ved siden af til julefrokosten, fordi vedkommende er god til at være opmærksom og lyttende. En Føler der kommer lidt over i sin skyggeside kan hurtigt komme til at virke lidt klistret på omgivelserne. Bliver det værre kan Følerne være meget tidsrøvende. I de grelle tilfælde udarter adfærden sig til en opgivende og energidræbende holdning. Nævn eksempler på nogle mennesker du kender, som er overvejende Følere: I din familie: Blandt dine nære kolleger: Blandt dine kunder

26 Side 24 Kommunikationsstil Følerne stiller mange uddybende spørgsmål for at komme ind til kernen i andre. De er meget lidt selvrefererende og giver langt hellere ros til andre end taler højt for dem selv. Stemmen er i reglen blød og udtrykker sympati. De kan være meget undvigende, og når emnet er deres behov eller noget ubehageligt reframer de sagens kerne til noget mindre spændingsfuldt. De har svært ved at sige tingene ligeud, og kan blive skuffede eller beklagende, når de ikke kan lide det, de hører. De kan mere eller mindre bevidst være manipulerende. Tips til dig der er Føler Vær ikke så bekymret over hvad andre tænker om dig eller om de kan lide dig. Kend dine grænser og reager, når de overtrædes. Lær værdien af et nej. Komplimenter til andre er gaver du giver, men pas på de ikke gives som smiger med en skjult hensigt. Vær brutalt ærlig overfor dig selv omkring dine motiver. Vær dig selv og giv samme opmærksomhed til dig selv som til andre. Gå til sagens kerne og husk på, at du ikke altid behøver at dele dine indsigter med andre nogle gange ved den anden godt hvad der er godt for vedkommende. Bevar respekten for den anden, men det må ikke være på bekostning af nødvendig adfærdsregulerende feedback. Vær opmærksom på om det er dig, der styrer dine følelser eller omvendt. Egne noter

27 Side 25 Tænker kendetegn En Tænker er som regel bogligt begavet, vidtskuende og har stor interesse for detaljer og/ eller teknik. Tænkere er opmærksomme på hvad der ske omkring dem ud fra en mental sondring. Typisk meget faglige, præcise og systematiske. En Tænker kan bedst lide at der er en agenda, og den skal være sendt ud i god tid inden mødet. Derefter holder man sig til dagsordenen, ikke noget med at springe rundt i punkterne. Det kan hverken Handlerne, Følerne og da slet ikke Forandrerne til gengæld se det store problem i, Handlerne ud fra devisen vi tager det akutte først og Følerne ud fra devisen hvis stemningen er for det, er det jo fint og Forandrerne fordi der er sådan de bare er! En Tænker kan virke afmålt eller ligefrem kold - særligt på Følerne. Tænkerne oplever det som klogest at lægge en vis distance mellem sig selv og omgivelserne. En Tænker ser ikke noget problem i at komme med en objektiv bedømmelse af en sag eller en kollegas faglige kompetence - uanset hvor dårlig den måtte være. Bliver en Tænker presset af en Handler til at komme til sagen, kan vedkommende meget let blive en smule arrogant - ligesom Tænkerne kan have meget svært ved at hoppe rundt mellem arbejdsopgaver eller at aflevere noget, der kun er 70 procent gennemarbejdet. Følerne er heller ikke glade for det, for det gør dem utrygge, hvor imod Handlerne godt kan forstå, at begrænset tid er begrænset grundighed. Det kan være meget svært at få en overvejende Tænker til at engagere sig socialt. De bryder sig generelt ikke om store emotionelle udbrud - hverken vrede eller tårer - og behøver ikke at tale meget sammen med alle kolleger for at trives. En Tænker kan opleve det meget belastende, hvis Følerne kommunikerer hele tiden om stort og småt, og de vil ikke styres eller ledes af Handlere, der ikke er fagligt velfunderede. Til julefrokosterne er det sjældent Tænkeren, der iklæder sig et bastskørt af overskårne køkkenruller og danser mavedans i kantinen. Men en Tænker er typisk den du vil spørge til råds, når der er noget, du er i tvivl om i lovsamlingen, kvalitetsmanualen eller momsreglerne. En person der i sit personlighedselement er domineret af Tænker-intelligens kan let komme til at virke lidt fjern på grund af den analytiske tilgang til alting. Tænkere spilder helst ikke tiden på overfladisk snak og de kan have en lidt elitær tendens til at have en forudindtaget holdning om andres intelligens, særligt hvis den ikke ligner deres. Nævn eksempler på nogle mennesker du kender, som er overvejende Tænker: I din familie: Blandt dine nære kolleger: Blandt dine kunder

