Situationsbestemt coaching

Transkript

1 Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse for coaching. Det er nyttigt, når du skal forklare dine medarbejdere, hvad coaching er. Og det giver dig mulighed for at improvisere mere i dine samtaler, fordi du forstår tilgangen og vigtige emner som coachrollen, magt, spørgeteknikker m.m. Typisk besidder mennesker flere kompetencer, end de selv er klar over. Vi tror på, at disse kompetencer kan findes frem og være til gavn for både fokuspersonen og organisationen. Måden at lokke dem frem på er ved at respektere fokuspersonens umiddelbare verdensbillede og udfordre det ved at spørge konstruktivt og nysgerrigt til andre verdensbilleder, løsninger og relationer. 33 // Coaching Situationsbestemt coaching Inden du vælger coaching, skal du være sikker på, at medarbejderen er relativt kompetent og motiveret i forhold til samtalens tema. Kun i det tilfælde vil coaching blive oplevet af medarbejderen som den rigtige ledelsesstil og en reel hjælp. Når samtalen gribes sådan an, kan den dels bruges til at finde skjulte kompetencer i medarbejderen, så han/ hun kan nå målet, dels til at finde ekstra motivation, så medarbejderen har lyst til at nå målet hurtigst muligt. Hvis medarbejderen er meget motiveret, men ikke har nogen kompetencer inden for samtalens tema, skal vedkommende ikke coaches, men instrueres af lederen. Er medarbejderen meget motiveret og erfaren inden for samtalens tema, skal lederen blot delegere opgaven til medarbejderen og derefter trække sig. Coaching skal altså anvendes situationsbestemt i forhold til den enkelte medarbejders motivation og kompetence inden for det konkrete område. Tillid forudsætningen for, at det virker Hvis du er vant til primært at instruere eller delegere opgaver til dine medarbejdere, vil de måske opleve, at din ledelsesstil ændrer sig til en mere støttende tilgang, når du går i gang med at coache. Anvendes coaching rigtigt, vil det forbedre medarbejdernes konkrete resultater og påvirke motivationen positivt blandt medarbejderne. Som med alle andre opgaver, der involverer mennesker, er det en god idé at afstemme forventningerne til, hvad der skal ske. Som leder bør du på forhånd fortælle, hvad du gør, og hvorfor du gør det. Det er med til at skabe den tillid, der er nødvendig for at komme i gang Coaching

2 med at coache. Tillid handler også om, at ledere og medarbejdere anerkender organisationens mål, værdier og resultater. Det kan forekomme banalt, men disse forhold bør ikke kunne drages i tvivl, hvis coaching skal blive en succes i en organisation. Noget af det svære for coachen kan være at acceptere fokuspersonens løsninger, hvis de adskiller sig fra de løsninger, coachen selv ville have valgt. Det er et meget kritisk punkt i coachingen. Det er her, coachen kan anerkende fokuspersonen som kompetent til selv at træffe beslutninger og udvise tillid til, at han/hun har indsigt i sit arbejdsområde. Viser coachen mod til at stole på fokuspersonens kompetence og dømmekraft, er vejen åben for et gensidigt givende samarbejde. Har coachen ikke det mod, vil samtalen virke negativt som manipulation eller kontrol. Coaching er også en proces for coachen. Coachens forberedelse til samtalen Nogle coachingsamtaler opstår som nævnt spontant, andre er planlagte. Skal du gennemføre en planlagt coaching og især hvis du er ny som coach, eller fo kus personen ikke kender til coaching er forberedelse til samtalen vigtig. Godt begyndt er halvt fuldendt. Sørg for at lave gode holdbare aftaler, hvor du som coach tydeliggør dine forventninger til det, der skal ske. Vi har konstrueret et eksempel. Her er, hvad Peter siger til Lars, før de mødes første gang til en coachingsamtale: Hej Lars. Har du hørt om coaching? Det svarer til, at en fodboldspiller har en snak med sin træner. Snakken handler jo ikke om spilleren eller om bolden men om det, spilleren gør med bolden. Det er det samme her. En coachingsamtale handler om, hvordan du løser dine opgaver. Det kan fx være en snak om din præstation for at hjælpe dig med nogle af de ting, du synes er svære i hverdagen. Vi kan også tale om, hvordan du kan komme i gang med nye og spændende opgaver, og hvordan du får tid til at udvikle nye idéer. Vi vælger sammen det relevante tema. Det er min rolle at styre samtalen, det er din rolle at byde ind med dine tanker om det hele, reflektere og svare på spørgsmålene. Det er ikke på forhånd givet, hvad der kommer ud af samtalen, men vi vil fra gang til gang samle op og se på, hvad du skal gøre mere eller mindre af, og hvordan jeg kan støtte dig og følge op. På en fin og direkte måde får Peter forklaret, hvad det er, han gerne vil. Coaching er blevet afmystificeret, og rollefordelingen er klarlagt. 34 // Coaching