28 Side 26 Kommunikationsstil En Tænker lever livet oppe i hovedet og lægger ofte en sproglig barriere ind for at beskytte deres privat- og følelsesliv. De bruger ord som nogen og man og taler gerne lavmælt. De værdsætter præcision i en dialog og fremkommer med gennemtænkte argumenter - og kan være meget omstændelige. Deres stil kan gøre andre usikre, men bag seriøsiteten ligger der ofte en sort humor og en forkærlighed for ordspil gemt. De kan lide at provokere folk, og kommer med hints om deres følelsesliv gennem humoren. Fordi Tænkere træffer deres beslutninger på et analytisk grundlag oplever de angst ved uvished. Derfor kan de spørge meget for at indhente de fornødne informationer. De kan virke mistroiske og mangle empati i kommunikationen, da de hellere vil koordinere det overordnede end være i tæt kontakt med andre. De er meget selektive i deres ordvalg, og begrænser deres deling af personlig information de deler langt hellere tanker end følelser. Tips til Tænkeren Bevar din præcision, men forsøg at nuancere billedet, så den anden har en chance for at forstå budskabet. Andre er måske ikke så hurtige i analysen som du. Vær klar over andres brug af følelser i informationsbearbejdning og vær ikke bange for at invitere andres følelser indenfor. Det er ikke alle, der har din logiske tilgang, og i stedet ønsker de muligvis en integreret interaktion mellem logik og følelser. Dyrk den indre stilhed, så er dit sind klarest. Brug kroppen, den bliver ofte glemt til fordel for tankerne. Ræk ud efter andre. Tag springet og gør vovestykket. Din koncentration kan føre til isolation og ensomhed i længden. Tillad dig selv at have brug for andre, og tillad dig selv at tage kontakt til dine følelser. Egne noter