3 Coachen er den mur, fokuspersonen spiller sin bold op ad, indtil resultatet er tilfredsstillende for fokuspersonen Før din første eller næste coachingsamtale Uanset om coaching er nyt, eller du måske allerede anvender coaching, så tænk over: Hvad forventer du at få ud af at coache? Hvordan er din relation til medarbejderne generelt? Er tilliden, nærheden, åbenheden og respekten til stede mellem dig og fokuspersonen? Er han/hun motiveret til at blive coachet? Hvad tror du, fokuspersonen forventer at få ud af det? Hvor åben er du for det, fokuspersonen finder på i samtalen? Har du tid og tålmodighed til at gennemføre coachingsamtalen? Magt og rollen som coach Som leder har du ledelsesret og -pligt over for dine medarbejdere. Så længe du er leder, består den magtrelation altid også i coachingsamtalen. Nogle mener, at samtalen er eller skal være et magtfrit rum. Men det er et utopisk og uønskeligt mål. Coachen skal naturligvis sætte rammer og vilkår op for samtalen, bl.a. når samtalens mål skal godkendes, eller når fokuspersonens forslag til mål og midler ikke kan honoreres. I selve coachingsamtalen skal lederen tilstræbe at møde fokuspersonen som en person, der skal have lidt støtte for at komme videre, men ellers er kompetent og motiveret for at løse opgaven. Coachen og fokuspersonen har forskellige roller og opgaver, og de er ikke ligemænd. Coachens opgave er at få fokuspersonen til at finde sine egne svar på samtalens uforløste ønsker. Coachens virke bygger på den antagelse, at fokuspersonen har svarene i sig selv og ikke umiddelbart kan finde det rigtige svar. Coachen hjælper derfor med kortlægning af situationen og fokuspersonens handlemuligheder og deres konsekvenser. På den måde sikrer coachen, at ejerskabet for beslutningerne ligger hos fokuspersonen. Fokuspersonens opgave er at være villig til at gå på opdagelse i sig selv. Det kan man gøre ved at lægge sit forsvar væk og turde åbne sig for coachen og udtrykke en usikkerhed med hensyn til overvejelser og beslutninger. At have tillid til, at det, der bliver talt om, ikke misbruges af coachen og at tro på, at coachen vil det bedste for fokuspersonen og organisationen. Fokuspersonen må også gøre sig klart, at vedkommende ikke får instruktion hos coachen. Coachen holder sine løsninger og personlige meninger for 35 // Coaching