29 Side 27 Særlige Forandrer kendetegn For Forandrere findes der ikke noget, der ikke kan lade sig gøre. Hver gang de støder på noget som er nyt og uprøvet, skal det prøves. De er meget dynamiske og kan have svært ved at sidde stille. De elsker at udfordre alting og hvis der er noget, der er nyt og uprøvet kan det kun gå for langsomt. De er gode til at skabe begejstring, men kan også ret hurtigt komme til at virke hektiske eller overvældende på de øvrige tre typer. Særligt kan Tænkerne, som jo lægger vægt på faglighed og validitet, hurtigt udtrættes af en Forandrer med fart på. Husk at Forandrerne egentlig er en blanding af de tre øvrige - eller mere korrekt sagt, så er Forandrere det forandrende mønster fra hver af de tre øvrige Q er, som jeg for overskueligheds skyld har sat sammen i denne gruppe. Forandrerne har intet imod en agenda, bare den droppes eller ændres, når noget andet viser sig at være mere interessant. For en person der bruger sin Forandringsintelligens på den optimale måde er fremtiden et multivers uden begrænsninger og fortid. Fortid er fortid og kan kun bruges, hvis den indeholder noget der kan forbedre fremtiden. Det er dette mønster, der har drevet os mennesker frem af evolutionens snoede veje og det er denne nysgerrighed der gør at vi konstant opfinder nye metoder og teknikker til at forbedre det bestående. Er man kommet over i sin Forandrer-side - og det er der nogle mennesker, der er i store del af deres tilværelse - så bliver man selvkørende, fordi man finder motivationen og drivkraften i det som ikke eksisterer endnu. Hvis man har Forandrer som grundimpuls bag sin personlighed så vil man med stor sandsynlighed komme til at opleve omgivelserne som lidt langsomme. Særligt kan Tænkere fremstå som temmelig forstokkede og er der noget en Forandrer ikke kan have, så er det begrænsninger i form af bureaukrati, procedure eller regler - og de vil ofte kunne overbevise sig selv om, at alle de der regler sikkert er gode nok for alle andre, men at de naturligvis ikke behøver at gælde for dem. Handlere kan som regel godt lide det momentum som Forandrerne har - men kun så længe det går i den retning som Handlerne har udstukket. Det får så til gengæld anarkisten op i Forandreren som jo ikke følger retningslinjer ret længe ad gangen. Man må jo følge det som er rigtigt nu og ikke bare bevidstløst holde sig til en plan. Følerne kan godt blive lidt duperede af alle de idéer og den risikovillighed som Forandrerne udviser - men de kan også ret hurtigt føle sig negligerede og oversete i samværet med en Forandrerne. Fordi Forandrerne altid afsøger grænserne for alting og fordi det byder dem imod at gøre det samme igen og igen kan de godt opleve at andre bliver lidt trætte af dem eller ligefrem begynder at sige fra over for alle de nye idéer på en meget kontant og direkte måde. Og så begynder balladen. Nævn eksempler på nogle mennesker du kender som er overvejende Forandrere: I din familie: Blandt dine nære kolleger: Blandt dine kunder

30 Side 28 Kommunikationsstil Forandrere spørger meget og aner hele tiden muligheder, der ligger et skridt længere ude end andre mennesker kan se. De afbryder ofte når de bliver begejstrede. De jonglerer med ord og taler hurtigt og springer rundt i temaerne. De har stor selvtillid i medvind, så de stiller sig gerne op i forsamlinger og er enormt energifyldte og kan skabe begejstring og følgeskab. De taler ofte i jeg -sprog men kan fint skifte til vi og man, hvis det gør tingene lettere. Tips til dig der er Forandrer Træk vejret en gang i mellem, både for din egen og for omgivelsernes skyld. Mærk efter en gang i mellem og lad følelserne komme frem det vil give dig den ægthed du ofte søger. Træk vejret dybt. Brug eksempelvis Boksen til at slappe af og komme i kontakt med dine følelser. Vær tålmodig med det og med verden som sådan; du har tendens til at blive ekspert-påsekundet på grund af din utålmodighed. Øv dig i at have fokus, være her og nu, og løse opgaver koncentreret. Egne noter

31 Ledelse set i et intelligensperspektiv Side 29 I ledelse trækker man på forskellig intelligens i forskellige situationer. Jo mere man træner i at få adgang til en bestemt intelligens, jo mere fortrolig bliver man med sine iboende ressourcer. Der opstår problemer, når man ikke anvender den rigtige intelligens til en given udfordring. Skal man samtale med en medarbejder, der har det emotionelt svært, skal EQ aktiveres, skal man generere en vision for 2020, er det IQ og skal man stå foran medarbejdere og fortælle om den nye strategi, så er det SQ, der skal åbnes til. EQ Tillidsvækkende Relationsskabende Empatisk Inkluderende Etisk Dedikeret FQ Radikal innovativ Risikovillig Dynamisk Igangsættende Anarkistisk Vidtskuende IQ Kompetenceforbedrende Strategisk Resultatorienteret Effektivitetsforbedrende Ressourcebevidst Omhyggelig SQ Naturlig autoritet Gennemslagskraft Retning Beslutningskapacitet Kritikstabil Personlig Power Lederegenskaber ifølge Harvard Business School At beskrive opgaverne tydeligt At lytte til medarbejdernes synspunkter At sørge for at de nødvendige ressourcer for at udføre opgaverne er tilstede At være eksplicit omkring evalueringsstandarder At belønne umage og tilbyde gulerødder At give omgående/hurtig feedback på præstationer At sørge for at undgå sammenblanding af personlige venskaber og chefroller i forhold til medarbejderne At indrømme sine fejl og være ærlig At træffe de beslutninger der skal træffes Kilde: Renato Tagiuri, psykolog, sociolog, Harvard Business School