4 sig selv. Coachen er den mur, fokuspersonen spiller bold op ad, indtil resultatet er tilfredsstillende. At blive fortrolig med den nye rolle, den nye relation til medarbejderne og den nye måde at kommunikere og samarbejde på er en af de store udfordringer for ledere, som ønsker at bruge coaching som ledelsesstil og -værktøj. Coaching er altså et samarbejde mellem coachen og fokuspersonen. Sådan et samarbejde kan over tid udvikle sig. Vi ser coaching som et forløb, der starter ét sted, men som ingen ved præcis, hvor ender. Undervejs lærer de to parter at forstå fokuspersonens situation og hinanden bedre. De lærer, hvilke spørgsmålstyper der fungerer godt, og hvilke former for støtte og udfordringer der virker befordrende. Spørgsmålstyper Den gode coach behersker en række spørgsmålstyper, som kan være med til at løsne samtalen op og udfordre fokuspersonen til at finde nye idéer og løsninger. De forskellige spørgsmålstyper skal omsættes til konkrete spørgsmål i samtalen, afhængig af samtalens mål og fokuspersonens blinde vinkler. Man skal altså ikke bruge alle spørgsmålstyperne i alle samtaler. De fleste spørgsmål bør fokusere på den ønskede situation i fremtiden frem for eventuelle problemer i fortiden. Det giver samtalen retning og energi. Nedenfor har vi beskrevet nogle af de vigtigste: Uddybende Bruges til at forstå det sagte og trænge dybere ned i et tema. Det er ofte åbne spørgsmål, der stilles for at forstå fokuspersonens opfattelse af årsager og sammenhænge. Hvad skete der så? Hvordan kan det være, at? Hvad var årsagen til, at? Hvad skete der før? Skala Bruges til at sætte tal på forventninger, vurderinger, indsats og forskellige muligheder i forhold til hinanden. Introducér en skala fra et til ti. Tegn evt. skalaen på en tavle eller et stykke papir, og lad fokuspersonen få lidt tid til at tegne de potentielle løsninger ind. Hvor svært er det så for dig at? Hvordan vurderer du så muligheden for en løsning? Hvordan ser du så dit eget job? Undtagelse Bruges til at sætte samtalen i perspektiv, vender samtalens fokus fra problemer til løsninger og afdækker omfanget af en evt. problemstilling. Spørg, om der er situationer, tidspunkter eller steder, hvor der ikke er et problem. 36 // Coaching

5 Er der situationer, hvor det ikke er sådan? Hvornår er du ikke stresset? Hvad gør du anderledes, når du ikke oplever? Hvad tror du, hun tænker, når du? Hvis vi spurgte din chef, hvad ville han/hun så sige? Hvilke følelser tror du, dine medarbejdere har i den situation? Det forstår jeg ikke. Før sagde du at? Hvad synes du, problemet er i det? Du siger A, men det virker som om, du gør B? Fremtid Bruges til at undersøge fremtidsbilleder og finde mulige løsninger på en problemstilling. Spørgsmålet tager udgangspunkt i fremtidsbilleder og en fore stilling om, at målet er nået. Hvordan ser du dig selv om fem år? Hvordan ville situationen være, hvis problemet ikke eksisterede? Hvad ville være anderledes, hvis? Tankelæser Bruges til at få fokuspersonen til at se problemstillingen fra de andre involveredes synspunkt. Spørg til, hvordan fokuspersonen tror, X tænker, føler, vil gøre hvis etc. Triade Bruges til at inddrage en tredjepart i samtalen. Spørg til, hvordan Y tænker, føler, reagerer, når X Hvad gør de andre, når han? Når de er uenige, hvad gør din chef så? Hvad tror du, hun føler, når du og han? Konfronterende Bruges til at undgå, at fokuspersonen taler udenom og stiller ofte skarpt på modsætninger. Spørgsmål, hvor fokuspersonen konfronteres med egne tanker, følelser og handlinger. Opsummerende Bruges til afrunding og konklusion. Spørg til samtalens konklusion og aftalte handlinger. Ud fra det vi har talt om, betyder det så, at du på mandag? Vil du kort beskrive, hvad vi har aftalt? Tavshed Tavshed giver fokuspersonen plads til at tænke sig om og skabe nye tanker. Giv plads, når du tror, fokuspersonen har mere på hjertet. Lad ham/hende afbryde tavsheden. 37 // Coaching

6 38 // Coaching Kan alle blive gode coaches?