32 Side 30

33 Holisme se helheden Side 31 Noget af det, der på afgørende måde har karakteriseret vor tid, er at kompleksiteten i alle sammenhænge stiger. Informationssamfundet er ved at over-loade. Alle bliver mere og mere specialiseret i snævrere og snævrere fagspecialer. Med andre ord: antallet af eksperter stiger inden for flere og mere afgrænsede områder. Læger, økonomer, byplanlæggere, biologer, biokemikere, bygningsingeniører, administratorer og IT-eksperter står med hver deres problemstillinger inden for hvert deres område. På samme måde kan problemstillinger opleves inden for afdelinger og funktionsområder i virksomheder, forvaltninger og sektorer i statslige kontorer, kommuner, amtskommuner og ministerier. Det forandringstempo vi er omgivet af fordrer, at vi skifter fra en regel- til værdibaseret samarbejdsform, hvor vi som medarbejder ofte vil havne i dilemmaer, fordi vi kommer i tvivl omkring en ret handling i en given situation. Det kan være endog meget vanskeligt at tumle alle disse for er og imod er. Det kan ofte lette processen at fjerne sig fra frøperspektivet og som fuglen svæve op for at få overblik over de enkelte enheder. Vi har i SEB udviklet en metode, der kan gøre det lettere at opdele aspekterne i fire dimensioner. Den fysiske, den mentale, den emotionelle og den værdimæssige. Der handler om at bevare overblikket og hele tiden at kunne se helheden. Figur I F M E V En enkelt medarbejders evne til at navigere værdibaseret er en forudsætning for at kunne arbejde selvledende. Det fordrer en stor grad af selvindsigt og helhedsforståelse. Medarbejderne skal kunne skifte mellem egne opgaver, teamets opgaver og de tværorganisatoriske opgaver. Figur Egne opgaver Teamets opgaver Tværorganisatoriske opgaver (Holisme kommer af det græske ord HOLOS, som betyder hel)

34 Hold vejret på Boksen Side 32 Boksen, en øvelse i Energineutralitet. I denne øvelse er det åndedrættet der er i fokus. Det er god øvelse at starte ud med, for den er meget enkel at administrere. Du skal finde det tempo der passer dig i åndedrættet hverken for hurtigt eller for langsomt. Du skal tælle din indånding tælle pause tælle udånding tælle pause tælle indånding tælle pause osv. 5 Hold vejret på 5 5! Hold vejret på Hold vejret på 5 5 Træk vejret ind mens du tæller til 5. Hold pause mens du tæller til 5. Pust ud mens du tæller til 5. Hold pause mens du tæller til 5 - så har du været en omgang i boksen. Start med at tage 6 til 10 runder og forhøj gradvist til du opnår en følelse af at være gennemiltet og frisk.

35 Du er blevet undervist af Side 33 Sebastian Nybo er Erhvervspsykologisk Rådgiver og grundlægger af og Adm. Direktør for SEB Gruppen A/ S. Han er ophavsmand til de 12 teorier og modeller, der indgår i SEB-teorisættet. Han er optaget i Dansk Forfatterforening og står bag bøgerne "Det indre lederskab", "Ro, Balance og Indsigt", "Sådan håndterer du besværlige personer" og nu senest "På sporet af det etiske menneske" - en bog han har samarbejdet med Hans Hellighed Dalai Lama om og som belyser de etiske dilemmaer, vi står overfor og - nok så vigtigt - hvad vi kan gøre ved dem. Han er en prisbelønnet underviser, som formår at give en både praktisk og helhedsorienteret vinkel på det stof, han formidler. Hans brud med vanetænkning er både indsigtsskabende og provokerende og han har - gennem de seneste 18 år undervist mere end mennesker i både ind- og udland. Hans rådgivning har sikret High Performance i TurnAround processer for en lang række virksomheder. Blandt hans kunder er LEGO, SKAT, Novo, Nokia, Danske Bank, Ellos, Deloitte, KMD, mange kommuner, hospitaler og mange andre offentlige og private organisationer. Via sit internationale netværk af forskere og teoretikere inden for psykologi, filosofi og kommunikation har han opbygget et stærkt og samtidig ukonventionelt fundament for sit virke. Sebastian Nybo har været med i arbejdet med at udvikle en ny metode inden for psykologien, kaldet transformationspsykologi (forandringspsykologi). Denne metode er omdrejningspunktet for de mere end 40 forskellige træningsforløb, han står bag. Han er også med-til at udvikle TalentProfilen og er Master of Talent med licens til at certificere Talent Coach Executive. Hans nye hovedfokus er evolutionspsykologi, som kommer til at danne basis for en række nye foredrag og kurser, der alle optimerer og inspirerer på en helt ny måde. Hvis du vil vide mere om Sebastian Nybo og evt. lytte til et uddybende interview kan du besøge hans hjemmeside på:

36 Side 34 Litteraturliste Af relevant faglitteratur kan nævnes: Alrø, Helle (red.): Andersen, Kirstine: Bakka, Jørgen Frode & Egil Fivelsdal: Bauman, Zygmunt: Blichmann, Jane & Stig Kjerulf: Boniwell, Ilona: Carr, Alan: Clutterbuck, David: Cooperrider, Sorensen, Yeager, Whitney: Csikszentmihalyi, Mihaly: Deaux, Kay & Gina Philogène: Eysenck, Michael W. & Mark T. Keane: Frank, Lone: Gardner, Howard: Gazzaniga, Michael S. et al: Giddens, Anthony: Gleitman: Goldberg, Elkhonon: Goleman, Daniel: Hansen, Bjarne Gorm m.fl.: Haslebo, Gitte & Kit Sanne Nielsen: Higgs, Malcolm & Victor Dulewicz: Illeris, Knud: Knoop, Hans Henrik & Jørgen Lyhne: Kringelbach, Morten L.: Krisitiansen, Marianne & Anne Aagaard: Lave, Jean & Etienne Wenger: Lennéer-Axelson, Barbro & Ingela Thylefors: Mandrup, Charlotte: Meier, Daniel: Miller, William R. & Stephen Rollnick: Nybo, Sebastian og Hans Hellighed Dalai Lama: Nybo, Sebastian: Organisationsudvikling gennem dialog Kierkegaard og ledelse Organisationsteori Globalisering Fællesskab Executive coaching Positive Psychology in a Nutshell Positive psychology Coaching the team at work Appreciative Inquiry Flow og engagement i hverdagen Representations of the Social Cognitive psychology Den femte revolution De mange intelligensers pædagogik Changing Minds Cognitive neuroscience Runaway World Psychology Visdommens paradoks Følelsernes Intelligens Destruktive følelser Hvordan kan vi håndtere dem Voksenliv og læreprocesser Konsultation i organisationer - hvordan mennesker skaber ny mening, red., Emotionel intelligens i organisationer Læring Et nyt læringslandskab Hjernerum Den følelsesfulde hjerne Taler vi forbi hinanden? Situeret læring Situeret læring og andre tekster Arbejdsgruppens psykologi om det psykosociale arbejdsmiljø, 1993 Om konflikter hjemme og på arbejdet Mindfulness Team coaching with the solutioncircle Motivationssamtalen På sporet af det etiske menneske Det Indre Lederskab Sådan håndterer du besværlige personer Ro, Balance og Indsigt