7 Hyppige kommentarer og spørgsmål Her kan du læse nogle af de tvivlsspørgs mål, en leder ofte kan have, når han/hun skal virke som coach. Det lyder flot, men jeg har ikke tid til at coache mine medarbejdere! Hvis man som leder har flere arbejdsopgaver, end dagligdagen giver mulighed for at overkomme, har man fire muligheder: Gøre arbejdsdagen længere, bruge tiden mere effektivt, undlade at lave dele af arbejdet eller delegere mere arbejde til medarbejderne. At udvide arbejdsdagen kan i de fleste tilfælde kun ske på kort sigt lederen vil hurtigt blive slidt ned. At bruge sin tid mere effektivt er en løsning, men måske er lederen allerede så effektiv, som det kan lade sig gøre. At undlade at lave dele af arbejdet er ikke en brugbar løsning for organisationen. Tilbage er at delegere mere arbejde til medarbejderne eller undlade at tage opgaverne fra medarbejderne. Gennem coaching kan lederen udvikle medarbejdernes selvtillid og engagement. På den måde kan lederen få frigjort tid til at løse nogle af de øvrige ledelsesmæssige opgaver. Den mulighed mødes undertiden med holdningen: Mine medarbejdere er ikke kompetente nok til, at jeg kan delegere mere arbejde til dem. Tænk i stedet på, at coaching giver medarbejderne mulighed for at tilegne sig nye kompetencer, og det gør det muligt at uddelegere flere opgaver til dem. Hvis coaching virkelig virker så godt, hvor efterlader det så mig? Snart laver mine medarbejdere jo alt mit arbejde, og jeg kan undværes. Afdelingen kan køre af sig selv! Når lederen udvikler sine medarbejdere, vil han/hun frigøre tid til sin egen og afdelingens udvikling. Lederen får tid til at hæve blikket fra dagligdagens opgaver og se på, hvordan afdelingen står rustet til at møde fremtidens voksende udfordringer. Jeg vil gerne bruge coaching i min ledelse, men så udstiller jeg jo bare mine mangler og svagheder! Når man vælger at blive leder, betyder det samtidig, at man fravælger muligheden for at have et dybt detaljeret kendskab til afdelingens tekniske og faglige arbejdsområder. Lederens opgaver er typisk for omfattende til, at han/hun kan være ajourført i alle detaljer i medarbejdernes arbejde. Det er ikke meningen, at lederen skal være den bedste til alt og skal vide alt. Hvis lederen, over for medarbejderen, viser og erkender, at der er områder, 39 // Coaching

8 Jeg er noget utryg ved coaching. Jeg er ikke sikker på, at jeg har de nødvendige færdigheder. Jeg kommer jo nok til at dumme mig over for medarbejderne! han/hun ikke ved så meget om, udviser lederen samtidigt respekt for og tillid til medarbejderens kompetencer. På den måde medfører coaching, at medarbejderne tør komme frem med egne synspunkter og demonstrere deres kompetencer. Jeg er noget utryg ved coaching. Jeg er ikke sikker på, at jeg har de nødvendige færdigheder. Jeg kommer jo nok til at dumme mig over for medarbejderne! Når man coacher, opbygges der gradvis et tillidsforhold mellem lederen og med arbejderen. Det åbner for et klima, hvor det er tilladt at begå fejl og lære af fejlene. Men ingen lærer noget, hvis frygten for at begå fejl, hindrer dem i at prøve noget nyt. Og prøver man ikke at gå nye veje, vil mange afdelinger og organisationer ikke nå de fastsatte mål. Du skal som leder gå forrest også her. Erfaringer med coaching viser, at jo længere man har virket som coach, jo bedre bliver man til det. Man bliver kun en god coach ved konstant at opsøge coachingmuligheder og gøre sig erfaringer gennem feedback fra de medarbejdere, man coacher. Er der én optimal måde at coache på? Der findes ikke én optimal måde at coache på. Mennesker er forskellige og lærer på forskellige måder. I hvert enkelt tilfælde, hvor lederen coacher, må han/hun tilpasse sin stil efter fokuspersonen, der coaches. Hvordan ved jeg, at jeg ikke selv er en del af et problem? Lederen skal kunne betragte sin egen adfærd og spørge sig selv: Hvordan undgår jeg at bidrage til problemet?. Er jeg en tilstrækkelig god rollemodel?. Er jeg dømmende?. Giver jeg både negativ og positiv feedback?. Er jeg selv frustreret/irriteret over problemet?. Kan man udvikle sig fra at være fokusperson til selv at blive en god coach? Hvis en fokusperson får så stor indsigt i coachingens teknikker (hvad der virker og hvorfor), at han/hun selv lærer at bruge dem, kan det fint lade sig gøre. Kan alle blive gode coaches? Der er visse forudsætninger, der skal være opfyldt i relationen mellem coach og fokusperson, for at coachingen lykkes. Dermed er der også krav til coachen om at kunne fungere i den relation og fx ikke instruere fokuspersonen trin for trin. Lederen skal fungere som hjælper frem for ekspert i rollen som coach. Det kræver altså forståelse for egen rolle, respekt og en god portion empati, hvis man skal være coach. 40 // Coaching