37 Side 35 Oestrich, Irene H. & Frank Johansen: Kognitiv coaching Paludan-Müller, Lars: Arbejds-/organisations- og ledelsespsykologi Petersen, Helle: Forandringskommunikation Ridderstråle, Jonas & Kjell A. Nordström: Karaoke Kapitalisme Schein, Edgar H.: Organisationspsykologi, 1990 Seligman, Martin E. P.: Lykkens psykologi Authentic Happiness Strandgaard, Vagn & Lotte Møller Sørensen: Introduktion til Team Performance Modellen Søholm, Thorkild Molly m.fl.: Ledelsesbaseret coaching Watkins, Jane Magruder & Bernard J. Mohr: Appreciative Inquiry Whitmore, John: Coaching på jobbet Whitworth, Laura et al: Co-Active coaching Wiese, Torben: Bryd vanen og nå dine mål Øiestad, Guro: Feedback Sådan forøger du effektivt din energineutralitet Vi har udviklet en visualseringscd, der kan hjælpe dig med at træne din energineutralitet, så du kan blive endnu bedre til at håndtere de vanskelige personer, du møder. Du kan lytte til et par smagsprøver fra CD en på hjemmesiden origo.dk, hos din CD forhandler eller på makezenzshop.dk Spil dig til ny viden om konflikthåndtering Konfliktløs er et nyudviklet spil, hvor du som deltager, på en sjov og indsigtsskabende måde, lærer at anvende en række effektive konflikthåndteringsteknikker. Læs mere på konfliktløs.nu eller køb den på webshoppen nævnt ovenfor.!

38 Det indre lederskab Side 36 Bogen indeholder bud på en ny samarbejdsform, der tilgodeser både de øgede krav til effektivitet samt den følelsesmæssige side af det at være et menneske i udvikling. Ideen er, at medarbejderne skal kunne samarbejde på tværs af grupperinger i organisationen for at løse specifikke problemer, som man er fælles om. De nye enheder arbejder selvforvaltende og alle inddrages, hvilket øger medansvarligheden. Dette giver større indblik i og forståelse for virksomheden og dermed øget bevidsthed om ens egen rolle i organisationen til gavn for alle parter. Da erhvervslivet har en central rolle i forhold til den almene menneskelige trivsel, er formålet at skabe en platform for ny udvikling i organisationerne, der samtidig kan generere nye ressourcer hos de ansatte - og dermed firmaet. Bogen skaber, via en sammenhængende kæde af teorier og modeller, et godt overblik over empowerment-processerne og er derfor et godt værktøj for alle, der arbejder med at øge graden af selvforvaltning i erhvervslivet. Læs mere under detindrelederskab.dk Køb bogen på makezenzshop.dk

39 Side 37 Sådan håndterer du besværlige personer Bogen indeholder teoretiske modeller, konkrete værktøjer og 12 års praktiske erfaringer opsummeret i en række DE VIRKER RÅD som bl.a. er hentet fra SEB Gruppens konflikthåndteringskoncept Sådan håndterer du besværlige personer. Gennem en række øvelser vil du lære at bedømme forskellige konfliktsituationer, så du kan vurdere, om du står over for en konflikt der kan løses, eller om det er nytteløst og derfor ikke værd at bruge energi på. Undervejs bliver du udrustet med en række redskaber og metoder, der gør dig bedre til at håndtere de forskellige besværlige personer, du uvægerligt vil møde. Det hjælper at øve sig derhjemme i stuen eller i toget på vej hjem fra arbejde, og derfor har jeg lavet øvelser undervejs. De er designet efter trin for trin- princippet, og derfor anbefaler jeg dig at løse dem i den rækkefølge, de kommer. På den måde opnår du det bedste og mest solide fundament. Læs mere under sådanhåndtererdubesværligepersoner.dk Køb bogen på makezenzshop.dk

40 På sporet af det etiske menneske Side 38 Pa sporet af det etiske menneske! Sebastian Nybo med H.H. Dalai Lama Kastaniehøj Forlag En bog om menneskets unikke potentiale og det valg den enkelte kan gøre for at skabe en bæredygtig fremtid. Kom med tilbage til menneskets oprindelse og bliv guidet gennem vores historie. Det gør det helt tydeligt, hvor meget vores tilstedeværelse på jorden egentlig betyder - på godt og ondt. Hvorfor er det gået som det er? Hvordan står det til lige nu - og hvad gør vi ved det? Vi kan lære af historien - selv om det ikke altid virker sådan. Bogen går bag om de kulturelle forskelle og søger at uddrage essens af det at være et etisk menneske. Sebastian Nybo har til det formål hentet inspiration, klarhed og dybde i et langt interview han har haft med H.H. Dalai Lama - en af vor tids etiske rollemodeller. Læs mere under påsporetafdetetiskemenneske.dk Køb bogen på makezenzshop.dk

41 Hvem er SEB Gruppen Side 39 Er du blevet nysgerrig? Du finder beskrivelser af programmer, konsulenter samt priser på vores hjemmeside sebgruppen.dk Her får du også indblik i vores værdigrundlag og kan læse interessante artikler om mennesker på job og se, hvad SEB egentligt står for. Nedenfor er der en lille appetitvækker. SEB Gruppen A/S består af seks virksomheder, hvoraf SEB Erhvervspsykologisk Rådgivningscenter står for 75% af aktiviterne. Vores kernekompetence er en unik viden om forandringsprocesser og fælles for vores aktiviteter er derfor den øgede bevidsthed om faglig kompetence via forøget personlig indsigt. Det skaber nemlig forandring! Vi lægger vægt på langvarige relationer til vores kunder og det betyder at vi i alt hvad vi gør, er tydelige, professionelle og ærlige. Et godt samarbejde hviler på et fundament af tillid, og det opnås kun via en kongruent adfærd. Med andre ord - vi har taget vores egen medicin og vi ved at ethvert menneske evner at gøre en forskel. Vi tror på, at mennesker er forskellige - og det afspejles i alle vores aktiviteter. Derfor finder du ingen statiske sandheder, typer, test eller ufravigelige regler, men derimod respekt for din ret til at se anderledes på tingene. Det mener vi bogstaveligt og derfor siger vi: I sammenfaldet mellem to forståelser opstår intet liv Det betyder at vi ikke skal være enige om alting, men at der ligger meget energi og liv gemt i vores forskellige tilgange til verden. Det er præcis når nogen gør noget anderledes, at vi kan lære noget og udvikle os. Et fælles sprog og en fælles forståelse er en forudsætning for, at den læring kan blive tydelig, og blive til en erfaring der er integreret i vores praksis. Fælles sprog og fælles forståelse kan udvikles ved hjælp af én simpel ting - nemlig respekt for mennesker. Hvad betyder SEB? SEB er en forkortelse for Sensitiv Emotionel Bevidstgørelse, hvilket vil sige en nænsom følelsesmæssig opvågnen. At blive bevidst om en given adfærd på en både effektiv og skånsom måde er vigtigt for, at kunne handle anderledes. SEB Gruppen på Facebook Det er nu muligt at blive fan af SEB Gruppens fanside på Facebook, hvor du kan følge med i de nyeste opdateringer, samt modtage det månedsvise nyhedsbrev, der holder dig informeret om nye aktiviteter og relevante tiltag. Klik ind i dag og tilmeld dig. Er der noget du mangler at vide? Så send en mail eller slå på tråden, så kan vi helt sikkert hjælpe. S E B G r u p p e n A / S N y g a d e 6, K ø b e n h a v n K T L F [email protected] Verden ændres gennem tillid